DPO-222

Mayo de 2011

Dani García
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Lujo accesible en la cocina de vanguardia

«¿Qué es la magia? Algo muy difícil de explicar en palabras. Pero

cuando esta se une al sentimiento andaluz, surge el duende; y esto
es lo que mejor puede definir la cocina que practica Dani García.»

Ferrán Adrià1

Aquella mañana de abril del 2010, Dani García se sentía especialmente inquieto. Hacía
apenas un mes que había inaugurado la temporada en el restaurante Calima y, como cada
año, presentaba una carta renovada. Una vez más, deseaba saber cómo sería valorada por el
selecto público que acudía al restaurante. Esperaba impaciente conocer la opinión de José
Carlos Capel, uno de los críticos gastronómicos de mayor influencia en los medios, que
escribía en El Viajero, el suplemento dominical del diario El País.

Lo primero que hizo, nada más salir de su casa, fue encaminarse al quiosco de prensa y
adquirir un ejemplar del periódico. Mientras desayunaba, se enfrascó en la lectura del
artículo2. Al finalizar, respiró con cierta tranquilidad: la crítica era elogiosa, si bien, para una
mirada experimentada, dejaba traslucir algunos puntos de mejora, que podían interpretarse
como una advertencia para permanecer atento y no descuidarse. Una puntuación de 8,5 sobre
10 ponía de manifiesto que, aunque la propuesta de Dani era bien valorada, aún quedaba un
importante margen para seguir mejorando.

Mientras se dirigía al restaurante, le vinieron a la cabeza sus últimas conversaciones con

Miguel Narváez, socio en la empresa desde la que estaban lanzando diversas iniciativas en el
campo de la restauración. Dani era un apasionado de la cocina, que se emocionaba cuando se

1 Adriá, F., «Dani García, magia y duende del Sur», en «Los 100 protagonistas del año 2009» de El País Semanal, [Link]
especial/protagonistas/[Link], consultado el 25-07-2010.
2 Capel, J.C. «Colección de verano: Calima abre temporada en Marbella con Dani García en plena forma». Diario El País, 17-04-2010.

Caso preparado por Antonio Hidalgo, Profesor del Instituto Internacional San Telmo, el Profesor Javier Quintanilla, y
Carmen Hernández, Asistente de Investigación, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión,
adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Mayo de 2011.

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Última edición: 29/9/11

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 DPO-222 Dani García

trataba de imaginar nuevos platos y aún más cuando se ponía manos a la obra para llevar
esas ideas a la práctica. Pero, desde hacía algún tiempo, había empezado a sentir también
una marcada inclinación y afición a la gestión empresarial. Cada vez se sentía más a gusto
hablando en términos de negocio. Por otra parte, la tarea creativa era algo que, en opinión de
Dani, no podía hacerse sin interrupción: «¿Todo el año creando nuevos platos? Eso es
superaburrido», solía expresar con espontaneidad cuando se le preguntaba al respecto.
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Además, la necesidad de encontrar actividades paralelas se iba haciendo cada vez

más apremiante: aparte de su valor en sí mismas, le permitirían equilibrar las consabidas
pérdidas que suele implicar mantener un restaurante de alta cocina, así como el entramado
creativo que conlleva. Por ello, su atención se dividía ahora en nuevos negocios,
conferencias, jornadas sectoriales como Madrid Fusión3, o viajes al extranjero para conocer
nuevas técnicas gastronómicas.

Esta multiplicidad de actividades, si bien le posibilitaban estar al tanto de las tendencias

existentes y le otorgaban notoriedad, también le dificultaban el trabajo creativo. Quizá esa
era la razón por la que las críticas, aunque buenas, le dejaban la sensación de que todavía lo
podía hacer mucho mejor. Bien sabía Dani el trabajo que había detrás de cada Estrella de la
Guía Michelín y que, igual que se ganan, también se pueden perder. Y, aunque nunca había
sido su obsesión, tampoco podía dejar de preguntarse si llegaría algún día la difícil y
emblemática tercera Estrella4.

La vocación profesional de Dani García

Dani García nació el 30 de diciembre de 1975 en Marbella (Málaga). Su infancia transcurrió
en el seno de una familia de clase media sin, a priori, especiales singularidades.

En 1993, mientras estudiaba el curso de orientación universitaria (COU), empezó a plantearse

qué haría con su futuro. Sentía que seguir estudiando no era lo suyo, que necesitaba buscar
algo diferente. Desde pequeño, se había sentido atraído por el mundo de la cocina y en su
casa todas las fiestas familiares giraban en torno a una mesa, a la gastronomía y siempre
había visto cocinar tanto a su madre como a su padre.

A Dani le gustaba mucho la cocina y la vivía con intensidad, pero también se sentía atraído
por el mundo del turismo. Conocía todo lo que conlleva el sector turístico para una ciudad
como la suya y sabía que ese turismo no podía concebirse sin una excelente gastronomía.

Por todo ello, se plantea formarse en La Cónsula, la Escuela de Hostelería de Málaga. Si bien
sus padres se mostraron reacios a esta idea –ser cocinero es una profesión que ha ganado
prestigio social muy recientemente–, Dani decidió realizar las pruebas de admisión.

Superó las pruebas sin dificultad y, tras discutirlo con su familia, finalmente se matriculó en
La Cónsula. Las primeras semanas fueron difíciles. Dani lo recuerda como un «empacho

3 Madrid Fusión Cumbre Internacional de Gastronomía es un congreso internacional de gastronomía que se celebra anualmente
(en el mes de enero) en el Palacio Municipal de Congresos de Madrid, desde el año 2003. En él participan cocineros de enorme
prestigio, tanto españoles como del resto del mundo.
4 En noviembre del 2010, Calima obtuvo su segunda Estrella Michelín.

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visual»: «el hecho de ver cada día comida y trabajarla me empachaba visualmente. Incluso
me producía fatiga la variedad de elementos, de olores, de sabores…».

Fueron pasando los días y cada vez se sentía más atraído por ese mundo recién descubierto.
Durante los dos años que pasó en la Cónsula adquirió muchos libros de cocina, que estudió
con fruición y antes de finalizar su formación ya sentía que había encontrado lo que
realmente le llenaba. Deseaba llegar lejos y empezó a interesarse por la alta cocina.
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Cuando tuvo que decidir dónde hacer las prácticas, deseaba algún lugar especial dónde poder
seguir formándose. Se fijó en el restaurante que, con su mismo nombre, regentaba Martín
Berasategui en Lasarte, Guipúzcoa y así fue como, en 1996, comenzó su aprendizaje en uno
de los pocos restaurantes españoles con tres Estrellas Michelín, el reconocimiento más
valorado en el mundo de la restauración.

Al llegar a Martín Berasategui todo cambió para Dani. En La Cónsula había aprendido las
bases de la cocina (cómo cortar, cómo limpiar un pescado, una carne…) pero en Martín
Berasategui sentía que se encontraba en otro planeta del universo de la gastronomía. Las
primeras semanas fueron duras, porque echaba de menos a su familia y experimentaba el
estrés de cada día, el nivel de exigencia y la seriedad de un restaurante de primera línea.

