REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO

COMPETENCIAS DEL GERENTE EDUCATIVO PARA EL

DESEMPEÑO LABORAL EN LA UNIDAD EDUCATIVA LAS
MALVINAS DE SAN FÉLIX ESTADO BOLÍVAR

Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al título de

Magíster Gerencia Educativa.

Autor: Mariugenia Jiménez

Tutor: Msc. Freddy Ávila

Puerto Ordaz, Abril 2019

i
 APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de Tutor del Trabajo presentado por la ciudadana

Mariugenia Jiménez, para optar al Grado de Magister en Educación, Mención
Gerencia Educativa, considero que dicho trabajo de grado reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y
evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Puerto Ordaz, a los 26 días del mes de Octubre
2018

__________________________
Tutor: Msc. Freddy Ávila

ii
 DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso, por darnos vida y salud, por siempre permitirnos

cumplir con las metas importantes.
A toda mi familia, por comprender que el tiempo restado a su atención,
tenía este noble propósito.
A todas las personas que me ayudaron de una u otra forma, y
permitirme reflexionar que el tiempo de Dios es perfecto, todo se alcanza
cuando él lo dispone en su justo momento.

iii
 AGRADECIMIENTO

A Dios Todopoderoso, por darme vida y salud, por siempre permitirme

cumplir con las metas importantes.
A mis familiares por comprender que el tiempo restado a su atención,
tenía este noble propósito.
Muy especialmente a los profesores que compartieron sus aprendizajes
e intercambiaron sus ideas respetando mis opiniones.
Al Tutor Freddy Ávila por las orientaciones ofrecidas durante la
realización del estudio.
A Universidad por brindarme la oportunidad de obtener una grado más
en mi profesionalización, labor que se considera muy necesaria en el ámbito
educativo.
A mis compañeras de estudios, por las experiencias de aprendizaje
compartidas.
A una Negrita muy querida que siempre me ha apoyado en todos mis
Proyectos Profesionales.

iv
v
 ÍNDICE GENERAL

pp.

APROBACIÓN DEL TUTOR………………………………………………….. ii

DEDICATORIA…………………………………………………………………. ii
AGRADECIMIENTOS…………………………………………………………. iii
LISTA DE CUADROS…………………………………………………………. vii
LISTA DE GRÁFICOS…………………………………………………………. viii
RESUMEN……………………………………………………………………… ix
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………. 1

CAPÍTULO
I EL PROBLEMA……………………………………………………………… 3
Planteamiento del Problema…………………………………………………. 3
Objetivos de la Investigación……………………………………….. ………. 6
Objetivo General……………………………………………………………….. 6
Objetivos Específicos……………………………………............................... 7
Justificación……………………………………………………………………. 7

II MARCO TEÓRICO…………………………………………………………. 9
Antecedentes de la Investigación……………………………………………. 9
Bases Teóricas…………………………………………………....................... 14
Bases Legales………………………………………………........................... 26

III MARCO METODOLÓGICO……………………………………………….. 30

Enfoque Metodológico…………………………………………………………. 30
Tipo de Investigación………………………………………………….……….. 31
Diseño de Investigación……………………………………………………….. 31
Población y Muestra…………………………………………………............... 32
Técnica e instrumento de Recolección de Datos…………………………… 33

vi
 pp.
Sistema de Variables………………………………………………………….. 34
Confiabilidad y Validez………………………………………………………… 37
Técnica de Análisis de Datos………………………………………………… 38

IV ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS…………………… 39

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………….. 54
Conclusiones…………………………………………………………………… 54
Recomendaciones…………………………………………………………….. 54

VI PROPUESTA
Presentación de la propuesta…………………………………………………. 56

REFERENCIAS………………………………………………………………… 59
ANEXOS………………………………………………………………………… 62
A Cuestionario………………………………………………………………….. 62
B Solicitud de Validación………………………………………………………. 63
C Guía de Validación………………………………………………………….. 64

vii
 LISTA DE CUADROS

CUADROS pp
.

1. Operacionalización de las
variables………………………………….. 36
2. Tiene comunicación con todo el personal que está a su cargo.
……………………………………………………………………… 39
3. Presenta ante el grupo con anterioridad las actividades a
realizarse en la
institución................................................................. 40
4. Organiza el personal bajo su cargo con el propósito de que
exista un desempeño laboral de
calidad..................................................... 41
5. Consulta con el personal antes de tomar una decisión...
………………………………………………………………… 42
6. Estimula óptimas relaciones interpersonales entre el
personal..........................................................................................
... 43
7. Promueve la creatividad en el desempeño de sus competencias
laborales.........................................................................................
... 44
8. Motiva a los docentes a ser solidarios con el resto de las
personas que integran la
institución................................................................. 45
9. Refleja resistencia a los cambios relacionados con la forma de
gerenciar la
institución.. .................................................................... 46
10. Evidencia falta sentido de pertenencia entre el personal y la
institución.
……………………………………………………………….. 47
11. Soluciona conflictos y trabaja en forma
integrada………………….. 48
12. Tienen capacidad para aceptar las críticas constructivas a su
gestión.
………………………………………………………………….. 49
13. Posee conocimiento de procesos administrativos que le son de 50
su competencias.

viii
 …………………………………………………………….
14. Promueve capacitación permanente para todo el personal.
………………………………………………………………….. 51
15. Conoce sus competencias gerenciales
laborales…………………… 52
16. Crea un contexto ambiental acorde para su desempeño como
gerente de una
institución……………………………………………… 53

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICOS pp
.

1. Tiene comunicación con todo el personal que está a su cargo.

……………………………………………………………………… 39
2. Presenta ante el grupo con anterioridad las actividades a
realizarse en la
institución................................................................. 40
3. Organiza el personal bajo su cargo con el propósito de que
exista un desempeño laboral de
calidad..................................................... 41
4. Consulta con el personal antes de tomar una decisión...
………………………………………………………………… 42
5. Estimula óptimas relaciones interpersonales entre el
personal..........................................................................................
... 43
6. Promueve la creatividad en el desempeño de sus competencias
laborales.........................................................................................
... 44
7. Motiva a los docentes a ser solidarios con el resto de las
personas que integran la
institución................................................................. 45
8. Refleja resistencia a los cambios relacionados con la forma de 46

ix
 gerenciar la
institución.. ....................................................................
9. Evidencia falta sentido de pertenencia entre el personal y la
institución.
……………………………………………………………….. 47
10. Soluciona conflictos y trabaja en forma integrada.
…………………. 48
11. Tienen capacidad para aceptar las críticas constructivas a su
gestión.
………………………………………………………………….. 49
12. Posee conocimiento de procesos administrativos que le son de
su competencias.
……………………………………………………………. 50
13. Promueve capacitación permanente para todo el personal.
………………………………………………………………….. 51
14. Conoce sus competencias gerenciales
laborales…………………… 52
15. Crea un contexto ambiental acorde para su desempeño como
gerente de una
institución……………………………………………… 53

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO

COMPETENCIAS DEL GERENTE EDUCATIVO PARA EL

DESEMPEÑO LABORAL EN LA UNIDAD
EDUCATIVA LAS MALVINAS DE SAN FÉLIX
ESTADO BOLÍVAR

Autor: Mariugenia Jiménez

Tutor: Msc. Freddy Ávila
Abril 2019

x
 RESUMEN

Las transformaciones que se están viviendo en la sociedad están

repercutiendo en los distintos ámbitos del quehacer humano, y el escenario
educativo es el que principalmente debe adecuarse a los cambios y estos
deben proceder desde los líderes que están encargados de desarrollar las
competencias gerenciales de tal manera que la conduzca a una
administración con bases en la eficiencia. En tal sentido, se realizará una
investigación cuyo objetivo general es analizar las competencias del gerente
educativo para el desempeño laboral en la Unidad Educativa Las Malvinas
de San Félix estado Bolívar. Para lograr los objetivos propuestos, la
epistemología aplicada se basó en un enfoque cuantitativo, el tipo de
investigación seleccionado fue descriptiva, el diseño de campo, la población
la conformaron 12 docentes, las técnicas de recolección de datos elegida
fue una encuesta, el instrumento un cuestionario. La técnica de análisis se
basó en cuadros y gráficos a los cuales se les aplicó análisis descriptivo,
comparando estos resultados con las bases teóricas consultadas, más el
aporte de la investigadora se dio respuesta a los objetivos planteados. Los
análisis de los resultados perimieron concluir que, entre los factores que
reflejan ineficiencia en un gerente educativo se destacan, según lo que
indicaron los encuestados son la falta de creatividad, resistencia a los
cambios, escaso sentido de pertenecía hacia la institución, poco estímulo de
las relaciones interpersonales. Por tanto se recomendó propiciar la
creatividad, los cambios, y fomentar el sentido de pertenencia hacia la
institución, estimulando las relaciones interpersonales.

Descriptores: Competencias. Gerente Educativo. Desempeño Laboral.

xi
 INTRODUCCIÓN

Resulta importante que el profesional que ejerce funciones de gerente

desde el contexto de la organización educativa ejerza de manera clara y efi-
ciente las funciones que le corresponda desarrollar; estableciéndose para
ello, acciones que le permitan interactuar con los intereses y necesidades del
ente rector de la educación en el país, así como los requerimientos de las
personas relacionadas con el quehacer educativo que le rodean cumpliendo
de esta manera con los objetivos propuestos. En este sentido, el Ministerio
del Poder Popular para la Educación posee una serie normativas legales que
regulan el funcionamiento de las instituciones a las cuales deben apegarse
los encargados de dirigirlas desde las escuelas, haciendo esfuerzos a través
de un desempeño gerencial, coherente que de fiel cumplimiento en el proce-
so de educativo.
Por otra parte, podría argumentarse que existe una variedad de perfiles
de los que ejercen las funciones como directivos en los planteles. Sin embar-
go, la finalidad es preparar a los docentes que cumplen con este rol y así lo-
grar un trabajo uniforme y eficiente. Esta intención, se ve sistematizada en el
diseño de un plan de que oriente y conlleve a mejorar el desarrollo del de-
sempeño de las competencias que le son inherentes al cargo en los centros
educativos en sus diferentes niveles.
Desde esta perspectiva, se requiere, de directores con potencial para
transformar las instituciones educativas en base a enfoques novedosos, que
desarrollen la competencia específica de la gerencia, porque saben; que la
gente más capaz, el que sabe resolver problemas con los recursos que tiene;
y que toda organización debe aprender de sus propias experiencias. Por lo
que, la idea antes expresada, deja ver entonces la importancia de analizar
competencias del gerente educativo para un exitoso desempeño laboral los
procesos gerenciales que se llevan a cabo dentro de las organizaciones edu-

1
cativas, a fin de propiciar su transformación y fortalecer la gerencia del perso-
nal directivo; pues adolecen de parámetros que les permitan orientar su prác-
tica de una manera diferente, dentro de un entorno cada vez más dinámico.
Esta investigación presenta la siguiente estructura: Capítulo I. El Proble-
ma, contiene el planteamiento del problema, objetivos de la investigación y la
justificación. Capítulo II. Marco Teórico, conformado por los antecedentes,
bases teóricas y bases legales de la investigación. Capítulo III. Denominado
Marco Metodológico, contentivo enfoque de la investigación, tipo de investi-
gación, población, muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos,
validez y confiabilidad del instrumento. Finalmente se presentan las referen-
cias. Capítulo IV. Presentación y análisis de resultados, se organizaron los
cuadros sobre los resultados estadísticos de la aplicación de los instrumen-
tos de recolección de información. Capítulo V. Conclusiones y Recomenda-
ciones, se presentan las reflexiones finales para dar respuesta a los objeti-
vos de investigación y sugerencias para el mejoramiento del problema inda-
gado.

