TEMA 10.
DIRECCION Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
1. CONTEXTO ACTUAL
Contexto en el que nos encontramos:
- CRISIS FINANCERAS. Reciente crisis financiera seguida por otra, afectando a la población.
Necesidad de líderes competentes para manejarlas.
- ESCÁNDALOS ORGANIZACIONALES. Actuaciones críticas de líderes que propician desafección y
pérdida de confianza.
- CORRUPCIÓN POLÍTICA. Personas en puestos de responsabilidad se dejan influenciar por
ganancias inmediatas o sobornos.
- DESASTRES HUMANITARIOS: Crisis humanitarias, como el caso de Ucrania, surgen de estas
acciones.
- FERIA DE LAS VANIDADES: Época caracterizada por la falta de escrutinio moral y la
justificación del fin sobre los medios, generando desafección en las personas.
Recursos.
- Desequilibrio: puede darse en ambos sentidos, tener muchos recursos para muchas demandas o
mucha demanda para poco recursos (la más frecuente).
- El líder tiene que ser un factor motivante, proporcionar ayudas, apoyos y reconocimientos.
Papel del Líder:
- Líder Autoritario:
o Toma decisiones sin consultar, menospreciando el potencial de las personas.
o Objetivo centrado en lograr metas y tareas, con poca consideración por el bienestar de
los empleados.
o El Jefe como Fuente de Estrés:
▪ Alta relación entre jefes y estrés en el trabajo
▪ Jefe como causa de insatisfacción, indefensión, acoso laboral y burn-out.
▪ Muchas personas abandonan organizaciones debido al comportamiento de sus
jefes.
- Líder Abusivo/Injusto:
o Combina autoritarismo con comportamientos abusivos hacia los empleados.
o Atribuye los éxitos a sí mismo y culpa a los demás de los errores.
- Líder Pasivo:
o Evita responsabilidades y no interviene excepto en situaciones extremas.
o Fomenta un clima de tolerancia y no actúa para corregir comportamientos
inapropiados.
o Relacionado con problemas de seguridad laboral debido a su falta de supervisión y
acción.
Estos tipos de liderazgo (autoritario, abusivo e pasivo) generan bajo rendimiento y escaso compromiso de
los empleados con la organización, además de provocar crisis y desafección en la sociedad.
- Responsabilidad de los Líderes en Crisis:
o Crisis del COVID evidenció la responsabilidad de los líderes.
o Líderes que no manejaron bien la crisis generaron descontento.
o Líderes incompetentes, negacionistas, tóxicos o autoritarios fueron identificados en la
pandemia.
o Algunos líderes negaron la realidad de la crisis, afectando su manejo y propagación.
2. DIRECCION Y LIDERAZGO
- Dirección:
o Efectividad en tareas concretas y operativas,
cotidianas.
Puede haber jefes que pueden
o Orientación a corto plazo y estabilidad.
ser además líderes y líderes
o Utilización de autoridad (poder de posición)
(compañeros con mucho
o Basado en acuerdos contractuales y cadena de
poder en el grupo) que no son
mando.
jefes.
o Gestión Operativa.
- Liderazgo:
o Enfoque en la visión-mision. (no me interesa tanto lo de ahora sino la misión)
o Objetivos de largo plazo de la organización.
o Promoción de la innovación y desarrollo tecnológico.
o Generación de orgullo y compromiso entre los empleados. (esto hará que hagan mejor su
trabajo -dependencia)
o Utilización de poder personal y persuasión.
o Fomento del compromiso y autonomía de los empleados.
o Gestión Estratégica.
- Relación entre Dirección y Liderazgo:
o Transformacional: La dirección no puede ser efectiva y que conduce al liderazgo.
o Transaccional: El liderazgo efectivo incluye la dirección.
2.1 ENFOQUES
- ENFOQUES DE DIRECCIÓN: tienen en cuenta funciones, roles y competencias
o Prescriptivo/Normativo:
▪ Dicta normas y cómo deben realizarse las tareas.