Empieza a darse cuenta de las posibilidades que tiene el mundo de la alta cocina y comienza
a meditar qué hace Berasategui y cómo lo hace, para tratar de adaptarlo él a la cocina
andaluza. Eran los años del despertar de la alta cocina española. Por aquellas fechas, Ferrán
Adrià había publicado su primer libro: El sabor del Mediterráneo, que supuso una auténtica
novedad conceptual. Este libro marcó profundamente a Dani y le ayudó en el proceso de
descubrir su propio camino en la gastronomía: «sin Ferrán Adrià, yo estaría haciendo
alcachofas fritas», solía comentar Dani con profundo reconocimiento al que consideraba un
maestro inigualable.

Al finalizar el período de prácticas, le ofrecieron quedarse en Martín Berasategui, pero Dani

lo rechazó. Echaba mucho de menos sus raíces y tenía una propuesta de un compañero que
había coincidido con él en la Cónsula y en Martín Berasategui: José Carlos García.

La familia de José Carlos regentaba el restaurante El Café de París5, en Málaga. Dani pasó allí
apenas nueve meses, pero fue una experiencia muy importante en su desarrollo profesional.
Lo recuerda así: «Fue muy importante que alguien como el padre de José Carlos, en aquel
momento dueño de un restaurante de prestigio, nos dejara hacer todo lo que queríamos. No
es fácil que te den esa libertad: no dejábamos de ser dos cocineros muy jóvenes, de 22 años».

Tragabuches
Estando en Café de París, a Dani le llega una nueva oportunidad. Se iba a abrir un nuevo
restaurante de alta cocina en Ronda y habían pensado en él. Dani tenía claro que lo aceptaría
si podía seguir teniendo libertad para crear platos que disfrutaba junto a José Carlos.

5 Café de París es un prestigioso restaurante de Málaga que comenzó su andadura en 1979. Está dirigido, desde el 2001, por José
Carlos García y cuenta, desde el año 2002, con una Estrella Michelín.

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 DPO-222 Dani García

Así fue como comenzó la aventura de Dani en el restaurante Tragabuches. Era una iniciativa
de tres hermanos que se habían repartido las responsabilidades del negocio: Manuel María, el
mayor de los tres, se encargaba de la gestión empresarial; Sergio, el pequeño y formado con
Manuel de la Osa6, era el chef; y el tercero era el que organizaba los eventos y preparaba las
salas. Necesitaban a Dani para ayudar a Sergio, ocupando el puesto de jefe de cocina.

Sin embargo, al poco tiempo, las funciones inicialmente encomendadas a Dani fueron
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cambiando. Sergio delegaba cada vez más en él y Dani se encontró prácticamente al frente
de la cocina y de su gestión (hacía pedidos, preparaba la carta…). Así que comenzó a sentirse
mal. Había abandonado su hogar guiado por su ambición de seguir desarrollándose como
cocinero y ahora estaba haciendo tareas diferentes a las que imaginaba.

Fue una época complicada, pero de intenso aprendizaje, tanto en la técnica culinaria como
en la gestión de un restaurante. Pronto llegarían los primeros críticos a Tragabuches. García
Santos7, uno de los más importantes, lo puntuaba con un siete 7,5 en el primer año de vida
del restaurante. Dani era consciente de que podía hacerlo mucho mejor y no cesó de avanzar
y seguir formándose.

Tragabuches consigue su primera Estrella Michelín en el año 2000. Dani había podido dar
rienda suelta a su creatividad a la vez que iba conociendo las cuestiones relacionadas con la
marcha de un restaurante. Comenzó así a construir su peculiar y propia manera de concebir
la alta cocina. «Me permitió conocer a un cocinero excepcional como Manuel de la Osa, que
era muy amigo de los dueños de Tragabuches. Tuve la posibilidad de visitar frecuentemente
su restaurante, y él venía mucho a Ronda. Aprendí mucho de él, que hacía una cocina basada
en la tierra».

El Anexo 1 recoge los hitos más importantes de la trayectoria profesional de Dani.

La cocina de Dani García

Desde sus orígenes, la cocina de Dani García estaba muy apegada a Andalucía por diversos
motivos. En primer lugar, debido a la tradición culinaria vivida en el hogar familiar.
Seguidamente, había aprendido de Martín Berasategui cómo partir de platos basados en su
tierra. Finalmente, Manuel de la Osa terminó de convencer a Dani sobre cuál era su camino
para innovar.

Empezó así a desarrollar su forma de concebir la alta cocina andaluza. Al principio, su

experimentación era puramente intuitiva. Pero un hecho accidental supuso un punto de
inflexión en su proceso creativo: «Había presentado una de mis primeras creaciones en
Madrid Fusión. Se trataba de un ajo blanco con sardinas, huevas de arenque e higos. Un día,

6 Propietario del restaurante Las Rejas, en Las Pedroñeras (Cuenca), Manuel de la Osa está considerado como el más bohemio de
los chefs españoles. Reconocido en dos ocasiones mejor cocinero del año, en 1997 y el 2004, por platos tan emblemáticos como
la sopa fría de ajo, y con una Estrella Michelín en su haber, ofrece innovadoras propuestas, en las que la creatividad no está
reñida con las tradiciones gastronómicas manchegas y sus productos más representativos.
7 Natural de Santander, pero donostiarra por residencia y pasión, Rafael García Santos es hoy en día uno de los críticos
gastronómicos de mayor influencia en España. Edita anualmente la guía Lo mejor de la gastronomía.

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un comensal de Tragabuches me dijo: “¡qué bueno está este plato!”. Hay ciertos momentos en
tu vida que “te cambia el chip”, porque alguien te hace recapacitar sobre algo que tú habías
hecho de una manera totalmente intuitiva. No se me olvidará nunca: de pronto un
desconocido empezó a hablarme del contraste de sabores que había experimentado con ese
plato. Caí en la cuenta de que el contraste de sabores era algo que podía desarrollar. Fue un
momento muy importante para mí».
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Esta experiencia impulsó que Dani iniciase una etapa creativa basada en el contraste de
sabores de un modo sistemático, con una intencionalidad detrás. Fue también en esta época
cuándo comenzó a impartir conferencias, lo que hizo que tuviera que reflexionar acerca de
por qué hacía las cosas, para poder explicarlas. Así es así como empieza a dar mucha
importancia al porqué de sus platos, dejando atrás la intuición de los comienzos.

En su empeño por innovar, Dani comenzó a desarrollar una técnica poco utilizada hasta ese
momento: el empleo del nitrógeno líquido, técnica que denominó «criococina». Dani
desarrolló esta técnica junto a Raimundo García del Moral8. Hasta entonces, en este ámbito
solo se había visto el trabajo de Hervé This9 y Michel Bras10. Pero Dani y Raimundo, en su
deseo de cambiar la textura de las sopas frías, estuvieron experimentando durante un mes,
hasta conseguir resultados satisfactorios.

