Administración general FINAL

UNIDAD I: INTRODUCCIÓN AL CONOCIMIENTO DE LA

ADMINISTRACIÓN

La administración es el proceso de diseñar y mantener un

entorno en el que los individuos trabajando en grupos de manera
eficaz y eficiente cumplan sus objetivos grupales y
organizacionales.

Cuando una persona se desempeña como administrador debe

ejercer las funciones administrativas

de planeación, organización, integración de personal,

dirección y control.

La administración se aplica a todo tipo de organización y cada

gerente la aplica. La intención es Generar superávit y es esencial
para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales en
un grupo.

Naturaleza:

Nace como arte y luego se le agregan conceptos científicos que

la convierten en ciencia.

Propósito:

-Se centra la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.

-Optimización de los recursos disponibles con los que cuenta la

empresa a través del uso adecuado

de los mismos.
-Lograr un funcionamiento armonioso en todas las áreas de la
organización.

-Simplificar las actividades, tareas, acciones través de la

aplicación de métodos y procedimientos.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR:

1. PLANEACIÓN: es la etapa inicial de cualquier organización

aunque también se planifica durante el desarrollo de las
actividades, implica seleccionar misiones y objetivos así como las
acciones necesarias para cumplirlos. Es un proceso de toma de
decisiones para alcanzar un futuro deseado

Planeación y control son inseparables.

2. ORGANIZACIÓN: es el establecimiento de una estructura

intencional de funciones y roles que cada individuo llevará dentro
de la organización. Tareas a realizarse y determinar qué persona
está mejor capacitada para cada actividad a través de los
requisitos del puesto, se fijan las relaciones de autoridad y entre
los individuos.

3. INTEGRACIÓN DE PERSONAL: se trata de llenar y mantener

cubierta así la estructura organizacional.

Tanto de personas que forman parte del ente como de candidatos

a reclutar.

4. DIRECCIÓN: es el hecho de influir en los individuos para que

con sus esfuerzos contribuyan a favor de las metas
organizacionales y grupales por medio de la (motivación,
positividad, diferentes enfoques, buen trato etc.).
 5. CONTROL: consiste en vigilar, en base a los estándares, que
el desempeño de las actividades se ajuste a lo planificado y si
fuera necesario, corregir las desviaciones para que los hechos se
apeguen a los planes.

RELACIÓN CON EL NIVEL JERÁRQUICO:

-Los administradores de Alto Nivel dedicarán más tiempo a la

Planeación y Organización. Que son el Presidente y
Vicepresidente o Gerente General (responsables del
funcionamiento general de todo el ente).

-Los administradores de Nivel Intermedio deben dedicar más

tiempo a la Dirección y Organización.

Corresponde a los Gerentes de áreas como

Comercialización, Logística y Finanzas (reciben órdenes

del nivel superior, y ejercen autoridad sobre el nivel inferior).

-Los administradores de Nivel Inferior se concentrarán en la

Dirección. Son los Supervisores o Jefes de Sección (reciben
órdenes de los niveles superiores y su área de acción es más
reducida, como se observa a medida que descendemos en la
pirámide).

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA

ORGANIZACIONAL:

¿Qué hacen los Administradores?

La tarea de los gerentes es transformar los insumos en

resultados, para esto los gerentes desempeñan las funciones
básicas administrativas y para poder desempeñarlas de manera
efectiva deben poseer un conjunto de habilidades que se derivan
del conocimiento, la práctica y la aptitud, preparación previa estas
son:

1. Habilidad Técnica: es la capacidad de aplicar en las tareas,

que lo requieran, instrumentos,procedimientos y técnicas en un
campo determinado. (requerida en el nivel más bajo de la
estructura).

2. Habilidad Humana: es la capacidad de tratar con los

individuos, enseñar, dirigir, controlar, trabajar en equipo, etc.
(requerida en todos los niveles).

Los gerentes deben ser capaces de establecer un ambiente en el

que el personal pueda lograr las metas grupales con la menor
inversión de tiempo, dinero y materiales, y la mayor satisfacción
personal. Todos deben conocer los propósitos y objetivos del
grupo y la forma de alcanzarlos; las personas deben saber lo que
se espera de ellas.

3.Habilidad de Conceptualización: es la capacidad de percibir

el panorama en general, distinguir los elementos significativos de
una situación y comprender la relación entre ellos (requerida en
losaltos mandos). Se ve la organización como un todo, sus
componentes y la relación con su entorno. Estas son las
condiciones para la planeación estratégica.

4.Habilidad de Diseño: consiste en tener la habilidad para

resolver los diferentes tipos de problemas que puedan
presentarse (requerida en los altos mandos).

PRODUCTIVIDAD
 Es importante porque permite mejorar la calidad de vida de una
sociedad, repercutiendo en los sueldos y la rentabilidad de los
proyectos, lo que a su vez permite aumentar la inversión y el
empleo.

La productividad es el cociente entre la cantidad producida y la

cantidad de recursos que se han empleado en esa producción,
con la debida consideración de la calidad del producto y el tiempo
empleado en un periodo.

COMPAÑÍAS DE EXCELENCIA

En un libro de Thomas Peters y Robert Waterman, en busca de la

excelencia, identificaron 40 compañías que consideraron
excelentes, tomando en cuenta factores como el crecimiento de
activos y capital, el rendimiento del capital y medidas similares; a
su vez, interrogaron a expertos de diversas industrias acerca de
la capacidad de innovación. Estos autores identificaron 8
características:

1. Se orientan a la acción.

2. Se informan acerca de las necesidades de sus clientes.

3. Promueven la autonomía administrativa y el espíritu

empresarial.

4. Obtienen una alta productividad mediante la estrecha

atención de necesidades a su personal.

5. Se regían por una filosofía basada a menudo en los

 valores de sus líderes.

6. Se concentran en las áreas de actividad que mejor

conocen.

7. Poseen una estructura organizada sencilla y escaso

personal administrativo.

8. Son centralizadas o descentralizados, dependiendo de las

circunstancias.

La revisión del desempeño de esas empresas demostró que el

éxito puede ser transitorio y que demanda la persistencia en un
trabajo intenso por conseguir la adaptación a los cambios que
ocurren en el entorno.

Para lograr el éxito en el siglo XXI, las empresas tienen que

hacer uso de la nueva tecnología de la información y la
globalización y hacer uso del espíritu emprendedor.

o Tecnología: efecto penetrante en las organizaciones y los

individuos. Internet posibilita comunicaciones y comercio de
manera rápida y eficiente entre personas y organizaciones de
todo el mundo.

o Globalización: la comunicación e interdependencia con el

mundo y los mercados cada vez es más importante, la
Organización Mundial de Comercio (OMC) fue establecida en
1995 para gobernar el comercio internacional y esta continúa
acrecentándose.

o Espíritu emprendedor: la innovación y expansión empresarial

a nuevos mercados son esenciales para su éxito y supervivencia
 en mercados cada vez más competitivos.

Las empresas deben concentrarse también en la productividad,

una proporción favorable entre productos e insumos, en un
periodo determinado y con calidad presente. Esto implica:

- EFICACIA: es el cumplimiento de los objetivos, es saber hacer.

- EFICIENCIA: es el cumplimiento de los objetivos con la menor

cantidad de recursos empleados.

De la manera más económica posible.

ADMINISTRACIÓN: ¿CIENCIA O ARTE?

La administración en la práctica es un arte, es saber cómo hacer

algo, como llevar adelante las actividades administrativas y la
toma de decisiones. Pero los conocimientos organizados en los
que se basa la práctica de los gerentes efectivos constituyen
una ciencia.

Aquellos individuos que se desempeñen como administradores y

no hagan uso de los conocimientos organizados que ofrece la
ciencia administrativa deberán atenerse/ limitarse a la suerte, la
intuición o experiencias pasadas. Irán a prueba y error su única
orientación es la experiencia. Cuando la ciencia mejora
también mejora el arte.

CAMPOS DE ACTUACIÓN DEL CONTADOR Y DEL

LICENCIADO DE ADMINISTRACIÓN

* Contador: El contador público es una persona capaz de

manejar una empresa en base a sus conocimientos o
habilidades profesionales. Para poner en práctica lo
 aprendido actúa dentro de su campo laboral como
profesional independiente y dependiente.

✔ Como profesional autónomo: poseerá su propia asesoría

contable para ofrecer sus servicios a empresas (públicas o
privadas), personas jurídicas y organizaciones en aspectos
contables, económicos, financieros, patrimoniales, de inversión e
impositivos.

✔ Como profesional dependiente: se dedicara completamente

a una sola organización,formará parte del organigrama de esa
empresa. Ofrecerá los mismos servicios con la diferencia que el
contador depende de la organización.

* Administrador: un gerente es un líder formal que puede

llevar a cabo distintas funciones o actividades en función al
campo laboral en que se desenvuelva. Lo que hará
invariablemente es dirigir las acciones de otros hacia el
logro de un objetivo, realizando la asignación optima de
recursos.

Posee aptitudes como la toma de decisiones y liderazgo y

habilidades para transformar un conjunto de recursos
humanos, materiales y financieros en un proceso rentable.
Además como la ciencia administrativa posee un núcleo teórico
básico los gerentes se valen de otras ciencias como la psicología
o las matemáticas para gerenciar.

En síntesis es la profesión a la que se le adjudica la acción,

entender cómo funciona el ente, su misión y visión,
comprendiendo el entorno en el que se desenvuelve para ofrecer
 un producto y satisfacer necesidades de forma eficiente.

UNIDAD 2: ORGANIZACIONES Y AMBIENTE

EXTERNO

Una organización es un grupo de personas planificado que

trabajan en común que persiguen un mismo objetivo,
persiguiendo la eficiencia y la eficacia.

Es el proceso de combinar eficientemente el trabajo individual de

cada uno, para llegar asi al objetivo planteado por la empresa.

Importancia:

Es importante tanto para quienes la integran como para la

sociedad. A nivel social porque crean empleo, satisfacen
necesidades, transmiten conocimientos, cultura, distribuyen los
recursos. Son elementos necesarios para la civilización.

Sin una organización una empresa no desarrollaría sus

actividades con eficiencia y por ende no alcanzaría sus
objetivos.

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES (7):

Estas características son universales, independientes de las

actividades que realicen las organizaciones.

🗹 Son Sistemas Sociales: porque están constituidas por

individuos

🗹 Perduran en el Tiempo: las organizaciones, en su

generalidad, se constituyen para perdurar en el tiempo por esto
 suelen ser más longevas que sus creadores.

🗹 Son Dinámicas: siguen los cambios que acompañan la

evolución del hombre, adaptándose a los cambios tecnológicos,
sociales y culturales.

🗹 Son Personas Jurídicas: porque son personas de existencia

ideal adquieren derechos y contraen obligaciones.
Representadas por empresarios que operan a su nombre.

🗹 Persiguen la Eficiencia: deben obtener un máximo

rendimiento posible con los menores recursos posibles
empleados, considerando la calidad y el tiempo.

🗹 Son Innovadoras:

🗹 Aplican la División del Trabajo: es una forma de alcanzar la

eficiencia.

ELEMENTOS(6):

Son básicos para el funcionamiento de la organización,

necesarios para ejecutar sus actividades y lograr sus fines.
Desde el punto de vista interno son:

☝ Recursos Humanos: el ser humano no puede considerarse

un elemento más, es quien hace posible las actividades.

☝ Recursos Materiales: son los bienes físicos que utiliza el ente

para el desarrollo de sus actividades, pueden ser Bienes de Uso,
Descartables, Insumos y Energías.

☝ Recursos Naturales: son los proporcionados por la

naturaleza tierra, agua, aire, luz solar que no son de propiedad
 pero se adquieren a un precio.

☝ Recursos Tecnológicos: el avance de la ciencia y

tecnología.

☝ Recursos Intangibles: no pueden medirse en términos

económicos.Sirven para identificarlas en el mercado: la marca,
prestigio, símbolos, etc.

☝ Recursos Financieros: son los activos que poseen algún

grado de liquidez.

FUNCIONES:

Las empresas deben realizar diversas funciones para cumplir con

sus metas, estas son:

1. Funciones de Compra: es el aprovisamiento de materias

primas, productos semielaborados o terminados.

2. Funciones Técnicas: corresponden a la producción de bienes

o servicios de la empresa, transforma la materia prima en
productos terminados o semielaborados.

3. Funciones de Recursos Humanos: es el manejo del personal

que presta o prestará servicios en la empresa.

4. Funciones Comerciales: se distribuyen los bienes o servicios,

proporcionando los ingresos necesarios para continuar con la
actividad.

5. Funciones Contables: son los registros contables de toda

clase.

6. Funciones Financieras: son la búsqueda y el manejo del

 capital financiero.

7. Funciones de Seguridad: se refiere al bienestar de las

personas que trabajan en el ente, como la protección,
comodidades, higiene, inmueble etc.

8. Funciones Administrativas: regulan y controlan todas las

funciones anteriores aplicando las funciones administrativas.

CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES:

Según sus fines:

🕐 Con fines de lucro: los objetivos están orientados a la

obtención de beneficios económicos.

🕐 Sin fines de lucro: su intención principal no es obtener

ganancias.

Según su formalidad:

🕐 Formales: en las que existe una estructura planificada.

🕐 Informales: coexisten dentro de las formales, surgen como

consecuencia de las relaciones personales y de amistad entre los
integrantes.

Según el grado de centralización:

🕐 Centralizadas: la autoridad y la toma de decisiones se centra

en los niveles superiores.

🕐 Descentralizadas: donde se delega, hasta donde sea

posible, la toma de decisiones.

Según la propiedad del capital:

 🕐 Privada: representadas por particulares, sus actividades
pueden ser muy variadas:

comerciales, industriales, de servicios.

🕐 Pública: están formadas por un conjunto de instituciones que

se encargan de gestionar los recursos del Estado en sus tres
niveles (nacional, provincial y municipal) buscando el bienestar
social.

🕐 Mixta: es la unión de las empresas comerciales y de

servicios. El estado suele ser el propietario del capital y el
servicio de la empresa, es decir, brindan servicios y venden
productos relacionados con el servicio que ofrecen.

Según su actividad:

🕐 Primarias: actividades agropecuarias y extractivas.

🕐 Secundarias: transforma la materia prima en productos

semielaborados o finales.

🕐 Terciario: comercio, transporte, educación, procesos

jurídicos.

Según el tamaño:

🕐 Micro: cuando tengan una de planta personal de hasta 5

trabajadores.

🕐 Pequeña: cuando tengan una de planta personal de 6 a 50

trabajadores.

🕐 Mediana: cuando tengan una planta de personal de 51 a 200

trabajadores.
 🕐 Grande: cuando tengan una planta de personal de más de
200 trabajadores.

Según el ámbito geográfico:

🕐 Local: Ej: Sáenz Peña Chaco.

🕐 Regional: el Litoral argentino.

🕐 Nacional: Ej: Argentina.

🕐 Transnacional (multinacional):

Ej: Argentina, Brasil, Ecuador, Chile, Bolivia, Uruguay.

TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES

La teoría de las organizaciones explica cómo funcionan las

mismas, existen muchas teorías y cada una de ellas contribuye
en algo al conocimiento sobre los gerentes.

ENFOQUES Y MODELOS:

1. Enfoque de Casos: estudia casos evaluando éxitos o

fracasos.

2. Enfoque de Conducta Interpersonal: estudia las relaciones

humanas, el liderazgo y la motivación. Se basa en la psicología
individual.

3. Centro de Atención de Estudio: se estudia la conducta de las

personas como un grupo a través de la sociología.

4. Enfoque de Sistemas Cooperativos: estudia la conducta

tanto individual como grupal que conducen a la cooperación.

5. Enfoque de Sistemas Sociotécnicos: estudia la producción y

 otras aéreas que se relacionan con actividades técnicas y las
personas.

6. La Teoría de la Decisión: estudia a personas que toman

decisiones y el proceso.

7. Enfoque de Sistemas: estudia las organizaciones como un

sistema abierto, en constante interacción con el ambiente.

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

La creación del pensamiento administrativo se remonta desde la

época en que las personas intentaron por primera vez lograr
metas a partir del trabajo en grupo. Los aportes de autores y
practicantes formaron diferentes enfoques sobre la
administración e integran lo que hoy llamamos “la jungla de la
teoría administrativa”.

LA ORGANIZACIÓN Y SUS CONDICIONES EXTERNAS

Un administrador efectivo al planear debe considerar

principalmente los deseos y necesidades de los miembros de la
sociedad fuera de la organización, como también las necesidades
internas de recursos materiales, humanos, tecnológicos y otros
requerimientos.

EL CAMBIO EN EL ENTORNO Y SU IMPACTO:

Los administradores operan en una sociedad plural donde

muchas organizaciones representan distintos intereses, el actuar
de cada una influye en las otras, aunque ninguna de manera
exagerada sobre los demás eso sí, algunas tienen cierto poder
 sobre la industria específica.

Cada grupo está muy atento a lo que hacen los otros para
responder a las acciones que podrían influir en el funcionamiento
del ente.

En un entorno intervienen distintas condiciones como:

CONDICIONES ECONÓMICAS:

En líneas generales son:

Capital: todas las organizaciones lo necesitan, parte de este

capital puede ser producido por la

organización misma.

Fuerza de trabajo: otro de los insumos importantes dentro de las

condiciones económicas es la disponibilidad, calidad y precio de
la fuerza de trabajo.

Niveles de precios: todo lo relacionado a los costos de una

empresa se ve afectado cuando existe inflación porque complica
los controles financieros de un entre por el valor real y nominal,
además ejerce influencias negativas en los precios de la fuerza
de trabajo, materiales, etc.

Políticas fiscales y tributarias: afecta a todos los segmentos de

la sociedad ya que un impuesto se suele aplazar al cliente.

CONDICIONES TECNOLÓGICAS:

Es el factor de mayor influencia en el ambiente. El término

tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que
poseemos sobre cómo hacer las cosas, los inventos, las técnicas
 y elconocimiento organizado como un todo. Los cambios
tecnológicos pueden afectar a los costos, la calidad y dar lugar a
la innovación.

CONDICIONES SOCIALES:

Se componen de las actitudes, deseos, expectativas, grados de

inteligencia, educación, creencias, y costumbres de las personas
que integran una sociedad.

Las condiciones sociales afectan la demanda de productos que

percibe la compañía y la manera de operar de la misma, por esto
al planear es importante observar la sociedad en la que se
desenvolverá la empresa.

CONDICIONES POLÍTICAS Y LEGALES:

Las condiciones Políticas y Legales son principalmente un

conjunto de leyes, reglamentos e instituciones gubernamentales
cuyas acciones afectan a todo tipo de empresas y aspectos de la
vida.

Para las empresas desempeña funciones de promoción,

restricción y regulación de la actividad empresarial; también es el
mayor cliente ya que adquiere gran cantidad de bienes o
servicios. Todos los administradores se encuentran rodeados de
leyes, reglamentos y juicios que condicionan su forma de operar.

CONDICIONES ECOLÓGICAS:

En su toma de decisiones, los administradores deben considerar

los reglamentos y factores ecológicos cuya contaminación
preocupa a todas las personas y afecta en la calidad de vida.
Los administradores deberán considerar cómo sus productos y
procesos de producción afectan al ambiente y buscar formas de
minimizar los efectos negativas.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y SENSIBILIDAD SOCIAL

* Responsabilidad social empresarial: Es considerar

seriamente el efecto de las acciones de la compañía en
sociedad.
* Responsabilidad Social: Capacidad de una empresa para
relacionar sus operaciones y políticas con el entorno
social de forma que sean benéficas para la empresa y
sociedad.
* La principal diferencia entre responsabilidad social y

sensibilidad social es que la ultima supone acciones y

formas de instrumentar las respuestas de la empresa.

Responsabilidad Social es un acto voluntario, considera

seriamente el efecto que tienen de las acciones de la compañía
en la sociedad, se asume un compromiso más allá de los fines de
lucro porque el planeamiento incorpora objetivos sociales. Es una
estrategia para ser competitivo.

Una organización que se preocupa por su impacto en el entorno,

tiene mayores posibilidades de éxitoen el mercado, mejora la
imagen pública de la organización y aumenta su viabilidad.

Si las acciones de la empresa se ajustan a todo el marco legal

estamos frente a prácticas de
 Responsabilidad Social Empresarial.

Sensibilidad Social es la capacidad de una empresa, de

relacionar sus operaciones y políticas con el entorno social de
forma que sean beneficiosas para la empresa y sociedad.

Si las acciones son comercio justo, prácticas sustentables,

beneficios extras para los empleados que superan a lo
establecido en la Ley de la actividad. Por ejemplo, licencias por
paternidad extendida constituyen a ejemplos de Sensibilidad
Social Empresarial.

La diferencia entre ambas es que la última implica acciones y

el ‘’cómo’’ de las respuestas de las empresas.

Hablamos de Irresponsabilidad de una empresa si la empresa:

🕐 Viola leyes Nacionales, Provinciales o Municipales. Tienen

trato discriminatorio con los empleados. No son respetuosos del
medio ambiente. No blanquea a los empleados. No paga
impuestos.

ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN

La Ética, desde el punto de vista del deber y la obligación moral,

es la disciplina que trata acerca de lo bueno y lo malo. No todo lo
legal es ético ni todo lo ético es legal.

La Ética Empresarial reúne elementos como la búsqueda del bien

común y el principio de justicia,no se trata solo de producir bienes
o servicio y crear valor agregado, importa también el fin que se
les da y el accionar de la empresa en el proceso.

Una organización es ética cuando incentiva a sus miembros a

que se comporten de manera ética para con el ambiente externo
como también para su cultura organizacional. Es la
responsabilidad social.

ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL Y EMPRESAS

TRANSNACIONALES

El estudio de la administración internacional se centra en la

operación de empresas internacionales en países anfitriones.
Estudia la administración que se relaciona con el flujo de
personas, bienes y dinero, con la finalidad de mejorar la
administración en el cruce de fronteras.

Los administradores internacionales enfrentan distintas

situaciones a los Nacionales porque interactúan con distintos
empleados, educación, cultura y valores; se adaptan a otras
condiciones legales, políticas y económicas. Esto hace que la
manera de operar, de los gerentes y empresa, sea distinta en
cada país.

La Naturaleza y propósito de las compañías internacionales es

realizar transacciones fuera de las fronteras nacionales.
Transfiriendo bienes, servicios, tecnología, conocimientos
gerenciales y capital.