▪ Funciones tradicionales: planificar, organizar, dirigir y controlar.
o Descriptivo:
▪ Observa cómo se llevan a cabo realmente las tareas.
▪ Basado en observaciones directas y entrevistas.
o ¡! Así surge la estructura formal e informal.
- Enfoques de Liderazgo:
o Rasgos:
▪ Enfoque en los rasgos personales que influyen en el liderazgo.
▪ Carisma y habilidades individuales como factor clave.
o Conductas:
▪ Importancia de las acciones y comportamientos de los líderes.
o Enfoques de Contingencia:
▪ Reconocimiento de que diferentes situaciones requieren diferentes estilos de
liderazgo.
o Paradigma de "Nuevos Liderazgos":
▪ Líderes éticos, positivos y transformacionales.
▪ Promoción de liderazgo responsable y de impacto positivo
3. DIRECCION
3.1 DIRECCIÓN: FUNCIONES Y NIVEL DE DIRECTIVOS
- Funciones Directivas:
o Planificar: Definir metas, establecer estrategias y desarrollar planes.
o Organizar: Determinar actividades y asignar responsabilidades.
o Dirigir: Motivar a los colaboradores para alcanzar los objetivos.
o Controlar: Supervisar actividades y corregir errores oportunamente.
- Niveles de Dirección:
o Alta Dirección: Planificación de metas y objetivos.
o Mandos Intermedios: Organizar y dirigir. (Asignación de responsabilidades y
motivación.)
o Supervisión: Controlar. (Supervisión y corrección de actividades en terreno.)
¡! Cuando los tres niveles no están alineados, no hay una relación lógica de lo que pide cada mando de
dirección. (Uno castiga por cosas que no se han controlado)
3.2 DIRECCIÓN: ROLES
- Roles Directivos:
o Roles Interpersonales: Cabeza visible, líder y enlace.
o Roles de Información: Monitor, difusor y portavoz.
o Roles de Decisión: Empresario, gestor de
anomalías, asigna recursos, negociador.
- Ejes del Circulo de Roles:
o Eje Horizontal: Dirección interna (protección,
gestión de personas) vs. externa (proyección de la
organización).
o Eje Vertical: Flexibilidad (persona que se adapta y
no tiene pautas establecidas) vs. Control (jefe
como maquina que se ciñe a normas)
3.3 DIRECCIÓN: HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS
- Habilidades Directivas:
o Conceptuales: Comprensión de la organización y sus funciones. Pensamiento
estratégico.
o Técnicas: Ejecución de tareas específicas y operativas.
o Sociales: Habilidades de comunicación, motivación y creación de un buen clima laboral.
o Administrativas: Ejecución de funciones como planificación y negociación.
- Habilidades Importantes Adicionales:
o Inteligencia Emocional: Integración de razones y emociones para mejorar el
desempeño.
o Inteligencia Social: Comprensión de personas y grupos para seleccionar respuestas
adecuadas. Componentes fundamentales son:
▪ la perspicacia social (permite una comprensión de las personas y grupos más
rápida y detallada)
▪ la flexibilidad conductual (habilidad para adaptar la conducta).
o Aprendizaje y Entrenamiento (Coaching): Habilidades para aprender, cambiar
creencias y promover el aprendizaje organizacional.
4. LIDERAZGO
4.1 ENFOQUES CLÁSICOS DEL LIDERAZGO
4.1.1 AÑOS 40. RASGOS DE LOS LÍDERES
- Investigaciones Iniciales: “Los líderes nacen”
o Interés en rasgos de líderes (fijándose en rasgos de personajes de élite)
o Listas de rasgos comunes: integridad, confianza, madurez emocional, energía,
motivación, tolerancia al estrés.
- Limitaciones:
o Diversidad de listas y falta de conclusión.
o Importancia de las situaciones en las que los líderes actúan.
o Escasa relación entre rasgos y éxito como líder.