En noviembre del 2003, Dani participaba en un Congreso en San Sebastián, y aunque hacía
tiempo que había cerrado su ponencia la cambió: necesitaba explicar su experimentación con
el nitrógeno líquido. La técnica era diferente y levantó muchas críticas, pero ese día Dani se
sentía orgulloso. No había cocina ni cocinero en el mundo que no utilizara el nitrógeno
líquido. Incluso había personas que habían mejorado la técnica que el inició.

Calima
Las novedades hicieron que Tragabuches tuviera cada día más éxito. Cada vez resultaba más
difícil reservar mesa y la prensa demandaba asiduamente entrevistas. Dani se daba cuenta
que necesitaba más estructura para afrontar todo esto pero dudaba si la empresa en la que
estaba podía permitirle crecer cómo él quería. Era una persona ambiciosa y cada vez quería
más: mejor materia prima, mejor vajilla, mejor cristalería, mejor cubertería…

Siempre había recibido ofertas de trabajo que había rechazado. Pero en estos momentos de
confusión comienza a considerar esta posibilidad más en serio. El auge de Tragabuches había
aumentado las opciones y se sentía atraído por una propuesta del Grupo Sol Meliá.

En concreto, le planteaban un asesoramiento general para la compañía, con un restaurante

en Madrid. Dani, aunque sabía que era una estupenda oportunidad como cocinero que le

8 García del Moral es Catedrático de Anatomía Patológica en la Universidad de Granada, buen gourmet y amigo de Dani, con
quien compartía su pasión por la innovación en la cocina. Colabora habitualmente en publicaciones y Congresos gastronómicos.
9 Hervé This (Suresnes, 1955) es un físico-químico francés que trabaja en el Institut National de la Recherche Agronomique, es
director científico de la Fondation Science & Culture Alimentaire y de la Académie des Sciences, así como consejero científico de
la revista Pour la Science.
10 Michel Bras (Gabriac, 1946) es un popular chef francés que se caracteriza por el trato que dedica a la naturaleza de los
alimentos. Él y su hijo regentan un restaurante y hotel en Laguiole, en el departamento de Aveyron.

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daría un respaldo importante a nivel empresarial, percibía que necesitaba un arraigo al lugar
que su cocina representaba. Por ello, les propone desarrollar su cocina, pero en Andalucía, en
el Hotel Gran Meliá Don Pepe, de Marbella.

Los responsables de Sol Meliá aceptaron la propuesta a mediados del 2004, ya que se cumplía
el requisito de situarse en un Gran Meliá, la línea de hoteles más lujosos de la cadena. En el
2005, se inauguraba Calima con un gran impacto mediático que sorprendió tanto a Dani
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como a los responsables del hotel.

En Calima, Dani pudo descubrir las diferencias en la gestión de un restaurante con lo que
había hecho en Tragabuches. Al trabajar en una multinacional tenía muchos más medios a su
alcance, pero también existía una mayor burocracia a la hora de hacer cambios.

Profundizó mucho más en la gestión del negocio, y desarrolló algunas iniciativas dentro del
grupo, como otro restaurante Calima en el hotel Gran Meliá Palacio de Isora en Tenerife o la
gestión inicial del restaurante El Burladero en el remozado Hotel Colón, un cinco estrellas
gran lujo en el corazón de Sevilla.

En Calima, Dani pudo dar rienda suelta a su creatividad y definió el tipo de cocina que quería
ofrecer: innovadora pero enraizada en la tradición culinaria andaluza. De ahí el lema que
eligió para el restaurante: «cocinacontradición».

Calima se situaba en uno de los locales del hotel y tenía entrada independiente, tanto desde
los jardines del hotel como desde el paseo marítimo de Marbella, hacia el que se abrían los
amplios ventanales y la terraza del restaurante. Ofrecía unas vistas espectaculares del
Mediterráneo.

Solo servía cenas y abría de finales de marzo hasta finales de septiembre. Cenar en Calima
era una experiencia que cumplía perfectamente el objetivo de Dani: emocionar a quien
acudiera al restaurante. Todo estaba especialmente cuidado: ambiente muy agradable,
distribución de las mesas, decoración, cristalería de cristal de Murano, vajilla con distintos
diseños para cada plato, etc. Además, la cocina estaba a la vista de la sala, separada tan solo
por unos grandes tabiques de cristal, siguiendo el diseño que en su día pusiera de moda
Ferrán Adrià en elBulli. En el Anexo 2 se muestran algunas fotos del local que ocupaba el
restaurante.

Para asegurarse de que la experiencia fuera excepcional, el servicio de sala se encargaba de que
el cliente se sintiera perfectamente atendido, actuando con una discreción y elegancia
exquisitas. El restaurante tenía capacidad para cuarenta y cinco comensales, y cada jornada
contaba con más de treinta profesionales, entre cocina y sala, para poder dar el servicio
esmerado que se requería. Al principio de la cena, el jefe de sala explicaba los diferentes platos
del menú y, antes de servirlos, otro miembro del equipo entraba en los pormenores de cada
plato. En el Anexo 3 se incluye un ejemplo del menú que se servía cada noche en Calima.

A pesar del prestigio del que gozaba el restaurante y de lo que le había permitido crecer, Dani
no estaba del todo satisfecho. Se daba cuenta de que el negocio de Sol Meliá era distinto al
suyo. Para ellos, el objetivo era la venta de habitaciones y la cocina era algo secundario,
mientras que para Dani la cocina era su único negocio. Le frustraba que, a pesar del prestigio
y de que siempre estuviera lleno, arrojase pérdidas mes a mes.

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Estaba muy agradecido a Sol Meliá por la oportunidad que le habían dado de abrir Calima y
por todo lo que con ellos había aprendido sobre gestión de un restaurante, pero necesitaba
hacer cosas nuevas que realmente le aportasen beneficios, por lo que había llegado el
momento de lanzarse a una nueva aventura empresarial.

El lujo accesible
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Tras conversaciones con Sol Meliá en las que Dani propuso algunas iniciativas que no
llegaron a fructificar, decidió que debía empezar otro camino por su cuenta, aunque seguiría
colaborando en paralelo con Sol Meliá.

En su opinión, había que buscar nuevas vías para la restauración. «En España se come muy
bien, pero hay un abismo entre la alta cocina y el resto de restaurantes. Pienso que la
gastronomía española es la mejor, sin duda, a un nivel alto; en cambio, Francia, a un nivel
medio, es mucho mejor. Creo que en España tenemos un nivel medio de cocina muy pobre.
Hay muchos restaurantes de nivel medio, pero realmente después son pocos los que generan
confianza». El Anexo 4 recoge algunas características y tendencias del sector de la
restauración en España.

Dani pensó que podría probar abriendo un bar de tapas que aportara algo diferencial, que
ofreciera alta cocina pero en un formato distinto. Meditando acerca de su ubicación pensó en
Málaga, ya que en Marbella estaba Calima. También quería denominarlo de forma distinta
para que las personas apreciaran que se trataba de un nuevo concepto de cocina.

Decidió entonces que sería un bar de tapas arraigadas a la cocina andaluza y que traspondría
a este tipo de cocina las innovaciones de Calima. Lo ubicaría en el centro de la capital
malagueña y se llamaría Lamoraga11.