Modalidades: la interacción de una empresa con un país

 anfitrión puede darse de varias formas:

exportaciones (de bienes y servicios), acuerdos de licencia (para

producción en otro país), contrato de administración (para poder
operar en el extranjero), sociedad en participación y alianzas
estratégicas (con una empresa del país anfitrión), subsidiarias o
sucursales (de su propiedad con

instalaciones de producción en el país anfitrión).

Empresas Transnacionales:

Contempla al mundo entero como un sólo mercado y supone que

la empresa tiene que adaptarse a necesidades nacionales y
hasta locales. Estas empresas se mantienen informadas acerca
de los

adelantos tecnológicos que van surgiendo en todo el mundo.

Para convertirse una multinacional en transnacional se deben

crear productos teniendo presente las

necesidades en todo el mundo, las decisiones estratégicas deben

aplicarse de manera global y las

tácticas son las que se adaptan al país.

Hoy en día son geocéntricas: la organización en su totalidad es

concebida como un sistema

interdependiente que opera en muchos países. Tienen su sede

en un país determinado, pero realizan

operaciones en muchos países más, las relaciones entre la sede

y sus anexos son de colaboración.
 EMPRESAS FAMILIARES

Las empresas familiares son compañías creadas por una o varias

familias en el que el capital y gestión

están en manos de las mismas.

CARACTERISTICAS DE LA REALIDAD LOCAL Y PROVINCIAL:

La ausencia de estadísticas en Argentina es una realidad que

afecta el cumplimiento de objetivos

en las pymes argentinas. Tal es la falta de información, que el

INDEC no posee ningún dato relevante de

las pymes.

La información extraída se deriva de una nota periodística del

diario “EL CRONISTA” en una entrevista

a Santiago Dodero sobre la realidad local en 2020 de las pymes

argentinas.

¿Cuáles son los problemas más comunes en las empresas

familiares argentinas?

🕐 Existen funciones a cargo de familiares con falta de claridad

en los objetivos y

responsabilidades del cargo.

🕐 No se evalúa si un familiar está en condiciones de cubrir el

puesto.

🕐 Las decisiones se suelen tomar más por intuición que por

información a tiempo y
 confiable. Supone un nivel de riesgo mayor en las decisiones.

🕐 Falta de seriedad para analizar los informes financieros o

comprenderlos mejor.

🕐 No se tienen criterios ni políticas establecidas sobre cómo

resolver conflictos entre los socios

familiares.

¿Qué enseñanzas podrán rescatar las pymes familiares sobre la

pandemia?

Las empresas familiares en la pandemia tuvieron la gran

oportunidad de nacionalizarse a través de la

realidad virtual además de; trabajar en equipo con sus hijos, si es

que antes no lo hacían, permitiendo a

los líderes empresariales conocer el potencial de sus hijos y

evaluarlos como futuros sucesores.

¿Cuál es índice de mortalidad de empresas familiares?

Las tasas de mortalidad indican que el 70% de las empresas

familiares no superan a la segunda

generación, la causa principal son los conflictos ya que cuando

surgen entre los miembros de familia

que operan en la empresa se opta por no decir nada por miedo a

que se lo tome a mal.

¿Cómo se puede preparar el recambio generacional?

El recambio generacional debe comenzar por la formación de los

 hijos en los valores, y esto es desde

que nacen. Acompañado por una formación profesional, no solo

académica, sino también de

experiencias externas antes de ingresar a la empresa de su

familia.

UNIDAD III: PLANEACIÓN

* Planeación: es la etapa inicial de cualquier organización

aunque también se planifica durante el desarrollo de las
actividades, implica seleccionar misiones y objetivos así
como las acciones necesarias para cumplirlos. Es un
proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro
deseado considerando la situación actual de la
empresa,factores internos y externos a la organización y de
qué manera podrían influir en el cumplimiento de objetivos.
Se identifican las necesidades de recursos materiales,
humanos y financieros. Además se preestablecen un
conjunto de reglas, políticas, pronósticos, estrategias, etc.
para darle un carácter a la organización. Planeación y
control son

inseparables.

* Implicancia: la tarea principal de un gerente es asegurarse

que todos conozcan el proyecto a realizar,

los objetivos del grupo y la forma en que se pretenden alcanzar.

* Naturaleza: la planeación supone la innovación

administrativa porque es un puente entre el punto
 donde se está y otro al que se desea ir.

* Propósito: los planes proporcionan un enfoque racional

para alcanzar los objetivos, a su vez aportan

los estándares de control.

TIPOS DE PLANES
1) Propósito o Misión: describe el motivo o razón de ser de una organización en el
presente, establece qué hacemos, para quién, el ámbito geográfico y los valores
esenciales. Debe estar definida de manera precisa y factible para guiar al grupo de
trabajo día a día.

La misión es tan importante que suele enunciase y difundirse a la sociedad a través de

una declaración de misión y suele ir junto a su visión ya que están relacionadas y son
consecuentes.

*Visión: describe el futuro ideal de la organización, sobre lo que espera

convertirse o alcanzar la empresa en el largo plazo. Es más genérica, debe ser
realista pero puede ser ambiciosa y tiene la intención de guiar y motivar al grupo
de trabajo incluso en situaciones desfavorables
* Ambos conceptos se formulan en conjunto por los propietarios o la alta gerencia.
Permiten situarse en el presente (misión) y proyectarse hacia el futuro (visión)
desde el plano racional porque asocia medios y fines y emocional porque
inspiran a actuar incluso en situaciones desfavorables. Con el paso del tiempo
se actualizan pero no deben perder nunca su esencia.

2) Objetivos o Metas: son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades. Son el
punto final de las funciones administrativas que se aplican en cada depto.

3) Estrategias: son los planes que nos dicen cómo vamos a lograr los objetivos
básicos a largo plazo, la elección de los cursos de acción y la asignación de los
recursos necesarios para alcanzar esos objetivos a largo plazo.

4) Políticas: son enunciados y criterios generales que orientan o encauzan el

pensamiento en la toma de decisiones, definen el área en la que se tomará una
decisión siendo consistentes con un objetivo, brindan alternativas de decisión,
permiten la discrecionalidad. Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se
conviertan en problemas.
 5) Procedimientos: son planes cronológicos que detallan, de manera precisa, como
deben realizarse ciertas actividades para soportar actividades futuras. Ej: 1. Establecer
los objetivos de desempeño. 2. Realizar una revisión a medio año. 3. Realizar un
análisis al final del periodo.

6) Reglas: reflejan decisiones administrativas exponen acciones o prohibiciones, no

sujetas a la discrecionalidad para evitar desviaciones. Las reglas se diferencian de las
políticas en que las políticas tienen el propósito de orientar la toma de decisiones al
existir áreas donde los gerentes pueden usar su discrecionalidad, mientras las reglas
exponen acciones u omisiones.

* 7) Programas: son el conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tareas, de recursos y demás para llevar a cabo un curso de
acción determinado. Suelen contar con un presupuesto asignado.
* 8) Presupuestos: es la formulación de los planes y resultados esperados
expresada en términos numéricos (físicas y monetarias). También son
instrumentos de control. Puede expresarse en términos financieros y de horas
laborables, en unidades de producto u horas máquina.

PASOS DE LA PLANEACIÓN

1. Atención a las Oportunidades: se realiza un análisis previo de posibles

oportunidades futuras y se las advierte clara y totalmente, se identifica la posición de la
empresa en cuanto a fortalezas y debilidades, se determinar que problemas se desean
resolver y que se espera ganar.

2. Establecimiento de Objetivos: se establecen objetivos, en el corto y el largo plazo,

para la empresa en general y luego para cada unidad de trabajo subordinada. Los
objetivos detallan los resultados esperados, que debe hacerse y qué se pretende
lograr con las estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos.

3. Desarrollo de Premisas: las premisas son supuestos sobre el ambiente o las

condiciones en que se desarrollará el plan. Se basan en pronósticos

Pronósticos como: ¿Qué tipos de mercados habrá? ¿Qué volumen de ventas?

¿Qué costos?,

¿Qué niveles de sueldos? ¿Cuál es la tendencia a largo plazo?

4. Determinación de Cursos Alternativos: se buscan y analizan cursos de acción

alternativos, no infinidades, solo aquellos que no sean muy evidentes u obvios y que
sean atractivos. Se analiza el costo que me va a significar realizar c/u (en tiempo y
 dinero).

se buscan y analizan cursos de acción es decir, formas de proceder alternativas, que

no sean obvias y que sean atractivas. Analizando el costo que me va a significar c/u en
tiempo y dinero.

5. Evaluación de Casos Alternativos: aquí se evalúan los cursos futuros alternativos

a la luz de premisas y metas. Un curso puede parecer el más rentable, pero requerir de
un fuerte desembolso de efectivo; otro puede parecer menos rentable pero suponer
menos riesgo.

6. Selección de un Curso de Acción: se adopta el plan, se toma la decisión. El

análisis y la de cursos alternativos revelarán que dos o más cursos son aconsejables.

7. Formulación de Planes Derivados: para apoyar al plan básico existen los planes
derivados para completar la planeación porque, rara vez la planeación está completa.

8. Cuantificar los Planes en un Presupuesto: es el traslado del plan a presupuestos

(términos numéricos). Como la inversión en capital y gastos de caja. Si se calculan bien
pueden servir como estándares de control.

OBJETIVOS O METAS

Son los fines hacia los que se dirigen las actividades organizacionales. Pueden ser a
largo o corto plazo, generales o específicos. Los objetivos verificables o cuantificables
facilitan la medición del grado en que se cumplieron, así como la eficacia y eficiencia
de las acciones administrativas.

Los objetivos deben ser SMART es un acrónimo en inglés que hace referencia a las 5
características que debe tener una buena meta, es:

* ESPECÍFICO: sobre qué, donde, cuándo y cómo lo esperamos lograr. Áreas

claves como divisiones y departamentos.
* MEDIBLE: para que sea mensurable una meta tiene que ser específica,
detallada con anterioridad para interpretar al final del periodo si los resultados
están dentro de lo esperado.
* REALIZABLE: que sea posible lograr los objetivos dadas las condiciones que
atraviesa la organización (los recursos y las capacidades de la comunidad).
* REALISTA: la meta que se adopte debe estar en línea con los objetivos
generales del negocio. Deben constituir un desafío, requerir esfuerzo, pero no
deben ser inalcanzables.
 * TEMPORAL: estableciendo en un período de tiempo en el que se debe ser
posible completar cada uno de ellos.
*
* NATURALEZA: Los objetivos fijan los resultados finales y los generales deben
apoyarse en los específicos, así componen tanto una jerarquía como una red.

JERARQUÍA DE OBJETIVOS:

SU RELACIÓN CON LA JERARQUÍA ORGANIZACIONAL:

*Consejo De Administración y Administradores De Alto Rango: participan

significativamente en la determinación de la misión y objetivos generales de la
empresa, y de los objetivos generales de las áreas de resultados clave.
* Administradores de Nivel Intermedio Como Gerentes de Compras,
Producción,
* Comercialización: participan en el establecimiento de los objetivos específicos
de áreas de resultados clave (división y departamento) basándose en los
generales fijados por el alto nivel.
* Administradores de Nivel Inferior: se encargan del establecimiento de los
objetivos por secciones y en algunos casos por subordinado.

Existen dos métodos en el establecimiento de objetivos:

El Método Descendente: los administradores de los niveles superiores

*
determinan los objetivos de sus subordinados.
* Método Ascendente: son los subordinados quienes establecen los objetivos de
su puesto y los presentan a sus superiores.

MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS:

Existen múltiples objetivos porque las realidades de las organizaciones así lo

demandan, lo más preciso es listar objetivos generales. Para cada nivel en la jerarquía
es normal que existan varios objetivos.

La cantidad de objetivos que los gerentes deben fijar para sí mismos depende de
cuánto harán ellos y cuánto asignarán a sus subordinados.

* Objetivo General: es el resultado general esperado al concluir el plan, proyecto

o negocio en plazo fijado. En toda la organización.
* Objetivo Específico: se basa en el general. Son los que llamamos Smart.
* Objetivos de Largo Plazo (Estratégicos) Elabora políticas y estrategias de
 la organización,definen los objetivos a largo plazo y toman decisiones que
afectan a toda la organización: son los generales en un tiempo de 5 y 3 años.
Requiere de los tácticos.
* Objetivos de Mediano Plazo (Tácticos) Coordina las actividades que se
desarrollan en el nivel OPERACIONAL, Y las decisiones que toman afectan a un
sector, área o departamento: a nivel de áreas, se basa en los estratégicos.
Duran entre 1 y 3 años. Requiere de operacionales.
* Objetivos de Corto Plazo (Operacionales)Su función es realizar
funciones/tareas rutinarias programadas por el nivel Táctico. En este nivel se
encuentran los empleados administrativos, obreros etc..Duran menos de 1 año.

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Su aparición ocurrió en 1954, cuando Peter F. Drucker, publicó un libro sobre la APO.

Es un amplio sistema administrativo que de manera sistemática integra muchas

actividades administrativas claves y está dirigido hacia el logro eficiente y eficaz de
objetivos organizacionales e individuales. Se ha de considerar como un amplio sistema
administrativo impulsado por metas y orientado al éxito.

Se utiliza para evaluar el desempeño y así motivar a los individuos en su tarea.

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS:

El proceso suele iniciarse en la cima de la organización y cuenta con el apoyo del

director general, aunque no es indispensable que parta de la cima, puede comenzar al
nivel divisional o en el nivel inferior.

El proceso de la APO en general es así:

1. Gerente y el subordinado gerente se reúnen, discuten y formulan

participativamente objetivos y resultados esperados para el gerente subordinado.

2. El gerente se compromete a brindar apoyo, dirección y recursos para que el

gerente subordinado pueda trabajar con eficiencia, orientado a alcanzar los objetivos y
concretarlos.

Como: entrenamiento, habilidades, operarios, etc.

3. El gerente subordinado pasa a trabajar para desarrollar las metas y trabaja con
los medios y recursos necesarios que se le han otorgado para alcanzar sus objetivos.

4. Pasado un tiempo el gerente y subordinado se reúnen para evaluar en forma

 conjunta los resultados y el logro de los objetivos.

5. Existe un reciclado del proceso: en base a la evaluación conjunta se vuelven a

fijar objetivos, así como asignar los recursos necesarios.

CÓMO ESTABLECER OBJETIVOS PARA LA APO:

El objetivo debe ser Smart ya que son 5 características que orientan el desempeño de
los gerentes hacia un resultado que pueda medirse y corregirse sobre la macha. Se
establecen de acuerdo a la actividad principal de la empresa:

1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre el objetivo que se quiere
alcanzar.

2. El objetivo debe ser, como ya dijimos, Smart.

3. Se tienen que centrar en la actividad y no en la persona.

4. Usar un lenguaje entendible para los gerentes.

5. Encuadrarse dentro de los principios de la administración, aportar a los puntos

principales del negocio y no desviarse en actividades secundarias.

6. El objetivo debe indicar los resultados que deben alcanzarse, sin limitar la libertad de
seleccionarlos métodos. Indicar el cuánto, pero no el cómo.

7. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, y requerir de un esfuerzo, pero no ser

imposible.

8. El objetivo debe estar conectado al plan de ingresos de la empresa.

LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS:

▪ Ofrecen una finalidad común.

▪ Promueven el trabajo en equipo

▪ Son bases para evaluar planes y evitan errores.

▪ Cuando los recursos son escasos, ayudan a orientar y a prever su distribución.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO:

Ventajas de la APO:

✔ Mejoran la administración
 ✔ Determinan las funciones

✔ Motivan

✔ Desarrolla controles efectivos, se miden resultados y emprender acciones

correctivas.

Desventajas:

✔ Falla la enseñanza de la APO, los gerentes experimentados no saben transmitir a

los sucesores como llevar adelante la APO.

✔ La mayoría de las desventajas se derivan de errores de aplicación, no se sabe

usar el sistema.

✔ No todos los objetivos pueden cuantificarse en términos numéricos pero son

necesarios que estén presentes como meta. Dificultad de medición.

✔ Más importancia a objetivos a corto plazo, descuidando la salud organizacional a

largo plazo.

IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el núcleo de la planeación. Los gerentes consideran que la

toma de decisiones es una tarea importante, porque deciden qué hacer, cómo, quien,
cuándo y dónde.

En la toma de decisiones hay incertidumbres, por ende no se pueden determinar y

analizar todas las alternativas. Los gerentes intentan tomar las mejores decisiones
dentro de lo racional y considerando los riesgos

Desarrollo de Alternativas y el Factor Limitante:

Hay que seleccionar las alternativas más efectivas para el cumplimiento de la meta,
teniendo en cuenta el factor limitante que obstruye el logro de un objetivo. Identificar
este factor limitante, permite elegir sólo aquéllas alternativas que superarán este factor.

Evaluación de Alternativas:

Una vez que se han fijado las alternativas justas se las compara en términos
cuantitativos (como el tiempo o los costos fijos y operativos) y cualitativos (como el
riesgo de cambios tecnológicos o el clima político).

Tomar la decisión, Elegir una Opción Basándonos en 3 Enfoques:

1) Experiencia: la experiencia como guía para las acciones futuras puede ser riesgosa
porque, puede ser inaplicables a nuevos problemas y contexto. En realidad la
experiencia se restringe al pasado mientras que decisiones correctas se toman sobre
posibles acontecimientos futuros.

2) Experimentación: se trata de probar una de ellas y ver qué ocurre, la técnica

experimental es la más costosa de todas ya que un programa demanda inversiones de
capital y personal. Esta técnica solo debe emplear después de haber considerado
otras opciones y aun así puede que ni la experiencia y la investigación más atenta
garanticen a los gerentes decisiones correctas.

3) Investigación y análisis: es una de las técnicas más efectivas para la selección de

alternativas en decisiones importantes. Significa que para solucionar un problema
primero es necesario entenderlo, se buscan las relaciones existentes entre variables,
limites y premisas que influyen en la meta deseada., incluso de crea un modelo de
simulación del problema.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

* Programadas: se aplican a problemas estructurados o cotidianos con base en

antecedentes. A cargo de los administradores de nivel inferior y los empleados
en general. Requieren de menos dirección en las decisiones.
* No programados: se aplican a situaciones novedosas de naturaleza no
recurrente o mal definidas. Los gerentes de alto nivel toman la mayoría de las
decisiones no programadas ya que tratan con problemas no estructurados.

La mayoría de las decisiones no son del tipo programadas ni del tipo no programadas:
son una combinación de ambas.

TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE

Y RIESGO:

La mayoría de las decisiones se toman en un ambiente de incertidumbre pero hay una

diferencia entre la certidumbre normal y la gran incertidumbre. Tomar decisiones
siempre implica riesgos.

En situaciones de certidumbre: se conoce anticipadamente lo que ocurrirá una vez

tomada la decisión.

Se dispone de información confiable y se conoce las relaciones causa efecto.

* En riesgo: existe información pero de forma incompleta, se puede estimar la

probabilidad de resultados usando modelos matemáticos, o basándonos en la
 experiencia.

En situaciones de incertidumbre: se posee escasa cantidad de datos, no se sabe si

son confiables los mismos y si la situación puede cambiar, no se pueden evaluar las
interacciones en las variables.

MÉTODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE

INCERTIDUMBRE:

1) Análisis De Riesgo: lo inteligente es conocer el grado y naturaleza del riesgo que

se asume al optar por cierto curso de acción.

2) Árboles De Decisión: gráficamente tiene forma de árbol comienza con un único

modo y luego se ramifica en resultados posibles. Permite que una persona o entidad
compare posibles acciones entre sí según sus costos, probabilidades y beneficios.

3) La Teoría de la Preferencia: postula que la actitud hacia el riesgo varía de persona

a persona algunas personas están dispuestas a correr riesgos más pequeños que los
que señalan las probabilidades, mientras otras están dispuestas a correr riesgos
mayores.

Los gerentes evitan el riesgo si el castigo por equivocarse es grande.

UNIDAD 4: ESTRATEGIA Y PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. POLÍTICAS.

ESTRATEGÍAS Y POLÍTICAS

Naturaleza y Propósito: ambas se relacionan entre sí, orientan, dan orden a los planes;
son la base de los planes operativos y afectan a todas las áreas de la administración.

* Administración Estratégica:

es un proceso complejo de desarrollo e implementación de planes que genera ventajas

competitivas y de sustentabilidad en el largo plazo de la empresa. Pero ¿Cómo lo
hace?

Analiza el ambiente externo su situación actual y la que se espera a futuro en función a

esto se determina la dirección de la empresa y se crean medios para lograr la misión.

Estrategia: es la determinación de la misión y de los objetivos básicos a largo plazo de

una empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos
 necesarios para cumplir ambas. Los objetivos son parte de la formulación de la
estrategia.

Políticas: son enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el

pensamiento de los administradores en la toma de decisiones, su propósito es asegurar
que las decisiones no rebasen ciertos límites.

Principio de Política y Estrategia:

Los planes a través de los cuales se ejecutan las estrategias se conocen como
tácticas y deben ser efectivas para el apoyo de las Políticas.

Las políticas son criterios elegidos consistentes con un objetivo. Las estrategias
son un conjunto de acciones distintivas para alcanzar un objetivo.

PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Pasos para analizar: los pasos específicos para la formulación de la estrategia pueden
variar pero el proceso suele desarrollarse en base a unos elementos claves como:

1) Insumos de la Organización: son las personas, el capital, las habilidades

administrativas, técnicas y el conocimiento. Incluyendo los Insumos meta solicitantes:
que son los empleados, consumidores, proveedores, accionistas, gobiernos,
comunidad, etc.

2) Análisis de la Industria: es el análisis del ambiente externo, específicamente del

atractivo de la industria en la que se opera, centrarse en estudiar el tipo de
competencia, la probabilidad de que nuevas industrias ingresen al mercado y la
disponibilidad de productos o servicios sustitutos. Esto mismo aconsejaba Porter.

3) Perfil Empresarial: es el punto de partida para determinar donde se encuentra la

empresa y hacia dónde debe dirigirse. Se evalúa la situación competitiva de la
empresa.

5) Misión, Objetivos Principales

6) Ambiente Externo Presente y Futuro: se evalúan las Amenazas y Oportunidades

en función de la situación competitiva, así como los factores económicos, sociales,
políticos, demográficos, legales y geográficos.