2
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En el escenario mundial, la vertiginosa rapidez de los cambios

culturales, tecnológicos, sociales y educativos sitúan la educación ante una
panorámica de constantes readaptaciones, actualizaciones e innovaciones.
La educación está adquiriendo una dimensión completa que la que se ha
tenido tradicionalmente, trascendiendo el período vital al que hasta ahora
han estado circunscritas, de igual forma se precisan cambios en las gestión
gerenciales y el equipo de personas que le asisten desarrollando diversas
estrategias que posea competencias para dirigir un talento humano que está
a su disposición para dirigir en forma compartida las actividades
administrativas y académicas.
El desempeño gerencial según Moreno (2016). “es toda acción
realizada, ejecutada o desarrollada por el docente, en respuesta de lo que se
le ha designado como responsabilidad y que será medido en base a su
ejecución. (p.20). Esto significa que la gestión gerencial son el conjunto de
aquellas actividades requeridas para alcanzar la eficacia pedagógica y la
eficiencia administrativa con la ayuda del equipo interdisciplinario. Para
alcanzar estas metas, el gerente educativo se vale del proceso de
planificación en forma conjunta con el equipo que lo acompaña para alcanzar
dichas metas. Dichos equipos en el contexto educativo están conformados
por directivos, coordinadores, subdirectivas, supervisores, docentes, alumnos

3
 De manera que, el término gestión gerencial se puede definir como un
proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una
organización humanos, físicos, tecnológicos, financieros, entre otros, para
que a través de la planificación, la organización, la dirección y el control se
logren objetivos previamente establecidos. La dinámica actual caracterizada
por cambios en todos los ámbitos demanda a las instituciones escolares
capacidades que le permitan gerenciar productivamente tanto los aspectos
académicos como los administrativos. En este orden de ideas se evidencia
que las tendencias en la dirección de recursos humanos privilegian el
adecuado conocimiento y uso de competencias como herramientas para
precisar las áreas de actuación en las cuales se pueden envolver el personal
directivo. Esto precisa entonces, de acuerdo a los teóricos el uso de
competencias básicas para el logro de una gestión eficaz y eficiente.
En el contexto latinoamericano, se trabaja en base a logro de objetivos
con equipos consolidados para el bien común, que en este caso es del
proceso educativo que se desarrolla en ellas. Se podría decir que el arte de
trabajar con los demás para que entre todos se obtengan resultados donde
cada uno aporta de sus habilidades, conocimientos para que lo planeado
funcione acorde al deber ser. En el contexto venezolano se trabaja en base a
estilos de gerencia apoyados por equipos solidarios con capacidades para
comunicarse, porque ella es un elemente que destaca en toda tarea del
gerente educativo como forma para desarrollar el trabajo, son organizaciones
educativas basadas en enfoques integradores que cuestionan su gerencia, y
por eso se atreven a readecuar su práctica, de acuerdo a las necesidades de
su entorno y a los continuos cambios que experimentan.
No obstante, algunas instituciones educativas presentan equipos
gerenciales, con bajo rendimiento, que no tienen en cuenta los objetivos
institucionales para alinearlos a los educacionales impidiendo así que se
llegue al cumplimiento de los objetivos planteados, los cuales afectan el
proceso de enseñanza y aprendizaje que se imparte en ellos, sucede pues,

4
que no todos los directivos trabajan de la misma manera, ni al mismo ritmo,
lo que puede causar que los planificado no se cumpla o se lleven a cabo en
otros tiempos los cuales se establecieron en el proceso de organización. En
consecuencia, gerenciar con desempeño se refiere entonces, a la acción que
lleva a cabo un grupo personas que persiguen un objetivo común, para
trabajar unidos en pro de alcanzar las metas organizacionales previamente
establecidas.
Lo que implica un fuerte compromiso con la empresa y también con los
valores y principios de eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas. De
manera que se puede decir con toda propiedad que la gerencia entendida
como un proceso, es indispensable en toda organización, ya que debe
proveer del liderazgo necesario para orientar sus actividades, siendo así la
responsable del éxito o el fracaso de la misma. Desde esta perspectiva, la
situación problema sucede cuando una organización educativa está dirigida
por directivos que no se actualizan, y que se rehúsan a los cambios está
prácticamente desfasado.
Es oportuno indicar que, las causas son multifactoriales, entre ellas se
destacan escaso desempeño laboral, la desidia, no tener sentido de
pertenencia hacia la institución que regenta, esto puede traer como
consecuencias que no hay creatividad; se reflejan conflictos entre sus
miembros, la toma de decisiones no son las más acertadas, se
desaprovechan las oportunidades que tienen el talento humano que labora
en ellas, se refleja además, desmotivación institucional.
Es así como en la praxis gerencial, se requiere de gerentes que
flexibilicen sus formas de dirigir y de actuar, acorde con la visión
transdisciplinaria, con acertado dominio de los procesos, intercambio de
pensamientos, capacidad crítica y reflexiva para aprender de los errores y
sobre todo para gestionarse a sí mismo como personas. A nivel regional
funciona la Unidad Educativa Las Malvinas de San Félix, Estado Bolívar, se
precisa realizar una investigación para conocer la realidad en cuanto a

5
desempeño laboral que se aplica en esa gerencia, porque sucede que el
proceso administrativo aplicado se evidencia los indicadores antes
planteados. Se puede pronosticar que si no se resuelve, de seguir esta falta
de acciones gerenciales con competencias eficientes, lo ideal sería un
escenario donde se trabaje en base a unión de quipo de trabajo, donde se
fomente la creatividad a partir del involucramiento de su capital humano para
una gestión gerencial potenciadora de acciones que lideren los cambios para
que al final se vean reflejados en la educación que se imparte en la
institución y la integración con la comunidad de padres.
En base a lo antes descrito, se realiza una investigación para dar
respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Cuáles son los factores que
reflejan ineficiencia en el proceso gerencial de la Unidad Educativa Las
Malvinas de San Félix, Estado Bolívar? ¿Cuáles son las características del
proceso gerencial desarrollado con competencias laborales en la Unidad
Educativa Las Malvinas de San Félix, Estado Bolívar? ¿De qué forma se
proyecta una gerencia educativa para una efectiva gestión escolar en la
Unidad Educativa Las Malvinas de San Félix, Estado Bolívar? ¿Cuáles
funciones gerenciales se pueden proponer para que el personal directivo se
desempeñe con efectividad durante el proceso de gestión escolar en la
Unidad Educativa Las Malvinas de San Félix, Estado Bolívar?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer las competencias del gerente educativo para el desempeño

laboral en la Unidad Educativa Las Malvinas de San Félix estado Bolívar.

6
 Objetivos Específicos

Diagnosticar los factores que reflejan ineficiencia en el proceso

gerencial de la Unidad Educativa Las Malvinas de San Félix, Estado Bolívar.
Describir las características del proceso gerencial desarrollado basado
en competencias laborales en la Unidad Educativa Las Malvinas de San
Félix, Estado Bolívar.
Identificar como se proyecta una gerencia educativa para el logro de
una efectiva gestión escolar en la Unidad Educativa Las Malvinas de San
Félix, Estado Bolívar.
Diseñar funciones gerenciales para el desempeño efectivo del personal
directivo durante el proceso de gestión escolar en la Unidad Educativa Las
Malvinas de San Félix, Estado Bolívar.

Justificación

Los procesos de desarrollo organizacional, de todos los contextos,

indican que sólo personas con capacidades para manejarlos pueden hacerle
frente. Estas personas llamadas líderes gerenciales son los que permiten a
las organizaciones estar en la vanguardia de los acontecimientos;
imprimiendo un clima de seguridad y estabilidad organizacional. Motivado por
la realidad descrita, la investigación se destina al estudio del proceso
gerencial como clave del éxito para una efectiva gestión escolar cuya
premisa es conocer las competencias laborales en función del desempeño
en su gestión organizacional.
Con esta investigación, se pretende determinar experiencias,
conocimientos y capacidades de gerentes educativos exitosos; con una
aproximación teórica al desempeño proactivo e innovador. Desde el punto

7
de vista teórico es relevante porque se profundizó en el conocimiento de
bases teóricas relacionadas con las competencias del gerente educativo para
el desempeño laboral, las características del proceso gerencial desarrollado
basado en competencias laborales y la gerencia educativa para el logro de
una efectiva gestión escolar. Desde la perspectiva metodológica se justifica
porque se conocieron técnicas e instrumentos de recolección de datos
basados con el paradigma cuantitativo las cuales sirvieron para conocer
opinión de los docentes y analizar sus resultados.
Desde el punto de vista social este estudio es fundamental porque
abrirá nuevos caminos para investigadores que presenten situaciones
similares a la aquí planteada, porque tomarán de ella los aspectos que se
relacionen, sirviendo como marco referencial entendiéndose que estos
conocimientos permitan interpretar el hecho, que también se transforman de
manera amplia en beneficio de la sociedad.
Los beneficiarios directos son el personal directivo y docente porque
conocerá formas de dirigir una institución cuya filosofía de gestión está
basada en los cambios que finalmente incidirán en la calidad de la educación
que se imparte. Desde la perspectiva educativa se vislumbra como una
herramienta esencial en el contexto de la organización, porque se quiere
mejorar en provecho de la sociedad, de los educandos, padres y
representantes, al igual que de los docentes y en la búsqueda de una calidad
en el proceso de administrativo a través de la construcción de conocimiento
en la búsqueda de aportar la transformación o mejoramiento del ambiente
que debe prevalecer para que la praxis gerencial y pedagógica se desarrolle
bajo un clima donde prevalezca la comunicación entre sus miembros.

8
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

Se procede a señalar algunas investigaciones previas consideradas

relevantes para la presente investigación. Por medio del estudio de
investigaciones antecedentes a la investigación pueden describirse
relaciones e identificarse similitudes y diferencias con el presente estudio,
para de esta manera hacer visible las potenciales brechas en el conocimiento
asociado a la investigación actual.

Antecedentes Internacionales

Valdez (2016) presentó para la Universidad de Bogotá, un trabajo

titulado inducción para el fortalecimiento del liderazgo compartido del
personal directivo y sus competencias, el objetivo general versó acerca de
estrategias de inducción para el fortalecimiento del liderazgo del personal
directivo y sus competencias. Se planteó como objetivo diseñar estrategias
de inducción para mejorar el liderazgo compartido del personal directivo. El
diseño de la investigación fue descriptivo, tipo proyecto factible, la población
estuvo constituida por cinco directivos y 19 docentes, las técnicas fueron un
cuestionario y el instrumento un guión de cuestionario.

9
 El autor concluye que el bajo nivel de conocimiento por parte del
personal que labora en las instituciones educativas estudiadas contribuye en
el desempeño deficiente de su labor y en el clima laboral de la organización e
igualmente diseña para su ejecución la aplicación de talleres como
herramientas de aprendizaje jurídico administrativo, para facilitar los
procedimientos llevados a cabo por la gerencia de la institución. El aporte al
actual trabajo de investigación se fundamenta en la necesidad constituir
equipos de trabajo que, mediante la aplicación fórmulas de un liderazgo
propicie una efectiva gestión educativa lo cual redundará en el desempeño
en el ejercicio de funciones como docentes, directivos y así alcanzar el éxito
compartido.
Torrivilla (2016) realizó para la Universidad España una investigación
titulada liderazgo basado en competencias laborales desde una visión
innovadora de la dirección escolar. La revisión se inicia con los estudios que
se han adelantado sobre el liderazgo en las organizaciones desde la
perspectiva positivista, conductual para establecer los aportes y
limitaciones de cada uno de ellos a la construcción de una teoría de
liderazgo. Los antecedentes del liderazgo educativo para luego
desarrollar el liderazgo instructivo desarrollado por gerentes que conocen
sus competencias y las aproximaciones actuales como son el liderazgo
facilitador, persuasivo y sostenible. El aporte consiste en conocer acerca
del liderazgo distribuido, concepto este que es realmente nuevo o
novedoso para las reformas educativas y la dirección escolar, así como
las teorías fundamentantes que permiten conocer forma adecuada de
gerenciar en forma eficiente las instituciones educativas.
Velandia, (2015). Presentó un trabajo de investigación titulado
competencias de los gerentes institucionales en el fortalecimiento de la
cultura organizacional, tiene como objetivo analizar las competencias de los
gerentes educativos en el fortalecimiento de la cultura organizacional. La
metodología desarrollada fue la siguiente: la investigación corresponde a un

10
trabajo de campo, de tipo descriptivo y explicativo. Se diagnosticaron las
competencias de los gerentes educativos, la cultura organizacional y por
último, se explicó la importancia de las competencias de los gerentes en el
fortalecimiento de la cultura organizacional. Se trabajó, con 23 personas que
conformaron la población. Las técnicas usadas para la recolección datos,
fueron la encuesta y el instrumento es un cuestionario de preguntas cerradas
y la validez se hizo a través del juicio de expertos.
El análisis de los resultados, permitió concluir que, el personal directivo
debe fortalecer las competencias y la cultura para el desarrollo,
funcionamiento y desenvolvimiento de las actividades, planes y proyectos
que se realizan diariamente dentro en la institución estudiada. El aporte de
este estudio a la investigación que se realiza consiste en conocer las
competencias que deben poseer los gerentes de una institución educativa.