En cuanto al diseño del local, se caracterizaría por tener una barra baja muy cómoda, desde
la que el comensal pudiera ver la elaboración de los platos, y que atrajese a los clientes a
sentarse pero sin la sensación de hacerlo en un restaurante tradicional.

La carta sería muy variada, desde cocina tradicional (ensaladilla rusa o croquetas) a otra de
innovación (gazpacho de cerezas). La visión de negocio de Dani respondía a su sueño
de excelencia: «nuestra peor tapa tiene que ser la mejor de cualquier otro sitio».

Lamoraga abría sus puertas en mayo del 2008. Desde sus comienzos siempre había contado
con una gran afluencia de público, especialmente los viernes y los sábados. Dani quería que
las personas entendiesen Lamoraga como un lugar donde poder degustar la alta cocina que
se ofrecía en Calima pero a unos precios sensiblemente inferiores. En un artículo publicado
en el diario El País lo habían denominado «alta cocina low cost»12 aunque él prefería definirlo
como «el lujo accesible».

11 En Málaga, originariamente, el término moraga hace referencia a una forma concreta de cocinar las sardinas u otros
pescados. Actualmente, también se entiende con ese término una reunión nocturna en la playa, en verano, para hacer una
barbacoa. Por cuestiones de registro y protección de la propiedad intelectual, la marca registrada fue, literalmente, “lamoraga”.
12 Capel, J.C. «Alta cocina low cost: Lamoraga Ibérica, el nuevo local de Dani García en Marbella». Diario El País, 22.08.2009.

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Dani puso todo su empeño en desarrollar este concepto y, animado por el éxito, quiso
extender su idea. Así, abría su segundo establecimiento en el 2009 en Puerto Banús, apertura
con la que pudo comprobar que su concepto realmente funcionaba: cuando inauguraron en
agosto, Lamoraga estaba siempre llena, pero lo que confirmó sus expectativas fue ver que, al
comenzar el otoño, seguía funcionando con una alta ocupación.

Su nuevo concepto despertó gran expectación entre los profesionales del sector que, desde el
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principio, lo apoyaron. Dani lo ligaba a la necesidad de reflexionar sobre la profesión debido

a la crisis económica del 2008: «pienso que la crisis es una gran oportunidad, porque te
obliga a buscar soluciones. Los grandes cocineros españoles están adoptando la visión de que
pueden hacer otras cosas. El día que presentábamos nuestro proyecto en Madrid vino Arzak,
simplemente por apoyarnos; vino también Subijana». Incluso voces tan autorizadas como la
de Ferrán Adrià expresaban su admiración por el proyecto, y lo señalaban como una vía de
renovación del sector: «el restaurante, en sí, como concepto, está viejo. Ha de cambiar. Es
interesante lo que ha hecho Dani García en Lamoraga.»13

Un paso adelante: “Andalusian Gourmet Concept”

Dani no estaba solo en esta aventura. Era consciente de sus limitaciones: «No soy empresario,
soy cocinero. Que cada vez me gusta más el mundo de la empresa, cierto; que si tienes una
empresa estás encima de ella, también. Pero soy cocinero y quiero seguir siendo cocinero».

Por eso, siempre fue cauto a la hora de elegir a sus compañeros de viaje. A su primer socio lo
conocería estando todavía en Ronda. Era José Alberto Callejo, director de Marketing del
Málaga Club de Fútbol. Había contactado con Dani para proponerle que fuese socio
honorífico del club y al interesarse por quién le llevaba los temas de imagen, comunicación y
publicidad, Dani, consciente de que necesitaba ayuda, le propuso que fuera él.

Cuándo Dani le contó su idea de montar un bar de tapas, José Alberto le planteó buscarle
personas que lo financiaran. Con esos primeros socios montarían la primera Lamoraga.
Posteriormente, de entre las personas que le presentó, resultaría clave la figura de Miguel
Narváez. Desde el principio, Dani vio en él la persona que necesitaba para desarrollar todas
las ideas que tenía, en concreto la relativa a encontrar a alguien que quisiera tener un
restaurante para obtener beneficios: «Muchas veces la gente quiere tener restaurantes para
llevar a sus amigos. Y yo lo que quería es que me llegase alguien y me dijera: “yo quiero
tener un restaurante por negocio”. Eso es lo que yo buscaba».

Miguel Narváez era Licenciado en Derecho y en Ciencias Económicas y tenía varios estudios
de postgrado en dirección de empresas y marketing. Había iniciado su carrera profesional en
Italia, de dónde pasó al sector público español. Hacía varios años había comenzado su
aventura profesional por su cuenta y tenía varios negocios con los que diversificaba el riesgo.

Miguel y Dani comenzaron su relación profesional después de que se abriera la primera

Lamoraga. Fue Miguel quien sugirió a Dani expandir la idea creando una cadena de

13 Entrevista de Arcadi Espada a Ferrán Adriá, publicada en El Cultural, suplemento semanal del diario El Mundo, el 23 de julio
del 2010.

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establecimientos y Dani no titubeó. Para él, Miguel era clave en su proyecto empresarial, era
quien debía estandarizar todo lo que hacían. Miguel expresaba el reparto de papeles así: «El
creativo es Dani, evidentemente, en la parte de cocina, aunque a veces no deja de
sorprenderme también con su capacidad de generar nuevas ideas de negocio. A mí me toca
ser el creativo en el back office, en todo lo demás. Estamos intentando serlo mucho en la
gestión de los recursos humanos. Yo ostento el cargo de consejero delegado de la empresa, y
asumo todas las competencias. Porque aunque Dani es el presidente, se tiene que dedicar a lo
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que se tiene que dedicar».

Dani y Miguel habían constituido una sociedad en la que cada uno tenía el 50%, y que a su
vez era propietaria del 70% de Andalusian Gourmet Concept, S.L. (AGC), la sociedad matriz
que habían creado para llevar a cabo su proyecto empresarial. Tanto Miguel como Dani eran
conscientes de que su proyecto exigía bases muy sólidas en el funcionamiento empresarial.
Ambos se involucraban en los diversos aspectos de la gestión, a la vez que habían ido
creando un mínimo de estructura que les permitiera llegar a todo: en el Anexo 5 se recoge la
organización de la sociedad matriz, compuesta por apenas una docena de personas.

Desde su creación, todos los negocios de restauración se habían ido integrando en esa
empresa matriz y habían comprado acciones de los socios minoritarios de Lamoraga hasta
tener la mayoría. Además, en mayo del 2010 habían llegado a un acuerdo con Sol Meliá para
adquirir la propiedad de Calima14.