7) Ambiente Interno: se evalúan las Fortalezas y Debilidades.

8) Desarrollo de Estrategias Alternativas: se desarrollan sobre la base de un análisis

FODA, un ente puede buscar diferentes estrategias o concentrarse en una sola. Otra
opción es que la empresa se diversifique: que extienda sus operaciones a mercados
nuevos y rentables.

Administrativas excepto la 3ra: la planeación a mediano y corto plazo, así como

lainstrumentación de los planes, deben considerarse durante todas las fases del
proceso. Deben aplicarse normas para controlar el desempeño respecto de los planes.

LA MATRIZ FODA

FODA: sirve para analizar la situación competitiva de una compañía, e incluso de una
nación, que lleve al desarrollo de cuatro alternativas estratégicas distintas.

La matriz FODA tiene un mayor alcance y una importancia distinta a la matriz de

portafolio, aunque la primera no reemplaza la segunda.

Posibilita un análisis sistemático de las amenazas y oportunidades (condiciones

externas) con las debilidades y fortalezas (condiciones internas) de la organización.
Determinar esas variables suele ser una tarea común a cualquier empresa, lo que se
ignora es que su combinación puede llevar a 4 diferentes soluciones estratégicas:

1. DA (mini-mini): trata de reducir al mínimo de debilidades y evitar amenazas;

2. DO (mini-maxi): se utilizan las oportunidades para superar las debilidades;

3. FO (maxi-maxi): es la situación más deseable, es aquella en la que una empresa

puede usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades.

4. FA (maxi-mini): utiliza las fortalezas de la organización para enfrentar las amenazas

del entorno

El análisis FODA se realiza en un momento particular; pero los ambientes internos y

externos cambian con el tiempo por esto es un análisis estático, se preparan matrices
en diferentes momentos porque nuestras condiciones respecto a las del ambiente
cambian.

F (fortalezas internas): calidad del producto, personal capacitado y motivado, prestigio

en la industria., certificados o premios recibidos, aumento de demanda.

O (oportunidades externas): mayor demanda de productos relacionados, necesidad

de expansión y nuevas inversiones, participación en eventos de mercado.

D (debilidades internas): salarios inferiores a la media, problemas financieros, poca

capacitación del personal, mala ubicación del negocio, disminución en la calidad, poca
eficiencia.
A (amenazas externas): conflictos gremiales, competencia muy agresiva, aumento de
precios de insumos, competencia que se ha consolidado en el mercado.

ESTRATEGIA DEL “OCÉANO AZUL Y ROJO”:

La Estrategia del “Océano Rojo” tienen el fin de eliminar las competencias en un

mercado, tratando de ser mejores que los demás.

La Estrategia del “Océano Azul” trata de convertir a la competencia en irrelevante

ofreciendo un producto o servicio único; buscando estrategias de diferenciación y
bajo costo.

Las compañías que desean aplicar el Océano Azul deben realizar 3 acciones:

1. Identificar y eliminar detalles que no sean importantes para el comprador.

2. Si no hay opción de eliminación, reducir costos.

3. Diferenciar el producto o servicio.

¿Cómo Aplica La Estrategia Del Océano Azul Basada En La Matriz FODA?

Las compañías que adoptan una estrategia de océano azul aplican las estrategias
FO (maxi-maxi) y DO (mini-maxi). Si bien es imposible dejar de lado la estrategia FA
(maxi-mini).

Cuando una compañía con debilidades está en problemas, puede motivarse en buscar
oportunidades que sus competidores no exploraron con intensidad, eso, es adoptar una
estrategia de océano azul.

MATRIZ DE PORTAFOLIO

La matriz de portafolio muestra una relación entre, la tasa de crecimiento de la empresa

y su participación en la industria. Existen distintos tipos de negocios que se pueden
clasificar en:

Es una matriz 2×2 con cuatro cuadrantes. Cada cuadrante tiene un dibujo. Las
columnas representan el crecimiento de mercado, cuanto más arriba se esté en el eje
mayor es el crecimiento en el mercado del producto analizado. Las filas representan la
participación relativa en el mercado. Cuanto más a la izquierda de la matriz nos
vayamos, mayor es la participación de los productos en el mercado.

▪ Estrellas: son empresas o productos con posición competitiva y de gran crecimiento

en el mercado. Requieren de gran inversión para seguir posicionados en el mercado y
tienen la posibilidad de consolidarse, volverse vacas y obtener grandes ganancias.
Coca cola cero.

▪ Vacas de efectivo: son empresas o productos de sólida posición competitiva y baja

tasa de crecimiento. Son aquellas empresas o productos reconocidos por los clientes y
que generan ganancias porque están establecidos en el mercado y en condiciones de
producir a bajo costo.Es posible que en algún momento pasen a ser perros. Coca
cola original.

▪ Signos de interrogación: son empresas o productos que han surgido recientemente

en el mercado y aun no se conoce su evolución, de ahí su nombre de interrogante,
poseen débil participación de mercado y tasa alta de crecimiento. Suelen requerir de
mucha inversión ya que de ello dependerá si se convierten en perros o estrellas. Coca
cola energy.

▪ Perros: son empresas o productos con bajo crecimiento y débil participación de

mercado. No son rentables y suele abandonarse su actividad o dejar de producirse.
Coca cola light.

PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

Las principales estrategias y políticas que en general orientan el actuar de las

empresas pertenecen a las áreas de:

Crecimiento: las estrategias de crecimiento responden a ¿Cuánto crecimiento debe

haber? ¿Cómo? ¿Qué tan rápido?

Organización: esta estrategia se trata al tipo organizacional que se adopta y responde

a ¿en que medida debemos centralizar y descentralizar autoridad? ¿Qué
departamentalización es la mas adecuada? ¿hay necesidad de puestos de staff?

Productos o Servicios: son la razón de ser de la empresa y las ganancias una forma
de medir la calidad, en todos los aspectos, que se ofrece a los clientes. Algunas
preguntas claves son: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué desean? ¿Cuánto
comprarán y a qué precio? ¿Queremos ser líder del producto? ¿Cuál es nuestra
ventaja competitiva?

Marketing: se crean para orientar a los gerentes a que provean de productos o

servicios a los clientes y alentarlos a comprar. Estas estrategias están relacionadas con
las de productos, por esto, deben apoyarse mutuamente. Toma en cuenta la persuasión
del consumidor.
Finanzas: toda empresa, con o sin fines de lucro, debe poseer una estrategia para
financiar sus actividades.

RRHH: están relacionadas al enriquecimiento del trabajo como la evaluación,

capacitación y recompensas especiales.

JERARQUÍA O NIVELES DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

En compañías grandes la estrategia general puede tener una forma jerárquica.

En la cúspide de la pirámide esta la estrategia corporativa, en este nivel los gerentes

describen la estrategia general de una compañía diversificada, se toman decisiones
respecto de las industrias en las que la compañía desea competir.

En el segundo nivel de jerarquía se desarrollan las estrategias de negocios,

usualmente a cargo del gerente general de una unidad de negocios, el director
ejecutivo lo revisa y aprueba o rechaza. El propósito es la obtención de una ventaja
competitiva en un área de productos en particular.

En el tercer nivel se desarrollan las estrategias funcionales o políticas, en este caso

se generan estrategias por departamentos, como finanzas, producción,
comercialización, servicio, personal, etc.;

El objetivo es apoyar el negocio y la estrategia corporativa.

INSTRUMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

El reto de hoy en día es cómo tener un excelente negocio que responda a un contexto
que varía constantemente, a situaciones distintas, que todos los días son diferentes.

Para ser efectiva la planeación estratégica debe publicar la asignación de recursos y

perseguir objetivos organizacionales además debe complementarse con el
pensamiento estratégico que es una red áreas claves de desempeño (puntos críticos)
como un sistema de presupuestos, de información en tiempo real y estructura
adecuada.

Las empresas deben centrarse en hacer muy claro cuál es su diferencial en el

mercado, en comprender las variables que en conjunto crean su propuesta de valor y
modificarlas creando innovaciones. Además tener presente que:

1. LAS EMPRESAS + GANADORAS DE HOY SON LAS MÁS EMPÁTICAS.

2. ASEGURARSE DE ENTENDER QUÉ PAPEL CUMPLE LA EMPRESA EN SU
ENTORNO.
3. ASEGURARSE DE TENER HERRAMIENTAS DE CONTROL Y ANALISIS QUE
 CREZCAN TODOS LOS DIAS.

ENFOQUE DE PORTER: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS

COMPETITIVAS

* GENÉRICAS

Análisis de la Industria: como dijimos anteriormente la formulación de la estrategia

empresarial debe basarse en el análisis del ambiente externo, específicamente del
atractivo de la industria en la que se opera, centrarse en estudiar el tipo de
competencia, la probabilidad de que nuevas industrias ingresen al mercado y la
disponibilidad de productos o servicios sustitutos. Esto mismo aconsejaba Porter.

Porter identificó cinco fuerzas competitivas:

1. Competencia entre compañías.

2. La amenaza de nuevas compañías que entran al mercado.

3. Posibilidad de usar productos o servicios sustitutos.

4. Poder de negociación de los proveedores

5. Poder de negociación de los compradores o clientes

Una compañía puede utilizar varias a la vez.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER:

Michael Porter planteo 3 estrategias genéricas a través de las cuales una empresa
puede hacer frente a las 5 fuerzas competitivas y conseguir una ventaja competitiva
para superar la competencia.

* Estrategia de Liderazgo en Costos: la empresa debe ser capaz de reducir sus

costos en todos los eslabones de su cadena de valor. El objetivo es que una
compañía logre una estructura de costos más baja que las de sus competidores.
La disminución de costos responde a mejores precios para el cliente y mayor
participación en el mercado.
* Estrategia de Diferenciación: la empresa se propone a distinguir sus productos
de los de la competencia logrando que los consumidores estén dispuestos a
pagar más por ellos.
* Estrategia de Enfoque: la empresa se concentra en satisfacer segmentos de
clientes bien definidos, de población, calidad, área geográfica, edad o sexo,
aplicando a la vez una estrategia de diferenciación o de costos.
 * VENTAJA COMPETITIVA

Es cualquier característica de la empresa y/o de sus productos que le permite

distinguirse de sus competidores y obtener rentabilidades por encima del promedio, ya
que puede enfrentar de mejor manera las 5 fuerzas competitivas que mencionó Porter.

* Afrontando de mejor manera la competencia de precios.

* Soportando mejor el aumento de precios de proveedores importantes.
* Teniendo una buena barrera de entrada y protección contra amenazas de
sustitutos.

CADENA DE VALOR

Considera a las actividades principales de una empresa como los eslabones de una
cadena de actividades (compuestas por el proceso de diseño, producción,
promoción, venta y distribución del producto) y a medida que este pasa por cada
una de las etapas o eslabón se va añadiendo valor al producto. Cuanto más eficiente
sea cada eslabón mayor es el valor creado.

En términos competitivos, el valor es cuanto están dispuestos a pagar los

compradores por lo que les ofrece la organización.

La cadena de valor se divide en dos tipos:

1) Actividades Primarias: son las que implican el diseño, producción y venta del
producto al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen en cinco
eslabones:

1. Logística Interna: recibe, almacena y luego otorga las materias primas a producción
para elaborar el producto.

2. Producción: reciben las materias primas que les otorga la logística interna y crean el
producto siendo eficientes.

3. Logística Externa: el producto sale del centro de la producción y se entrega a los

mayoristas, distribuidores, o consumidores finales.

4. Marketing y Ventas: hay que tener cuidado con los gastos de publicidad que sean
una inversión más bien, es fundamental para las ventas.

5. Servicios: es el servicio al cliente después de la venta. Como asesoría o instalación.

2) Actividades de Apoyo: son las que sustentan a las actividades primarias,

proporcionando insumos, tecnología, recursos humanos, funciones y habilidades
administrativas.

DESARROLLO DE PREMISAS Y PRONÓSTICOS

Las premisas son supuestos lógicos para llevar a la práctica los planes en estudio, con
el respectivoacuerdo de administradores de utilizarlas. Las premisas de planeación es
el ambiente previsto en el que se espera ejecutar los planes abarcan supuestos sobre
el futuro.

Hay que distinguir entre los pronósticos como supuestos de planeación y los
pronósticos que se traducen en expectativas futuras. Por ejemplo un pronóstico como
el PBI para determinar el volumen de producción y ventas son premisas para realizar
planes. En cambio un pronóstico de los ingresos provenientes de una inversión de
capital son expectativas futuras.

Los planes y pronósticos con sus efectos futuros suelen convertirse en supuestos para
otros planes.

PRONÓSTICOS DEL AMBIENTE

Elaborar pronósticos en realidad es complicado porque el futuro no se puede

pronosticar con exactitud.

Valores y áreas de pronóstico: la creación de pronósticos obliga a pensar con

antelación, mirar hacia el futuro y preparase para él, esto puede descubrir puntos
críticos que requieren de control, además los pronósticos ayudan a coordinar los
planes. Las áreas ambientales que se escogen para realizar pronósticos suelen ser
económicas, sociales, tecnológicos y políticos y legales.

* Elaboración de pronósticos con la técnica Delphi: esta técnica posee

aceptación científica. Se trata de reunir a expertos de un problema particular
(internos y externos) c/u de ellos realiza un pronóstico, de forma anónima, sobre
lo que piensan que ocurrirá y cuando; luego se cargan las respuestas y los tales
se comunican a los integrantes del grupo y con esta información se estima el
futuro.

UNIDAD 5: LA FUNCIÓN ORGANIZACIONAL

La Estructura Organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las

actividades de una organización entre los gerentes y operarios. El establecer
claramente quien es el responsable de cada área y resultados, elimina la confusión.
 ORGANIZACIÓN FORMAL:

Es la estructura intencional de funciones que cada individuo llevara dentro de una

empresa formalmente organizada.

Es el conjunto de reglas, normas y pautas que orientan el comportamiento de las

personas dentro de la empresa, es dinamica para adaptarse a contextos futuros y
debe ser flexible.

ORGANIZACIÓN INFORMAL:

Coexiste dentro de la org. Formal y no aparece en el organigrama. Es consecuencia

de las relaciones personales y de amistad que se da entre los integrantes del ente.
Es el conjunto de actividades sin un propósito común consciente.

* ESTRUCTURA VERTICAL:se trata de discriminar niveles jerárquicos en

función al tipo y grado de decisiones que en cada nivel se tomen.
* La línea de mando es de arriba hacia abajo.
* La distribución de poder está bien definida y hay líneas formales de
comunicación.

JERARQUÍA ADMINISTRATIVA

Una organización de tamaño considerado para que funcione de forma efectiva debe
poseer 3 niveles jerárquicos.

* Nivel superior o estratégico: tienen la máxima responsabilidad en el

establecimiento de los objetivos y metas a alcanzar, sus decisiones afectan a
toda la organización, son quienes aprueban los planes de acción propuestos
por el nivel medio. Está compuesto por el Presidente, Vice o Gerente Gral.
* Nivel medio, táctico o gerencial: se sitúan los departamentos
administrativos; encargados de programar, coordinar y controlar las
actividades de los niveles inferiores. Está representado por los gerentes de
área, supervisores, capataces, encargados, etc.
* Nivel inferior u operario: ejecutan tareas específicas aplicando: normas,
procedimientos e instrucciones recibidas del nivel medio. Está representado
por empleados, operarios, obreros, peones, auxiliares, vendedores,
asistentes, etc.
* ORGANIZACIÓN JERARQUIZADA Y APLANADA

La organización Jerárquica (vertical) es una estructura piramidal donde cada

entidad en la organización, excepto la superior, está subordinada a una entidad
única, esto es, lo que llamamos jerarquía.

La jerarquía se constituye: en la parte superior por un grupo pequeño de

ejecutivos con gran poder y a medida que descendemos en la estructura, por los
niveles medio e inferior, el poder es cada vez menor. Es el modo adoptado por las
grandes organizaciones; la mayoría de las empresas, los gobiernos.

Los integrantes de una organización vertical, se comunican con su superior

inmediato y con sus subordinados inmediatos. Esta estructuración es útil en
parte, porque reduce la sobrecarga de comunicación, limitando el flujo de
información, lo que también es una limitación ya que la información está sujeta a
posibles malos entendidos o puede desvirtuarse.

La parte alta de la pirámide no tiene superiores y la parte baja no posee

subordinados. Se representan con un organigrama en forma de árbol o triangulo.

* Ventajas: efectivo control y rápida comunicación entre subordinados y

🕐
superiores.
* Desventajas: los superiores pueden involucrase demasiado en el trabajo
de los subordinados. Los muchos niveles son costosos. Comunicación lenta
del nivel superior al inferior.

La organización Aplanada (horizontal) es una estructura, con pocos o ningún

nivel de intervención entre el personal y el directivo. Se plantea idea de que los
trabajadores correctamente capacitados serán más productivos si se involucran en
la toma de decisiones y no son supervisados desde cerca por muchas capas de
gestión.

Esta estructura se aplica a pequeñas entidades o en pequeñas unidades dentro

de grandes organizaciones. Cuando se alcanza un tamaño considerado de
trabajadores y operaciones que el gerente ya no puede supervisar correctamente,
deberá pasar a ser una estructura vertical o se verá afectada la productividad.

Este modelo descentraliza la autoridad promoviendo la participación de los

trabajadores en la toma de decisiones, los empleados están en contacto directo con
el jefe y los clientes por esto las sugerencias de los clientes llegan rápido al jefe y se
responde más rápido a los deseos, necesidades o cambios.

* Ventajas: existe descentralización en la toma de decisiones; los empleados

están más comprometidos con la empresa. Se requieren buenas políticas.
 * Desventajas: el superior posee sobrecarga de trabajo e información y riesgo
de pérdida decontrol; requiere de administradores de calidad excepcional.

NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMINISTRACIÓN

Un ámbito amplio (organización horizontal) se relaciona con pocos niveles

organizacionales. A su vez, un ámbito estrecho (organización vertical) se relaciona
con muchos niveles.

La división de las actividades en departamentos y los niveles en sí no son

deseables porque son costosos, además de que complican la comunicación, la
planeación y control.

Pero hacen efectiva la cooperación humana porque la cantidad de operarios que un

gerente puede supervisar de forma efectiva tiene un límite, límite que varía en
función a la situación, por eso existen los niveles, para reducir el área de gestión.

* FACTORES QUE DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ:

1. Puestos cubiertos en relación a cualidades personales.

2. Habilidad de reducir el tiempo que se dedica a los subordinados.

3. Capacitación del personal.

4. Clara delegación de tareas, para buena ejecución.

5. Planes bien definidos para tareas repetitivas.

6. Objetivos verificables.

7. Técnicas apropiadas.

8. Administradores competentes.

REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN

También conocida como “volver a empezar” porque sus autores sugirieron hacerse
la pregunta: Si volviera a crear esta compañía (partiendo de la nada), sabiendo lo
que ahora sé y dada la tecnología actual ¿cómo sería?

A la reingeniería se la define como repetir el pensamiento principal y el rediseño

total de los procesos empresariales para obtener mejoras importantes en los
puntos críticos de desempeño, como costos, calidad, servicio y rapidez.
¿Pero cuáles son los aspectos claves de la reingeniería?

* Repensar cual es la misión de lo que la empresa hace y por qué lo hace y

esto tiene sentidoporque a veces, al transcurrir el tiempo, los sistemas y
procesos se vuelven anticuados, sin que nadie se replantee su utilidad. Por
eso es importante una “mirada fresca” y mejor aún de un analista o auditor
externo.
* Un rediseño total, no un arreglo o modificación, si no rehacer los procesos
empresariales que poseen aspectos críticos, pero hay que tener cuidado
porque si no es un efectivo rediseño podría ser dañino para la empresa.
* Además el análisis cuidadoso de los procesos de la empresa es de verdad
importante; pero además debe incluir el análisis de los sistemas técnicos,
administrativos y humanos. Teniendo en cuenta la relación de la empresa con
el ambiente externo.
* Reducir el tamaño del personal o asignar el tamaño correcto no es el fin
principal de la reingeniería, aunque en muchos casos es necesario.
* Sobre los resultados importantes, los autores de la reingeniería afirmaron
que “entre 50 y 70 %de los intentos de reingeniería no logran los resultados
esperados”.
* DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO

La acción de organizar también corresponde a establecer departamentos. El

término departamento se refiere a un área, división o sucursal particular de la
organización a la que se le designa un gerente para ser autoridad y controlar el
desempeño de las actividades del mismo. Ej.: depto. De compras, producción,
comercialización, finanzas, recursos humanos, sistemas etc.

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Cada entidad debe poseer una estructura organizacional que sea el reflejo de sus
objetivos y planes ya que de ellos se derivan las actividades.

Debe diseñarse de tal forma que funcione, es decir, que permita a las personas que
la componen cumplir eficientemente sus los objetivos trazados en un ambiente
cambiante y sea flexible.

* EL PROCESO DE ORGANIZAR:

Existe una lógica para organizar, que consiste en seis 6 pasos, de los cuales 2 en
realidad son de la planeación:
1. Establecer los objetivos de la empresa.

2. Formular de los objetivos, políticas y planes de apoyo.

3. Identificar y clasificar de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos.

4. Agrupar de esas actividades en función a su clasificación y asignarles los

recursos humanosy materiales disponibles.

5. Delegación al gerente de cada grupo la autoridad necesaria para el desempeñar

las

actividades.

6. Unir los grupos de forma horizontal y vertical a través de las relaciones de

autoridad y flujos de información.

DIFERENTES ENFOQUES DIVISIONALES: TIPOS DE

DEPARTAMENTALIZACIÓN

La limitación de la cantidad de subordinados que es posible supervisar restringiría el

tamaño de las empresas de no ser por la departamentalización. Agrupar actividades
y personas en departamentos permite que la organización se extienda de manera
indefinida, por lo menos en teoría.

POR NÚMEROS SIMPLES: se cuenta a las personas que van a desempeñar las
mismas actividades y se las pone bajo la supervisión de un administrador. El éxito
depende del número de personas involucradas y no de las actividades, lugar o
materiales.

Ventajas: es más barato, no se utiliza avance tecnológico y demanda habilidades

técnicas.

Desventajas: los grupos compuestos por personal especializado son más eficientes
y es útil solo en el nivel operativo.