Antecedentes Nacionales

Moreno (2016) presentó una investigación cuyo objetivo general fue

determinar los procesos gerenciales y desempeño laboral del personal
directivo en educación primaria. Tesis presentada para optar al Grado de
Magíster en Gerencia de las Organizaciones de la Universidad Rafael
Urdaneta. La investigación fue de tipo descriptiva, con un diseño de campo.
La población fue constituida por 9 directores, y 53 docentes, empleó un
censo poblacional. La técnica empleada fue la observación por encuesta y
como instrumento un cuestionario validado por cinco expertos el cual
contempló 48 ítems.
Los resultados reflejan que el gerente medianamente posee
competencias que agilicen los procesos gerenciales, por cuanto
moderadamente cumple los requerimientos exigidos en lo referente al

11
control, dirección y evaluación así como también en la toma de decisiones y
el liderazgo orientador, por otro lado, deben desarrollar competencias para
mejorar el capital humano e integrarlo en trabajo en equipo. Este estudio se
relaciona con el que se realiza porque en ambos se analiza el desempeño
laboral del gerente educativo para logro de una organización que ofrece
educación de calidad, también aporta metodología para elaborar instrumento
de recolección de datos.
Uravaca (2016) realizó una investigación cuyo objetivo general fue
determinar la gestión del gerente educativo para logro de una organización
inteligente. Tesis presentada para optar al Grado de Magíster en Gerencia
Educativa de la Universidad Nacional Experimental de Guayana. El tipo de
investigación fue descriptiva, el diseño fue de campo, no experimental,
también fue transeccional con encuesta. La población estuvo constituida por
15 directivos y 46 docentes de Educación Primaria.
La técnica fue la encuesta para la cual se utilizó un cuestionario de 30
ítems, validados según su contenido por tres expertos en la materia. Los
resultados obtenidos confirman que de acuerdo en opinión de los
encuestados se están desarrollando dentro de las instituciones educativas la
planificación y el proceso creativo, haciendo uso de la tecnología para
interactuar y poder llevar a cabo una adecuada gestión del conocimiento.
Además, es fundamental el uso de los dos aspectos organizacionales
referidos a la visión compartida y el logro de una educación de calidad. Este
estudio se relaciona con el que se realiza porque en ambos se analiza la
gestión del gerente educativo para logro de una organización que ofrece
educación de calidad, también aporta metodología para elaborar instrumento
de recolección de datos.
De igual forma, Romero (2012), en su tesis titulada procesos
gerenciales y desempeño laboral del personal directivo en la educación
básica, presentada ante la Universidad Rafael Urdaneta para optar al grado
de Maestría en gerencia Educativa de la tuvo como propósito determinar la

12
relación entre los procesos gerenciales y el desempeño laboral del personal
directivo de las instituciones de Educación Básica del Municipio Rosario de
Perijá. El tipo de investigación fue descriptiva, correlacional de campo, con
diseño no experimental transeccional; su población estuvo determinada por
91 docentes y 11directivos de los cuales no se extrajo ninguna muestra y a
los que se les aplicó un instrumento con 48 ítems con alternativas de
respuestas siempre, casi siempre, casi nunca y nunca según la escala de
Lickert.
El análisis de los datos se realizó utilizando la distribución de
frecuencias absolutas y relativas y el coeficiente de Pearson arrojando como
resultado una correlación positiva entre ambas variables. Sus resultados
indican que la población estudiada medianamente describe y analiza los
procesos gerenciales del director. De manera, que este trabajo de grado,
sirve de antecedente para esta investigación debido a que se relaciona de
manera indirecta con ella, por cuanto toca una de las variables en estudio
como es el caso de los procesos gerenciales, aun y cuando llama
poderosamente la atención el hecho de que en esta solo se enfocan dos
procesos como tal la planificación y la organización; mas sin embargo sus
resultados permitirán hacer comparaciones con los obtenidos a través de la
presente estudio.
Al mismo tiempo, este estudio aporta al que se va a realizar las
deficiencia a nivel gerencial que se observan en las instituciones educativas
en relación a la aplicabilidad de los diferentes procesos; de allí que propone
que se avoque a la formación permanente del personal directivo de las
instituciones de educación básica a nivel gerencial, sobre todo en lo
concerniente a los procesos de administrativos de planificación y
organización, que deben llevarse a afecto en los referidos planteles para
lograr la optimización del proceso gerencial.

13
 Bases Teóricas

Organizaciones Educativas

Las organizaciones educativas son centros de aprendizaje

administradas por un recurso humano calificado para ejercer las funciones
administrativas y gerenciales. Algunos de estos líderes, en la mayoría de los
casos, son escogidos por su talento y disposición para administrar
adecuadamente la institución. Esta oportunidad genera en este tipo de
organización, mucha identificación del gerente con sus funciones y con la
misión y visión de la organización. Hecho éste que se traduce en una
administración eficiente y muy ajustada al servicio que se presta a la
comunidad y que por lo general muestra su satisfacción al señalar a la
institución como una organización pública eficiente.
En consecuencia, Valderrama (2012) acoto: “el gerente y líder debe
cumplir funciones como planificador eficiente y efectivo, organizar las
actividades y directrices, coordinar las acciones y políticas internas de la
institución” (p.17). Esto lo conlleva a supervisar y controlar las acciones
desarrolladas y evaluar su impacto, logros y alcances con todo el personal
que le asiste. Las escuelas visto desde este enfoque educativo, se
convierten en centros del quehacer de la comunidad, el currículum se
desarrolla dentro de los principios de participación, planificación de las
soluciones a los problemas comunitarios, valora la fuerza creadora de la
familia y la comunidad con su entorno y mediante el ejercicio de la contraloría
social. En este sentido, orienta la participación y el protagonismo de los
sujetos de la comunidad educativa bajo los principios de corresponsabilidad.
En esa apreciación los principales actores se integran y cooperan en la
solución de los problemas desde el lugar de acuerdo a sus particularidades.

14
Proceso Gerencial

Abordar el estudio la gestión gerencial en las organizaciones en este

siglo representa un gran desafío, debido a las condiciones que han originado
retos en el campo de las ciencias sociales y gerenciales. Como
consecuencia, la postmodernidad trae consigo que los gerentes se enfrenten
a escenarios variantes donde circundan distintos elementos y fenómenos, los
cuales debe afrontar para mantener sus organizaciones competitivas y con
visión de éxito. La actividad gerencial se conforma por la interacción de todas
estas funciones planeación, organización, dirección y control, donde cada
uno de ellos tiene un papel fundamental para el buen desenvolvimiento
gerencial en la organización y conducirla a un exitoso proceso gerencial.
Barreto (2015) conceptualizó la gerencia para la calidad; como “aquella
gestión donde realmente el objetivo claro ésta presente: tener y hacer calidad
y solucionar conflictos” (p.77). Cuando hay calidad habrá buen servicio y
habrá un producto en el cual se puede confiar. A partir de la definición de los
estándares de calidad se empieza a construir la estructura gerencial de la
organización. Vale señalar un aspecto relevante en la gestión organizacional,
y es que sí bien la institución quiere gerentes que logren resultados
tangibles, los empleados en muchas ocasiones quieren líderes que los
ayuden en su crecimiento integral y sostenido de sí mismos. Por tanto, la
persona que lleva la función gerencial se convierte en el epicentro de los
intereses y necesidades organizacionales, de las expectativas y
motivaciones individuales.
Ser líder implica englobar varios elementos, entre esos elementos se
encuentra la gerencia. Es por esto, que muchas veces una persona podrá
ser reconocida como gerente pero no líder. Asimismo, la innovación implica
un cambio de actitud y mentalidad en la manera de ver y afrontar las
diferentes realidades y situaciones del diario vivir, tanto laboral como fuera

15
de las funciones laborales dados en los contextos. En varias situaciones se
ha visto como grandes ideas o pensamientos no son desarrollados o puestos
en práctica por todos, hasta que otro más tarde, logra causar un impacto y
una revolución exactamente con lo que se ha previsto.
Madrigal (2012) explicó que “una organización innovadora es aquella lo
suficientemente consiente de sus capacidades propias, que ésta en
disposición de cuestionarlas y modificarlas, de forma tal que pueda
extenderlas a fin de crear nuevos confines y nuevas oportunidades de
desarrollo” (p. 5). Las características elementales de los líderes innovadores
no son otras que la flexibilidad en las estrategias organizacionales y la
capacidad de convertirse en factor potencial para el desarrollo endógeno,
postulado por las teorías gerenciales educativas actuales, en la cual el
trabajo conjunto se ejecuta en correspondencia con la realidad vivencial de la
comunidad, con una gestión que abarque las exigencias socioeducativas y
culturales de acuerdo al momento histórico en que se vive, facultándoles la
consecución de sus metas.
En ese orden, la gestión gerencial de la creatividad en las
organizaciones innovadoras, se apoyan en un conjunto de valores y fines
que subyacen desde los actores sociales, equipos de trabajo que interactúan
en el contexto de las instituciones educativas que alcanzan sus
potencialidades, al estar impregnados de un conglomerado de valores que
definen sus cualidades. Se busca generar investigación permanente entre la
escuela y la familia para desarrollar el currículo escolar, se propicia la
implantación de experiencias innovadoras, a fin de romper la enseñanza
reproductora para convertirla en una enseñanza innovadora y creadora.
Gómez, (2015) manifestó lo siguiente: “la gerencia creativa ofrece
acciones para gestionar la innovación en las organizaciones, valiéndose de
los valores del ser humano, que tiene como fin la convivencia, el respeto y la
tolerancia; porque forman parte del proceso educacional” (p.73). Sin
embargo, las creencias o sistemas de valores promueven momentos de

16
divergencia ideológicas entre las personas que albergan estas diferencias
tan fundamentales, compitiendo por alcanzar los objetivos, queriendo
imponer su razón y voluntad generando conflictos, los cuales deben ser
subsanados por medio de una gestión educativa consustanciada con la
realidad vivencial. Refiere De Bono (2012), “la creatividad es un ingrediente
fundamental para el éxito de un individuo u organización” (p.125). Razón por
la cual debe emplearse de modo efectivo, eso le facilitará al gerente obtener
los resultados deseados, ser eficiente en la utilización de recursos y diseñar
nuevos métodos de trabajo apoyados en la tecnología.