- Líder Carismático:
o Se destaca un tipo de líder atractivo por sus rasgos.
o El carisma depende de las percepciones de los seguidores sobre el líder.
o Basado en las percepciones de los seguidores, no en la autoridad moral. (no es que tenga
los mejores rasgos sino que se los atribuimos) → Fenómeno atribucional.
- Conclusión:
o Los rasgos pueden tener influencia, pero el enfoque no es concluyente.
o Los líderes no nacen, se hacen; el carisma depende de las percepciones de los seguidores.
4.1.2 AÑOS 50-60. ESTILOS DE LOS LIDERES
- Cambio de Enfoque: “Lo que cuenta son los actos”
o Deja de importar quién es el líder, y se enfoca en cómo se comporta y trata a los demás.
o Se supone que las conductas son responsables de la eficacia del liderazgo y pueden ser
aprendidas.
- Énfasis en las Conductas:
o Importancia de la coherencia entre lo que dice el líder y lo que hace.
o Observación del comportamiento del líder en lugar de sus características personales.
- Experimento de Estilos de Conducta:
o Se lleva a cabo un experimento con un grupo de niños en actividades extraescolares.
o Un líder (el monitor) actúa de manera diferente según el grupo, y se observa la respuesta
de los niños.
o Relevancia del Experimento:
▪ Demuestra que los psicólogos sociales pueden realizar estudios científicos.
▪ Manipulando las condiciones del experimento, se pueden observar diferentes
resultados en el comportamiento de los participantes.
- Enfoques clásicos centrados en las conductas de los líderes:
o Universidad del estado de Ohio. Se identifican dos dimensiones fundamentales:
consideración (el líder se preocupa por los subordinados como personas, confía en ellos,
les proporciona apoyo, y promueve la camaradería) e iniciación de estructura (define lo
que deben de hacer los subordinados para alcanzar las metas).
o Universidad de Michigan. Se identifican tres tipos de conductas que diferencian a los
líderes eficaces de los que no lo son: estilo centrado en la tarea, centrado en la relación
y liderazgo participativo. el comportamiento eficaz de los líderes incluye un nivel elevado
de las dos primeras dimensiones o está vinculado al uso del estilo participativo
[Link] ESTILOS
- Tipos de estilos:
o Autoritario:
▪ Supervisión intensiva y presencia constante del líder.
▪ Gran cantidad de trabajo pero baja calidad.
▪ Individualismo entre los miembros del grupo.
▪ Absentismo y falta de motivación evidentes. Conflictos (“chivos expiatorios”)
o Democrático/Participativo:
▪ Motivación intrínseca en los seguidores.
▪ Trabajo realizado por gusto y con mayor calidad.
▪ Fomento del trabajo en equipo y la cooperación.
▪ Ausencia de absentismo y sentimientos de pertenencia al grupo.
o Dejar Hacer:
▪ Desorientación y confusión en el grupo.
▪ Mínimo trabajo realizado de baja calidad, en ocasiones inadecuado.
▪ Surge el individualismo y baja motivación.
▪ Escasa identidad de grupo y sentimientos de pertenencia. (desvinculación)
- Comparación de Estilos:
o El estilo de liderazgo determina la forma en que se realizan las tareas y cómo se percibe
la experiencia por parte de los miembros del grupo.
o En el enfoque autoritario, hay control y presión, pero poca calidad y motivación.
o En el enfoque democrático, hay motivación intrínseca, trabajo en equipo y calidad en el
trabajo.
o En el enfoque de dejar hacer, hay confusión, individualismo y falta de motivación.
[Link] MODELOS DE CONDUCTAS DE LOS LÍDERES
ESTILOS CENTRADOS EN LAS TAREAS + ESTILOS CENTRADOS EN LAS PERSONAS.
- (ALTO TAREAS/BAJO PERSONAS) Estilo de Autoridad y Obediencia:
o Enfocado principalmente en la realización de tareas.
o Bajo interés en las necesidades y preocupaciones de las personas.
o Las personas son vistas como meros ejecutores de tareas.