* POR TIEMPO: se agrupan las actividades con base en el tiempo, se refiere a

la existencia de turnos de trabajo

Ventajas: se puede prestar un servicio más allá de la jornada habitual de 8 horas.

Ejecutar procesos que no pueden interrumpirse y los bienes de capital se pueden
ocupar más de 8 horas diarias.

Desventajas: durante la noche puede que no se ejerza la debida supervisión,

efectos de la fatiga, por los diversos turnos existencia de problemas de coordinación
y comunicación, el pago de horas extra.

* POR FUNCIÓN EMPRESARIAL:

se agrupan las actividades según las funciones principales que desarrolla la

empresa. Como: producción, ventas, finanzas, compras. Es el sistema más usado
de departamentalización, se logra la coordinación de las actividades entre los depto.
a través de reglas y procedimientos y la planeación en sí.

Ventajas: Permite un buen control desde la cima. Se mantiene el poder y el prestigio

de las

funciones principales. Se simplifica la capacitación y especialización.

Desventajas: se le resta importancia a los objetivos generales de la empresa.

* GEOGRÁFICA: son empresas que expanden sus actividades a nuevas

aéreas geográficas a través de sucursales haciéndole cargo a un Gerente
General del funcionamiento de la misma y se suele aplicar a ventas.

Ventajas: se delega responsabilidad a Gerentes Generales. Existe una mejor

comunicación con los intereses locales.

Desventajas: requiere de más personas con capacidad de Gerente General.

Complica el control por parte de la alta dirección.

* POR TIPO DE CLIENTE: se diferencian y agrupan las actividades en función

del tipo de clientes por edad, sexo, condición económica. Se ocupa cuando
se quiere responder a grupos de clientes bien definidos.

Ventajas: la empresa se concentra en las necesidades de los clientes. Le permite a

la empresa responder de mejor manera a los deseos de su clientela.

Desventajas: no siempre es posible definir los grupos de clientes. Requiere de

gerentes y de

* "staff" expertos en los problemas de los clientes

* POR PROCESOS: se aplica en las empresas industriales en los niveles más
bajos. Las actividades se agrupan en función a los pasos de un proceso.

Ventajas: se usa tecnología específica. Habilidades específicas. Implica

capacitación.

Desventajas: complica la coordinación entre departamentos. La responsabilidad de

la eficiencia recae en la cima. El gerente deja de serlo y se convierten en instructor
y educador.

* POR PRODUCTOS:

se ocupa cuando una empresa posee una línea de diversificados productos, se da

en empresas de gran escala. Son empresas que antes estaban dep. por funciones.

Ventajas: mejor atención a los tipos de productos. Facilita el uso de capital y

habilidades.

Desventajas: requiere mayor personal con habilidad de gerente general y complica

el control por parte de la alta dirección.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Es otra forma de departamentalización, la organización matricial es la combinación,

en la misma estructura, de los patrones departamentalización funcionales y de
productos. Esta forma es común en ingeniería, en marketing y en investigación y
desarrollo.

SELECCIÓN DEL PATRÓN DE DEPARTAMENTALIZACIÓN:

No existe una departamentalización ideal que se aplique a todos los entes y

situaciones. Los gerentes de cada empresa son los que deben determinar cuál
es tipo de departamentalización que le conviene adoptar a la empresa
teniendo en cuenta la coyuntura que atraviesa, los objetivos, la tecnología
disponible, los clientes, las tareas a realizar y las formas de ejecutaras, etc.

La departamentalización es una forma de agrupar las actividades de la manera

que mejor contribuyan al logro de los objetivos, si son varias las bases que lo
logran, no existe una regla que limite la combinación de tipos de
departamentalización.

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN)

Son empresas establecidas como pequeñas unidades de un gran negocio para

asegurar la promoción y el manejo de cierto producto o líneas de productos como si
se tratara de una empresa independiente, es decir son los grupos de productos o
servicios de una misma empresa, es una combinación de diferentes negocios pero
vinculados entre si.. Por ej: Sonic tiene Tv y cine en casa, camara fotografica y de
video, Play Station, smarphone y tablets, computadoras y mas equipos de
informatica.
Una UEN debe cumplir ciertos criterios como

1) cada UEN debe tener su propia misión

2) tener grupos de competidores bien definidos.

3) debe preparar sus propios planes

4) administrar sus propios recursos

5) poseer un tamaño apropiado, justo. En la práctica pocas veces se cumplen

todos los criterios.

Cada unidad de negocios una posee un gerente responsable de dirigir y promover

el producto desde el laboratorio, la investigación de mercado, la producción, el
empaque y el marketing.

Además es el responsable de las utilidades que genere el producto, es quien

desarrolla e implementa los planes estratégicos y operativos.

Una organización basada en UEN tiene el beneficio de que se asegurará que el

producto no se “perderá” entre otros en una compañía grande, no se le resta
importancia a ninguno.

ORGANIZACIÓN VIRTUAL

Es un grupo de empresas o personas independientes que están conectadas entre sí

a través las TIC.

Estos pueden ser proveedores, clientes o incluso competidores. Tiene como

propósito estar a la altura de la competencia de otras empresas, ganar flexibilidad,
reducir riesgos o responder rápido a las necesidades del mercado.

Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado en el

que cada parte pone a la venta sus bienes y servicios.

Las organizaciones virtuales no siempre tienen un lugar físico como un edificio son
oficinas generales. Sólo se necesita una base de datos, una computadora, un
módem y una clave de acceso.

AUTORIDAD DE LÍNEA, DE STAFF Y FUNCIONAL

* Línea:

es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un

subordinado.

* Ventajas: existe clara responsabilidad en la toma de decisiones y una

efectiva comunicación organizacional.
* Desventajas: la autoridad lineal puede transformarse en autoritaria.
* Staff:

su naturaleza es de asesoría, realizar investigaciones y dar asesoría e información

a los administradores de línea.

* Ventajas: el personal de línea posee asesoramiento y consejos para tomar

decisiones.
* Desventajas: se dan discusiones entre línea y staff por pensamientos
diferentes y es costoso.
* Autoridad funcional:

es el derecho que se le otorga a un individuo o departamento para controlar

actividades u otros asuntos concernientes a otro departamento del mismo nivel que
el controlador.

* Ventajas: existen un control directo y comunicaciones más rápidas, sin

intermediarios.
* Desventajas: puede darse un caso de subordinación múltiple (f y dilución de
la autoridad.

NATURALEZA DE LAS RELACIONES:

Un concepto de Línea y de Staff mas simple nos dice que las autoridades se
relacionan entre sí, las funciones de línea son las que impactan en el logro de los
objetivos. Mientras que las funciones de Staff son las que hacen efectivo el logro de
los objetivos. El de línea necesita del de Staff para asesorarse y tomar buenas
decisiones y el de staff necesita del de línea para implementar mejoras y corregir
errores.

La autoridad de línea invariablemente existe en todas las organizaciones como una

escala de pasos interrumpidos, de ahí proviene el principio escalar y las ventajas de
la autoridad lineal.

DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD

La descentralización es la tendencia a distribuir la autoridad en una organización

para la toma de decisiones pero...
¿Cuánto debe distribuirse la autoridad en una organización?

Podría existir una centralización absoluta de la autoridad en una persona, entonces

no existiríangerentes subordinados y, por lo tanto, tampoco organización
estructurada. La centralización y descentralización deben estar equilibradas.

* Descentralizar autoridad es algo más que delegar, requiere

1) Seleccionar cuidadosamente qué decisiones mantener cerca de la cima y

cuales impulsar hacia abajo en la estructura.

2) Elaborar políticas efectivas para orientar la toma de decisiones.

3) Capacitar al personal y

4) Controlarlos correctamente.

Es un aspecto de la delegación de autoridad; en la medida que no se delegue

autoridad, se la centraliza.

DELEGACIÓN DE LA AUTORIDAD:

La autoridad organizacional se les otorga a ciertas personas para que utilicen su

juicio en la toma de decisiones y den instrucciones.

El proceso de delegación implica:

1. Determinar los resultados esperados del puesto.

2. Asignarle actividades.

3. Delegar autoridad para cumplir esas tareas.

4. Responsabilizar a la persona que ocupa el puesto del cumplimiento de las

tareas.

RELACIÓN ENTRE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL PROCESO

ADMINISTRATIVO

ORGANIGRAMA:

es la representación grafica de la estructura de una organización incluye:

1) Las estructuras departamentales en forma de esquemas.

2) Las aéreas de la organización.

3) Los niveles jerárquicos.

4) Las líneas formales de autoridad (con líneas rectas) y de asesoría (con líneas
puntuadas).

5) La manera en la que se dividen, agrupan y coordinan las actividades.

6) Y como se relacionan entre si los departamentos, divisiones, secciones y

oficinas.

Se intenta que los niveles del organigrama reflejen el grado de importancia en la

empresa, pero no siempre se logra.

Ofrece una idea clara y sintética de las actividades que realiza la empresa y
funciona como un papel informativo.

* VENTAJAS: Como un organigrama traza las líneas de autoridad, su

elaboración puede mostrar inconsistencias y complejidades que deben
corregirse y a su vez es un elemento informativo que muestra a los gerentes
o empleados cuál es su relación con toda la estructura.
* DESVENTAJAS: si bien el organigrama muestra las relaciones de autoridad
formal y omite el grado de autoridad que existe en cada punto de la
estructura y también omite las relaciones informales que, a veces, transmiten
información importante.

UTILIDAD DEL ORGANIGRAMA:

1) COMUNICACIÓN: Como herramienta de comunicación sirve para:

❖ Informar a los integrantes cuál es su posición en la estructura.

❖ Tener una idea global de la empresa.

❖ Complementar el manual de Misiones y Funciones.

2) COMO ELEMENTO DE ANÁLISIS: Permite detectar:

A. Violación a los Principios de la Organización:

1. Homogeneidad Operativa: Ningún jefe debe desempeñar varias funciones. Las

operaciones que sean responsabilidad de un jefe deben ser de naturaleza o
características similares. Se viola este principio por ejemplo si el Presidente de la
Organización es a la vez gerente de Comercialización.

2. Amplitud o espacio de Control: Ningún jefe debe tener mando directo sobre un
número de subordinados mayor que el compatible a una supervisión efectiva.

La cantidad de departamentos a supervisar puede variar en función del tipo de

tareas y de las capacidades de los jefes y dirigidos.

3. Unidad de Mando: Ninguna persona debe tener más de un jefe (o ningún cargo
debe estarsupervisado por más de un superior). Cada jefe debe saber quiénes
dependen de él. Por ejemplo, este principio se viola cuando dos o más jefes
supervisan a un mismo departamento. (Dualidad o Multiplicidad de Mando).

4. Delegación Efectiva: para cumplir efectivamente con las funciones asignadas

cada cargo debe recibir, de la superioridad, una real y efectiva delegación de
autoridad y asignación de responsabilidad. Esto no se puede visualizar en un
organigrama, pero es importante dentro de la estructura de una empresa.

B. Fallas de Estructuración:

1. Fallas de Control Interno: Cuando una persona tiene asignadas funciones

incompatibles desde el punto de vista del control interno. Ejemplo. Funciones de
Caja y Cta. Cte., realizadas por la misma persona.

2. Superposición de Funciones: cuando dos o más cargos son responsables del

cumplimiento de igual o similar tarea. Ejemplo. Costos de Producción y Costos en
departamento administrativo.

3. Relación de dependencia Confusa: Cuando no está determinado con claridad

la relación de autoridad que un cargo está vinculado a otros cargos dentro de la
organización.

4. Subordinación Unitaria: Cuando de un cargo depende un único subordinado del

cual a su vez depende otro subordinado y así sucesivamente (Situación UNO
SOBRE UNO).

5. Indefinición de Niveles: Cuando no está clara la posición relativa que un

determinado cargo tiene en jerarquía.

6. Estructura Desequilibrada: Cuando un Área tiene exceso de Niveles o personal

conrespecto a otra área de la misma jerarquía.

7. Asignación Inadecuada de Niveles: Cuando una posición tiene asignado un

nivel no acorde con los niveles relativos que ocupan los otros cargos de la
organización.
 UNIDAD 6: INTEGRACIÓN DE PERSONAL

La integración del personal, es decir, asignar a un puesto el personal calificado,

se considera una función gerencial que consiste en ocupar y mantener así
ocupados los puestos de la estructura organizacional.

Esto se realiza mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo,

el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación,
ascenso, evaluación y capacitación ya sea interno o externo; para que se puedan
cumplir eficazmente las tareas.

La integración de personal se vincula con la función de organización que es el

establecimiento de estructuras intencionales de funciones y puestos.

LABOR ADMINISTRATIVA SEGÚN HENRY MINTZBERG: el trabajo diario de los

gerentes efectivos implica el manejo de las situaciones caóticas e imprevisibles,
donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo significativo.

* Un gerente debe ser capaz de adoptar diferentes roles en distintas

situaciones, el autor describió 3 amplias aéreas de roles:

1) Relaciones Interpersonales: son los que suponen relaciones entre personas.

a) Emblemático: es de naturaleza ceremonial y simbólica, es su faceta de

representante de la organización frente a otras compañías y ante la
comunidad. Ej: el supervisor de la universidad entrega diplomas. Acompaña en
visita a la planta.

b) Líder: implica la responsabilidad de dirigir y coordinar las actividades de los

subordinados para cumplir las metas organizacionales. Incluye la contratación,
capacitación, motivación, y disciplina de los empleados.

2) Roles informativos: describe los comportamientos relacionados con la

comunicación .Al desempeñar sus papeles de emblemático y de enlace tienen
acceso a información importante.

a) Rol de Vigilancia: es buscar, recibir y seleccionar información. De la información

oral, deben verificarla y decidir si la consideran o no.

b) Rol del Propagador: el administrador comparte información con sus

subordinados y miembros de la organización

c) Rol de Vocero: dan a conocer información a personas ajenas a la organización,

sobre la compañía.

3) Toma de decisiones: usan la información que reciben para decidir cuándo y

cómo comprometer a su organización en nuevas metas y acciones, es el rol de
decidir:

a) Rol de Empresario: es diseñar y poner en marcha un nuevo proyecto, empresa o

negocio, incluso en una organización ya existente.

b) Gestor de Anomalías y Crisis: es cuando el directivo enfrenta problemas y

cambios más allá de su inmediato control. Debe poseer capacidad para enfrentar
estas situaciones de forma impecable.

c) Rol de Asignación de Recursos: es la distribución de recursos humanos y

materiales en la empresa.

d) Rol de Negociador: se relaciona con el de asignación de recursos. Los

administradores se reúnen con grupos de la organización para discutir sus
diferencias llegar a un acuerdo.

ASIGNACIÓN DE PERSONAS ADECUADAS EN PUNTOS CRÍTICOS

Los planes empresariales sirven para los organigramas, determinan el número y

tipo de administradores requeridos, esto se compara con el inventario de
administradores que incluyen fuentes externas e internas de reclutamiento,
selección, contratación, ascenso y preparación. Y así se asigna la persona
adecuada al cargo.

BUSCAR MEJOR CONCEPTO

* Factores que Influyen en la Cantidad y Tipos de Administradores

Requeridos:

El número de administradores que necesita una empresa no solo depende de sus

dimensiones y de la complejidad del organigrama, sino también de los planes de
expansión y el índice de rotación (turnos) del personal administrativo.

Es importante distinguir las aptitudes que exige cada puesto a fin de que sea
posible elegir a los administradores indicados. Se deben tener en cuenta los
factores económicos, sociales, políticos y legales.

* FACTORES SITUACIONALES QUE INFLUYEN EN LA INTEGRACIÓN DE

 PERSONAL

La efectiva integración de personal supone reconocer muchos factores

situacionales, externos e internos, que condicionan la misma.

❖ Ambiente Externo: el nivel de estudios, las actitudes imperantes en la sociedad

(como la actitud hacia el trabajo); las numerosas leyes y reglamentaciones que
afectan a la integración de personal, las condiciones económicas que determinan la
oferta y demanda externa de los administradores.

❖ Ambiente Interno: se refiere a la integración de puestos gerenciales con

personal extraído de dentro y fuera de la empresa.

Promover el reclutamiento interno tiene valores positivos relativos a la moral, el

compromiso a largo plazo de los empleados con la empresa le otorga reputación a
la misma, a su vez que, permite aprovechar la presencia de gerentes
potencialmente buenos entre sus empleados.Si solo se promueve el reclutamiento
interno puede llevar a la selección de personas que sólo imitan a sus superiores. A
veces las empresas necesitan personas del exterior que aporten innovación, nuevas
ideas y prácticas.

❖ Igualdad de Oportunidades de Empleo: se prohíbela demanda de empleo

discriminatoria por causa de raza, color, religión, nacionalidad, sexo o edad. Esto
significa que los gerentes al tomar decisiones en estas áreas deben conocer estas
leyes y como se aplican a la integración del personal.

❖ Las mujeres en la Administración: han conseguido, en los últimos 30 años,

puestos organizacionales de alta responsabilidad. Gracias a la expedición de leyes
sobre el empleo, el cambio en las actitudes sociales hacia las mujeres en los
ámbitos laborales y el deseo de las empresas de proyectar una imagen favorable
asignado puestos administrativos a mujeres calificadas.

❖ Diversidad en el Centro de Trabajo: la fuerza de trabajo diversa cuenta con

diferentes perspectivas para abordar problemas, pero requiere flexibilidad para
aceptar las diferencias de c/u y llegar a un acuerdo.

❖ Integración de personal en el ámbito internacional: las compañías con

operaciones internacionales disponen de tres fuentes para la integración de su
personal:

1) administradoresdel país de origen de la empresa,

2) administradores del país anfitrión y

3) administradores de terceros países.

En las primeras etapas del negocio internacional, se selecciona a los gerentes del
país de origen; por su experiencia de en la oficina matriz y su familiaridad con los
productos, el personal, las metas y políticas de la empresa, etc.

Los administradores locales del país huésped hablan el idioma del lugar y conocen
el ambiente de su país, en general es menos costoso contratarlos porque no
requiere reubicarlos a ellos y sus familias y;

La otra alternativa es contratar a extranjeros que suelen ser administradores

internacionales de carrera.

SELECCIÓN DE PERSONAL

Consiste en elegir entre varios candidatos, internos o externos, a la persona más

adecuada para el puesto actual o futuro.

* ENFOQUES DE SISTEMAS PARA LA SELECCIÓN:

Los administradores efectivos son esenciales para el éxito de la empresa, por eso,
se aplica unenfoque sistémico para la selección de los mismos, que ese enfoque es
el plan de requisitos gerenciales, en el que se describen los requisitos del puesto y
tareas, los cuales demandan aptitudes individuales como inteligencia,
conocimientos, habilidades y experiencia. Este plan se basa en los planes y
pronósticos de la empresa.

Para satisfacer los requisitos, los administradores reclutan, seleccionan y contratan;

y también promueven a personas por debajo de ese nivel, considerando tanto el
ambiente interno como externo.

* REQUISITOS Y DISEÑO DEL PUESTO (PASOS A SEGUIR):

Para establecer (en el plan de requisitos gerenciales) los requisitos de cada cargo
se analiza el puesto a cubrir, luego se diseña del puesto y especifican las tareas que
abarcará determinando:

Qué debe hacerse en este puesto, Cómo, Qué conocimientos, aptitudes y

capacidades demanda y nos preguntamos ¿Puede realizarse de otra manera?, de
ser así, ¿Implica otros requisitos? Así se enlistan los deberes más importantes, el
grado de responsabilidad y autoridad, como su relación con otros puestos. Puede
incluir los objetivos y resultados esperados.

Tener en cuenta que a medida que ascendemos en la estructura mayor será la

experiencia y preparación que se demanden y a medida que descendamos menor
será la experiencia y preparación aplicando a generalidades.

Cumplir con las Capacidades Gerenciales Requeridas para el Puesto:

La descripción, debe dar una idea clara de los requisitos de desempeño que debe
poseer la persona en el puesto, a su vez, debe permitir cierta flexibilidad para que la
empresa pueda aprovechar sus capacidades individuales.

HABILIDADES Y CARACTERÍSTICAS PERSONALES QUE DEBEN POSEER LOS

ADMINISTRADORES

Para ser eficientes los administradores deben poseer habilidades técnicas,

humanas, conceptuales y de diseño y características personales, como:

1. Deseo de administrar: propiciando un ambiente en el que las personas trabajan

juntas hacia metas comunes, influyen en los esfuerzos individuales y grupales de
subordinados para lograr óptimos resultados. El deseo de administrar requiere
esfuerzo, tiempo, energía y, casi siempre, largas horas de trabajo.

2. Comunicación y empatía: es la capacidad de para comunicarse claramente por

el medio de informes por escrito, cartas, discursos y conversaciones. Las claridad y
empatía, son importantes para una eficaz comunicación intragrupal (con las
personas de la misma unidad organizacional) y una comunicación intergrupal (con
otros departamentos y con el exterior).

3. Integridad y honestidad: los administradores deben ser moralmente íntegros y

dignos de confianza. La integridad implica honestidad en cuestiones de dinero, en el
trato con los demás y una conducta acorde con las normas éticas.

4. Antecedentes de desempeño como administrador: es una característica

importante en la selección del administrador los logros obtenidos son
consideraciones importantes.

CORRESPONDENCIA ENTRE APTITUDES Y REQUISITOS DEL PUESTO:

Una vez identificados los puestos organizacionales, deben obtenerse gerentes por
medio del reclutamiento (en función a los requerimientos), la selección, la
contratación y la promoción. Existen dos fuentes de personal gerencial: los
empleados de la empresa a los que se los puede promover o transferir (Interno) o la
contratación externa.

Suministro interno: Los encargados de la planeación investigan el inventario de

recursos humanos

para conocer la calificación de los empleados. Este sistema de información permite

prever qué puestos se pueden cubrir con los empleados actuales.

Suministro externo: El crecimiento de la organización suele determinar la necesidad

de recurrir a fuentes externas. El éxito en la colocación de nuevos empleados
depende de la oferta de de trabajo y de la habilidad del depto. De RRHH.

PROCESOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN

Este punto da una visión general acerca del proceso de selección acompañado de
varios instrumentos y técnicas como entrevistas, pruebas y el centro de evaluación.

* Proceso de selección: existen variantes en las etapas de selección, la

entrevista para un puesto de supervisión de primera línea es sencilla
comparada a la de un ejecutivo de alto nivel. El proceso típico suele ser:

1. Se establecen los criterios de selección, con base en los requisitos vigentes del
puesto.

2. Se pide al candidato llenar una solicitud (se omite si es de la empresa).

3. Se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos más

prometedores.