Factores que reflejan Ineficiencia en el Proceso Gerencial

En general, los factores que reflejan ineficiencia en el proceso gerencial

en diferentes organizaciones, indican la necesidad de una intervención en
capacitación para los Gerentes, jefes y líderes de procesos, dichos factores,
Vecino indicó que son los siguientes:

Existe poca planeación del trabajo que realizan con los equipos de
trabajo. Casi nunca se reúnen con personas del equipo para
organizar el trabajo. No se caracterizan por ser puntuales y
cumplidos en sus compromisos con clientes internos y externo.
Pocas veces evalúan los resultados de su trabajo y el de su
equipo. Hace mucho que no toman un curso de actualización
sobre los temas relacionados con su trabajo. No establecen
relaciones con personas de otras áreas o empresas para hacer
mejor su trabajo. Se les percibe como muy estáticos y no
desarrollan alternativas para satisfacer la necesidad de su
personal. (p.1).

Sus decisiones no son rápidas y en ocasiones tampoco son acertadas.

Hacen un inadecuado manejo de los conflictos que se presentan con clientes
y compañeros de trabajo. Los llamados de atención los hace en público sin
medir las consecuencias de ello. Pocas veces reconocen en los demás el

17
trabajo bien hecho. Su trabajo no necesariamente sirve como ejemplo a los

demás. Casi nunca enseñan a los demás sus conocimientos. Cada una de
estas situaciones hace referencia a la necesidad de optimizar el desempeño
cotidiano de los gerentes y líderes de la organización, y si bien es cierto que
un programa de desarrollo no alcanza a modificar totalmente las conductas
de las personas, si apoya de modo significativo el desarrollo de
competencias que permitirán contribuir al mejoramiento de los resultados de
cada uno de los equipos de trabajo y por ende de la organización.
Una vez realizado el diagnóstico que evidencia cuáles son los puntos
fuertes y débiles de cada uno de los gerentes, se elabora un programa
orientado fundamentalmente en dos direcciones: Por una parte debe
fortalecer e incrementar las fortalezas identificadas, ya que en muchas
ocasiones olvidamos que es precisamente incrementando las fortalezas
como se obtienen mejores resultados corporativos. Por otro, potencializando
aquellas competencias que son susceptibles de desarrollar y que con un
buen entrenamiento podrán sumarse en un futuro próximo a las fortalezas.

Características del Proceso Gerencial en las Instituciones Educativas

Gerenciar es trabajar con las virtudes de todos para alcanzar los

objetivos de la organización. En la medida que la gerencia adquiere un nivel
más alto desde el punto de vista jerárquico, se trabaja ejerciendo más la
función de liderazgo y cada vez menos ejecutando tareas. Por el contrario,
en la medida en que la gerencia posee un nivel más bajo desde el punto de
vista jerárquico, se trabaja más ejecutando tareas. El liderazgo es la
habilidad y autoridad que tiene una persona para sacar lo mejor de los
demás y hacer que lo sigan con entusiasmo. Administrar no significa lo
mismo que gerenciar. Mientras que un administrador dirige y controla, el

18
gerente actual debe liderar, planificar, delegar autoridad y responsabilidades,
ayuda, apoya, orienta y pide rendimiento de cuentas. Un administrador
acepta y mantiene la realidad del status que, mientras que un gerente
investiga esa realidad para desarrollar nuevas metas, procesos y

procedimientos. Un administrador normalmente tiene comprometidos sus

esfuerzos hacia el establecimiento de sistemas y en la creación y
mantenimiento de estructuras.
El gerente enfoca sus esfuerzos en el desarrollo, motivación y
promoción del recurso humano. Benavides (2012) explicó que “un
administrador depende de los controles que él mismo ha creado, mientras
que el gerente líder motiva, inspira fe y credibilidad en sí mismo y en sus
propios colaboradores” (p. 12). Por el contrario, el gerente promueve los
cambios. El administrador acepta y cumple las órdenes, mientras que el
gerente tiene su propia personalidad y carácter. No cabe duda que una
organización para transformarse en empresa de clase mundial necesita de
un gerente líder para enfrentar a la competencia.

Gerencia Educativa y Efectiva Gestión Escolar

El equipo directivo, según Álvarez (2015) “le corresponde realizar una

gestión escolar efectiva, la cual puede ser la clave para la adecuada marcha
de un centro de estudios” (p.1). Una buena gestión puede supone una
importante gestión en recursos tanto humanos como económicos. Por eso es
relevante sensibilizarse para mejorar la gestión escolar. La gestión escolar
de un centro incluye diversas áreas como pueden ser:
1. La gestión del alumnado. Gestión de los profesores del centro. La
generación de los horarios. La planificación y gestión de cursos, etapas
educativas, clases o materias. La gestión de las calificaciones parciales. La

19
emisión de boletines con calificaciones finales. La preparación y calificación
de los exámenes parciales. La gestión diaria del tablón de la clase con avisos
sobre fechas de exámenes parciales y finales o entregas de trabajos y
deberes.
2. El control por parte de los profesores de la asistencia de los alumnos y
las incidencias de clase. La organización de las entrevistas con los padres de
los alumnos. El seguimiento académico pormenorizado por alumno y por
materia.
El propósito de una gestión escolar efectiva, según Tobón (2006) “es
fortalecer técnicamente las buenas prácticas de gestión escolar que se
producen en los centros educativos” (p.9). Lo cual se enmarca en las líneas
estratégicas para el fomento de las buenas prácticas de gestión para
contribuir a la mejora de los aprendizajes en los establecimientos
educacionales. Mejorar la calidad de la educación es una preocupación
permanente en todos los países del mundo, y uno de los focos claves que
se abordan para su logro es la gestión escolar.
Guedez (2010) plantea la definición de este concepto como el “conjunto
de acciones pedagógicas, administrativas, financieras, organizativas y de
evaluación orientadas al logro de los aprendizajes de todos los estudiantes”
En este punto se explícita de qué manera las unidades educativas deben
concentrar sus esfuerzos para convertirse en instituciones que respondan a
las necesidades de su entorno y acordes a las exigencias del siglo XXI. Los
cuatro elementos conceptuales en torno a los cuales un centro educativo
puede lograr una gestión escolar efectiva, a saber: Planeamiento
institucional. Dirección escolar efectiva. Organización escolar efectiva.
Normas de funcionamiento institucional
Por tanto, la dirección escolar efectiva, es un apoyo a los directores
para la aplicación de sus funciones como líderes pedagógicos y como
gerentes escolares efectivos. Ofrece lineamientos para el funcionamiento de
los procesos pedagógicos, de gestión y de evaluación institucional, como un

20
prontuario legal para la toma de decisiones que favorezcan los aprendizajes
de los estudiantes Para mejorar la calidad de la educación, es imprescindible
que los centros educativos cuenten con una gestión escolar.

Comunicación en las Organizaciones

El proceso comunicacional es hoy día una exigencia en toda estructura

organizada, y se hace cada día más necesaria para alcanzar los objetivos
propuestos. La función esencial de un sistema de comunicación es la de
crear una comprensión integral de trabajo cooperativo, no solo en relación
con los fines, sino con las normas hábitos y creencias de la organización. En
este orden de ideas Munch y García (2010) señalan que “la comunicación es
un proceso por medio del cual se transmite y recibe información en un grupo”
social” (p.12) al respecto, Robbins (2002) afirma que “ningún grupo puede
existir sin la comunicación entre sus miembros” (p.25). Solo mediante la
trasmisión de significado de una persona a otra se puede compartir
información, ideas, valores, los hábitos, las experiencias significativas, entre
otros aspectos relevantes.
Desde esta perspectiva, en las instituciones educativas como
formadoras del cuidadano que precisa la nación venezolana, requiere pues,
de gerentes educativos que fomenten y faciliten el proceso comunicacional
para que generen condiciones necesarias para cumplir con las políticas
institucionales. De igual manera el gerente educativo debe conocer las
actitudes de las personas con las que se interactúa promoviendo mayor nivel
de comprensión en los mensajes, facilitando así la participación activa de
todos y el intercambio de ideas. El mayor compromiso de los miembros de la
institución educativa con la comunidad, consiste en promover intercambios
orales entre todos sus miembros para evitar desconocimiento de planes.

21
Equipos de Trabajo

Aiteco (2015) indicó que “un equipo de trabajo se forma con la

convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo
en práctica los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en
general, las competencias, de las distintas personas que lo integran” (p.1).
Esto significa que es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas
para lograr una meta. El término que se asocia con esta combinación de
conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un
esfuerzo común, es sinergia.
Sinergia, de acuerdo con el mencionado autor, significa que “el
resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple
suma de las aportaciones de cada una de ellas.” ([Link]). Este es el objetivo
del trabajo en equipo, el ideal es que cada integrante debe y puede aportar
un conocimiento, del que no disponen los demás, y en caso de saberlo pues
se profundiza e igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos
importantes de los que carecen los otros miembros.
Cada uno pone a disposición de los otros sus conocimientos
habilidades y capacidades en general y, tras un diálogo abierto se apoyan
mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida de la naturaleza del
problema y de su solución más eficaz. Álvarez (2015) acotó lo siguiente:
“hay grupos que no son en realidad un equipo de trabajo y tal vez no
necesiten serlo, porque no poseen una meta común, relaciones duraderas o
una necesidad de trabajar de un modo integrado” (p.41). Por ejemplo, los
grupos ad hoc pueden ser formados para trabajar en una sola reunión, o en
proyectos de corta duración.
También los grupos focalizados que son reunidos con el sólo propósito
de obtener información de entrada para un proyecto, no para que sus
participantes trabajen juntos. En tal sentido, tales grupos no reflejan las

22
características típicamente atribuidas a los equipos. Para que un grupo de
personas sea considerado un equipo de trabajo es preciso que se tenga un
objetivo común. Que se pretenda el alcance de la meta cooperando y
ayudándose mutuamente.
Cabrera (2011) expresó lo siguiente: “entre los beneficios que generan
los grupos de trabajo es que alcanzan un alto nivel de desempeño es que
mantienen participando en equipos de trabajo a un porcentaje de su
personal más elevado que aquellas otras” (p. 23). En recompensa es que
obtienen un rendimiento significativamente elevado. Una razón para el
mayor éxito de las organizaciones que desarrollan el trabajo en equipo,
frente a las que lo hacen de forma poco significativa, está relacionada con
los entornos actuales caracterizados por la incertidumbre, la necesidad de
adaptarse rápidamente a cambios de todo tipo tecnológicos, culturales,
financieros, sociales, políticos. Esto exige trabajar con estructuras más
ágiles y horizontales donde el equipo de trabajo adquiere un papel central.
En primer lugar un grupo de personas, trabajando estructuradamente
como un equipo de trabajo, puede alcanzar lo que se ha denominado
sinergia, lo que significa que el resultado global alcanzado por el equipo de
trabajo es superior a la suma de los resultados que obtendrían sus
componentes trabajando individualmente. Esta sinergia puede darse, bajo
ciertas condiciones, tanto en la solución de problemas como en lo que
respecta a la toma de decisiones. Pero hay otra razón que explicaría el éxito
de estas organizaciones.
Reyes (2007) explico que “mediante un equipo de trabajo se procura la
motivación y el compromiso de los individuos” (p.5). De hecho, una mayor
participación en la toma de decisiones, por ejemplo, aumenta la implicación
de los participantes con la decisión adoptada. Las actividades deben
distribuirse de acuerdo a los conocimientos, características y posibilidades
de los integrantes del grupo, de forma tal que permita obtener el resultado

deseado, l cual no sería posible alcanzar con un trabajo individual.