AGC tenía un plan de expansión ambicioso: a finales del 2011 pretendían tener
aproximadamente cuarenta establecimientos Lamoraga funcionando, tanto en España como
en el extranjero (el Anexo 6 describe con más detalle esos planes). Y todo ello a pesar de que
había aspectos que no estaban totalmente definidos. En un principio, Lamoraga tenía seis
enseñas distintas, pero acabaron por decidir que solo existiría la de Lamoraga. También
quedaba por definir la fórmula de expansión: «Últimamente somos más reticentes a
expandirnos vía franquicia. Pero, por otro lado, nos hacen ofertas muy atractivas y nos dejan
el control total y piensas: ¿podemos asegurarnos al 100% el control siendo franquiciadores?»
señalaba Miguel. También él era especialmente cauto a la hora de elegir los socios: «Por
ahora vamos a empezar con socios locales que consideramos estratégicos y a quedarnos
nosotros como accionistas, con al menos el 50% mas una acción».

Sin embargo, en mayo del 2011, la situación era diferente: las gestiones de instalación y apertura
en Nueva York, aunque sin concluir, estaban bastante avanzadas, y hubo circunstancias –el
terremoto de Japón de marzo del 2011 y la inestabilidad de algunos países árabes– que retrasaron
las acciones de apertura en Tokio y Qatar. En España tampoco habían crecido al ritmo previsto:
en esa misma fecha, contaban con nueve establecimientos abiertos: cuatro en Málaga (uno de
ellos en el aeropuerto y otro en El Corte Inglés); dos en Marbella (ambos en Puerto Banús); uno
en Fuengirola; uno en Córdoba; y uno en Madrid (en El Corte Inglés de la calle Goya).

Su proyecto empresarial había despertado el interés del Gobierno regional andaluz, que en
enero del 2010 anunciaba su apoyo concediéndole un crédito participativo de la Consejería
de Turismo. Miguel reconocía ese apoyo, aunque matizaba su impacto: «la colaboración nos

14 Finalmente, el acuerdo se cerró en mayo del 2011: Dani García rescindió su contrato como empleado con Sol Meliá, y firmó
un contrato de alquiler del restaurante por diez años, que pasó a gestionar directamente.

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ha ayudado a dar seriedad al proyecto. Pero quizá el aporte económico haya sido lo menos
importante, de hecho, todavía no hemos recibido ninguna ayuda pública. Además, el
préstamo participativo no es una subvención, hay que retornarlo».

Miguel había procurado formalizar muchos aspectos del funcionamiento de la sociedad.

Aunque la relación con Dani era fluida y frecuente, se reunían dos veces a la semana,
además de la reunión del Consejo de Administración que se celebraba obligatoriamente los
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viernes cada dos semanas. También se había normalizado la documentación que llegaba al
Consejo y la elaboración de informes económicos.

Del concepto a la realidad del negocio

A la hora de plantear el proyecto empresarial, Miguel trataba de marcar diferencias con
respecto a Calima, que era la referencia cuando se hablaba de Dani: «Calima es Calima, no
tiene nada que ver con Lamoraga. Abrimos solo seis meses al año y por las noches. Puede
perder más de 200.000 € al año y siempre está lleno. El problema es que para dar 45
servicios, tienes 36 trabajadores, la materia prima es la más cara…».

Calima era la referencia. Eran conscientes de que se podían aprovechar de ello pero
conllevaba riesgos. Si Calima recibía una mala crítica, todo el negocio podía resentirse. Pero
ni Miguel ni Dani estaban especialmente preocupados. Consideraban que ambos negocios
eran suficientemente diferentes como para que si algo marchara mal en alguno de ellos, no
contaminase en exceso al otro. Además, se daba el caso de que aspectos que tenían éxito en
uno de los dos después se trasladaban al otro.

Para Miguel, el precio era el elemento que soportaba todo el concepto de Lamoraga: «Tenemos
precios muy competitivos; gastronomía de nivel a un ticket medio muy asequible, 21 €. Una de
nuestras ventajas es la versatilidad: puedes comer perfectamente por 14 € o, si quieres, por 120 €.
Y el entorno es confortable y atractivo para mucha gente. Tanto para la pareja joven que no
puede gastarse más de 25 € en total, como para el señor de una urbanización de lujo de Marbella,
que quiere ir a un sitio cool y puede permitirse pedir un vino que cuesta 300 € la botella».

También le concedían mucha importancia a que la carta fuera realmente una muestra de la
alta cocina, aunque esta se ofreciera en el formato de tapa, ya que consideraban que en este
punto iba a estar gran parte del éxito o fracaso del negocio. Tenían que conseguir que, con
independencia del lugar en el que se ubicase el establecimiento, el producto tuviera las
mismas señas de identidad y la misma calidad. Dani explicaba la dificultad de este modo:
«No es tan difícil como parece, ni más fácil de lo que realmente es».

El PTA 15 les había dejado un laboratorio de I+D de cocina. Allí iban a estudiar cómo
estandarizar los procesos. Su idea era que, para España, todos los platos saliesen del mismo
sitio y así se unificaran criterios, cosas ambas que actualmente no pasaban, ya que en cada

15 El PTA, Parque Tecnológico de Andalucía, localizado en Málaga, es un lugar para la instalación de empresas innovadoras
dedicadas a la producción, los servicios avanzados, y la I+D. Los promotores del Parque Tecnológico de Andalucía son, de una
parte, la Junta de Andalucía a través del Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía (IDEA) y de la Empresa Pública del
Suelo de Andalucía (EPSA). De otra parte, se encuentra el Excmo. Ayuntamiento de Málaga y, desde el 2008, Unicaja es también
accionista de Parque Tecnológico de Andalucía, S.A.

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 Dani García DPO-222

restaurante Lamoraga el cocinero era distinto. Según Miguel, tenían que convertirse en
«artesanos mecanizados». Para su puesta en marcha se había constituido una sociedad
distinta de AGC, Laboratorio gastronómico Andaluz, que dependía de la Universidad de
Málaga, recibía fondos del Gobierno andaluz y controlaba las inversiones que se acometían.
Recientemente, además, se había incorporado una persona al Consejo de Administración de
AGC para encargarse únicamente de supervisar esto.
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Hasta el momento, y a pesar de la crisis económica que azotaba el país, los resultados
animaban a ser optimistas. Según Miguel: «Estamos con unos resultados muy por encima de
nuestras previsiones iniciales. Nuestro crecimiento real se sitúa por encima del 24%, tanto en
facturación como en rentabilidad, en los primeros cinco meses del año 2010». En el Anexo 7
se ilustra la cuenta de resultados típica de cualquier restaurante Lamoraga.

Para lograr esos resultados había sido necesario cambiar la estructura de costes que solían
tener los negocios de restauración. Miguel lo explicaba con disimulado orgullo: «El coste
de la materia prima de nuestra carta no es nada disparatado. Además, nuestro coste de
funcionamiento de personal está por debajo del 30% habitual del sector, estamos en un 28%
con un objetivo del 26%. Además, basado no en pagar salarios bajos, sino en ser más
eficientes en la gestión de los recursos humanos. Por ejemplo, conociendo la venta en cada
franja horaria en cada Moraga. Ello obliga a que los encargados organicen los turnos en
función de la venta».

A pesar de estos buenos resultados, Miguel no dejaba de valorar los riesgos a los que se
enfrentaban. Para él, el riesgo no estaba tanto en la tan manida crisis como en saber digerir
el crecimiento.