4. Si es necesario se realizan pruebas de aptitud de los aspirantes para ocupar el

puesto. Aporta información extra.

5. El gerente involucrado, su superior y otras personas de la organización realizan

entrevistas formales.

6. La información proporcionada por los candidatos es revisada y verificada.

7. Se aplica, en caso de requerirse, un examen físico.

8. Con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al

candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.

* Instrumentos/ técnicas de selección:

 * Entrevista: es la plática que permite obtener información sobre aspectos
laborales, y sobre la base de esta información tomar decisiones.

Más allá de su uso generalizado, se duda de la entrevista como medio confiable y

válido para seleccionar gerentes porque cada entrevistador recepta la información
de forma distinta y casi nunca se hacen las preguntas oportunas, también, la
apariencia del entrevistado forma una opinión antes de haber realizado un juicio
correcto sobre la información recabada.

Para asegurar la utilidad de la entrevista se utilizan algunas técnicas como:

☺ Se capacita a los entrevistadores para saber qué cualidades deben buscar.

Tratándose de personal de dentro de la empresa se analizan los registros, su
desenvolvimiento en actividades gerenciales y resultados alcanzados.

☺ Los entrevistadores están preparados para hacer las preguntas correctas. Hay
entrevistas estructuradas (preguntas preparadas), semiestructuradas (sigue un
lineamiento) y no estructuradas.

☺ Diferentes entrevistadores realizan entrevistas múltiples, así se discuten

percepciones y evaluaciones de diferentes ángulos, un gerente escuchara las
opiniones y tomara una decisión.

☺ La entrevista debe ser complementada con los datos del curriculum, la

información obtenida y los resultados de exámenes.

☺ En cuanto a las referencias y cartas de recomendación: hay que verificarlas,

realizar una evaluación. Las referencias deben ser objetivas.

* Pruebas: tienen el propósito de obtener información acerca de los candidatos

estableciendo las probabilidades de éxito como gerentes. Las más comunes
son:

1) Pruebas de inteligencia: miden la capacidad mental y prueban la memoria,

velocidad de

pensamiento, de encontrar relaciones en situaciones de problemas complejos.

2) Pruebas de aptitud: para descubrir intereses, capacidades y potencial para

adquirir habilidades.

3) Pruebas vocacionales: indican la ocupación más acorde a un candidato

4) Pruebas de personalidad: revelan las características personales y la forma en

que puede interactuar con otros, mide el liderazgo potencial.

Centro de evaluación: es una técnica para seleccionar y ascender administradores

se puede usar junto con la capacitación para incorporar al candidato idóneo, se
basa en elegir al que mejor calificó, creado para medir como actuará un posible
gerente en situaciones típicas. La decisión final no le corresponde al seleccionador
sino al que fungirá como jefe. El seleccionador sólo propone y presenta los mejores
candidatos reclutados, y asesora, con base en las pruebas realizadas.

INDUCCIÓN Y SOCIALIZACIÓN DE LOS NUEVOS EMPLEADOS

* Inducción: al nuevo empleado se le debe informar de los horarios de trabajo y

metodología de cumplimiento (tarjeta o identificación táctil), sitio físico a
ocupar, PC, las medidas de seguridad, y realizar una presentación formal con
quienes trabajará directamente y que conozca (y lo conozcan) al resto de la
organización.
* Socialización: la inducción es un componente de la socialización del nuevo
empleado con la empresa, es el proceso en el que un empleado empieza a
comprender y a aceptar los valores, las reglas, las políticas y patrones de
comportamiento que se postulan en la empresa.

SELECCIÓN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN

La evaluación debe medir el desenvolvimiento en el cumplimiento de metas

verificables, planes coherentes y desempeño en funciones gerenciales.

DIFERENTES ENFOQUES DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN (V Y D):

* Evaluaciones Tradicionales:

se apoyan en un listado de diez a quince características personales y laborales

como el liderazgo, la iniciativa, capacidad para tomar decisiones, la eficiencia con la
que cumple los planes y se los clasifica desde inaceptables hasta destacados.

DESVENTAJAS: esta evaluación nunca es totalmente objetiva y aquellos

empleados a los que se los evalúa por debajo de su desempeño se sentirán
desmotivados, los rasgos a evaluar son difíciles de medir.

* Evaluación con Base en Objetivos Verificables:

se evalúa el desempeño gerencial a través de la fijación y cumplimiento de metas

smart, esta evaluación debe complementarse con otras.

VENTAJAS: las ventajas son casi las mismas que de la APO, son básicas para una
administración eficaz y mejorar la calidad de la misma, además es un procedimiento
práctico en la revisión de lo que realmente hicieron y ofreciendo objetividad pura.

DESVENTAJAS: son las mismas que las de la APO, existe la posibilidad de que el
cumplimiento o incumplimiento de metas no sea del todo responsabilidad de la
persona y por esto se toman en cuentafactores incontrolables o inesperados a
veces en gran medida, además ignora las necesidades de desarrollo individual y
sólo se evalúa el desempeño operativo.

Desempeño como Administradores: esta evaluación suele acompañar a la de

objetivos verificables es uno de los criterios más apropiados para evaluar a los
administradores partiendo de los fundamentos de la administración.

VENTAJAS: se usa un libro de referencia para la interpretación de términos y

conceptos eliminando las dificultades semánticas y de comunicación. Es útil para
identificar deficiencias y dirigir el desarrollo y sirve para la evaluación en el
cumplimiento de metas.

DESVENTAJAS: sólo se aplica a los aspectos administrativos de un puesto dado,

no a facultades técnicas; implica mucho tiempo evaluar 1 uno por 1 con los 73
puntos de comprobación, es inevitable cierto grado de subjetividad.

PUNTOS DE VISTA SOBRE LOS PROBLEMAS DE EVALUACIÓN:

* Evaluación Subjetiva: no sólo es importante observar el desempeño en

medas cuantificables, sino también las causas de las desviaciones positivas
o negativas de los estándares, aunque esto supone un juicio subjetivo.
* Autoevaluar: los subordinados deben tener la oportunidad de ejercer el
autocontrol, pero el superior tiene el poder de juzgar en caso de controversia
al cumplimiento del objetivo, es la base de la evaluación del desempeño. La
APO destaca el autocontrol y la autodirección, frente a los cuales puede
medirse el desempeño.
* Evaluación del Desempeño Pasado en Relación con el Presente: algunos
gerentes sostienen que el propósito de la evaluación se centra en el
desempeño pasado, pero otros se enfocan en que la evaluación es una
excelente oportunidad para destacar las fortalezas de una persona y superar
sus debilidades. Se debe aprender de los errores pasados y traducirlos en
planes de desarrollo futuro.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL DESARROLLO PROFESIONAL

Cada persona debe diseñar su propia estrategia de forma que le permita utilizar sus
fortalezas y superar sus debilidades aprovechando las oportunidades profesionales
que se le presenten.

Pasos del proceso:

1. Elaboración de un perfil empresarial. Las preguntas que los gerentes deben

hacerse son: ¿soy introvertido o extravertido?, ¿cuáles son mis actitudes hacia el
tiempo, el logro, el trabajo, las cosas materiales y los cambios? Las respuestas a
ciertas preguntas ayudan a determinar la dirección de la carrera profesional.

2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo. La meta a

largo plazo debe traducirse en objetivos a corto plazo es necesario considerar el
ambiente con amenazas y oportunidades.

3. Análisis del ambiente: amenazas y oportunidades. La planeación requiere de

un examen del ambiente en busca de oportunidades y amenazas, como son
muchos los factores que deben analizarse hay que concentrarse en los factores
significativos para el éxito personal.

4. Análisis de las fortalezas y debilidades personales.

5. Desarrollo de opciones profesionales estratégicas. Si una persona con

habilidades y técnicas gerenciales trabaja en una compañía en decadencia, la
estrategia podría ser encontrar empleo en una empresa en expansión, en
crecimiento.

6. Prueba de coherencia y elecciones estratégicas. Aparte de un análisis

racional, la planeación de la carrera debe tener en cuenta preferencias, ambiciones
y valores personales. Las elecciones estratégicas requieren negociaciones,
renunciar a una a cambio de otra.

7. Desarrollo de objetivos profesionales y planes de acción a corto plazo. La

estrategia debe apoyarse en objetivos y planes de acción a corto plazo. Si la meta
es lograr cierto puesto administrativo que requiere una maestría en administración,
el objetivo a corto plazo puede ser terminar varios cursos relevantes.

8. Desarrollo de planes de contingencia.1Los planes de contingencia deben

prepararse basados en supuestos alternativos. Si ocurre tal cosa entonces voy a
hacer esto o esto, voy a tomar tal camino.

9. Instrumentación del plan profesional.La planeación de la carrera se puede

iniciar durante la evaluación del desempeño, analizando el crecimiento y desarrollo
de la persona.

10. Supervisión del progreso. Es evaluar el progreso en la carrera profesional y

hacer las correcciones necesarias en las metas o en los planes.

PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN DEL ADMINISTRADOR

CAPACITACIÓN:

La capacitación promueve el conocimiento y se desarrolla habilidades del personal

para cubrir exitosamente el puesto. Es una de las mejores inversiones en recursos
humanos y una de las principales fuentes de satisfacción para los miembros de la
organización.

Para elegir un programa de capacitación y desarrollo, primero hay que

considerar 3 necesidades:

🔿 De la Organización: los objetivos de la empresa, la disponibilidad de gerentes y

de rotación.

🔿 Relacionadas el Puesto Mismo y las Operaciones.

🔿 Referentes a las Necesidades de Capacitación Individuales: se identifican a partir

de evaluaciones de desempeño, entrevistas con el ocupante del puesto, exámenes
y encuestas.

* Proceso de Capacitación del Administrador Interna o Externa (PASOS):

1. Puesto Actual: se comparara el desempeño y comportamiento actual con el

desempeño y comportamiento requerido. Se identifican las necesidades de
capacitación mediante la evaluación del desempeño.

2. Siguiente Puesto: se compara la aptitud actual con la demandada por el siguiente

puesto, se identifican las necesidades mediante evaluación de potencial.

3. Necesidades Futuras: los cambios del ambiente externo, deben considerarse en

los planes de capacitación de la empresa, con un enfoque en el presente y futuro,
planes contingentes para el desarrollo de los gerentes.

ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR:

CAPACITACIÓN EN EL CENTRO DE TRABAJO:

* Avance planeado: cuando los gerentes una idea clara de su ruta de

 desarrollo, saben dónde están y hacia dónde van.

1Posibilidad de que algo ocurra o no.

* Rotación de puestos: tiene el propósito de ampliar los conocimientos de los

administradores o gerentes potenciales haciéndolos rotar en distintos cargos
superiores como observantes, supervisores o asistentes.
* Creación de puestos de “asistente”: amplían la perspectiva de quienes están
en capacitación, permite trabajar junto a administradores experimentados
quienes pueden guiarlos e impulsar su desarrollo.
* Ascensos temporales: es común que a ciertos individuos se les nombre
administradores “interinos” y se utiliza para cubrir las responsabilidades de
un gerente ausente. Se le otorga autoridad para tomar decisiones y asumir
responsabilidad total, la experiencia es valiosa en estos casos.
* Comités y “dirección colectiva”: da los empleados en capacitación la
oportunidad de interactuar con gerentes experimentados. Se familiarizan con
variedad de problemas que afectan a toda la organización.
* Entrenamiento: hace referencia a que el asesoramiento y la orientación
deben realizarse en un clima de confianza, con la meta de expandir las
fortalezas de los subordinados y superar sus debilidades.
* CAPACITACIÓN EXTERNA:

▪ Programas de Conferencias: exponen a los gerentes actuales o potenciales a las

ideas de oradores expertos en su campo. Son valiosos cuando se planean con
cuidado y satisfacen una necesidad de desarrollo.

▪ Cursos universitarios sobre administración: en donde exponen a los gerentes a

teorías, principios y nuevas tendencias en la administración; además, casi siempre
hay una valiosa voz de experiencia entre los gerentes que, en puestos similares,
enfrentan retos parecidos.

▪ Lecciones, cursos en televisión y video y educación en línea: se tratan temas

de administración en programas televisivos. Esta experiencia de aprendizaje puede
fortalecerse a partir del análisis de artículos y libros con otros administradores y el
superior. Y cursos audiovisuales.

▪ Simulación empresarial y casos prácticos: van desde casos de estudio de

comportamiento, hasta simulaciones en cursos como marketing, contabilidad,
sistemas de soporte de decisiones y política de negocios y administración
estratégica.

▪ Programas especiales de capacitación: son diseñados específicamente para un

grupo de integrantes de la empresa de manera que puedan utilizar todo su potencial
y contribuir a las metas de la empresa.

▪ Evaluación y trasferencia: es complejo determinar la efectividad de los

programas de capacitación hay que compararlos con estándares, necesidades y
objetivos de capacitación que suelen ser incrementar conocimientos, aptitudes,
desenvolvimiento y logro de objetivos.

UNIDAD 7: MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

DIRECCIÓN: es el proceso de influir en las personas para que contribuyan al

cumplimiento de metas organizacionales y grupales.

El gerente debe ser capaz de establecer un entorno favorable para el desempeño

humano y así cumplir las metas grupales, debe identificar qué es lo que motiva al
personal.

* FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN:

Los administradores al dirigir ayudan a las personas a ser conscientes que si

utilizan su potencial para lograr las metas empresariales al mismo tiempo pueden
satisfacer sus deseos y necesidades. Por esto, los gerentes deben conocer los
papeles que asume cada persona y la personalidad de cada una en rasgos
generales y así adecuar el puesto a cada uno.

* Multiplicidad de Papeles: cada persona es mucho más que un factor

productivo, cumple múltiples papeles a la vez (consumidores, miembros de
familias, iglesias, escuelas), todos somos interactuantes de un amplio
sistema social.
* Las Personas Promedio No Existen: los individuos cumplen diferentes roles a
la vez, pero cada uno de ellos es diferente: cada individuo es único, con sus
propias necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, nivel
de conocimien tos, habilidades y potencial. Los administradores que ignoran
la complejidad e individualidad de las personas corren el riesgo de aplicar
incorrectamente las generalizaciones de la motivación, el liderazgo y la
comunicación.
* Importancia de la Dignidad Personal: todas las personas deben ser tratadas
con respeto sin importar el puesto/cargo que ocupe en el ente.
* Consideración de la Persona Como un Todo: cada persona posee
 características personales que interactúan entre sí, y su predominio en
situaciones específicas cambia rápida e impredeciblemente. El ser humano
es una persona influida por factores externos, no pueden deshacerse de
estas fuerzas al presentarse a trabajar. Los gerentes deben ser capaces de
gestionar estas emociones y lograr de igual modo un buen rendimiento.

MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES

🖐 Motivación: es el impulso a satisfacer deseos, necesidades, anhelos y fuerzas

similares que varían en intensidad y en el transcurso del tiempo. Las necesidades
dan lugar a las metas que se buscan, lo que ocasiona tensiones (necesidades
Insatisfechas) que provocan acciones para alcanzar las metas, y satisfacer los
deseos.

🖐Motivadores: son recompensas o incentivos identificados que intensifican el

impulso de satisfacer deseos. Inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño.

🖐Diferencia entre Motivación y Motivadores:(buscar algo mejor) la motivación es el

impulso por satisfacer deseos, mientras que los motivadores son las recompensas
ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos.

LA TEORÍA “X” Y LA TEORÍA “Y” DE MC GREGOR.

La teoría X y la teoría Y son dos supuestos relativos sobre la naturaleza de la gente

propuestas por Mc Gregor que eligió X e Y porque quiso una terminología neutral
sin connotación de buena o mala.

* TEORÍA X: representa la concepción “tradicional” apoyada en los

principios de Taylor y posee las siguientes suposiciones:

1) El ser humano no está dispuesto al trabajo, evitándolo tanto como sea

posible. En consecuencia, la persona debe ser motivada mediante incentivos
externos y económicos.

2) Por esta característica humana de desagrado al trabajo, habrá que obligar,

controlar, dirigir y amenazar con castigos a la mayoría de las personas para que
realicen un esfuerzo efectivo hacia el logro de los objetivos empresariales.

3) Los seres humanos en general prefieren que los dirijan, desean evitar la
responsabilidad, tienen poca ambición y buscan seguridad ante todo.

4) Las organizaciones deben ser planificadas y estructuradas de forma que las

emociones y la conducta estén bajo control.

* TEORÍA Y: los supuestos son los siguientes:

1) El gasto físico y mental en el trabajo son tan natural como el de jugar o

descansar.

2) La persona media no tiene rechazo por el trabajo, al contrario, puede disfrutar

y conseguir satisfacción en él.

3) El control y la amenaza no son los únicos medios para lograr el esfuerzo hacia
los objetivos del ente. Las personas se autodirigirán y autocontrolarán en
función al compromiso con los objetivos.

4) El compromiso con los objetivos depende de las recompensas asociadas a su

logro.

5) Los seres humanos aprenden en condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la

responsabilidad sino a buscarla.

6) La capacidad de aplicar un grado alto de imaginación y creatividad para

solucionar problemas organizacionales existe significativamente en la población.

7) En la vida moderna, el ser humano promedio sólo utiliza parcialmente sus

potencialidades intelectuales.

* Los supuestos de las teorías X e Y son sólo eso, deducciones intuitivas que
no se basan en investigaciones.

La teoría X es pesimista y rígida el superior controla al subordinado; en

contraste, la teoría Y es optimista y dinámica, centrada en la autodirección e
integra las necesidades individuales con las demandas organizacionales.

Para Mc Gregor, la Teoría X no aporta una visión realista del ser humano, más
bien describe el estado en que se encuentran las organizaciones a causa de su
concepción de las personas frente al trabajo. Infravalora al ser humano en su papel
de trabajador que es quien puede hacer efectiva la gestión.

La teoría Y no es un ejemplo de dirección, en dicha teoría la autoridad se considera

sólo una de las muchas formas en que un gerente ejerce el liderazgo. La autoridad
y estructura rígida son efectivas para ciertas tareas.

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES

También conocida como la Pirámide de Maslow, es una teoría psicológica

propuesta por Maslow en una obra de 1943 que después amplió. Describe en su
teoría una jerarquía de necesidades humanas y establece que conforme se
satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres
humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la
pirámide).

Las necesidades que Maslow colocó en orden de importancia ascendente son:

ENFOQUE DE LA MOTIVACIÓN

Enfoque Motivacional:

Herzberg dividió a los factores de Maslow en dos grupos motivacionales de

necesidades:

🖐 Factores Higiénicos: están la política y la administración de la compañía, la

supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones humanas, los sueldos, la
seguridad en el empleo y la vida personal, donde sólo hay insatisfactorios, es decir,
si existen en el ambiente de trabajo en gran calidad y cantidad no generan
insatisfacción, su existencia no motiva en el sentido de dar satisfacción; pero si no
existieran ocasionarían insatisfacción. Herzberg los llama factores de
mantenimiento o contexto del trabajo.

🖐 Los Factores Motivacionales: pueden producir sensaciones de satisfacción

son los verdaderos motivadores. Se relacionan con el logro, el reconocimiento y
el crecimiento en el trabajo
 * TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA

Víctor Vroom sostuvo que la gente se siente motivada a realizar cosas para
alcanzar una meta si comprenden en el valor de esa meta y si sienten que sus
acciones son importantes para alcanzar la misma. La teoría postula que la
motivación (fuerza) es igual al producto entre el (valor) que un individuo le da a la
meta por que tan posible siente que se cumpla (expectativa):

Fuerza o Motivación= valor * expectativa

Donde fuerza es la intensidad de la motivación personal, valor es la intensidad de la

preferencia del individuo por el resultado y expectativa es la probabilidad que siente
de que cierta acción conduzcaal resultado. Quizás para un gerente el valor significa
un ascenso futuro al lograr la meta.

Esta teoría destaca de las demás en el supuesto de que las percepciones de

valor a la metavarían entre los individuos, se ajusta con más precisión a la
vida real. Es consistente con el sistema de la APO y a su vez difícil de aplicar en la
práctica. Muestra que la motivación es mucho más compleja de lo que los enfoques
de Maslow y Herzberg parecen implicar.

TEORÍA DE EQUIDAD: ADAMS JOHN

Se refiere a la motivación basada en los juicios subjetivos de los individuos

acerca de la remuneración justa percibida en comparación a las recompensas
obtenidas por los demás y servicios prestados. Un problema se da cuando algunos
individuos sobreestiman sus propias contribuciones. Se pueden presentar tres
situaciones:

1. Si la gente considera que se le ha recompensado de manera inequitativa

puede sentirse insatisfecha, reduciendo la cantidad o calidad de su trabajo e incluso
abandonando la organización.

2. Si la persona percibe que las recompensas son justas, es probable que

conserve el mismo nivel de producción.

3. Si siente que las recompensas exceden lo que se considera equitativo,

quizá trabaje más aunque también es posible que trabaje igual.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACIÓN DE MC. CLELLAND

Identifica tres tipos de necesidades de motivación que son necesarias para que una
empresa funcione bien:

1. Necesidad de Poder: personas con gran necesidad de poder se interesan en

ejercer influencia y control. Por lo general persiguen posiciones de liderazgo, son
buenos conservadores, honestos, obstinados, exigentes, les gusta enseñar y hablar
en público.

2. Necesidad de Afiliación: las personas con esta necesidad suelen disfrutar que
se les estime y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social. Les
preocupa mantener buenas relaciones sociales, disfrutando sensaciones de
compresión y ayuda.

3. Necesidad de Logro: poseen un intenso deseo de éxito y gran temor al fracaso.

Les gustan los retos y se proponen metas difíciles. Son realistas frente al riesgo,
prefieren analizar y evaluar los problemas asumiendo responsabilidad.

TÉCNICAS ESPECIALES DE MOTIVACIÓN

Analizadas las teorías de la motivación cabe preguntarse qué significado tienen

para los gerentes.

¿Qué técnicas de motivación se pueden utilizar? Si bien la motivación es compleja e

individualizada no existe una respuesta correcta o mejor.