23
Docente Coordinador

Toda organización escolar, precisa gerentes que dirijan el proceso

educativo, desde la dirección, docentes, personal administrativo hasta el
personal obrero, requiere de una organización y planificación para poder
cumplir con cada una de sus responsabilidades. El equipo
directivo acompaña, reflexiona y hacen seguimiento al proceso pedagógico
de los docentes conjuntamente con el coordinador realizan actividades
correspondientes para que la gestión sea eficiente y se logren objetivos.
El profesor coordinador, acotó Cabello (2010), es “la persona clave que
determina junto el equipo de docentes el éxito de los objetivos propuestos en
la organización educativa” (p 24). Se argumenta, que por tanto se precisa de
esta persona un perfil tolerante, flexible, responsable de las funciones
asignadas, entre las habilidades que debe poseer un coordinador del
departamento de control de estudios y evaluación de las instituciones se
destacan:
Manejo como coordinador de la data de alumnos señalando la
condición (si son alumnos regulares, nuevos, repitientes, diferidos, otros).
Manejo de las calificaciones. Planificación de las evaluaciones: parciales o
de lapso, revisión, remedial, entre otras.
Construcción de los planes de evaluación y de clase, conjuntamente
con los docentes. Elaboración del control de estadísticas por edad, sexo.
Demostrar excelentes conocimientos y experticia en administración escolar y
sus fundamentos legales. Resguardar bajo los parámetros de la
responsabilidad y eficiencia el manejo de datos y documentación exactos de
los alumnos y presentarlos ante la coordinación de control de estudios y
evaluación.
Preparación de los recaudos exigidos por el Ministerio del Poder
Popular para la Educación para la elaboración de títulos de bachiller y

24
cualquier otro documento probatorio de estudios. Manejo de la herramienta
tecnológica (internet) para la operatividad del sistema de administración
escolar.
En relación a los aspectos antes planteados la investigadora opina que
el coordinador docente, si recibe constantes conocimientos y talleres de
formación en evaluación y control de estudios, en administración escolar
puede con toda propiedad desarrollar sus actividades inherentes bajo los
parámetros de la responsabilidad y la eficiencia, de esta forma el manejo de
datos y documentación exactos de los alumnos presentados ante la
coordinación de control de estudios y evaluación tendrán la validez que
requieren. De la misma forma le corresponde por iniciativa propia poseer
conocimientos de la tecnología de la información que serán aplicadas.

Administración

Según Arias (2011) la administración “es la dirección de un organismo

social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes” (p. 218). Aquí el autor señala que la
Administración el proceso de dirigir un grupo vivo donde existen relaciones e
interrelaciones, donde el esfuerzo sea canalizado a través del trabajo para
contribuir con este al alcance de los objetivos de la organización.
Por su parte, Cabrera (2011) considera la administración “como un
método por el cual un grupo en cooperación dirige las acciones hacia metas
comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo
principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras” (p.
290). Este concepto permite ver el proceso como un método donde la
cooperación entre los individuos del sistema social, para lograr alcanzar
metas comunes. Vale resaltar que el proceso administrativo está
conformado por sus componentes, los cuales son; planeación, organización,

25
dirección y control, éstos resultan de la mayor importancia para la empresa
dentro del sistema de toma de decisiones. Chinal (2013) indicó lo siguiente:
1. La planeación es el primer componente, dentro de ella se siguen los
siguientes pasos: investigación del entorno e interna, planteamiento de
estrategias, políticas y propósitos, así como de acciones a ejecutar en el
corto, medio y largo plazo.
2. La organización, es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos
que han de respetar todas las personas que se encuentran dentro de la
empresa, la función principal de la organización es disponer y coordinar
todos los recursos disponibles como son humanos, materiales y financieros.
3. La dirección, es el tercer componente, dentro de ella se encuentra la
ejecución de los planes, la motivación, la comunicación y la supervisión para
alcanzar las metas de la organización. Finalmente, está el control, cuya
función es encargarse de evaluar el desarrollo general de una empresa.
4. Los procesos administrativos se llevan a cabo por grupos sociales
compuestos por personas, tareas y administración, que forman una
estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir
bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad
dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su
misión.

Bases Legales

Este Proyecto de investigación tiene sus bases legales en la

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), Ley Orgánica
de Educación (2009). Ley de carrera Administrativa (2009). En primera
instancia se abordará los artículos referidos a educación contemplados en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) por ser la

26
Carta Magna de mayor relevancia. Tal es el caso del artículo 102 de la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela que establece lo
siguiente:
La educación es un derecho humano y un deber social
fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la
asumirá como función indeclinable y de máximo interés en todos
sus niveles y modalidades, como instrumento del conocimiento
científico, humanístico y tecnológico al servicio de la sociedad. La
educación es un servicio público y está fundamentada en el
respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de
desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el pleno
ejercicio de su personalidad en una sociedad democrática basada
en la valoración ética del trabajo y en la participación activa,
consciente y solidaria. (p. 37).

El referido artículo establece la obligatoriedad del estado para asumir la

educación como servicio público a objeto de desarrollar el potencial de cada
individuo con la participación activa de la familia y la sociedad, a los fines de
elevar la calidad de vida de los individuos que conforman dicha sociedad. El
artículo 103 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999) establece lo siguiente:

Toda persona tiene derecho a una educación integral, de calidad,

permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin más
limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocación y
aspiraciones. La educación es obligatoria en todos sus niveles,
desde maternal hasta el nivel medio diversificado. La impartida en
las instituciones del Estado es gratuita hasta el pregrado
universitario. A tal fin el estado realizará una inversión prioritaria,
de conformidad con las recomendaciones de la Organización de
las Naciones Unidas. (p. 37).

Con esto se quiere significar que, a que en vista de que los individuos
necesitan recibir preparación y capacitación que les ayude a enfrentar las
distintas situaciones que se le presentan en su entorno bajo la orientación
del proceso educativo formal, la educación no puede quedar relegada ante
esta oportunidad que brinda el sistema educativo venezolano para que así

27
pueda desarrollar sus potencialidades dentro de una sociedad cambiante
brindada en forma gratuita y coadyuvar a que situaciones tales como el
aprovechamiento de los docentes y los encargados de dirigir la institución
para lograr el fortalecimiento de su gestión escolar.
Ley Orgánica de Educación (2009) establece en el Artículo 6, que: “la
creación de una administración educativa eficiente, efectiva, eficaz,
desburocratizada e innovadora, fundamentada en los principios de
democracia participativa, solidaridad, ética, honestidad, legalidad, economía,
participación, corresponsabilidad, celeridad, rendimiento de cuentas y
responsabilidad social” (p.11). Esto significa que, se puede observar que la
ley establece claramente que la responsabilidad en cuanto a la
administración escolar, debe ser compartida y de manera colectiva,
involucrando a todas las personas que forman parte activa de dicho recinto
escolar.
De la misma forma, en numeral J, de la mencionada Ley, sostiene que:
“La creación de una administración educativa eficiente, efectiva, eficaz,
desburocratizada, transparente e innovadora, fundamentada en los principios
de democracia participativa, solidaridad, ética, honestidad, legalidad,
economía, participación, corresponsabilidad, celeridad, rendición de cuentas
y responsabilidad social. Esto se puede deducir que, la organización debe
conducirse bajo una gestión en valores, que dé resultados efectivos, donde
todos colaboren y demuestren el sentido de pertenencia hacia la institución.
Ley Orgánica de Educación (2009) por medio de su artículo 17
determina que: “las familias tienen el deber, el derecho y la
responsabilidad en la orientación y formación en principios,
valores, creencias, actitudes y hábitos en los niños, niñas,
adolescentes, jóvenes, adultos y adultas, para cultivar respeto,
amor, honestidad…..”(p 9). La investigadora argumenta que esto
se logra por medio de la participación, de las familias, la escuela,
la sociedad, estas instituciones son corresponsables en el proceso
de educación ciudadana y desarrollo integral de sus integrantes,
propiciar la convivencia entre todos los miembros.

28
 La Ley de Carrera Administrativa, en su Artículo 28 manifiesta que: “los
funcionarios públicos deben prestar sus servicios personalmente con la
eficiencia requerida para el cumplimiento de las tareas que tengan
encomendadas, conforme a las modalidades que determinen los
reglamentos” Se puede deducir que las personas que laboran en la
administración, tiene que hacerlo demostrando en todo momento una
conducta decorosa, tener consideración y cortesía debidos, llevar a cabo los
recaudos administrativos con ética y entrega puntual, administrar los
recursos tanto financieros como materiales con respeto y honestidad.

29
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico es la parte del estudio donde se detalla en forma

precisa la forma como se va a llevar a cabo la investigación y técnicas
llevados a cabo para que el estudio planificado sea exitoso, responde al
cómo se realizará el estudio para dar respuesta a los objetivos planteados.

Enfoque de la Investigación

El enfoque metodológico de esta investigación seleccionado, está

asociado con la investigación cuantitativa que se justifica según lo indicaron
Hernández, Fernández y Baptista (2012) porque: “la recolección de los datos
se fundamenta en la medición, debido a que los datos son productos de
mediciones, se representan mediante números (cantidades) y se deben
analizar a través de métodos estadísticos” (p. 112). En una investigación
cuantitativa se pretende explicar y predecir los fenómenos investigados,
buscando regularidades y relaciones causales entre elementos. Los datos
generados poseen los estándares de validez y confiabilidad, las conclusiones
derivadas contribuirán a la generación de conocimiento que en este caso se
refiere al proceso gerencial que deben desarrollar los gerentes de una
organización para un mejor desempeño en la gestión educativa en la Unidad
Educativa estadal las Malvinas, de Puerto Ordaz, estado Bolívar.

30
 Tipo de Investigación

Esta investigación está enmarcada dentro del tipo descriptivo,

Hernández, Fernández y Baptista (2012) la definieron como: “aquella que
describen situaciones y eventos, buscan especificar las propiedades más
importantes de personas, grupos o comunidades o cualquier otro fenómeno
que sea sometido a análisis” (p.114). En otras palabras un estudio
descriptivo se especifica una serie de características, es describir fenómenos
sociales en una región geográfica determinada. La investigación descriptiva
también la definió Tamayo y Tamayo (2012), como aquella que: “comprende
la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual,
composición o proceso de los fenómenos” (p. 290). Este tipo de investigación
trabaja sobre las realidades de hechos y su característica fundamental es
presentar una interpretación correcta. Está orientada a dar respuestas a las
interrogantes en tal sentido estos estudios dan información relacionada a la
situación actual del fenómeno objeto de investigación.

Diseño de la Investigación

El diseño de investigación que se llevó a cabo fue de campo, esto va

función del tipo de datos a ser recogidos para ejecutarlo, es el proceso que,
permite obtener nuevos conocimientos en el campo de la realidad social. En
relación a esto el Manual de Trabajos de Grado de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (UPEL) (2016), determinó que:

Se entiende por investigación de campo, el análisis sistemático de

problemas de la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas, y efectos o predecir su ocurrencia haciendo
uso de métodos característicos….los datos de interés son

31
 recogidos en forma directa de la realidad, en este sentido, se trata
de investigaciones a partir de datos originales o primarios. (p. 14).

Esto significa que, consiste en la observación y recolección directa de

comportamiento de personas, circunstancias en que ocurren ciertos hechos;
por ese motivo la naturaleza de las fuentes determina la manera de obtener
los datos. Se infiere que en la investigación de campo se caracteriza porque
los problemas que estudia surgen de la realidad y la información requerida
debe obtenerse directamente de ella, el investigador o los investigadores,
están en contacto permanente y directo con el hecho a investigarse. La
elección de este diseño se justificó porque la investigadora acudió
directamente a la Unidad Educativa Estadal Las Malvinas, de San Félix
estado Bolívar a recoger los datos directo de la realidad en relación al
funcionamiento del proceso gerencial que se ejecuta.

Población y Muestra

Población es la colección de todos los elementos tomados acerca de

las cuales se trata de extraer conclusiones. Arias (2012) definió a la
población señalando: “es un conjunto finito o infinito de elementos con
características comunes las cuales serán extensivas para las conclusiones
de la investigación” (p 81). Se argumenta que una población es un conjunto
de individuos o elementos sometidos a un estudio, son base importante de
una investigación, ésta originan datos. También se puede definir como un
conjunto complejo de individuos, objetos o medidas que poseen algunas
características observables. La población de este estudio está conformada
por 12 personas, que con todos los miembros que laboran en la institución
que es objeto de investigación, se les aplicó un cuestionario y se analizaron
los resultados para dar respuestas a las interrogantes.