- (ALTO PERSONAS/BAJO TAREAS) Dirección club de campo:
o Alto interés en las relaciones interpersonales.
o Bajo interés en la eficacia de las tareas.
o Se centra en mantener un ambiente de trabajo amigable y afiliado.
- (BAJO/BAJO)Líder Empobrecido/líder pasivo:
o Bajo interés tanto en las tareas como en las personas.
o Actúa de manera pasiva o indiferente.
o No muestra preocupación ni por el trabajo ni por las relaciones interpersonales.
- (ALTO/ALTO) Dirección de Equipo:
o Prioriza las necesidades y el bienestar de las personas.
o Reconoce la importancia del trabajo, pero lo coloca en segundo lugar detrás del
bienestar del equipo.
o Se esfuerza por crear un ambiente de trabajo colaborativo y de apoyo.
- Dirección Mitad de Camino:
o Equilibra de manera igual el interés por las tareas y por las personas.
o No muestra un interés especial en las relaciones interpersonales o en la eficacia del
trabajo.
o Adopta un enfoque neutral y equilibrado hacia ambos aspectos.
4.1.3 AÑOS 70- 80. MODELO NORMATIVO CONTINGENTE DE LIDERAZGO. (ENFOQUE
SITUACIONAL)
Los modelos contingentes o situacionales del liderazgo reconocen que la eficacia del liderazgo depende
de las condiciones específicas de la situación en la que se desarrolla. Las situaciones actúan como
variables moderadoras que pueden intensificar, neutralizar o modificar la influencia de la conducta
del líder. “Todo depende”
- Teoría de la Contingencia Modelo Normativo:
o La eficacia del liderazgo varía según la situación sea favorable o desfavorable.
o Factores como las relaciones líder-miembros, el poder del líder y la estructura de la
tarea influyen en la eficacia del liderazgo.
o En situaciones favorables y muy desfavorables, el liderazgo centrado en la tarea es más
efectivo; mientras que en situaciones moderadamente favorables o desfavorables, se
prefiere el liderazgo centrado en las relaciones.
o Analiza el estilo de decisión del líder (autocrático, consultivo, grupal, delegativo) en
función de las situaciones.
Tenemos todas esas variables y con ellas podemos
hacer un árbol decisional, vamos contestando si-no.
- Estilo Situacional Basado en las Circunstancias o en las Características de
las Personas:
o La teoría del liderazgo situacional indica que el estilo de liderazgo depende del nivel de
madurez o desarrollo de los subordinados, así como de su capacidad y disposición para
realizar tareas específicas.
o Se deben considerar diversos parámetros situacionales, como el tiempo, la calidad de la
decisión, el grado de integración del equipo, entre otros, para determinar el estilo de
liderazgo adecuado.
o Da lugar a cuatro estilos:
▪ decir (nivel alto en la tarea y bajo en la relación),
▪ vender (alto en ambas),
▪ participar (bajo en la tarea y alto en la relación)
▪ delegar (bajo en ambas).
- Sustitutos y Neutralizadores del Liderazgo:
o Se refiere a variables situacionales que pueden influir en el desempeño de los
subordinados independientemente de la actuación del líder.
o Los sustitutos hacen que la conducta del líder sea innecesaria o redundante, mientras
que los neutralizadores pueden prevenir que un líder actúe de una forma determinada o
neutralizar los efectos de su conducta.
o Situaciones donde:
▪ los subordinados son expertos, independientes y están altamente motivados,
▪ las tareas son rutinarias e intrinsecamente motivantes
▪ La organización tiene los equipos están cohesionados, sin necesidad de control de
recompensas.
o Estos modelos resaltan la importancia de adaptar el estilo de liderazgo a las
circunstancias específicas y a las necesidades individuales de los subordinados para
lograr la máxima eficacia en el liderazgo.