Algunas de las técnicas de motivación más importantes son:

✔ Dinero: nunca se lo debe pasar por alto como motivador. Ya sea bajo la forma de
salario o cualquier otro pago de incentivo como bonos, acciones o todo lo que se le
pueda ofrecer a la gente a cambio de su desempeño, el dinero es importante. Es
posible que el dinero sea más importante para las personas que están formando
una familia. En otros casos muchas empresas recurren a la competitividad de sus
sueldos y salarios con los de la industria para atraer y retener a su personal. Y
considerando que las organizaciones ponen gran cuidado en asegurarse de que
personas de niveles comparables reciban igual o similar, remuneración e incentivos.

✔ Recompensas intrínsecas: incluyen el sentimiento de logro o autorrealización,

entre ellasse encuentran prestaciones reconocimiento, símbolos de estatus y el
dinero. El pago puede basarse en el desempeño de individuos o grupos.

✔ Participación: esto genera en los individuos una sensación de logro y

pertenencia. Los administradores promueven la participación de sus operarios en
los asuntos que pueden aportar ayuda y son escuchados con atención que a su vez
permite el éxito de la empresa.

✔ Calidad de Vida Laboral: es un sistema de diseño de puestos y un prometedor

ascenso enresponsabilidades laborales, combinado con el enfoque de sistemas
socio-técnicos en la administración (interacción entre la tecnología y las personas).

ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS

El enriquecimiento de puestos se relaciona con la teoría motivacional de Herzberg y

se aplica tanto a operarios como a gerentes, intenta dar a los trabajadores un mayor
sentido de reto y logro, lo que se traduce en motivación y satisfacción continua.

En general, los puestos se enriquecen dando a los empleados mayor diversidad de

tareas y nuevas funciones. Apunta a un trabajo más variado, nuevos aprendizajes,
una mayor motivación y calidad laboral. También enriquece los puestos:

❖ Dar libertad a los trabajadores para elegir la forma de trabajo, orden de tareas
y el ritmo.

❖ Fomentar la participación de los subordinados y la interacción entre los

trabajadores.

❖ Otorgarles una sensación de responsabilidad personal por sus tareas y el

resultado.

❖ Asegurándose de que los trabajadores se enteren como sus tareas contribuyen

al producto final y bienestar de la empresa.

❖ Involucrar a los trabajadores en el análisis y cambios físicos del ambiente de

trabajo, como la temperatura, la iluminación y la limpieza de la oficina o planta.
 * LIDERAZGO

Es la capacidad para lograr que las personas hagan lo que no les gusta y les guste
esto es influencia, el arte de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria
y eficazmente en el cumplimiento de metas grupales. Los líderes ayudan al grupo a
alcanzar los objetivos aplicando las capacidades al máximo, se colocan frente al
grupo y los guían facilitando el progreso.

COMPONENTES:

La habilidad de liderazgo es una combinación de cuatro componentes:

1. Capacidad de hacer uso efectivo y responsable del poder.

2. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes

motivaciones en diferentes momentos y situaciones.

3. Capacidad de inspirar a los demás para que utilicen al total sus capacidades
para llevar a cabo un proyecto.

4. Capacidad de actuar para diseñar y mantener un ambiente favorable, motivando

y haciendo que respondan a las mismas. Tiene que ver con el estilo del líder y el
ambiente que genera; es la principal labor de los gerentes.

ENFOQUE DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO:

Los estudios de liderazgo previos a 1949 se basan en identificar las características

físicas, mentales y de personalidad que poseían los líderes. Esta teoría perdió
mucha aceptación con la parición de la escuela psicológica del conductismo.

Se identificaron rasgos específicos relacionados al liderazgo: físicos como la altura

y apariencia; de inteligencia y habilidad; de personalidad como seguridad en sí
mismos, carácter; relacionadas con las tareas como iniciativa y perseverancia; y
sociales como cooperación, de comunicación y de gestión.

El análisis de las características del liderazgo continúa, y hace poco se identificaron

que son claves: la conducción (iniciativa), motivación hacia el liderazgo (la
aspiración de dirigir sin buscar el poder), honestidad, integridad y confianza en sí
(incluida la estabilidad emocional), habilidad intelectual y comprensión del
negocio.

Este estudio no fue un enfoque muy fructífero para explicar el liderazgo: no todos
ellos poseen todas las características y muchos que no lo son pueden tener la
mayoría o todas; la mayoría de las características en realidad son modelos del
comportamiento.

AUTORIDAD Y PODER

Poder es la capacidad de una persona para influir sobre las creencias o acciones de
otras personas o grupos. La autoridad en un ente es el derecho que otorga un
cargo a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que van a afectar a otros.

Las diferencias entre estos es que el poder es la característica personal propia, se

nace con la capacidad de influir/liderar a otros mientras que la autoridad es el
cargo que permite ejercer el poder, autoridad sin poder es inefectivo y el poder sin
autoridad puede dar lugar a los lideres informales. Su relación con el liderazgo es
en la capacidad de influenciar hacer que los subordinados hagan lo que no les
guste y les guste.

* CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGOS

1. Líder Autocrático “Rienda Corta”: impone y espera el cumplimiento, es seguro

de sí mismo y conduce a través de negar o conceder premios y castigos.

2. Líder Democrático o Participativo “Puerta Abierta”: consulta a sus

subordinados sobre a las posibles acciones, alentando la participación y en función
a las opiniones toma una decisión.

3. Líder Liberal o de “Rienda Suelta”: aplica muy poco poder, ya que otorga a los
subordinados alto grado de autodirección y confía en la idea de que los trabajadores
se esempeñan mejor si se los supervisa menos.

4. Líder Transaccional: aquel gerente que se basa en recompensas y castigos

para lograr undesempeño laboral óptimo de los subordinados.

5. Líder Transformacional: el gerente trata de vincular el objetivo individual con el

del grupopara motivar a las personas, tienen en cuenta las necesidades de los
mismos y premian el desempeño. Creen en la idea de que el crecimiento de los
individuos repercutirá en el éxito de la organización.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Es un enfoque que define los estilos de liderazgo. La rejilla posee dos dimensiones:
la preocupación por la gente y la preocupación por la producción. En donde
“preocupación por” significa “cómo” se interesan los administradores en las
personas o en la producción.

La “preocupación por las personas” es el grado de compromiso personal con el

cumplimiento de metas, la conservación de la autoestima de los empleados, la
asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia,
creando buenas condiciones de trabajo y relaciones personales satisfactorias.

La “preocupación por la producción” son las actitudes del supervisor en relación

a la calidad de las decisiones políticas, procedimientos, servicios de staff, la
eficiencia laboral y el volumen de producción.
 * Los Cuatro Estilos Extremos:

1.1 Administración Empobrecida: los administradores se interesan muy poco en

las personas y en la producción. Se involucran lo menos posible en sus funciones,
han abandonado su papel como gerentes y sólo hacen acto de presencia o actúan
como mensajeros, comunicando información de los superiores a los subordinados.

9.9 Administración de Equipo: son los administradores que se preocupan tanto

por las personas como por la producción; son capaces de combinar las necesidades
de producción de la empresa con las necesidades de los individuos.

1.9 Administración de Club Campestre: en que los administradores tienen poco o

ningún interés por la producción y sólo tienen interés por las personas, promueven
un ambiente en el que todos están relajados, son amistosos y felices. Nadie se
interesa por hacer un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.

9.1 Administradores Autócratas de Tareas: sólo les preocupa el desarrollo de

operaciones eficientes, muestran escaso o nulo interés en las personas y ejercen un
liderazgo autoritario.

Administración 5.5: existe una preocupación media por las personas y la

producción, alcanzanuna buena moral y producción y se tiende hacia la autocracia.

Los factores situacionales que contribuyen a un liderazgo eficaz son:

1) Las características de los subordinados, como sus necesidades, confianza en sí

mismos y capacidades, y;

2) El ambiente de trabajo incluido las tareas, sistema de recompensas y relaciones

con los compañeros de trabajo.

COMUNICACIÓN

Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en

condiciones de comprenderla.

La comunicación es esencial para la empresa porque logra integrar las funciones

administrativas como un todo y gracias a la comunicación el ente se convierte en un
sistema abierto que interactúa con el entorno.

Comienza por el emisor quien codifica un mensaje y envía por medio de un canal al
receptor quiendescodifica el mensaje e interpreta lo que el emisor le ha
comunicado. Y puede producirse un reciclado del proceso.

TIPOS DE FLUJOS DE INFORMACIÓN:

✁ Comunicación Ascendente: es la que comienza por un emisor subordinado a

un superior receptor la cual continúa ascendiendo por la jerarquía organizacional.
Muchas veces está sujeta a malos entendidos o por administradores de la cadena
que filtran los mensajes y no transmiten a sus jefes toda la información. Suele estar
presente en ámbitos participativos y democráticos.

Por ejemplo: sugerencias, los procedimientos de apelación y conciliación, los

sistemas de presentación de quejas, los cuestionarios para medir la moral de los
empleados y el defensor de derechos que investiga las preocupaciones de los
empleados y ofrece un vínculo que mejora la comunicación ascendente.

👓 Comunicación Descendente: es la que comienza por un emisor superior a

receptores subordinados en jerarquía organizacional. Se da principalmente en
atmósferas autoritarias.

Algunos ejemplos de comunicación descendente oral son las instrucciones,

discursos, reuniones. Y escrita: los memorandos, cartas, manuales, folletos,
declaraciones de políticas, procedimientos, etc. Es común que la información
distorsione a medida que desciende por la cadena de mando, además de que es un
proceso lento.

📂 Comunicación Cruzada: es el flujo horizontal de información entre personas de

iguales o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal entre personas de
diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre sí. Sirve para
acelerar el flujo de información y procurar una mejor comprensión.

La comunicación no sigue una ruta marcada por la jerarquía sino que atraviesa de
un costado a otro en la cadena de mando. Se ocupa la comunicación oral tanto en
reuniones informales como formales y reuniones de consejos y comités. Las
comunicaciones escritas incluyen el periódico de la compañía y los tableros de
información.

* FORMAS DE COMUNICACIÓN:

⮚ Escrita: tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y protecciones

legales.

Promueve la uniformidad de políticas y procedimientos. Tiene como desventajas

que pueden estar mal expresados por los autores y no brindan retroalimentación
inmediata.

⮚ Oral: puede ocurrir entre personas o ante un público numeroso, puede ser formal
o informal y planeada o accidental. Su principal ventaja es la retroalimentación
inmediata. Su desventaja es que no siempre permite ahorrar tiempo y que las
reuniones pueden ser costosas en tiempo y dinero.

⮚ No Verbal: son expresiones faciales y movimientos corporales. Puede apoyar o

contradecir a la comunicación verbal, explica el dicho de que las acciones son más
elocuentes que las palabras.

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL:

En las empresas de hoy, la información debe fluir más rápido que nunca antes, es
esencial que los problemas de producción se comuniquen rápido para tomar una
acción correctiva. En los últimos años la cantidad de información que se ha
incrementado exponencialmente provocando sobrecarga de información. Lo es
necesario no es más información, sino información relevante. Es necesario
determinar qué tipo de información necesita un gerente para la toma de decisiones.

Obtener esa información con frecuencia requiere conseguir información de gerentes

y subordinados y también de otros departamentos del ente

UNIDAD 8: COMITÉS

Un comité es un grupo de personas a quienes, como grupo, se les encarga de un

asunto. El comité permite la administración múltiple. Se emplean en organizaciones
públicas.

Naturaleza: la autoridad que se asigna a los comités varía. Procesos Grupales en

los Comités:

1. Formación: conocimiento de los miembros del grupo entre sí.

2. Confrontación: cuando determinan el objetivo de la reunión y surge el conflicto.

3. Normatividad: cuando acuerdan normas y reglas de conducta.

4. Desempeño: el grupo se dedica a su tarea.

FUNCIÓN Y GRADO DE FORMALIDAD DE LOS COMITÉS:

Las personas desempeñan funciones en los comités: algunas buscan información,

otras la proporcionan; algunas alientan a otras a que contribuyan, otras son
seguidoras, y hay quienes tratan de alcanzar un consenso1 cuando surgen los
desacuerdos.

Un Comité tendrá funciones de Línea si su autoridad implica la toma de

decisiones que influirá en los empleados ya que estos tendrán que ejecutarlas.

Será un comité de Staff si su relación de autoridad con un superior es de

asesoría.

* Según su formalidad son:

o Formales: si forman parte de la estructura organizacional, con deberes y

autoridad específicamente delimitados.
o Informales: se organizan sin que se les delegue una autoridad específica. Casi
siempre lo constituye un individuo para promover una forma de pensar grupal o
tomar una decisión. Realizan análisis y decisiones sobre un problema. No forman
parte de la estructura organizacional.

* Según su duración serán:

o Permanentes: perduran en el tiempo, mas ligadados al comité formal.

o Temporales: resuelven un problema y luego se disuelven, y más ligados al

informal.

No obstante un comité informal puede continuar de manera indefinida y uno formal

disolverse al cumplir su propósito.

EMPLEO DE COMITÉS EN DIFERENTES ORGANIZACIONES:

Aunque suele pensarse que los comités son de orígenes democráticos y propios por
lo tanto de una sociedad democrática, las razones de su existencia van más allá del
mero deseo de la participación grupal. Se utilizan mucho incluso en organizaciones
autoritarias. Para que funcione es importante designar un responsable del comité.
(buscar otro concepto)

* RAZONES DE EMPLEO DE COMITÉS (8)

🕆 Deliberación y Criterios Grupales: es uno de los motivos más importantes. Pero

la opinión grupal no sólo puede obtenerse mediante el comité, el staff puede lograrla
sin formar uno.

Un ejecutivo puede pedir un análisis y recomendaciones de forma grupal. Hay que

tener presente que no todo trabajo ni decisión son eficientes en comité.

🕆 Temor al Exceso de Autoridad en una Sola Persona: suele aplicarse a casos

gubernamentales. (para que no recaiga toda la autoridad en una sola persona) ej:
gobierno.

🕆 Transmitir y Compartir Información.

🕆 Motivación Mediante la Participación: un comité permite la participación en la

toma de decisiones.

DESVENTAJAS Y MAL USO DE LOS COMITÉS:

Son costosos, pueden llevar a una situación en la que unas personas imponen su
voluntad sobre la mayoría, acallando la participación de otros.

La utilidad de los comités se ha cuestionado por su mal uso, en general no deben

utilizarse para:

❖ En reemplazo de un gerente.

❖ Para propósitos de estudio o investigación.

❖ Para decisiones ajenas a la autoridad de los participantes.

❖ Para consolidar una autoridad dividida.

* EL EJECUTIVO PLURAL

Un Ejecutivo Plural es un Comité de Línea que tiene autoridad para ejercer las
funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal,
dirección y control. Un ejemplo de ellos es el consejo de administración.

Pero ¿QUÉ ES EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN?

El Consejo de Administración es el máximo grupo directivo que lidera una empresa

S.A o S.R.L.

Conformado por responsables que ha seleccionado la Asamblea General de

Accionistas3

.El Consejo de Administración toma decisiones que afectan a todos los órganos y
cargos de la empresa. Los participantes de esta cúpula directiva deben ser como
mínimo tres, que pueden ser accionistas o no.

OPERACIÓN EXITOSA DE LOS COMITÉS

Para que un comité opere correctamente es preciso determinar su autoridad,debe

ser lo más explícita posible para que los miembros sepan cuál es su
responsabilidad, en que temas les concierne involucrarse, elegir el tamaño más
adecuado, lo suficientemente grande para que exista variedad de opiniones pero sin
generar indecision y desacuerdo, seleccionar miembros que sean capaces de
trabajar en grupo, destinarlo sólo al asunto que corresponda, nombrar un presidente
eficaz, llevar y hacer circular minutas (borradores de acuerdos, y emplearlo sólo
cuando sus beneficios sean compensados (benef. tan|inta)

* EQUIPOS

Un Equipo es un número reducido de personas con habilidades que se

complementan,comprometidas con un propósito común, una serie de metas para el
desempeño y un enfoque de los que son mutuamente responsables.

La mayor diferencia entre grupo y equipo de trabajo es el nivel de unión que

existe entre los miembros. Como los comités, existen diferentes tipos de equipos:
algunos hacen recomendaciones, otros toman decisiones, resuelven problemas,
etc. Los conceptos que se mencionan en los comités aplican a los equipos de la
misma forma.

* Formación de equipos:
* Un equipo debe normarse con reglas de conducta grupal.

Objetivos y tareas deben identificarse desde la etapa misma de formación del

equipo.

Los miembros deben alentarse entre sí

OTROS GRUPOS EN LA ADMINISTRACIÓN:

Existen comités, equipos, juntas, grupos de tarea y sesiones de negociación, todos

incluyen actividades de grupo. Un grupo puede definirse como la congregación de
dos o más personas que actúan interdependientemente y de manera uniforme para
cumplir de metas comunes.

Características:

✰ Los miembros comparten una o más metas comunes.

✰ Utilizan la comunicación en el grupo para coordinar los esfuerzos.

✰ Cada individuo asume diferentes funciones requeridas.

✰ Casi siempre los grupos forman parte de un grupo mayor, a su vez que posee
subgrupos.

Interactúan entre los distintos subgrupos dentro de un gran grupo.

✰ Se pactan normas a las que se esfuerzan por cumplirlas de manera esperada.

El Grupo De Enfoque: es un grupo que se utiliza en la investigación de mercados

para conocer las opiniones de los clientes, el público o los empleados sobre algún
producto, bien o servicio.

COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La comunicación organizacional (conocida también como comunicación corporativa

cuando se trata de una empresa, o comunicación institucional cuando se trata de
una institución pública) consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes
dentro de una organización compleja. Dicho proceso puede ser interno o externo.
También puede ser entendida como el proceso de producción, circulación y
consumo entre una organización y sus públicos.

La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico basado en

órdenes y mandatos, aceptación de políticas, etc. Es por ello que hay que destacar
la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas y la
cooperación entre directivos o altos mandos y trabajadores. La comunicación
organizacional estudia las formas más eficientes dentro de una organización para
alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena.imagen empresarial al
público externo. Hay diversos tipos de comunicación en una organización.

Los medios más eficaces para transmitir información son las reuniones y el teléfono.
Permiten condensar gran cantidad de información en un breve espacio de tiempo.
La comunicación escrita (correos) son apropiados sólo cuando la tarea requiere una
gran cantidad de información detallada y compleja. Es un tipo de lenguaje más
preciso que los anteriores y a la vez más objetivo ya que no está sujeta a tantas
distorsiones como la palabra hablada. La comunicación escrita es útil también
cuando necesita crearse un registro de la información tratada.

UNIDAD 9: PROCESO DE CONTROL

CONTROL: Es la medición y corrección del desempeño para garantizar que se

cumplan los objetivos de la empresa y alcanzar los planes ideados.La planeación y
control están estrechamente relacionados. Sin planes y objetivos, el control es
imposible ya que, el desempeño se mide en base a estándares fijados

. EL CONTROL Y EL SISTEMA ADMINISTRATIVO

Es el proceso a través del cual la administración corrobora que los recursos sean
adquiridos y utilizados eficientemente en función a los objetivos planeados por el
ente.

El control administrativo es importante porque que las organizaciones siempre

buscan perfeccionarse y están dispuestas a encontrar sus fallas y corregirlas.

El control solo es posible si se posee un sistema de información que sirva como

punto de referencia:

Existen tres tipos de sistemas utilizados:

1. Control Direccional: aquí los resultados se pueden predecir y las acciones

correctivas se deben aplicar antes de completar el proceso.

2. Control Selectivo: examinan muestras para determinar si cumplen con las

especificaciones y si se puede continuar con el proceso.

3. Control Después de la Acción: se realiza al culminar la ejecución de las

actividades planeadas. Se miden los resultados y se comparan con los estándares
previamente establecidos.

FINALIDAD DEL CONTROL:

el control tiene como finalidad…

🕐 Diagnosticar: es decir, determina las acciones que se deben realizar para

capitalizar un acierto o corregir una situación.

🕐 Comunicar: ofrece un medio de comunicación para quienes integran la

organización, informando los resultados que se logran en cada actividad.

🕐 Motivar: una de las formas más efectivas de motivar al personal es haciéndolos

participes del diseño del sistema de control y de su establecimiento.

PROCESO BÁSICO DE CONTROL

El proceso de control implica tres pasos y es el mismo así se trate de dinero,

procedimientos de oficina, de calidad o cualquier punto crítico:

1. Se seleccionan puntos en los que se aplican criterios de desempeño y se

evalúan constantemente para que los gerentes reciban indicios de cómo van
avanzando las cosas

2. Miden el Desempeño: en base a los estándares, debe realizarse de manera

anticipada para detectar las posibles desviaciones antes de que ocurran

3. Corrigen las Desviaciones: los administradores pueden corregir las

desviaciones de varias formas: rediseñando sus planes, modificando sus metas,
reasignando o aclarandotareas, asignando personal adicional, realizando una mejor
selección y capacitación de los subordinados o recurriendo a la medida más
drástica de reajuste de personal: el despido.

También puede corregir las desviaciones por medio de una mejor dirección.

DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL:

◻ Determinan los Resultados que desean alcanzar en el futuro. Debe tratar de

expresarse en términos cuantitativos y se los debe relacionar con las personas
que son responsables del éxito o fracaso de la meta.

◻ Determinación de indicadores que permitan detectar desviaciones con respecto

a lo planeado y efectuar correcciones. Ej: cambio en los niveles de insumos –
productos, la productividad.

◻ Fijar nivel que se considera aceptable y con el cual se harán las comparaciones.
Es recomendable que sean flexibles en algunos casos.

◻ Análisis y Aplicación de las Acciones Correctivas: antes de iniciar una acción

correctiva es necesario analizar cada elemento predictivo para detectar donde se
encuentra la falla. La elección final y aplicación correctiva debe ser responsabilidad
del ejecutivo de línea.

AREAS CLAVES DE DESEMPEÑO: son las áreas que están directamente

relacionadas con las funciones básicas del ente, las cuales deben funcionar con
eficacia para lograr los objetivos.

PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL, NORMAS O ESTÁNDARES Y

EVALUACIÓN COMPARATIVA

Un gerente tendría que ejercer el control a través de una minuciosa observación de

las tareas que se realicen, pero esto no es posible, ya que no es omnipresente y
tiene mucho más para hacer que observar.

El gerente solo puede elegir unos puntos de atención que le indiquen si los planes
están funcionando.

A estos puntos denominamos puntos críticos, que son áreas claves de

desempeño, que indican mejor que otros si los planes funcionan.