32
 En lo que se refiere al muestreo, este implica tomar porción de la
población para luego generalizar los resultados; es una parte del todo que se
llama universo o población y que sirve para representarlo. Por otra parte,
Balestrini (2010) se refirió a la muestra como: “una parte de la población, o
sea, un número de individuos u objetos seleccionados científicamente, cada
uno de los cuales es un elemento del universo” (p 142). Se quiere con ello
significar que la muestra ocurre cuando se seleccionan algunos elementos
con la intención de averiguar algo sobre una población determinada, en este
estudio, la muestra son todas las personas que conforman la población, es
decir 12 personas esta selección equivale al 100% de la población, se tomó
en su totalidad por ser una población finita.

Técnica e Instrumento de Recolección de Datos

Para los efectos de esta investigación, se utilizó la encuesta como

técnica de recolección de datos, la cual de acuerdo, a lo expresado por
Zapata (2005) “es un conjunto de técnicas destinadas a reunir, de manera
sistemática, datos sobre un determinado tema relativo a una población
estudiada, a través de contactos directos o indirectos con los individuos o
grupo de individuos que la integran.” Lo anterior, pone de manifiesto, que
esta técnica le permitió a la investigadora interactuar con los sujetos
encuestado, para obtener información sobre las variables de estudio, a
través de un instrumento.
En consecuencia, es adecuado referir que se utilizó como instrumento
el cuestionario, que de acuerdo a Hernández, Fernández y Batista (2012),
“éste no es más, que un documento con un listado de preguntas, que el
encuestado responde directamente sin la intervención del investigador”
(p.120). Esto quiere decir, que será respondido de forma escrita y

33
directamente por los sujetos que integraron la muestra; lo que permitió
recabar de manera más rápida y efectiva la información necesaria, en
relación a los procesos gerenciales de la organización educativa
seleccionada.
Vale resaltar que, el cuestionario está constituido por una serie de ítems
con alternativas de respuesta siempre, casi siempre, algunas veces, casi
nunca y nunca; elaboradas siguiendo la escala de Likert, la cual de acuerdo
a Hernández Fernández y Batista (2012), “consiste es un conjunto de ítems
que se presentan en forma de afirmaciones para medir la reacción de un
sujeto.” Las respuestas permitirán medir las variables que son objeto de
estudio de acuerdo a lo expresado por la muestra seleccionada.

Sistema de Variables

Arias (2012) definió que: “variable es una característica o cualidad;

magnitud o cantidad, que pueden sufrir cambios, y que es objeto de análisis,
medición, manipulación o control en una investigación” (p. 57). Se argumenta
que las variables son cualidades que están sujetas a cambios y dentro de un
estudio, son el objeto de la investigación, se manipula y se les controla. Las
variables de estudio para esta investigación, son competencias del gerente
educativo y desempeño laboral.
Es de hacer notar, que operacionalizar una variable implica hacerla
medible, al respecto la mencionada autora señala que “la operacionalización
no es otra cosa que el proceso mediante el cual se transforma la variable de
conceptos abstractos a términos concretos, observables y medibles.”([Link]).
En otras palabras, en dimensiones e indicadores; por lo que es adecuado
decir, que en la investigación científica se emplea este término, para hacer
referencia al proceso de descomponer las variables en elementos tangibles

34
y cuantificables; de allí, que para este proyecto se deben manejar las
definiciones conceptuales y operacionales de las variables antes referidas y
que a continuación se describen:
Variable I: Competencias del gerente educativo
Definición Conceptual: Fue definida por Bateman (2004) como “un
conjunto de actividades básicas relacionadas entre sí, que son emprendidas
por los gerentes de una organización para el desempeño de sus funciones
con las personas a su cargo y los recursos para alcanzar las metas
organizacionales trazadas.
Definición Operacional: Las competencias del gerente educativo son
aquellas que permiten a los directivos de las organizaciones, ejecutarlas
mediante la planificación, la organización, la dirección y el control; y es a
través de ellos, que se pueden diseñar estrategias, organizar los recursos,
manejar la comunicación y el liderazgo, motivar el personal, tomar decisiones
de forma oportuna y dirigir con coherencia la organización con el propósito
de lograr las metas propuestas.
Variable 2: Desempeño laboral.
Definición Conceptual: Conceptualmente esta variable, se puede definir
desde el punto de vista de Barreto (2015) como “la forma como en talento
humano desempeña sus funciones.”
Definición Operacional: Es el rendimiento laboral y la actuación que
manifiesta el trabajador al efectuar las funciones y tareas principales que
exige su cargo en el cual fue responsabilizado.

35
Cuadro 1. Operacionalización de las Variables

Objetivo General: Proponer las competencias del gerente educativo para el

desempeño laboral en la Unidad Educativa Las Malvinas de San Félix, estado
Bolívar.
Objetivos Variable Dimensión Indicadores Ítems
específicos
Diagnosticar los Factores que Gerencia Falta de creati- 1
factores que reflejan reflejan ineficiente. vidad. 2
ineficiencia en el ineficiencia en Resistencia a 3
proceso gerencial. el proceso los cambios. 4
gerencial. Escaso desem- 5
peño laboral.
Falta sentido
de pertenencia.
Describir las Características Desempeño la- 6
características del del proceso Funciones boral. 7
proceso gerencial gerencial del gerente. Soluciona con- 8
desarrollado basado desarrollado flictos. 9
en competencias basado en Trabajo en for- 10
laborales. competencias ma integrada.
laborales. Capacidad crí-
tica.
Identificar como se Gerencia Dominio de 11
proyecta una educativa para Gestión ge- procesos admi- 12
gerencia educativa el logro de una rencial efec- nistrativos. 13
para el logro de una efectiva tiva. Capacitación 14
efectiva gestión gestión permanente. 15
escolar. escolar. Conoce sus
competencias
laborales.
Fuente: Elaboración propia (2018).

Validez y Confiabilidad del Instrumento

36
 Antes de la aplicación del instrumento seleccionado se debe someter a
un proceso de validez y confiabilidad. La validez, en términos generales, se
refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que
pretende medir. Esto se hace con la finalidad de tener confianza en el
proceso de recolección Pérez (2012), sobre la validación expuso lo siguiente:

Es fundamental en el anteproyecto de investigación. Se hace a

través del juicio de expertos. Se refiere a la revisión exhaustiva del
instrumento de investigación antes de ser aplicado. Se confía su
realización a un panel de especialistas en su metodología,
conocedores de la materia en estudio. Ellos verifican la redacción,
la extensión y la correlación entre los objetivos, las variables los
indicadores y las preguntas (ítems) del instrumento de
investigación (p. 80).

El mencionado autor determina que los expertos son los encargados de

validar el instrumento, el investigador debe suministrar la siguiente
información: Hoja de presentación, portada de la investigación, objetivos,
operacionalización de las variables, instrumento de recolección de datos y la
guía de validación. En la presente investigación la validez la otorgaron tres
expertos en metodología, una vez que comprueben que así lo amerita. La
investigador seleccionó este tipo de validación, porque precisó obtener de
parte de estas personas la valiosa ayuda para que verifiquen si el
instrumento diseñado se adecuaba a la problemática presentada, tener
bases firmes, que los preguntas se guardan relación con el marco teórico.
En cuanto a la confiabilidad, Pérez (2012) que determinó que: “la
confiablidad se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto
puede producir iguales resultados” (p. 80). En otras palabras, la confiabilidad
de un instrumento de medición se refiere al grado de precisión o exactitud de
la medida, en el sentido de que si se aplica repetidamente el instrumento al
mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados. La confiabilidad de un
instrumento de medición se determina mediante diversas técnicas, en esta

37
investigación para obtener la confiabilidad, se aplicó el coeficiente de Alfa
de Cronbach, para instrumentos con más de dos alternativas con una sola
aplicación;el cual surge una vez aplicado el cuestionario a un grupo de
personas que tengan las mismas características que los docentes de la
institución, a esto se le llama prueba piloto De esta forma se comprobó que
el instrumento diseñado es válido y confiable para ser aplicado a la población
que es objeto de estudio.

Técnicas de Análisis de Datos

Para el análisis de los datos en este estudio, se procesó la información

que se obtendrá una vez analizados los resultados en una matriz de doble
entrada, para obtener los resultados, los cuales, serán analizados mediante
un procedimiento sencillo de estadística descriptiva, toda vez, que esto se
relaciona con el tipo de investigación, que en este caso incluye el tipo
descriptivo. Es de hacer notar, que este se llevará a cabo mediante la
elaboración de tablas que permitirán cuantificar y agrupar las respuestas que
surjan de la aplicación del cuestionario.
Para establecer, la frecuencia de respuesta emitida por cada sujeto, se
estable el siguiente baremo de acuerdo a la escala de Likert, para luego
hacer el respectivo análisis e interpretación de la información obtenida, en
relación a las variables de estudio. Desde esta perspectiva, los datos se
procesarán haciendo uso de la estadística descriptiva; para lo cual se
trabajará con el cálculo de frecuencia absoluta, frecuencia relativa, para
trabajar solo con los porcentajes para hallar los resultados por indicador y por
dimensión.

38
 CAPÍTULO IV

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

Cuadro 2
El directivo tiene comunicación con todo el personal que está a su cargo.
Alternativas Frecuencia absoluta Frecuencia porcentual
Siempre - -
Algunas veces 12 12%
Nunca - -
Total 12 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Comunicación

Siempre
Algunas veces
Nunca
100%

Gráfico 1. Comunicación con todo el personal que está a su cargo. Fuente:

Cuestionario aplicado a los docentes.

El análisis de los resultados refleja que el 100% de los encuestados

indicaron algunas veces el directivo tiene comunicación con todo el personal
que está a su cargo. Barreto (2015) conceptualizó la gerencia eficiente es
“aquella gestión donde el proceso de comunicación con todo el personal está
presente:” (p.77). Cuando hay comunicación entre todo el personal habrá
una adecuada gestión gerencial y solidaridad, que se refleja en el proceso
pedagógico y administrativo que se desarrolla en la institución.

39
Cuadro 3
Presenta ante el grupo con anterioridad las actividades a realizarse en la
institución.
Alternativas Frecuencia absoluta Frecuencia porcentual
Siempre - -
Algunas veces 8 67%
Nunca 4 33%
Total 12 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Actividades realizadas

33%

Siempre
Algunas veces
Nunca
67%

Gráfico 2. Presenta ante el grupo con anterioridad las actividades a

realizarse en la institución. Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Los resultados evidencian que refleja que el 67% de los encuestados

indicó casi siempre y el 33% manifestaron nunca en relación que el directivo
presenta ante el grupo con anterioridad las actividades a realizarse en la
institución. En tal sentido, De Bono (2012) indicó que “las actividades en
conjunto son un i fundamentales para el éxito de una organización” (p.125).
Razón por la cual debe emplearse de modo efectivo, eso le facilitará al
gerente obtener los resultados deseados, ser eficiente en la utilización de
recursos y diseñar nuevos métodos de trabajo apoyados por los equipos. El
deber ser es planificar con antelación las actividades para dar participación
activa a todo el personal para que aporte soluciones y recursos.

40
Cuadro 4
Organiza el personal bajo su cargo con el propósito que exista un
desempeño laboral de calidad.
Alternativas Frecuencia absoluta Frecuencia porcentual
Siempre - -
Algunas veces 12 100%
Nunca - -
Total 12 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Organiza el personal

Siempre
Algunas veces
Nunca

100%

Gráfico 3. Organiza el personal bajo su cargo con el propósito que exista un

desempeño laboral de calidad. Fuente: Cuestionario aplicado a los
docentes.