También le preocupaba la renovación del concepto: «Ahora todo es muy moderno, pero ¿y
dentro de 5, de 10 años? ¿Cada cuánto tienes que refrescar el diseño? No podemos envejecer
ni en la carta, ni en el continente, ni en el contenido», añadía.

La gestión del equipo

No solo Miguel, también Dani era consciente de que no podía sacar adelante sus ideas sin
contar con el apoyo de otras personas. Siempre había dado mucha importancia al equipo con
el que trabajaba y era capaz de generar confianza y relaciones a largo plazo. La mayoría de
las personas que trabajaban con él procedían de la época de Tragabuches y habían trabajado
después codo con codo con él en Calima. Esto le ayudaba a superar los momentos de tensión
que todo trabajo creativo comporta: «Los estados de ánimo del cocinero influyen en el
resultado final», solía explicar Dani.

Al hablar de cada uno de esos fieles colaboradores, Dani no podía reprimir un indisimulado
orgullo: «Están Lourdes, que lleva con nosotros toda la vida, y ha hecho de todo: maître en
Tragabuches, jefa de sala en Calima y sigue con nosotros, es la persona que nos lleva
absolutamente todo desde el punto de vista organizativo; David, el jefe de cocina, que
lleva mucho tiempo conmigo, ocho o nueve años, y es mi mano derecha a la hora de crear
una nueva carta; Marta, que es la segunda de cocina, que también lleva conmigo siete u ocho
años; Dani, que es el jefe de partida y es el apoyo de Marta en toda esta época del año. Y

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 DPO-222 Dani García

más gente: Antonio, que lleva, desde que abrió Calima, cinco años con nosotros; Patricio,
que también lleva cinco años aquí…».

Dani confiaba mucho en sus colaboradores y tenía palabras de agradecimiento hacia ellos
cuando recordaba situaciones en las que le habían demostrado su lealtad: «Cuando lanzamos
Calima en Tenerife le dimos la responsabilidad de llevarlo a un chico que llevaba mucho
tiempo con nosotros. Pero se le vino grande y nos dijo que se marchaba. Estábamos en plena
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temporada. Tuve que recurrir a las personas que tenía más cerca, así que varias personas de
Calima nos desplazamos a Tenerife, y salvamos el proyecto. Yo me volví pronto, pero al final
Marta estuvo allí seis meses, hasta que encontramos un jefe de cocina que se pudo hacer
cargo del proyecto».

Su planteamiento era claro: su negocio pretendía que el cliente quedara plenamente

satisfecho y para eso era tan importante el trabajo que se hacía en cocina como el servicio
de sala. Los jefes de sala eran personas clave: sus más estrechos colaboradores a la hora de
percibir si los clientes estaban experimentando las sensaciones que se trataba de ofrecer.

Además, otorgaba mucha importancia a la formación de su equipo y a la promoción interna,

por lo que procuraba que las personas que empezaban tuvieran la oportunidad de desarrollar
una carrera profesional. Por ello, y para que los empleados lo percibiesen, Dani apostaba por
delegar mucho y ponerlos al frente de los nuevos establecimientos.

Por Calima pasaban cada año unas cincuenta o sesenta personas en trabajos temporales y,
por el momento, el descubrimiento de personas para su proyecto no era algo que le
preocupara: «Gracias a contar con un restaurante, contamos también con una gran fuente de
gente que viene y se quiere quedar con nosotros. Por ahora nos va bien. Aún así, dentro
de las cocinas centrales que estamos construyendo tenemos prevista un aula de cocina para
poder formar gente; para esas personas que no han tenido la posibilidad de haber pasado un
año en Calima».

Miguel, por su parte, pensaba que la gestión de los recursos humanos era clave, mucho más
que en una franquicia gastronómica tradicional. Podían avanzar en que el procedimiento
estuviera muy estandarizado, en que la producción de comida estuviera muy detallada pero,
sobre todo, las personas que se encargaban de ejecutar las tareas tenían que ser buenos
cocineros, no se trataba de meros ensambladores. En los establecimientos Lamoraga tenían
casi 250 empleados, lo que exigía formalizar la gestión de las personas.

En su afán de dar consistencia a la gestión de los recursos humanos, había integrado en la

estructura de AGC a una persona con mucha experiencia forjada en Estados Unidos para
dirigirlos. Pensaba, además, que vendría bien porque Estados Unidos iba a ser un mercado de
peso para ellos.

También habían elaborado un manual de recursos humanos: «Ahí está todo, desde el
momento cero: la definición del perfil del personal y cómo haces la selección. Después, que
la persona que se incorpora sepa, desde que entra hasta que sale, qué se espera de ella,
qué debe hacer, cómo debe comportarse, qué expectativas puede tener, qué va a ganar, cómo
se le puede sancionar e, incluso, si llega el momento de despedirla, cómo la vas a despedir.
Lo tenemos todo escrito, definido, establecido, con su manual, su welcome book para quien
llega nuevo…». El Anexo 8 recoge un resumen del citado manual.

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 Dani García DPO-222

Miguel y el director de recursos humanos estaban enfrascados ahora en la concreción de

algunas cuestiones que todavía eran demasiado genéricas, como la implantación de una
retribución variable: «¿Cuáles son los inputs a tener en cuenta? ¿Cómo se lo trasmitimos al
que lo va a tener que aplicar? ¿Debe tener una retribución variable toda la organización? ¿O
solo los encargados, los jefes de cocina y los jefes de sala?».
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Una sorpresa desagradable

Acababa de terminar la reunión del Consejo de finales de julio. Dani iba todavía dando
vueltas a los temas que habían debatido y hablaba consigo mismo: «Tengo mis días, días
mejores y días peores. Días que creo que me voy a comer el mundo, días que creo que me
voy a pegar el batacazo con lo que estoy haciendo... Pero también, gracias a Dios, tengo
mucha gente a mi lado, que me ayuda a recuperar la perspectiva, el realismo. Además,
siempre pasa algo que te pone los pies en el suelo, que hace que no pierdas el contacto con la
realidad…».

Sin apenas darse cuenta, acabó entrando en Lamoraga de la calle Fresca, el primer
establecimiento de la enseña que habían abierto. Pidió una cerveza con unos buñuelos que le
gustaban especialmente. Nada más probarlos, le invadió un importante enfado: «¡Esto no es
ni la sombra de como tiene que ser!».

A partir de ese instante, una serie de preguntas empezaron a martillearle la cabeza: «¿Qué
estamos haciendo?; ¿Se puede conseguir, en la práctica, la estandarización que pretendemos,
para que los platos y diseños creativos sean siempre idénticos, en cualquiera de los muchos y
distantes establecimientos que estamos abriendo?». Bien sabía lo que costaba atraer un
cliente a un restaurante, y cómo unos simples buñuelos que no estuvieran en su punto
podrían alejar a decenas de clientes, actuales o potenciales: «y si me pasa en Lamoraga de
Málaga, ¿cómo voy a lograr que no ocurra en Lamoraga que abriremos pronto en Manhattan
y así estar tranquilo? ¿Y, con todo esto, podré tener el sosiego y la energía que me exige
Calima? ¿Cuáles deben ser mis prioridades?».