Los estándares o normas de control son criterios que sirven de referencia para
medir el desempeño real o esperado y así constatar que las operaciones marchan
de acuerdo a lo planificado.

Las Normas o Estándares de Control Aplicables a los puntos Críticos son 8:

⮚ Normas Físicas: son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo en el

que se usan materiales, se emplea mano de obra, se prestan servicios y producen
bienes. Pueden reflejar los litros de combustible por km, unidades de producción por
hora o máquina. También pueden reflejar la calidad como firmeza de una tela o
color.

⮚ Normas de Costos: son medidas monetarias comunes . Como costos directos e

indirectos por unidad producida, costos laborales por unidad u hora, etc.

⮚ Normas de Capital: son medidas monetarias a objetos físicos, estos estándares

están más relacionados con el capital invertido que con los costos de operación,
se relacionan con el balance general y no con el estado de resultados. Por ejemplo,
el rendimiento de la inversión.

⮚ Normas de Ingresos: se trata de asignar valores monetarios a las ventas. Como

los ingresos por pasajero-kilómetro en avión, ventas promedio por cliente, etc.

⮚ Normas de Programa: consiste en asignarle a una persona la puesta en marcha

de un programa específico como de capacitación, desarrollo e introducción de un
nuevo producto, nueva sucursal, etc. Se pueden utilizar estándares como el tiempo
u otros factores objetivos.

⮚ Normas intangibles: son complejas no se expresan en medidas físicas ni

monetarias. Difícil de saber que es bueno, eficaz y eficiente. Como por ejemplo el
gusto del consumidor, el impacto de una publicidad.

⮚ Metas como Estándares: metas cualitativas y cuantitativas, es decir, ESMART

verificables, se pueden aplicar en todos los niveles.

⮚ Planes Estratégicos: comprende la vigilancia sistemática, a tiempo real, de una

red de puntos críticos.

BENCHMARKING (EVALUACIÓN COMPARATIVA):

Es un enfoque para el establecer de metas y medidas de productividad con base en

las mejores prácticas de la industria. Se toma como referencia a los mejores
mercados de la industria y se adoptan sus métodos y estrategias, dentro de lo legal.

* Tipos de benchmarking:

🕐 Benchmarking Estratégico: se comparan varias estrategias e identifica los

elementos estratégicos claves del éxito.

🕐 Benchmarking Operativo: se comparan costos relativos o se estudian las

posibilidades de diferenciar el producto.

🕐 Benchmarking Administrativo: se centra en funciones de apoyo como planeación

decomercialización, sistemas de información, logística, administración de recursos
humanos, etc.

🙟 EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN:

El control administrativo se considera un sistema de retroalimentación

La mayoría de los sistemas se controlan a sí mismos gracias a la retroalimentación

de información que muestra las desviaciones que ocurren en base a los estándares;
y es complejo porque de allí los gerentes parten a crear programas correctivos y
ponerlos en práctica.

La retroalimentación es limitada para el control, ya que se convierte en datos

históricos para cuando se actúa y no se puede cambiar el pasado.

🙟 INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL Y CONTROL:

Es Información acerca de lo que ocurre en el momento en que ocurren, gracias a

los avances tecnológicos. La información en tiempo real no permite el control en
tiempo real excepto en casos muy sencillos ¿Por qué? Porque el análisis de las
causas de las desviaciones, el desarrollo de planes correctivos y su implantación
demandan tiempo.Por ejemplo el control de inventarios con las cajas registradoras
de ventas que transmiten

información al depósito de cuantas unidades están disponibles

🙟 CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE:

El control administrativo para ser efectivo debe orientarse hacia el futuro. Los
gerentes necesitan un sistema que les indique, a tiempo, que problemas ocurrirán si
no hacen algo, en ese momento, para evitar desviaciones y entonces aplicar
anticipadamente una acción correctiva.

En la práctica se descuida mucho el control orientado al futuro primero porque es

complejo y, segundo porque se toma como referencia la contabilidad del ente o los
datos estadísticos.

Por ejemplo si un pronóstico de ventas indica que las ventas estarán por debajo del
nivel aceptable, se pueden lanzar en ese periodo publicidades o promociones, para
mejorar los resultados. Otro es la planeación de inventarios, si las ventas realizadas
son mayores que las planeadas antes de culminar el periodo, el resultado será un
inventario incapaz de responder a las demandas antes de tiempo, a menos que se
adopten medidas correctivas.

🙟 REQUISITOS PARA CONTROLES EFECTIVOS:

Los controles deben crearse para cada caso particular, es decir, controles en
función a:

1. Adaptación de los planes y los puestos: las técnicas y sistemas de control

deben reflejar los planes para los que fueron creados y adaptarse a los puestos.
También deben reflejar, quién es responsable de la ejecución de los planes.

2. Reflejar excepciones en puntos críticos: que permita a los administradores

poner atención en las cosas más importantes.

5. Adaptado a la cultura organizacional.

7. Inducción de acciones correctivas: el control adecuado revelará dónde están

ocurriendo fallas, quién es responsable y garantizará la aplicación de acciones
correctivas.

HERRAMIENTAS USUALES DE CONTROL

Existen dos tipos de herramientas que sirven para mantener el control de las
empresas:

unas sirven para conocer el estado económico (las informativas) y otras para
conocer el grado de cumplimiento de las políticas empresariales, llamadas
correctivas.
Entre las herramientas informativas tenemos:

🕐 La Contabilidad: es la ciencia auxiliar que refleja en forma exacta la situación

económica de la empresa en un momento dado.

🕐 La Estadística: es un conjunto de métodos que ayudan a tomar decisiones en

condiciones de incertidumbre.

* Entre las herramientas correctivas tenemos:

🕐 Auditoria: que verifica la exactitud de las cifras contables con la realidad y

controla que se respeten los principios contables generalmente aceptados.

🕐 Control de Calidad: se observa la calidad de las unidades producidas por la

empresa, se puede realizar en cada etapa del proceso de producción o con el
producto terminado.

CONTROLES FINANCIEROS:

El presupuesto es una de las principales técnicas para lograr el control, es la

formulación de los planes y resultados esperados expresada en términos numéricos
(físicos y monetarios). Los presupuestos son estados de resultados anticipados,
correlacionan los planes y permiten delegar autoridad sin pérdida decontrol.

Son una medida objetiva del éxito en los planes, indican con precisión el gasto total
de recursos para el cumplimiento de las metas. Tienen que adecuarse a las
necesidades de la empresa o puesto.

TÉCNICAS:

Existe la técnica de presupuestos a base cero dividir los programas de la empresa

en paquetes compuestos de metas, actividades y recursos necesarios, calculando
el costo de cada paquete desde cero.

TIPOS DE PRESUPUESTO:

🕐 De Ingresos y Gastos: detallan los planes de ingresos y gastos en términos

monetarios. Se establecen los ingresos esperados para comprobar si alcanzaran a
cubrir los costos fijos, por lo menos, en un periodo dado.

🕐 De Tiempo, Espacio, Materiales y Producción: estos presupuestos se expresan

mejor en cantidades y luego se los pasa a monetarios. Por ejemplo, mano de obra,
máquinas-horas, unidades

de materiales.

🕐 De Gastos De Capital: expresan los gastos de capital para planta, maquinaria,

inventarios, etc.
🕐 De Efectivo: pronóstico de efectivo con base en cual medir la experiencia real de
efectivo.

RIESGOS DE LA PRESUPUESTACIÓN:

Los presupuestos son utilizados para la planeación y el control, pero

lamentablemente algunos presupuestos de control son tan detallados que se
vuelven engorrosos.

⮚ Sobrepresupuestación: se presupuesta en exceso, determinando hasta los gastos

más insignificativos y privando de libertad a los gerentes.

⮚ Atropellamiento a las metas de la empresa: es otro peligro permitir que las metas
presupuestarias adquieran mayor importancia que las de la empresa.

⮚ Ocultamiento de ineficiencias: muchas veces los presupuestos se formulan en

base a los pasados, el hecho de que en el pasado se efectuó un gasto específico,
puede verse razonable agregarlo al presupuesto presente, sin necesidad alguna.

⮚ Inflexibilidad: el traspaso de os planes a términos numéricos suele dar una idea

de rigidez engañosa, si nos atamos a los presupuestos de forma invariable, se
vuelve inútil.

RECURSOS TRADICIONALES DE CONTROL NO PRESUPUESTAL

🕐 Datos Estadísticos: es esencial que el análisis estadístico de los aspectos de

una operación revele tendencias claras, históricas o proyectivas, para que el
analista pueda deducir la dirección que siguen los sucesos en un momento dado.

🕐 Informes y Análisis Especiales: son útiles en ciertas áreas donde la estadística e

informes contables no resultan útiles.

🕐 Auditoria Operacional: es la evaluación periódica e independiente, por parte de

auditores internos, de las operaciones contables y financieras. Evalúa las
operaciones en general, equilibrando los resultados reales con los planeados.

🕐 Observación Personal o Por Recorrido: es el control a través de la observación

personal, los administradores comprueban que los objetivos de la empresa sean
cumplidos por las personas.

ANÁLISIS DE LA RED TIEMPO-EVENTOS

El análisis de la red tiempo- eventos, llamado técnica de evaluación y revisión de

programas es una técnica de planeación y control creada en base a la Gráfica de
Gantt que fue la primera.

GRÁFICA DE GANTT:

Creada a principios del siglo XX y culminando en el grafico de barras. La misma

muestra las relaciones de tiempo en cada suceso un programa de producción. Gantt
postuló que todas las metas de un programa se deben percibir como una serie de
planes interrelacionados, así las personas pueden entender mejor y seguir.

Los desarrollos de control más importantes reflejan este principio simple, así como
los principios básicos de control, como escoger los elementos más críticos de un
plan a vigilar con cuidado

TÉCNICAS DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE PROGRAMAS (PERT):

Es un sistema de análisis de red tiempo-eventos en el que se identifican los eventos

que componen un programa y a cada uno de ellos cuales se establece un tiempo
especifico.

Los sucesos se colocan en una red que muestra las relaciones que existen entre sí.
Cada círculorepresenta un suceso, y se enumeran según el orden en que ocurren.
Cada flecha representa una actividad que consume el tiempo entre los eventos. Y
los números junto a las flechas es el tiempo asignado para completar cada evento.

Esto obliga a los administradores a planear en toda la línea, muestra los puntos
críticos

posibilitando el control.

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA

Las Tic promovieron el desarrollo del SIG (sistema de información gerencial) que se
define como un sistema formal para recopilar, integrar, comparar, analizar y
dispersar información interna y externa a la empresa de manera oportuna, efectiva y
eficiente para apoyar a los gerentes en sus tareas.

El SIG tiene que ser adaptado a las necesidades específicas y puede incluir
información de rutina, como reportes mensuales; excepciones en puntos críticos; e
información necesaria para predecir el futuro.

El equipo electrónico permite el procesamiento rápido y económico de grandes

cantidades de datos. La computadora, con el software apropiado, procesa datos y
da conclusiones lógicas. .

INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

o Planeación y Control del Inventario: esta técnica obliga a tener en cuenta los
objetivos y lanecesidad de agregar valores a productos e insumos, ofrece a los
gerentes una base para desarrollar planes y estándares de control.

Es un subsistema en el que no se integran otros subsistemas, como planeación de

la producción, planeación de la distribución y planeación de las ventas.

o Sistema de inventario justo a tiempo: en este método el proveedor hace

entrega de componentes a la línea de producción justo a tiempo para que se les
ensamble.

o Transferencia de Actividades a Proveedores Externos: es la contratación de

proveedores ajenos a la empresa que poseen experiencia en un campo
determinado, para que proporcionen ciertos productos y operaciones. Permite el
acceso a las mejores fuentes en todo el mundo, puede servir como arma
estratégica.

o Investigación de Operaciones: se aplican métodos científicos al estudio de

opciones en un problema, teniendo una base cuantitativa para llegar a la mejor
solución.

o Ingeniería del Valor: es el análisis de las actividades del bien o servicio, la

estimación del valor en cada etapa y el intento de mejorar esos eslabones
manteniendo bajos costos en cada paso.

o Simplificación del trabajo: es un proceso en el que se busca la participación de

los empleados para facilitar sus tareas.

o Círculos de Calidad: es un grupo de personas de la misma área organizacional

que se reúnen regularmente para resolver los problemas que ocurren en el trabajo.

o Administración de la Calidad Total (ACT): es el compromiso a largo plazo de

una empresa con la mejora continua de la calidad (en toda la organización y con la
participación de todos sus miembros,en todos los niveles) a fin de cumplir y superar
las expectativas de los clientes. Para el éxito de este método es necesaria la
cooperación de los proveedores y una gestión de calidad por parte de los
administradores que componen.

o Manufactura o Administración Esbelta: son mejoras continuas con avances

estratégicos;intención de cero defectos; sistema de inventario justo a tiempo;
administración en quipo.

o CAD/CAM: el diseño asistido por la computadora (CAD), la manufactura asistida

por computadora (CAM) y CAD/CAM permite a los ingenieros un diseño de
productos más rápido que con el método tradicional de lápiz ypapel, asílas
empresas pueden responder más rápido a los deseos del cliente.

CONTROL DEL DESEMPEÑO GENERAL

La medición del desempeño general de una empresa en función a todas las metas,
se debe a muchas razones:

en primer lugar, así como las metas de una empresa deben ser objeto de una
planeación general, también deben aplicarse controles generales.

En segundo lugar, la descentralización de la autoridad produce unidades

semiindependientes las cuales debensometerse a controles generales para evitar el
caos que ocurriría por una independencia total.

Y en tercer lugar, los controles generales permiten medir el esfuerzo total de un

administrador de uná rea integrada, en vez de solo partes. Muchos controles
generales de la empresa son financieros.

* CONTROL DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

Es útil para determinar los factores de ingresos y costos que explican el éxito o el
fracaso del plan.

Ahora bien si se formula previamente como pronóstico es mejor, ya que ofrece a los
administradores la oportunidad de influir en los ingresos y egresos y, por lo tanto, en
las utilidades, antes de tener que enfrentarse a hechos consumados. Puede
realizarse a través del

Estado de Resultados.

CONTROL DIRECTO Y CONTROL PREVENTIVO

El control preventivo se centra en la supervisión y regulación de los insumos, con el

fin de asegurarse de que cumplen con los requisitos para llevar a cabo el proceso
de transformación. Por ejemplo, pueden estar sujetos a un control preventivo: la
materia prima, la gente, el dinero, el tiempo, o cualquier otro recurso utilizado por la
empresa.

Este tipo de control evalúa los insumos potenciales y rechazar o corrige los que no
satisfacen las normas requeridas. Se basa en prevenir posibles problemas
posteriores en el proceso productivo, identificar y corregir las desviaciones de los
planes

UNIDAD 10: ADMINISTRACIÓN DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS

EMPRESAS

En Argentina se define a las PyMEs según le “Estatuto PyME” en su artículo 2°

teniendo en cuenta las particularidades de cada región del país, y diversos sectores
de la economía en que se desempeñan, Pequeña Empresa es aquella que reúna
las dos condiciones siguientes:

1) Su plantel no supere los cuarenta (40) trabajadores.

2) Tengan una facturación anual inferior a la cantidad que para cada actividad
o sector fije la Comisión Especial de Seguimiento del artículo 104 de esa ley”.

Las Pequeñas y Medianas Empresas son entidades independientes, con alta

predominancia en el mercado de comercio, quedando excluidas del mercado
industrial por las grandes inversiones necesarias y por las limitaciones que impone
la legislación en cuanto al volumen de negocio y de personal, los cuales si son
superados convierten, por ley, a una microempresa en una pequeña empresa, o una
mediana empresa se convierte automáticamente en una gran empresa. Por todo
ello una PyME nunca podrá superar ciertas ventas anuales o una determinada
cantidad de personal.

En Argentina se define a las pymes por las ventas anuales y según el tipo de
empresa. La clasificación depende del siguiente esquema de promediando los
ingresos anuales de los últimos 3 años sin impuestos (en pesos argentinos.

Características:

❖ El empresario atiende todos los sectores: ventas, producción, finanzas.

❖ Limitados recursos financieros.

❖ Actividad no intensiva de capital, con predomino en mano de obra.

IMPORTANCIA DE LA PEQUEÑA EMPRESA: PROFECÍAS Y REALIDADES

Una de las opiniones que prevaleció en el mundo es que, “la pequeña empresa no
desempeña un papel importante en la economía de los países y que tarde o
temprano su papel disminuirá significativamente”. El pronóstico fue tal, que pusieron
como ejemplo el sector de la manufactura, donde las grandes empresas eran
superiores a las pequeñas en todos los aspectos; económico, productividad,
progreso tecnológico etc pero en la década de los 70, la veloz expansión de estas
hacía que las grandes empresas y sus plantas cerraran o redujeran el nivel de
trabajadores. Por ej: la producción del acero (minis acerías).

Importancia:

Las pequeñas y medianas empresas cumplen un importante papel en la economía

de todos los países.

En un documento de 2006 emitido por la Fundación para el Cambio “Situación de

las PyMEs: en Argentina y en Buenos Aires” establece las razones por las cuales se
consideran importantes las PyMEs:

🔿 Alta contribución a la generación de riqueza

🔿 Una mejor distribución del ingreso.

🔿 A nivel geográfico, ayudan al desarrollo de las economías regionales.

🔿 Provee empleos, disminuyendo asi la pobreza es decir contribuye con la mejora

social.

🔿 Fácil adaptación a las circunstancias del mercado y de los ciclos económicos.

🔿 La entrada y salida constante de Las PyMEs en el mercado es lo que contribuye

a mantener un entorno de competencia. Además, la renovación constante de
empresas contribuye a la innovación y avances tecnológicos, al proveer una fuente
esencial de nuevas ideas y experimentación.

PROFECÍAS FUTURAS: La rápida desaparición de las pymes pueden ser

causadas por:

🕐 Existen muchos factores de competencia, no solo el precio Porque las

decisiones de compras del consumidor no solo se basan en este.

🕐 Insuficiente recursos para marketing

🕐 Menor acceso a recursos financieros
🕐 limitada capacidad de producción
LA PEQUEÑA EMPRESA EN ARGENTINA: DATOS ESTADÍSTICOS

La secretaría de Industria Desarrollo Productivo del Ministerio de Economía de la

Nación destacó la relevancia para el desarrollo de la economía argentina de las
pequeñas y medianas empresas ya que representan el 99,4% del total de
empresas del país emplean al 64% de los asalariados registrados.

Por otra parte, hay cerca de 1.700.000 MiPyMes en los Registros de Pyme.

Las MiPymes representan el 90% de las empresas exportadoras.

Según surge del "GPS de Empresas Argentinas" del Ministerio de Producción de la

Nación, una plataforma digital destinada a dar a conocer datos del sistema
productivo de la Argentina.

* LAS TRES ARMAS ESTRATÉGICAS QUE DEBE EMPLEAR LA PEQUEÑA

EMPRESA

1. La Flexibilidad, es decir la capacidad que tienen de adaptarse a los cambios en

el entorno.

2. La Segmentación de los mercados, deben centrarse en segmentos en los que se

defiendan mejor y en el que no parezca atractivo para las grandes empresas
competidoras.

3. El Contacto Directo con los clientes, es imprescindible mantener comunicaciones

con el cliente , en donde la clientela plantea las necesidades, estas llegan a la
directiva, toman una decisión y adaptan los productos a la demanda de los clientes,
dejando asi satisfechos a los consumidores.

* LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector

industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas
pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que, en otras, el éxito al implantar
una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener
rendimientos aceptables en un sentido absoluto.

* LA CADENA DE VALOR

Es una Herramienta que analiza a la empresa a partir de la infraestructura, la

administracion de RRHH, tecnología para así identificar la ventaja competitiva de la
empresa.

MARKETING DE GUERRA

El Marketing de Guerra cuenta con una serie de estrategias Que deberán utilizarse
según la situación y posición de las marcas.

La objetividad es de vital importancia para conocer con mayor precisión nuestro

lugar en el mercado.

El error más común es no dimensionar correctamente la fuerza de la marca y

sentirse superior, lo que lleva a elegir la estrategia equivocada, o subestimar el
propio desempeño y lanzar ataques tibios.

Por ejemplo, la marca líder debe defender el sector y no dejar ninguna oportunidad
de entrar a la competencia, por otro lado, si la marca ocupa el segundo o tercer
puesto del mercado debe buscar los puntos débiles del Lider.

LOS CINCO MAYORES ERRORES QUE SE COMETEN CUANDO SE GESTIONA

UNA

PEQUEÑA EMPRESA:

1. Subestimar el esfuerzo.

2. No tener un plan

3. No ser innovador, ya que el negocio inicial no será el definitivo, se transformará,

cambiará y evolucionará.

4. No valorar la ayuda: hay una tendencia a querer hacer todo uno mismo.

5. No fijarse en su tesorería: es necesario asegurarse de que su contabilidad y las

finanzas se mantienen en orden, y luego prestar atención a las cifras. La tesorería
puede estrangular un negocio exitoso si no se la maneja adecuadamente.

* EL INICIO DE LA PEQUEÑA EMPRESA

1. orientarse a cubrir una necesidad de un sector específico de clientes

2. La idea ha de ser técnicamente realizable. De nada sirve un magnífico producto

que no se pueda fabricar o un servicio que no se pueda ofrecer.

3. Debe sustentarse en una planificación detallada que incluya, entre otros, una
estrategia de marketing e incluso un plan de contingencias que prevea los pasos a
seguir si algo va mal.

4. Detrás debe tener un equipo con una buena cualificación, liderado por un
emprendedor con carisma. A veces es mejor apostar por un equipo «de primera»
con una idea «de segunda» que por un equipo menos cualificado con una idea
genial.
 PLAN DE NEGOCIOS

Es un documento escrito que detalla de forma integral de qué se trata la empresa,

qué busca y cómo lo logrará. El plan de negocios detalla de forma específica los
objetivos financieros de la empresa y cómo se posicionará en el entorno actual del
mercado para lograr esos objetivos.

Además, el plan de negocios es una herramienta indispensable para atraer capital.

FUENTES DE FINANCIACIÓN PARA LA PEQUEÑA EMPRESA EN ARGENTINA.