4.1.4 ENFOQUES ALTERNATIVOS DE LIDERAZGO
- Características:
o Sistemas de Recompensa y Poder.
o Homogeneidad de las conductas de los seguidores (distinción: intercambio/ percepciones
del líder)
o Homogeneidad de las conductas del líder (categorización y atribución)
o Homogeneidad de las relaciones (Situaciones: sustitutos/neutralizadores)
- BASES DE PODER EMPLEADAS:
o Poder de Posición (Dirección):
▪ Legítimo: Basado en la posición formal en la organización.
▪ Coercitivo: Basado en la capacidad de castigar.
▪ De Recompensa: Basado en la capacidad de otorgar beneficios.
o Poder Personal (Liderazgo):
▪ Referente: Basado en el respeto y admiración por el líder.
▪ De Experto: Basado en el conocimiento y habilidades del líder.
▪ De Persuasión: Basado en la capacidad del líder para argumentar y
convencer.
- Líder Formal vs. Líder Informal:
o El líder formal es designado por la organización, mientras que el líder informal emerge
naturalmente y gana influencia por su experiencia y habilidades.
o Los empleados tienden a prestar más atención y a dejarse influir más por el líder
informal.
- Intercambio Líder-Seguidores (LMX):
o Los líderes mantienen relaciones especiales con un grupo reducido de colaboradores
(endogrupo), basadas en lealtad y apoyo mutuo.
o Se establece una relación de poder y contrato con los demás subordinados
(exogrupo), basada en la posición formal y la legitimación de acciones.
- Teorías Implícitas de Liderazgo:.
o Las percepciones sociales pueden basarse en procesos de:
▪ Categorización
• comparación con el prototipo (diferentes líderes)
• Consideración: trato diferencial al que se acerca al modelo.
• desarrollan prototipos de líderes basados en características deseables
▪ Atribución:
• inferencia de liderazgo basada en resultados destacados de conducta de
líder.
• Interna o externa
• El enfoque del romance del liderazgo sugiere que, aunque los líderes no
tengan influencia, se les atribuyen cualidades excepcionales según las
teorías implícitas de liderazgo.
4.2 NUEVO LIDERAZGO
“Líderes gestores de significado”
- Liderazgo Estratégico:
o Respuestas organizacionales a las condiciones del ambiente. (económicas, sociales,
políticas, etc.)
o Implica altas responsabilidades, tareas complejas (analizar el ambiente, detectar riesgos
y oportunidades, identificar las fuentes de las que depende la organización, etc.) y
combinar valores contrapuestos (como estabilidad y cambio) para enfrentar demandas
externas.
- Liderazgo Carismático:
o Basado en la percepción de los seguidores sobre el líder.
o Aflora en momentos de crisis y ofrece una visión radical para solucionarla.
o Los seguidores hacen atribuciones de carisma en función de las conductas y habilidades
del líder.
o Consecuencias positivas y negativas.
▪ Liderazgo destructivo: “las sectas destructivas”. Son actividades visibles, con
grandiosos proyectos que controlan las impresiones, son impulsivos,
noconvencionales , y generan un problema de sucesión.
o Tipos de carisma:
▪ Sociabilizado: altruista, colectivista e igualitario, y se encuentra de forma
frecuente en todas las instancias y niveles de la organización.
▪ Personalizado: autoagradecido, explotador, y autoritario
- Liderazgo Transaccional:
o Establece un intercambio entre líder y seguidores.
o Refuerzos contingentes (refuerza cuando se consigue un objetivo.)
o Dirección por excepción (intervienen cuando hay desviaciones)
▪ Dirección por excepción pasiva: espera que se produzcan desviaciones o errores y
entonces aplica la acción correctora.
▪ Dirección por excepción activa: vigila las desviaciones respecto a los estándar y
apli- car las acciones si es necesario.
- Liderazgo Transformacional:
o Visión del futuro y compromiso con los empleados.
o Interés en las personas como miembros de la organización.
o Basado en cuatro dimensiones:
▪ Carisma. Influencia idealizada: Desarrolla una visión, promueve orgullo de la
visión, respeto y confianza
▪ motivación inspiracional: Motiva creando altas expectativas en las personas;
‘vamos a conseguirlo’, actúa de modelo, y usando simbolos para guiar los
esfuerzos.