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 DPO-222 Dani García

Anexo 1
Cronología de la trayectoria profesional de Dani García

2010
 El restaurante Calima recibe la segunda Estrella Michelín.
 Participación en la Semana Gastronómica Andaluza en la EXPO 2010 de Shanghái.
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 Premio Excelencia a la gestión de los Premios Andalucía de Turismo 2010.

 La Guía Repsol otorga a Calima su máxima puntuación: tres Soles.
 Premio Mejor Cocinero del Año por la Guía Gourmetour.
2009
 Premio Emprendedores de Andalucía Económica.
 Premio Nacional de Gastronomía, Jefe de Cocina del Año.
 Premio Protagonista 2009 de la cadena COPE.
2008
 Viaja con Turismo Andaluz a Argentina para promocionar Andalucía.
 Recibe los galardones Mejor plato del año, Mejor pastelero 2008 y Mejor Mesa Vestida
2008 del Congreso Lo mejor de la gastronomía.
 Publicación del libro Más que tapas, los grandes chefs internacionales interpretan Andalucía.
2007
 El restaurante Calima recibe una Estrella Michelín.
 La Guía Campsa le concede dos Soles.
 Premio Málaga Joven del Instituto Andaluz de la Juventud.
2006
 Premio Chef L’Avenir por la Academia Internacional de Gastronomía.
2005
 Premio Cocinero del Año otorgado por Canal Cocina.
 Premio Cocinero del Año 2005 otorgado por el Congreso Lo mejor de la gastronomía.
2004
 Premio Cocinero de Oro por la sociedad gastronómica de Intxaurrondo.
 Publicación del segundo libro Dani García. Técnica y contrastes.
 Firma habitual en Málaga Hoy, diario malagueño del grupo Joly.
 Recibe el premio Técnica del año, junto al catedrático Raimundo García del Moral, por
su trabajo y desarrollo con nitrógeno líquido y goma gellan.
2003
 Representa la provincia de Málaga con Turismo Andaluz en Múnich (Alemania).
2002
 Galardón Mejor Cocinero del Año por la Academia Gastronómica Malagueña.
2001
 El Diario Sur le otorga el premio a la Mejor Labor Gastronómica Malagueña.
2000
 Tragabuches recibe una Estrella Michelín.
Fuente: documentos de la empresa.

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Anexo 2
Fotos de Calima, Lamoraga y Dani García
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Dani García frente a la cocina del restaurante Calima.

Gastrobar Lamoraga en Puerto Banús (Marbella).

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Anexo 2 (continuación)
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Restaurante Calima en Marbella.

Innovación en sopas frías tradicionales de la cocina andaluza.

Fuente: documentos de la empresa.

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Anexo 3
Menú de Calima
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Fuente: documentos de la empresa.

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Anexo 4
Evolución y tendencias del sector de la restauración en España

Para Audicana16, se pueden observar cuatro tendencias fundamentales en el sector:

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 Mercado muy atomizado.

 Operadores inmersos en procesos de transformación, ante la aparición de nuevos

conceptos de restauración, consumidores y hábitos de consumo.

 Gestión de los recursos humanos. El sector, a pesar de emplear a casi 60.000 personas,
se caracteriza por la escasez de profesionales cualificados, además de por una elevada
rotación del personal.

 Ubicación de establecimientos. El éxito de los locales, con un fuerte impacto de costes

inmobiliarios, está muy condicionado por su ubicación, existiendo una dura competencia
para conseguir las mejores localizaciones.

A partir de los estudios del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural Marino (MARM)17,
las principales magnitudes del sector se pueden resumir en las siguientes tablas18.

 Datos generales:

Abril 2008- Abril 2009- Variación

Datos generales marzo 2009 marzo 2010 porcentual
Gasto total (millones €) 99.391 96.870 -2,5%
Consumo doméstico (%) 69,2% 71,0% 1,8%
Consumo extradoméstico (%) 30,8% 29,0% -1,8%
Variación gasto total -2,5%
Variación c. doméstico -1,6%
Variación c. extradoméstico -4,7%
Visitas a establecimientos de restauración (millones) 6.810 6.588 -3,3%
Frecuencia semanal de visitas 3,3 3,1 -6,1%
Tique medio 4,33 € 4,27 € -1,4%

16 Audicana Arcas, J. «Canales de distribución: ¿qué piensan? Y ¿qué necesitan?». En «12 Casos de Empresas Agroalimentarias
Españolas». Instituto Internacional San Telmo, Sevilla, 2009.
17 MARM, «¿Cómo ha cambiado el consumidor? ¿Hacia dónde vamos? Período: abril del 2008-marzo del 2009. Panel de
consumo alimentario extradoméstico». MARM, «Tendencias de consumo alimentario fuera del hogar: Período: abril del 2009-
marzo del 2010. Panel de consumo alimentario extradoméstico».
18 Elaboración propia a partir de los informes del MARM citados en la nota que antecede.

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Anexo 4 (continuación)

 Tipos de restauración:

Abril 2008- Abril 2009- Variación

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Distribución de visitas por tipo de restauración marzo 2009 marzo 2010 porcentual
Restauración tradicional o independiente 84,2% 83,5% -0,8%
Restauración moderna u organizada 15,8% 16,5% 4,4%

Abril 2008- Abril 2009- Variación

Distribución del gasto por tipo de restauración marzo 2009 marzo 2010 porcentual
Restauración tradicional o independiente 83,7% 82,9% -1,0%
Restauración moderna u organizada 16,3% 17,1% 4,9%

Abril 2008- Abril 2009- Variación

Tique medio por tipo de restauración marzo 2009 marzo 2010 porcentual
Restauración tradicional o independiente 4,31 € 4,24 € -1,6%
Restauración moderna u organizada 4,47 € 4,44 € -0,7%

 Momento de consumo:

Abril 2008- Abril 2009- Variación

Distribución de visitas por momento de consumo marzo 2009 marzo 2010 porcentual
Desayuno 10,9% 11,4% 4,6%
Tentempié de media mañana 11,1% 11,3% 1,8%
Aperitivo 10,0% 10,3% 3,0%
Comida-almuerzo 29,4% 28,0% -4,8%
Merienda 12,9% 13,0% 0,8%
Cena 22,5% 22,8% 1,3%
Tentempié nocturno 3,3% 3,3% 0,0%

Abril 2008- Abril 2009- Variación

Distribución del gasto por momento de consumo marzo 2009 marzo 2010 porcentual
Desayuno 4,5% 4,7% 4,4%
Tentempié de media mañana 4,2% 4,6% 9,5%
Aperitivo 5,0% 5,6% 12,0%
Comida-almuerzo 45,9% 44,6% -2,8%
Merienda 5,6% 5,8% 3,6%
Cena 32,4% 31,8% -1,9%
Tentempié nocturno 2,4% 2,8% 16,7%

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Anexo 4 (continuación)

Abril 2008- Abril 2009- Variación

Tique medio por momento de consumo marzo 2009 marzo 2010 porcentual
Desayuno 1,79 € 1,79 € 0,0%
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Tentempié de media mañana 1,64 € 1,73 € 5,5%