Existen dos formas de financiamiento:

✔ Corto Plazo

✔ Largo Plazo

Dentro del financiamiento a corto plazo nos encontramos con créditos comerciales,
créditos bancarios, pagarés, líneas de crédito, y financiamiento por medio de los
inventarios.

Financiamiento a Largo Plazo: hipotecas; arrendamiento financiero, ente otros

UNIDAD 11: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES

¿Qué son las empresas familiares?

Una empresa familiar es aquella en la que una o más familias ejercen el control de
la propiedad y gobierno de la misma, participando también en su gestión. Las
empresas familiares son un elemento fundamental de la actividad económica, como
lo demuestra su importantísima participación en términos de creación de riqueza y
empleo.

MODELOS CONCEPTUALES DE LA EMPRESA FAMILIAR

El Modelo de los Tres Círculos:

La complejidad de la relación familia - Empresa – propiedad tiene una

representación gráfica en el modelo de los tres círculos, elaborado a principio de los
ochenta por los norteamericanos. Los tres círculos representan los tres pilares
de la empresa familiar y los 7 subgrupos que se generan por sus intersecciones
concretan de una manera muy precisa todas las modalidades de relación entre las
personas que integran el sistema.

De esto modo, se ve muy claramente que la posición que cada persona tenga
dentro de estos tres círculos determina inevitablemente sus intereses,
posicionamiento, expectativas, conocimientos y nivel de compromiso en relación a
la empresa familiar.
La empresa familiar es un sistema social complejo y este modelo es una excelente
herramienta que nos permite analizar, no solo como es y cómo puede llegar a ser
una empresa familiar, sino que conflictos de intereses pueden surgir.

Todas las personas relacionadas con la empresa se pueden situar en uno de los
siete escenarios que se forman:

1. Familiares no accionistas: miembros de la familia que no trabajan en la empresa

ni son accionistas.

2. Accionistas: dueños de una parte del paquete accionarial de la empresa, no son

miembros de la familia ni trabajan en la empresa.

3. Empleados y directivos: todos los trabajadores de la empresa que no son

miembros de la familia ni accionistas.

4. Familiares accionistas: miembros de la familia y también accionistas pero no

trabajan en la empresa.

5. Directivos y accionistas no familiares: trabajan en la empresa y son accionistas,

pero no son miembros de la familia.

6. Trabajadores familiares no accionistas: miembros de la familia que trabajan en la

empresa, aunque sin ser accionistas.

7. Líderes: miembros de la familia que trabajan en la empresa y son accionistas.

Al comprender que son tres subsistemas en convivencia, aceptamos que en ellos

coexisten simultáneamente atributos complementarios, concurrentes y antagónicos.
El modelo de los tres círculos permite entender la fuente de los conflictos
interpersonales (o tensiones de intereses), que predeterminan, según el escenario
en que se encuentre el actor, ciertas motivaciones, intereses, expectativas e incluso
el modo de comportamiento debido a que existen atributos dentro de su dominio
que condicionan su conducta.

El Modelo Evolutivo Tridimensional:

El Modelo Evolutivo Tridimensional contempla que el subsistema “propiedad” se

encuentra definido por tres fases o etapas evolutivas, las cuales son: Compañías de
propietario controlador, Sociedad de hermanos y Consorcio de primos. En el
dominio de la “familia” se destacan dentro de su proceso evolutivo las siguientes
cuatro fases: Familia joven de negocios, Ingreso en el negocio, Trabajo conjunto y
Cesión de la batuta. En el dominio “empresa” existen tres fases básicas, las cuales
son:

Arranque, Expansión / Formalización y Madurez.

 * El Modelo Evolutivo Tridimensional:

El Modelo Evolutivo Tridimensional contempla que el subsistema “propiedad” se

encuentra definido por tres fases o etapas evolutivas, las cuales son: Compañías de
propietario controlador, Sociedad de hermanos y Consorcio de primos. En el
dominio de la “familia” se destacan dentro de su proceso evolutivo las siguientes
cuatro fases: Familia joven de negocios, Ingreso en el negocio, Trabajo conjunto y
Cesión de la batuta. En el dominio “empresa” existen tres fases básicas, las cuales
son:

Arranque, Expansión / Formalización y Madurez.

LAS DIMENSIONES EVOLUTIVAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

Dimensión Evolutiva de La Propiedad:

Propietario controlador: control de la propiedad concentrado en un individuo o

matrimonio. Si existen otros propietarios, tienen acciones Nominales y no ejercen
autoridad como propietarios. Pretenden obtener capital, elegir una estructura de
propiedad para la próxima generación, etc.

Sociedad de hermanos: dos o más hermanos tienen control de la propiedad.

Pretenden establecer un proceso para compartir el control entre propietarios, definir
la función de los propietarios no empleados, atraer y mantener capitales, controlar la
orientación partidaria de las ramas familiares.

Consorcio de primos: existen muchos primos accionistas. Mezcla de propietarios

empleados o no empleados. Se pretende administrar la empresa teniendo en
cuenta la complejidad de la familia y los accionistas, las diferencias de intereses y
necesidades de los primos, etc.
 Dimensión Evolutiva de la Familia:

* Familia joven de negocios: la generación adulta es menor de 35 años. No

suele haber hijos y si los hay son menores de 20 años. Se pretende crear
una empresa conyugal funcional, tomar las decisiones iniciales sobre la
relación entre trabajo y familia, etc.
* Ingreso de la familia al negocio: generación de padres con edades entre 35
y 50 años. Generación de hijos en adolescencia o de 20 a 30 años. Se
pretende manejar la transición de la edad madura, superar e individualizar la
generación de los hijos, facilitar un buen proceso de las decisiones iniciales
relativas a la carrera, etc.
* Trabajo conjunto: generación de padres con edades entre 50 y 65 años.
Generación de hijos entre 30 y 45 años. Se pretende fomentar la cooperación
y la comunicación entre generaciones, alentar el manejo constructivo de los
conflictos, dirigir la familia de la tercera generación que trabaja en forma
conjunta, etc.
* Traspaso del mando: primera generación tiene más de 65 años y se
desvincula de la empresa familiar.

Transferencia generacional del liderazgo de la familia.

Dimensión Evolutiva de la Empresa:

Arranque – nacimiento: estructura informal de la organización, con el propietario

en el centro de todo un producto o servicio. Ingreso en el mercado. Planeación de
los negocios. Financiamiento. Análisis racional frente al sueño del fundador.

Crecimiento – expansión – formalización: estructura cada vez más funcional.

Múltiples productos o líneas de negocios. Cambio de la función de propietario
gerente y profesionalización del negocio.

Planeación estratégica. Sistemas y políticas organizacionales. Administración de

efectivo.

Madurez: estructura organizacional que apoya la estabilidad. Base estable o

decreciente de clientes.

Estructura divisional dirigida por un equipo de Gerentes de alto nivel.

Procedimientos organizacionales bien establecidos. Reenfoque estratégico.
Compromiso de los directivos y de los dueños. Reinversión.

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA FAMILIAR

Algunos de los componentes que debería tener un plan estratégico en una empresa
familiar, son:

Misión Empresarial: es la que da sentido al trabajo de la gente, es el principal

accionar del individuo, del equipo y de la empresa, debe ser breve, fácilmente de
aprender por todo el personal, motivadora y centrar el enfoque principal de
actuación de todos los colaboradores.

Objetivos: estos deben reunir las siguientes características, ser: Medibles,

específicos, temporales, y alcanzables. El despliegue de los objetivos debe partir de
una motivación principal: generar mayor valor para los accionistas.

Sucesión: involucra evaluar y analizar varios aspectos, tales como:

✔ Asegurar la estabilidad económica del líder / fundador y de su cónyuge para su

época de retiro.

✔ Plan de trabajo para la incorporación de miembros de la familia, etc. Si la familia

no cuenta con un conjunto de normas comunes relacionadas a su empresa, es
recomendable que lo programen.

* LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

Es un proceso complejo que requiere planificación. En este proceso, el período de

transición comienza cuando se decide incorporar a los integrantes de la próxima
generación a la empresa, y terminacuando los mayores traspasan el control de la
propiedad y se retiran. Se ha señalado que al menos existen dos factores que
tienden a dificultar la implantación de procesos formales de sucesión:

a) El hecho de que la mayoría de las empresas familiares son Pymes, siendo

que este tipo de empresa se caracteriza por no estar muy habituada a la
planificación estratégica.

b) La planificación de la sucesión requiere un importante esfuerzo de los

miembros de la familia para abordar cuestiones de índole afectiva, psicológica y
patrimonial, que las familias habitualmente prefieren no afrontar para evitar los
conflictos que pudieran alterar la armonía familiar. Cuando hay cambio generacional
es cuando empiezan los problemas. El fundador o los líderes de cada generación,
según el caso, deben involucrarse para evitar que este tipo de problemas se
produzcan.

LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR.

Los órganos de gobierno de la empresa familiar son: el consejo de familia, el

consejo de administración y la junta general o asamblea de socios/accionistas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

* Ventajas:

-Orgullo familiar

-Una cultura propia mejor definida

-La pasión de la familia por la misión de la empresa y su continuidad

-Tienen buenas y duraderas relaciones con el personal, proveedores y clientes

* Desventajas:

-Sólo existe la “verdad” del director o propietarios

-No hay diversidad de pensamiento

-La incompetencia de algunos integrantes de la familia

-El liderazgo interminable del fundador

-Desaprovechamiento del talento existente

-Los conflictos familiares que inciden en la empresa

-La falta de sucesores competentes y calificados

UNIDAD 12: EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

ORÍGENES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN:

La administración nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El

hombre por sí solo, es incapaz de producir los satisfactorios de sus necesidades; es
gracias a la organización que se pueden satisfacer necesidades humanas que de
manera individual no se podrían. Fue precisamente la necesidad de disminuir o
eliminar las limitantes que impone el ambiente físico, lo que llevo a los individuos a
establecer organizaciones sociales.

-Algunos sucesos históricos que se pueden tomar como referencia:

⮚ EGIPTO: la construcción de la Gran Pirámide egipcia, es buen ejemplo del

trabajo coordinado y organizado que llevaron a cabo miles de obreros y dirigentes.

⮚ HEBREOS: cuando en el libro de Éxodo narra la dirección que ejerció Moisés

revelándose al pueblo egipcio, lugar donde se crió y esclavizaba a los hebreos, se
reveló con la finalidad de lograr la libertad del pueblo hebreo, su liderazgo poco
usual comienza matando a un egipcio para defender a un hebreo. Estableció las
leyes que conocemos como los 10 mandamientos.

⮚ GRECIA: la influencia y aportes de grandes filósofos fue determinante para la

administración.

Sócrates transmitió la importancia universal de la organización, para lograr los

objetivos y Platón, por su parte, con sus reflexiones acerca de la división del trabajo.

⮚ Edad Contemporánea: en esta época se reconoce a la administración como una

ciencia.

* ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

El nombre de administración científica se debe al intento de aplicar los métodos

científicos a los problemas de administración, con la finalidad de lograr alta
eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a la
administración son la observación y medición.

Frederick Taylor (el padre de la administración científica):

Ideó la organización científica del trabajo.

Sus experiencias de obrero común le permitieron aprender de los problemas y las

actitudes de los trabajadores; Se preocupó por como aumentar la eficiencia en la
producción para disminuir costos, aumentar los ingresos y lograr una remuneración
mayor para los trabajadoresa través del método científico. Los principios de Taylor
se basaban en lograr armonía en el grupo, capacitar a los trabajadores y lograr una
mayor eficiencia.

Seguidores de Taylor:

* Henry Gantt: fue un ingeniero mecánico que acompañaba a Taylor en sus

trabajos hasta 1901 cuando fundó su propia empresa de consultoría en
ingeniería. Fue más cauteloso para aplicar la administración científica,
insistió en crear una mutualidad de intereses entre trabajadores y gerentes,
consideró importante al ser humano en la resolución de problemas. Es
conocido por sus graficas para describir en secuencia los planes y llevar a
cabo un mejor control así.
* GRAFICA DE GANTT:

Creada a principios del siglo XX por Gantt y culminando en el grafico de barras. Es

una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto
para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

Los desarrollos de control más importantes reflejan este principio simple, así como
los principios básicos de control, como escoger los elementos más críticos de un
plan a vigilar con cuidado.

ESCUELA CLÁSICA: ADM. OPERACIONAL MODERNA (HENRY FAYOL)1916

formuló 14 principios de administración y dividió las actividades industriales. Él

reconoció la importancia de enseñar administración. Y consideró como elementos
de la admin. A las funciones admin. Que fue planeación, organización, dirección,
coordinación y control.

Los 14 Principios que formuló los consideró flexibles, algunas son:

🕐 División del Trabajo: cada individuo debe centrarse en lo que mejor sabe hacer,
la especialidad logra la eficiencia.

🕐 Autoridad y Responsabilidad
🕐 Disciplina: los empleados deben respetar las políticas y reglas que rigen al ente.
🕐 Unidad de Mando: los subordinados deben recibir órdenes de un único superior.
🕐 Cadena de Escala: es una cadena de superiores del más alto hasta el más bajo,
no conviene separarse de dicha cadena. Se compone por
Presidente-Director-Gerente -Jefe-Supervisor.

🕐 Remuneración y Equidad: los operarios deben recibir un trato digno y recibir una
remuneración justa proporcional.

🕐 Espíritu de Equipo: se destaca la importancia del trabajo en grupo y la

comunicación para lograrlo.

TEORÍA LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La escuela de las relaciones humanas surge en 1930 en oposición a la teoría

clásica de la administración. Dándole gran importancia al recurso humano dentro de
las empresas. Sus principales exponentes fueron: Mayo, Lewin y Parker Follet.

Lo más importante es que busca mejorar la productividad e nla empresa usando

elementos de la psicología y de la sociología. Coloca a las personas por encima de
las tareas y estructura de la empresa. La teoría adquirió fuerza con el desarrollo de
la industria y su consecuente deshumanización del trabajo (de la cual la teoría
estaba en contra).

* Cambios en el Contexto que dieron lugar a su origen:

🙟 La necesidad de humanizar y democratizar la administración: buscaba desligarse

de los métodos científicos rigurosos de la escuela clásica y adaptarse a la vida
democrática de los EEUU que interpretaba a la administración científica como un
sistema de explotación a laboral a favor de los intereses económicos de los
empresarios.

🙟 El desarrollo de Cs Humanistas: se consideran los conceptos y conocimientos de

la psicología y sociología con la finalidad de aplicarlos a los entes, tratando de
demostrar que los métodos de la escuela clásica eran inadecuados.
🙟 El experimento en la empresa General Electric: muchos analistas realizaron este
estudio pero al observar que cambiar la intensidad de la luz, periodos de descanso,
horas y días laborales no producían un cambio en la productividad, consideraron el
experimento un fracaso, excepto Mayo y sus seguidores que continuaron la
investigación y llegaron a la conclusión de que factores morales como motivación y
un buen trato son responsables del incremento de la productividad.

Las Características de la escuela de las relaciones humanas son:

🕐 Estudia a la organización como un grupo de personas.

🕐 Centra especial atención en las personas.
🕐 Se basa en la psicología para aplicarla en la administración.
* LA ESCUELA NEOCLÁSICA

La escuela neoclásica (1925-1945) es una corriente académica que pone en

práctica los conceptos de la teoría clásica en el proceso administrativo, es una
continuación de los principios de Taylor y Fayol.

Sus principales representantes fueron Drucker, Koontz y O´Donell.

* Características:

❖ Es la corriente más usada en las empresas porque hace énfasis en la parte

práctica por eso es pragmática, quiere decir que la teoría solo tiene valor si es útil
en la práctica.

❖ La escuela neoclásica adecua los postulados de la escuela clásica al presente, lo

que permite que los mismos sean más flexibles.

❖ Se utilizan conceptos como organización lineal y funcional, autoridad, su

delegación y la departamentalización de las empresas.

❖ Retoma los principios generales de la administración científica como la

planeación, organización, dirección y control aplicándolos de forma flexible.

❖ Es eclética porque reúne el contenido de otras escuelas y teorías además de la

clásica.

Los principios en que se centro la escuela neoclásica son:

• Unidad de mando y especialización.

• Autoridad y responsabilidad.

• Autoridad de línea y estado mayor. (El responsable del estado mayor debe ayudar
a los de cada línea de autoridad a alcanzar los objetivos.)

• Alcance de control. (limita la q de personas subordinadas a un gerente)

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL PENSAMIENTO DE LA ESCUELA DE

PSICOLOGÍA Y SOCIOLOGÍA

Escuela de Psicología:

⮚ El enfoque se centra en los trabajadores, como reducir el tiempo de trabajo,

aumentar sus remuneraciones y el nivel de vida.

⮚ Se preocupo por intereses comunes entre superiores y subordinados.

⮚ Se aplican conceptos psicológicos a la publicidad y mercadotecnia.

Características de la Escuela de Sociología (Hombre Social):

⮚ Nace en 1935 continuando con los aportes de Mayo en EEUU en la compañía

electrica.

⮚ Posee un enfoque humanístico, se preocupa por el comportamiento racional e

irracional,

necesidades psicológicas y sociales, estudia a la org. Informal.

⮚ Se centra en aspectos como los estilos de dirección, el clima organizacional, la

motivación y relaciones humanas.

⮚ Se postulan dos supuestos muy distintos acerca de la naturaleza humana por Mc

Gregor: La teoría X y la teoría Y.

⮚ Surge la jerarquía de necesidades de Maslow y Herzberg.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA

La escuela estructuralista surge en los años 40 su exponente fue Max Weber que
se oponía a la forma mecánica de operar de la escuela clásica y a la subjetividad de
la escuela de las relaciones humanas, buscaba otro enfoque un equilibrio entre
ambas teorías atendiendo tanto el recurso humano como el estructural y
asegurando así la eficiencia administrativa.

¿Pero qué es la burocracia?

La burocracia es una forma de estructura organizacional basada en la racionalidad

con reglas, procedimientos, responsabilidad, nivel jerárquico y líneas de autoridad
bien definidos.

Características de la teoría:
1. Formalización: quiere decir zonas de poder fijas y oficiales, generalmente
ordenadas por reglas administrativas.

2. Estructura jerárquica formal: es un sistema firmemente ordenado de

subordinación, en la que existe supervisión por parte de los superiores.

3. División del trabajo: cada integrante del ente tiene una función y tarea específica.

4. La impersonalidad: los trabajadores del ente simplemente cumplen con sus

tareas, y siempre se podrán ser sustituidos por otros.

5. Competencia técnica y meritocracia: la elección de empleados únicamente

depende de sus méritos y capacidades.

* EL MODELO DE WEBER:

El alemán realizó un análisis de las iglesias, los gobiernos, los militares y los
negocios que lo llevaron a la conclusión de que la jerarquía, la autoridad y la
burocracia son la base de todas las organizaciones sociales. A su vez identificó 3
tipos de autoridad legítima:

🕐 Autoridad tradicional: es aceptada y cuestionada por los individuos, ya que

proviene de las costumbres y tradiciones establecidas en familias o tribus.

🕐 Autoridad carismática: la poseen las personas que se han ganado el respeto y la

confianza de sus seguidores. Este tipo de autoridad es aplicada por un líder
carismático.

🕐 Autoridad racional legal o burócrata: proviene de la jerarquía de una

organización y la posición que ocupa la persona. Esta autoridad se ejerce dentro de
las normas y los procedimientos de una organización.

TEORÍA DE LOS SISTEMAS TGS

La teoría de los sistemas se desarrolló durante la Guerra Fría por el biólogo

Bertalanffy, para él la TGS debería considerarse un mecanismo de integración de
las cs. Naturales y Sociales. Es un estudio que trata de encontrar las características
comunes de los entes (los sistemas) que están presentes en todos los niveles de la
realidad, pero que son objeto de doctrinas diferentes.

Las organizaciones como sistemas: Una organización es un sistema

socio-técnico dentro otro más amplio, que es la sociedad, con el que interactúa y
está en influencia mutua desarrollando actividades y utilizando recursos.

Fundamentación: los sistemas existen dentro de sistemas. Por ejemplo: un

mercado dentro de una industria, la industria dentro de una ciudad, la ciudad dentro
de una provincia, una provincia dentro de una región, la región dentro de un país, el
país dentro de un continente y el continente dentro del mundo.
 * Metas de la teoría:

✔ Impulsar el desarrollo de un término general que permita describir las

características, funciones

y comportamientos sistémicos.

✔ Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos.

✔ Promover una formalización (matemática) de estas leyes.

MODELOS DE LAS ESTRUCTURAS DE SISTEMAS:

En función al entorno pueden ser:

🔿 Cerrados: son los que no interactúan con el contexto que los rodea. Estos
sistemas no existen en su estado puro, se denominan así a los sistemas cuyo
comportamiento es totalmente programado y que operan con alguna energía.

🔿 Abiertos: son los sistemas que poseen relaciones de intercambio con el ambiente,
a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos
intercambian materia y energía regularmente con el ambiente.

En función a los cambios pueden ser:

🔿 Estáticos: en los cuales no ocurren eventos.

🔿 Dinámicos: en estos sistemas sí se producen eventos en el tiempo.

🔿 Homeostáticos: pueden ser definidos como sistemas que mantienen su estado en

un medio ambiente dinámico gracias a sus ajustes internos, lo cual les permite
sobrevivir en el tiempo.

* MODELO ADAPTATIVO COMPLEJO:

Es una red de muchos agentes que actúan paralela y constantemente,

reaccionando a los que otros agentes están haciendo. Los agentes pueden ser
células, individuos, empresas, naciones.

Si existe un comportamiento coherente en el sistema, el mismo es por competición

o cooperación entre los agentes mismos. El resultado total del sistema proviene de
un gran número de decisiones hechas por c/u de los agentes individuales.

Es tipo de sistema se dice que es complejo en el sentido de que esta constituido por
múltiples elementos interconectados. Y Adoptivo porque tiene la capacidad de
aprender de la experiencia.

DE LA ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL A LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La administración tradicional coordina los recursos de un ente para lograr la

efectividad y alcanzar los objetivos a corto plazo. Se basa en: tendencias y
procesos del pasado; y también en las decisiones del director. Son planes a corto y
mediano plazo.

En cambio la administración estratégica es el proceso de una estrategia

organizacional a través planes estratégicos para alcanzar los objetivos básicos a
largo plazo. Se basa en hechos de la actualidad, escuchando las opiniones de los
integrantwses del ente. Son planes a largo plazo