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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
POLIVIRTUAL
SIMULADOR DE NEGOCIOS
ACTIVIDAD EN EQUIPO
“COMERCIALIZADORA DE BIENES DE EXCELENCIA S.A”
INTEGRANTES:
AVILA REX STEPHANIE PAULINA
GUERRERO LOPEZ CARLOS ANDRES
ASESOR: EVA CAROLINA ORTEGA GARCIA
5CXEX
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COMERCIALIZADORA DE BIENES DE EXCELENCIA S.A
La revolución en la comunicación inalámbrica la inicio Research in motion (RIM), en un
principio enfoco su comercialización en ejecutivos de alto nivel y empresas
corporativas.
Al ver el éxito del BlackBerry otras compañías empezaron a desarrollar sus propios
teléfonos para enviar correos electrónicos; Esto ocasiono que RIM ampliara su
mercado objetivo al “prosumidor” que involucraba profesionales independientes y
personas que no tuvieran o trabajaran en negocios corporativos, por lo que tuvo que
empezar a trabajar en sus estrategias de marketing.
Lanzo el BlackBerry 7100 que incluía funciones mejoradas de telefonía y navegación
ofreciéndolo a un precio de $199 USD con suscripciones mensuales que estuvieran al
alcance de sus usuarios, cambio su modelo de distribución, paso de realizar ventas
directas a vender a través de asociaciones con 95 proveedores en más de 50 mil
puntos de venta.
No obstante, al intensificarse la presencia de la marca el testimonio de Oprah Winfrey
fue el impulso para que se incrementaran las ventas.
En 2005 la base de clientes se incrementó considerablemente ocasionando que las
ventas alcanzaran los 13,500 millones de dólares con una utilidad neta superior a los
210 millones comparado con pérdidas de 130 millones dos años antes. Este
crecimiento refleja las decisiones de marketing y la mejora en los resultados
financieros.
Inicialmente, RIM vendía sus dispositivos directamente a los clientes o a través de su
propia fuerza de ventas. Posteriormente, adoptó una estrategia multicanal, aliándose
con operadores móviles y cadenas minoristas en más de 50,000 puntos de venta en 40
países, lo cual aceleró su expansión geográfica y permitió alcanzar nuevos segmentos.
La alianza con distribuidores masivos aumentó el volumen de ventas y la presencia
global. Aunque esto redujo ligeramente los márgenes unitarios (por los descuentos al
canal), el aumento en volumen compensó la reducción del margen, favoreciendo el
resultado neto. También redujo los costos de distribución directa y permitió escalar
rápidamente.
RIM logró construir una marca fuerte y altamente reconocida, gracias a su enfoque en
funcionalidad, seguridad, confiabilidad y facilidad de uso. El nombre “BlackBerry” se
volvió sinónimo de productividad móvil. Su diferenciador clave fue la experiencia de
usuario, lo cual resultó en un alto nivel de fidelización y retención.
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Una marca sólida reduce la elasticidad del precio, permitiendo mantener precios
premium y márgenes altos. Además, genera una mayor eficiencia en la inversión
publicitaria, pues la lealtad del cliente reduce el gasto necesario en campañas para
atraer nuevos usuarios.
Con la entrada de Microsoft, Palm y Dell, RIM tomó la decisión de licenciar su
tecnología a otros fabricantes, como Motorola y Siemens.
Si bien esto permitió nuevas fuentes de ingresos y difusión de la tecnología, también
generó canibalización y pérdida de control sobre la experiencia de usuario.
El ingreso por licencias proporcionó flujo de efectivo adicional sin necesidad de
inversión en fabricación. No obstante, esta estrategia también disminuyó la
diferenciación de marca, haciendo más difícil justificar precios premium. Además, al
compartir tecnología con la competencia, se fortalecieron actores que más adelante
competirían directamente, presionando los márgenes y participación de mercado de
RIM.
RIM fue pionera en el correo electrónico móvil, lo que le dio una ventaja competitiva
inicial. Sin embargo, su expansión se vio limitada en regiones con barreras
tecnológicas (como Japón y Corea del Sur), donde la infraestructura no era compatible
con BlackBerry.
La falta de adaptabilidad tecnológica a ciertos mercados limitó la expansión
internacional, lo cual restringió oportunidades de ingresos.
Al contrario de competidores como Microsoft, con una arquitectura más flexible,
pudieron ingresar más fácilmente a nuevos territorios.