Aperitivo 2,15 € 2,35 € 9,3%
Comida-almuerzo 6,77 € 6,80 € 0,4%
Merienda 1,88 € 1,92 € 2,1%
Cena 6,25 € 5,95 € -4,8%
Tentempié nocturno 3,20 € 3,66 € 14,4%

 Tipo de establecimiento:

Abril 2008- Abril 2009- Variación

Distribución de visitas por tipo de establecimiento marzo 2009 marzo 2010 porcentual
Bares-cafeterías 40,6% 40,5% -0,2%
Restaurantes de menú 12,8% 12,7% -0,8%
Restaurantes a la carta 9,5% 9,5% 0,0%
Panaderías y pastelerías 6,5% 5,8% -10,8%
Restaurantes de comida rápida 4,5% 4,7% 4,4%
Máquinas expendedoras 4,4% 4,3% -2,3%
Cantina de empresa 4,1% 4,3% 4,9%
Híper/súper/alimentación 3,4% 3,4% 0,0%
Heladerías 2,8% 3,3% 17,9%
Quioscos, gasolineras y autoservicios 3,7% 3,6% -2,7%
Restauración nocturna 1,3% 1,0% -23,1%
Otros 6,6% 6,9% 4,5%

Fuente: elaboración propia a partir de datos del MARM19.

19 MARM, «¿Cómo ha cambiado el consumidor? ¿Hacia dónde vamos? Período: abril del 2008-marzo del 2009. Panel de
consumo alimentario extradoméstico». MARM, «Tendencias de consumo alimentario fuera del hogar: Período: abril del 2009-
marzo del 2010. Panel de consumo alimentario extradoméstico».

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Anexo 5
Organigrama de AGC

Fuente: documentos de la empresa.

Fuente: documentos de la empresa.

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Anexo 6
Plan de expansión de Lamoraga previsto en mayo de 2010

Relación de establecimientos. Calendario de aperturas

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Fuente: documentos de la empresa.

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Anexo 7
Cuenta de resultados estándar de Lamoraga
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CUENTA EXPLOTACIÓN TIPO

Gastos
EBITDA alimentación y bebida
30% 28%

Gastos
corrientes
8% Alquiler Gastos
7% personal
27%

CUENTA EXPLOTACIÓN TIPO

Fuente: documentos de la empresa.

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 DPO-222 Dani García

Anexo 8
Manual de gestión de recursos humanos

Este manual fue elaborado por la dirección de recursos humanos de AGC, y aprobado por el
Consejo en abril del 2010. Las cuestiones más significativas de ese manual se articulaban en
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torno a los siguientes puntos:

1. Captación, reclutamiento y selección. Se consideraba uno de los procesos más

importantes dentro de la gestión de los recursos humanos. Una vez constatada la
necesidad de un nuevo empleado, se ponía en marcha el proceso de selección, a partir de
la oferta de empleo. Esta oferta se publicitaba a través de anuncios en prensa, la página
web de la empresa, las escuelas de hostelería, las asociaciones del sector y, en último
caso, a alguna empresa de contratación.

Recibidos los currículos de los interesados, se realizaba una primera selección de candidatos,
por un comité externo de expertos, descartando los que no cumplían los requisitos mínimos
establecidos. Los candidatos que superaban este proceso, pasaban a una entrevista personal
con el grupo de expertos, en la que se les sometía a una serie de pruebas técnicas
relacionadas con el puesto a cubrir, así como determinadas pruebas psicológicas. Previamente
se habían comprobado las referencias que aportaban los candidatos.

Con la información obtenida de cada candidato en esas fases, se llevaba a cabo la selección
del que se consideraba más idóneo, en función de los criterios de conocimientos, capacidad y
características personales, que a su vez se ponderaban según el nivel de responsabilidad de
los puestos a cubrir. El manual contenía los cuestionarios y formularios detallados que
permitían realizar una valoración homogénea de los candidatos.

Finalmente, el candidato seleccionado debía superar un periodo de prueba de dos semanas y,

si lo superaba, era contratado y comenzaba su periodo de formación específico.

2. Procedimiento de inducción. Con este nombre se conocía al proceso de incorporación a la

empresa. El manual expresaba al respecto: «como su nombre indica, induce al recurso
humano a insertarse a su puesto de trabajo dentro de nuestra organización, facilitándole el
conocer nuestra estructura organizativa, las funciones, las responsabilidades, sus deberes y
sus derechos». Este procedimiento de acogida corría a cargo del encargado del restaurante
o del jefe de área, y se desarrollaba según pautas obligatorias detalladamente definidas que
comprendían tanto brindarle información sobre diversos aspectos de la empresa y su puesto
de trabajo, como presentaciones al resto del equipo o acompañarle durante el recorrido por
las instalaciones.

3. Formación y adiestramiento. La formación se concebía como una vía para adquirir

ventaja competitiva. El sistema de formación se organizaba de la siguiente manera:

 Inicialmente, se comenzaba con un curso breve de formación, nada más incorporarse

al puesto de trabajo.

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Anexo 8 (continuación)

 A continuación, se procedía a la asignación de un tutor que debía orientar y revisar

el trabajo realizado por la persona recién incorporada.

 Transcurrido un año, si su aprovechamiento había sido adecuado, se le promovía

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internamente y se le facilitaba formación adicional en la escuela de hostelería de la

empresa, adquiriendo el título de experto en el desempeño de su puesto específico.

 Finalmente, se facilitaba la participación en actividades formativas, específicas del

puesto desempeñado, o que permitieran la especialización en otra categoría profesional.

4. Evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño se realizaba con carácter periódico
–si bien el manual no especificaba la frecuencia de la evaluación–, fundamentalmente a
través de dos herramientas:

 El formulario de evaluación, en el que se valoraban, en una escala de cinco valores,

nueve factores que respondían al rendimiento en el trabajo, y a los conocimientos,
aplicación y contribución al sistema de calidad de la empresa. Este cuestionario era
rellenado por el superior jerárquico de la persona evaluada, normalmente los
encargados de restaurante o los jefes de sección. Para considerar que un trabajador
había superado la evaluación de su desempeño, se requería alcanzar más del 50% de
la puntuación total.

 La entrevista de evaluación, realizada por el grupo de expertos, con el objetivo de

conseguir mejorar el rendimiento y el desarrollo de los trabajadores, a partir de un
diálogo sobre aspectos del trabajo realizado, actuación del evaluado y resultados de
la empresa durante un periodo de tiempo determinado.

El objetivo de la evaluación era «indicar si la selección y el entrenamiento de los recursos

humanos», según se recogía en el manual, así como «sirve también de control, y se
utilizará para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores recursos y
recompensarlos».

Por último, el manual de recursos humanos contenía todas las políticas y procedimientos
de prevención de riesgos laborales, además de una detallada descripción de determinadas
pautas de comportamiento y atención a los clientes, así como del porte y la apariencia
externa que debían respetar los empleados.

Fuente: documentos de la empresa.

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