El análisis de los resultados evidencia que el 100% de los

encuestados, es decir 12 docentes indicaron que algunas veces organiza el
personal bajo su cargo con el propósito que exista un desempeño laboral de
calidad. Valderrama (2012) acoto: “el gerente y líder debe cumplir funciones
como planificador eficiente y efectivo, organizar las actividades y directrices,
coordinar las acciones y políticas internas de la institución” (p.17). Esto lo
conlleva a supervisar y controlar las acciones desarrolladas y evaluar su
impacto, logros y alcances con todo el personal que le asiste. En este
sentido, orienta la participación y el protagonismo de los sujetos de la

41
comunidad educativa bajo los principios de corresponsabilidad, los
principales actores se integran y cooperan en la solución de los problemas.

Cuadro 5
Consulta con el personal antes de tomar una decisión.
Alternativas Frecuencia absoluta Frecuencia porcentual
Siempre - -
Algunas veces 8 67%
Nunca 4 33%
Total 12 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Toma de decisiones

Siempre
Algunas veces
Nunca
67%

Gráfico 4. Consulta con el personal antes de tomar una decisión. Fuente:

Cuestionario aplicado a los docentes.

Los resultados indican que 8 docentes encuestados, representados por

el 67% respondieron algunas veces el directivo consulta con el personal
antes de tomar una decisión. Por el contrario, el 33% indicaron la opción
nunca. En este sentido, Moreno (2016) expresó lo siguiente: “El líder
educativo que tome decisiones por sí solo está destinado a fracasar, porque
el consenso es lo que permite ser asertivo” (p. 23). Eso significa que cada
uno pone a disposición de los otros sus conocimientos y habilidades
mediante un diálogo abierto donde se apoyan mutuamente hasta alcanzar
una comprensión del proceso educativo. El equipo directivo acompaña,

42
reflexiona y hace seguimiento al proceso pedagógico de los docentes
tomando decisiones conjuntamente para que la gestión sea eficiente.

43
Cuadro 6
Estimula óptimas relaciones interpersonales entre el personal.
Alternativas Frecuencia absoluta Frecuencia porcentual
Siempre - -
Algunas veces 8 67%
Nunca 4 33%
Total 12 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Relaciones interpersonales

33%

Siempre
Algunas veces
Nunca
67%

Gráfico 5. Estimula óptimas relaciones interpersonales entre el personal.

Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

El análisis de los resultados refleja que 8 docentes encuestados,

representados por el 67% respondieron algunas veces estimula óptimas
relaciones interpersonales entre el personal. Por el contrario, el 33%
respondieron la alternativa nunca. Desde esta perspectiva, en las
instituciones educativas como formadoras del cuidadano que precisa la
nación venezolana, requiere pues, de gerentes educativos que fomenten y
faciliten las relaciones interpersonales para que generen condiciones
necesarias para cumplir con las políticas institucionales. De igual manera el
gerente educativo debe conocer las actitudes de las personas con las que se
interactúa promoviendo mayor nivel de comprensión en los mensajes,
facilitando así la participación activa de todos y el intercambio de ideas.

44
Cuadro 7
Promueve la creatividad en el desempeño de sus competencias laborales.
Alternativas Frecuencia absoluta Frecuencia porcentual
Siempre - -
Algunas veces 8 67%
Nunca 4 33%
Total 12 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Creatividad

33%

Siempre
Algunas veces
Nunca
67%

Gráfico 6. Promueve la creatividad en el desempeño de sus competencias

laborales. Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

El análisis de los resultados refleja que 8 docentes encuestados,

representados por el 67% respondieron algunas veces Promueve la
creatividad en el desempeño de sus competencias laborales. Por el contrario,
el 33% respondió la opción nunca. Por tanto, la dirección escolar efectiva, es
un apoyo a los directores para la aplicación de sus funciones como líderes
pedagógicos y como gerentes escolares creativos, ofrece lineamientos para
el funcionamiento de los procesos pedagógicos, de gestión y de evaluación
institucional, como un prontuario legal para la toma de decisiones que
favorezcan los aprendizajes de los estudiantes, donde la creatividad
prevalezca para la calidad de la educación, es imprescindible que los centros
educativos cuenten con una gestión escolar creativa por parte del gerente.
Cuadro 8

45
Motiva a los docentes a ser solidarios con el resto de las personas que
integran la institución.
Alternativas Frecuencia absoluta Frecuencia porcentual
Siempre - -
Algunas veces - -
Nunca 12 100%
Total 12 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Solidaridad

Siempre
Algunas veces
Nunca

Gráfico 7. Motiva a los docentes a ser solidarios con el resto de las

personas que integran la institución. Fuente: Cuestionario aplicado a los
docentes.

El análisis de los resultados refleja que 12 docentes encuestados,

representados por el 100% respondieron nunca, en relación que motivan a
los docentes a ser solidarios con el resto de las personas que integran la
institución. Cada persona debe pone a disposición de los otros sus
conocimientos habilidades y capacidades y ser solidarios, es oportuno que
desde la gerencia educativa se fomente la solidaridad con el que no conoce
de planificación, evaluación, que el que tiene problemas socioeconómicos,
con el personal que se integra como nuevo, que fomenten el diálogo abierto,
donde se apoyen mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida
de la naturaleza del problema educativo y de su solución más eficaz.

46
Cuadro 9
Refleja resistencia a los cambios relacionados con la forma de gerenciar la
institución.
Alternativas Frecuencia absoluta Frecuencia porcentual
Siempre - -
Algunas veces 12 100%
Nunca - -
Total 12 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Resistencia a los cambios

Siempre
Algunas veces
Nunca

100%

Gráfico 8. Refleja resistencia a los cambios relacionados con la forma de

gerenciar la institución. Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

El análisis de los resultados refleja que 12 docentes encuestados,

representados por el 100% refleja resistencia a los cambios relacionados con
la forma de gerenciar la institución. El gerente postmoderno debe estar
abierto a los cambios que se dan cada día en el contexto educativo, de esta
manera, la calidad de desempeño se incrementa de manera eficaz en la
medida que los directivos utilicen estrategias gerenciales acordes con las
personas que hacen vida institucional, con el presente, con el contexto
donde se encuentra inserto y en procesos innovadores para integrarse de
manera efectiva y proactiva en pro de mejorar la buena marcha de la
institución así como también los problemas comunitario.

47
Cuadro 10
Evidencia falta sentido de pertenencia entre el personal y la institución.
Alternativas Frecuencia absoluta Frecuencia porcentual
Siempre 12 100%
Algunas veces - -
Nunca - -
Total 12 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Sentido de pertenencia

Siempre
Algunas veces
Nunca

100%

Gráfico 9. Evidencia falta sentido de pertenencia entre el personal y la

institución. Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Los resultados indican que el 100% de los encuestados manifestaron

que siempre se evidencia falta sentido de pertenencia entre el personal y la
institución. En consecuencia, gerenciar con desempeño se precisa o necesita
que los encargados de conducir tengan sentido de pertenencia por la
institución y por todo el personal, eta es una acción que se lleva a cabo por
un grupo personas que persiguen un objetivo común, para trabajar unidos en
pro de alcanzar las metas organizacionales previamente establecidas.
Cabello (2010), acotó que el gerente “la persona clave que determina junto el
equipo de docentes el éxito de los objetivos propuestos en la organización
educativa” (p 24). Se argumenta, que por tanto se precisa de esta persona
un perfil tolerante, flexible, responsable de las competencias gerenciales
que debe desempeñar acorde a la responsabilidad asumida de dirigir.

48
Cuadro 11
Soluciona conflictos de trabajo en forma integrada.
Alternativas Frecuencia absoluta Frecuencia porcentual
Siempre - -
Algunas veces 8 67%
Nunca 4 33%
Total 12 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Toma de decisiones

33%

Siempre
Algunas veces
Nunca
67%

Gráfico 10. Soluciona conflictos de trabajo en forma integrada. Fuente:

Cuestionario aplicado a los docentes.

El análisis de los resultados refleja que 8 docentes encuestados,

representados por el 67% respondieron algunas veces soluciona conflictos
de trabajo en forma integrada, el 33% encuestado aseveró la alternativa
nunca. Barreto (2015) conceptualizó la gerencia para la calidad; como
“aquella gestión donde realmente el objetivo claro ésta presente tener y
hacer calidad educativa y solucionar conflictos entre el personal” (p.77).
Cuando hay calidad educativa y relaciones interpersonales adecuadas, los
conflictos que se presenten se pueden resolver por la vía del diálogo. A partir
de esto se empieza a construir la estructura gerencial de la organización. Por
tanto, la persona que lleva la función gerencial se convierte en el epicentro
de los intereses de las expectativas y motivaciones individuales.

49
Cuadro 12
Tienen capacidad para aceptar las críticas constructivas a su gestión.
Alternativas Frecuencia absoluta Frecuencia porcentual
Siempre - -
Algunas veces 8 67%
Nunca 4 33%
Total 12 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Toma de decisiones

33%

Siempre
Algunas veces
Nunca
67%

Gráfico 11. Tienen capacidad para aceptar las críticas constructivas a su

gestión. Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

El análisis de los resultados refleja que 8 docentes encuestados,

representados por el 67% respondieron algunas veces tienen capacidad
para aceptar las críticas constructivas a su gestión, el 33% encuestado
expresó la alternativa nunca. En general las personas deben estar abiertas
para recibir críticas constructivas a su gestión, porque esto le permite ver
dónde están las fallas y sus fortalezas, para que el eficaz desempeño sea
efectivo y exitoso la organización debe estar dirigida por un gerente que
reúna un perfil calificado que tenga la adecuada formación profesional. Al
respecto, la formación del gerente educativo, según moreno (2016), “es un
elemento fundamental que contribuye al desempeño óptimo de los individuos
dentro de una organización” esta formación le permite fomentar el liderazgo.

50
Cuadro 13
Posee conocimiento de procesos administrativos que son de su
competencia.
Alternativas Frecuencia absoluta Frecuencia porcentual
Siempre - -
Algunas veces 8 67%
Nunca 4 33%
Total 12 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Toma de decisiones

33%

Siempre
Algunas veces
Nunca
67%

Gráfico 12. Posee conocimiento de procesos administrativos que son de su

competencia. Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

El análisis de los resultados refleja que 8 docentes encuestados,

representados por el 67% respondieron algunas veces posee conocimiento
de procesos administrativos que son de su competencia, el 33% encuestado
expresó la alternativa nunca. Valderrama (2012) acoto: “el gerente debe
cumplir funciones como planificador eficiente y efectivo, organizar las
actividades y directrices, coordinar las acciones y políticas internas de la
institución” (p.17). Esto lo conlleva a supervisar y controlar las acciones
desarrolladas y evaluar su impacto, logros y alcances con todo el personal
que le asiste. Las escuelas visto desde este enfoque educativo, se
convierten en centros del quehacer de la comunidad, donde se imparte
educación.

51
 Cuadro 14
Promueve capacitación permanente para todo el personal.
Alternativas Frecuencia absoluta Frecuencia porcentual
Siempre - -
Algunas veces 12 100%
Nunca - -
Total 12 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Toma de decisiones

Siempre
Algunas veces
Nunca

100%

Gráfico 13. Promueve capacitación permanente para todo el personal.

Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Desde esta perspectiva, los resultados indican que el 100% respondió

algunas veces en relación que el directivo promueve capacitación
permanente para todo el personal, propiciar la talleres y encuentros de
capacitación en la institución con actitud de renovar los aprendizajes de todo
el personal, es una estrategia incentivadora del trabajo en equipo que
funciona acertadamente porque el aprendizaje cooperativo e innovador
permite que los demás miembros expresen y pongan en evidencia sus
habilidades para lograr los objetivos desarrollando aptitudes intelectuales y
gran capacidad analítica y, comunicativa en función de lograr la calidad de
desempeño. Para ello se deben propiciar y ejercer competencias fundadas
en la acción integradora, propiciadora del mejoramiento profesional.