▪ consideración individualizada: resta atención personal, respeta a los
colaboradores y les otorga responsabilidades.
▪ estimulación intelectual: Reta constantemente a los subordinados con nuevas
ideas y enfoques.
5. ORIENTACIONES ACTUALES
1. Liderazgo Distribuido y Compartido (revisar)
- Liderazgo colectivo, compartido y distribuido entre los miembros del equipo.
- Contraposición al liderazgo centrado en una única persona.
- Los miembros ejecutan el liderazgo de forma secuencial o simultánea.
- Se aplica en equipos autónomos donde cada miembro puede liderarse a sí mismo.
- El liderazgo se distribuye entre varios miembros o todo el equipo.
- El jefe suele delegar responsabilidades y puede nombrar líderes temporales.
- Basado en conocimientos y competencias, no en rasgos personales.
- Importancia de las relaciones sociales y el capital social.
2. Liderazgo transcultural
- La creciente globalización hace necesario que los líderes entiendan los valores básicos de cada
cultura para saber interpretar y gestionar la diversidad. Se trato de conocer en qué medida los
atributos y conductas específicas que contribuyen a un liderazgo eficaz son universales, o están
determinados culturalmente.
- Atributos de los líderes, parte de los cuales se consideran universales:
i. como son los que se atribuyen al liderazgo transformacional y que reflejan
integridad (ser honrado, justo y honesto).
ii. los que describen a los líderes carismáticos y visionarios (alentador, positivo,
motivador, da confianza, dinámico y previsor)
iii. los que corresponden a líderes orientados al equipo (el líder es efectivo en el
desarrollo del equipo, es comunicativo y coordinador), así como otros atributos
(orientado a la excelencia, ser decisivo, inteligente, y resolver problemas con
estrategias ganar ganar)
- Sin embargo también nos encontramos con que existen diferencias en los líderes:
o por ejemplo los países del sur y del este de Europa existe una gran distancia de poder y
mucho poder posicional. Asertividad y distancia de poder. (Poder posicional)
o En los países del norte y oeste de Europa se trata de Evitar mas la incertidumbre,
orientación al logro, orientación de futuro. (Poder personal)
o Otros atributos, por el contrario, se consideran impedimentos en todas las culturas
(solitario, no cooperativo, despiadado, irritable dictatorial, etc.).
5.1 PROTOTIPOS:
5.1.1 LÍDER ÉTICO/AUTÉNTICO:
1. Personas honradas, éticas y confiables.
2. Promueven un comportamiento ético y erradican prácticas no éticas.
3. Dimensiones:
a. Conciencia de sí mismo: Conocimiento profundo de sí mismo y de los impactos de su
conducta.
b. Transparencia en relaciones: Actúa de manera directa, sin manipulaciones ni
tergiversaciones.
c. Moral internalizada: Valores claros y arraigados que guían su actuación.
d. Proceso equilibrado: Recoge información de todos los lados (muestra objetividad) y toma
decisiones de forma colaborativa.
5.1.2 LIDERAZGO POSITIVO:
1. Desarrollo de potencialidades de los empleados.
2. Feedback positivo y asociación de logros con el éxito organizacional.
3. Contraposición al liderazgo negativo, que critica constantemente y tiene una imagen negativa
de las personas.
5.1.3 LIDERAZGO REMOTO (TELETRABAJO):
1. Transmisión de información a través de tecnologías de comunicación.
2. Enfoque en desarrollar una comunicación efectiva y gestionar el flujo de información.
3. Organización eficiente del trabajo y preocupación por las relaciones entre los miembros del
equipo.
4. Estrategias:
a. Organizar bien la tarea para evitar problemas de tiempo y dar retroalimentación
constante.
b. Centrarse en las relaciones, conectar por conferencia y promover una identidad
colectiva para desarrollar confianza y prevenir errores