52
Cuadro 15
Conoce sus competencias gerenciales laborales
Alternativas Frecuencia absoluta Frecuencia porcentual
Siempre 5 42%
Algunas veces 7 58%
Nunca - -
Total 12 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Toma de decisiones

42%
Siempre
Algunas veces
58% Nunca

Gráfico 14. Conoce sus competencias gerenciales laborales. Fuente:

Cuestionario aplicado a los docentes.

Es oportuno resaltar que el 58% de los docentes encuestados

manifestaron algunas veces el directivo conoce sus competencias
gerenciales laborales, el 42% respondieron la alternativa siempre. Vale
resaltar a las competencias gerenciales, según Moreno (2016) son “toda
acción realizada, ejecutada o desarrollada por el docente, en respuesta de lo
que se le ha designado como responsabilidad y que será medido en base a
su ejecución. (p.20). Esto significa que la gestión gerencial son el conjunto
de aquellas actividades requeridas para alcanzar la eficacia pedagógica y la
eficiencia administrativa con la ayuda del equipo docente. Para alcanzar los
objetivos el gerente educativo se vale del proceso de planificación en forma
conjunta con el equipo que lo acompaña para alcanzar dichas metas.

53
Cuadro 16
Crea un contexto ambiental acorde para su desempeño como gerente de
una institución.
Alternativas Frecuencia absoluta Frecuencia porcentual
Siempre - -
Algunas veces 8 67%
Nunca 4 33%
Total 12 100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Toma de decisiones

33%

Siempre
Algunas veces
Nunca
67%

Gráfico 15. Crea un contexto ambiental acorde para su desempeño como

gerente de una institución. Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes.

Los resultados indican que el 67% de los docentes encuestados

respondieron que algunas veces se crea un contexto ambiental acorde para
su desempeño como gerente de una institución. Sin embargo el 33%
manifestaron la alternativa nunca, el gerente durante el desempeño de sus
funciones debe fomentar relaciones, comunicación, solidaridad, el respeto
como norte a seguir para que su gestión sea eficiente. Para ello, es
necesario ejercer un desempeño en el contexto de la autonomía y autoridad
gerencial, desplazando la actitud orientadora, mediadora generadora de una
buena gestión gerencial. Proyectar estrategias de acción para integrarse de
manera efectiva e igualmente proactiva para el logro de metas y objetivos.

54
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Es oportuno indicar que, entre los factores que reflejan ineficiencia en

un gerente educativo se destacan, según lo que indicaron los encuestados
son la falta de creatividad, resistencia a los cambios, escaso sentido de per-
tenecía hacia la institución, poco estímulo de las relaciones interpersonales.
En lo que respecta al proceso gerencial desarrollado por el equipo di-
rectivo, se pudo apreciar que no está acorde a las competencias que debe
conocer y ejecutar el directivo, el trabajo se realiza en forma individual, no
hay toma de decisiones en conjunto y tiene poca capacidad para recibir críti-
cas a su gestión.
En cuanto a lo que necesita la gerencia para proyectarse, manifestaron
que se precisa un líder que conozca sus competencias laborales, que mane-
je funciones administrativas con adecuación, promocione entre su personal
capacitación, talleres y cursos, sea receptivo a los cambios.

Recomendaciones

Las instituciones precisan de gerentes creativos, que se ajusten a los

cambios que la época le demande, tengan y promuevan sentido de

55
pertenencia, al asumir el cargo conozcan las competencias laborales inhe-
rentes a sus funciones administrativas y pedagógicas, que tome decisiones
consensuadas, y acepte críticas a su forma de gestionar, por tanto se reco-
mienda:
Propiciar la creatividad, los cambios, y fomentar el sentido de pertenen-
cia hacia la institución, estimulando las relaciones interpersonales.
Desarrollar el proceso gerencial acorde a las competencias que debe
conocer y ejecutar el directivo, trabajar se realiza en forma colectiva, para la
toma de decisiones en conjunto y tener capacidad para recibir críticas a su
gestión.
Proyectarse como un líder que conozca sus competencias laborales,
que maneje funciones administrativas con adecuación, y que promocione en-
tre su personal capacitación, talleres y cursos, sea receptivo a los cambios.
Proyectarse en cada uno de los miembros de la comunidad educativa
de forma continua, llevando el desarrollo integral de la institución, para cum-
plir con eficiencia su función social en pro de mejorar la calidad de vida.
Constituye una necesidad para las instituciones educativas, la imple-
mentación de una gerencia educativa como una necesidad para enfrentar los
problemas actuales, sociales, con el fin de cumplir con los objetivos propios
de una gestión educativa integra, propiciando niveles de eficiencia y calidad
mediante la excelencia académica, todo lo cual condiciona su importancia y
proyectos de vida de la comunidad educativa.

56
 CAPÍTULO VI

PROPUESTA

Se presenta a continuación una sencilla pero importante compendio de

estrategias gerenciales tomando en consideración los resultados de la
investigación realizada, es oportuno indicar que la gerencia educativa, como
un elemento clave en la mejora de lo que acontece a la institución y factor
que incide en el desarrollo del proceso educativo que se lleva a cabo en las
unidades escolares y en la comunidad educativa, por cuanto los procesos de
cambio o mejoras sustantivas en educación ocurren en las instituciones,
generando una calidad en la formación, en la cual todos deben participar
dado que este cambio no ocurren de modo mecánico, requiere de
conductores, como lo son sus rectores, quieres serán los encargados de
dirigir con liderazgo y responsabilidad hacia una meta educativa benéfica
para su comunidad educativa ante la cual deben responder.
La gestión Educativa debe proyectarse en cada uno de los miembros de
la comunidad educativa de forma continua, llevando a vías de hecho, el
desarrollo integral de la institución, para cumplir de manera científica y con
eficiencia su función social, resultando capaces de interactuar y transformar
la realidad circundante, mejorando la calidad de vida, reincorporación de los
valores tanto morales como administrativos por parte de quienes son los
encargados de dirigir. Es necesario asumir la el implemento de estrategias
para fortalecer la gestión educativa, porque se necesita que el o los que la
dirigen oriente las actividades administrativas y pedagógicas, aplicando
diferentes técnicas de motivación y cultura organizacional.

57
 Para la Implementación de la estrategias de gerencia educativa para
Fortalecer la las competencias en las instituciones educativas se busca que
los docentes, directivos y administrativos, se unifiquen, conformen grupos de
trabajo y compartan sus que además de conocimientos pedagógicos, y
tengan conocimientos básicos sobre la importancia de todo funciones
adecuadamente, con un trabajo de equipo constante, potencializando todo el
talento humano para el mejoramiento de un sistema de calidad, con su
respectiva planeación, evaluación, revisión ejecución, en busca de mejorar
los procesos de aprendizaje lo que va tener incidencia en la formación de los
estudiantes generando una educación de calidad.

Objetivo General

Diseñar funciones gerenciales para el desempeño efectivo del personal

directivo durante el proceso de gestión escolar en la Unidad Educativa Las
Malvinas de San Félix, Estado Bolívar.

Objetivos Específicos

Planificar estrategias gerenciales para el adecuado desempeño de las

funciones del personal directivo.
Desarrollar el plan de gestión del institucional con la participación de
todos los estamentos de la comunidad educativa.
Formar equipos de trabajo para intercambiar experiencias significativas
en cuanto a funciones que deben cumplir los directivos.

58
 Estrategias Propuestas

1. Mejorar la gestión de calidad de los procesos dando la participación a

todo el personal que labora en la institución y la comunidad educativa en las
decisiones que se tomen con respecto a las actividades académico
administrativas.
2. Participación activa en los procesos de mejora continua de la
organización.
3. Capacitación en cultura organizacional a todo el personal que hace
vida en la institución.
4. Ofrecer y participar en talleres de capacitación en liderazgo proactivo.
5. Propiciar la comunicación asertiva y definición de estrategias para la
comunicación efectiva.
6. Sensibilizar a los empleados para que sean innovadores, arriesgados
y proactivos.
7. Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
8. Programar talleres de capacitación permanente donde participen toda
la comunidad.
9. Evidenciar ante el personal la disciplina, participación,
responsabilidad, respeto mutuo y la honestidad.
[Link] tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma
de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella
alternativa que maximizará la meta.
11. Tomar en cuenta que el personal también debe participar y conocer
las competencias gerenciales, por tanto debe consultarle decisiones.
[Link] a las instituciones educativas la gestión al conocimiento, para
lograr los cambios positivos y la calidad de gestión gerencial que permita
atender las necesidades del personal docente.
[Link] la efectividad de la calidad de desempeño mediante el uso de
[Link] gerenciales efectivas.

59
 REFERENCIAS

Álvarez, M. (2015). El Equipo Directivo. Recurso Técnico de Gestión.

España: Popular.

Arias, F. (2012). El Proyecto de Investigación. Introducción a la Metodología

Científica. Caracas: Episteme.

Balestrini, M. (2010). Cómo se Elabora un Proyecto de Investigación.

Caracas: Consultores asociados.

Bateman, T. y Snell, S. (2004). Administración. Una Ventaja Competitiva.

México: Mc Graw Hill Interamericana.

Benavides, O. (2012) Competencias y Competitividad. Bogotá: McGraw-Hill.

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Oficial Nº 5.453. Caracas: MJ.

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Gibson, I. (2013). Las Organizaciones. Colombia: Planeta.

Guedez, V. (2010). Aprender a Emprender. De la gerencia del Crecimiento a

la Ética de la Sabiduría. Caracas: Planeta.

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Investigación. Colombia: Mc. Graw Hill.

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[Link]
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99)

60
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Moreno, R. (2016). Procesos Gerenciales y Desempeño Laboral del Personal

Directivo en Educación Primaria. Tesis presentada para optar al Grado de
Magíster en Gerencia de las Organizaciones de la Universidad Rafael
Urdaneta. Maracaibo Venezuela.

Munch, J y García L. (2010). Fundamentos de Administración. México:

Trillas.

Tamayo y Tamayo, M. (2008). El Proceso de la Investigación Científica.

México: Limusa.

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Gerencia Educativa

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Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales.
Caracas: FEDUPEL.

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Magíster en Gerencia Educativa de la Universidad Nacional Experimental
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Presentado para la Universidad España para obtener el Título de
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Valderrama, F. (2012). Componentes para la Efectividad y la Eficiencia de los

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Valdez, F. (2016). Fortalecimiento del Liderazgo Compartido del Personal

Directivo y sus Competencias. Trabajo Especial de Grado presentado
para la Universidad de Bogotá para obtener el título de Magister en
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Vecino, J. (2006). Síntomas de una Inadecuada Gestión Gerencial.

[Documento en línea]. Disponible en: [Link]
sintomas-de-una-mala-gestion-gerencial/ (Consulta. 2019, Marzo, 25)

62
 Anexo A
Cuestionario
N° Ítem Alternativas
El directivo: Siempre Alguna veces Nunca
1 Tiene comunicación con todo el
personal que está a su cargo.

2 Presenta ante el grupo con

anterioridad las actividades a
realizarse en la institución.
3 Organiza el personal bajo su
cargo con el propósito de que
exista un desempeño laboral de
calidad.
4 Consulta con el personal antes
de tomar una decisión.

5 Estimula óptimas relaciones

interpersonales entre el
personal.
6 Promueve la creatividad en el
desempeño de sus
competencias laborales.
7 Motiva a los docentes a ser
solidarios con el resto de las
personas que integran la
institución.
8 Refleja resistencia a los cambios
relacionados con la forma de
gerenciar la institución.
9 Evidencia falta sentido de
pertenencia entre el personal y
la institución.
10 Soluciona conflictos.
Trabajo en forma integrada
11 Tienen capacidad para aceptar
las críticas constructivas a su
gestión.
12 Posee conocimiento de
procesos administrativos que le
son de su competencia.
13 Promueve capacitación
permanente para todo el
personal.
14 Conoce sus competencias
gerenciales laborales
15 Crea un contexto ambiental
acorde para su desempeño
como gerente de una institución.

63
 Anexo B

Solicitud de Validación al Experto

Estimado, reciba un caluroso saludo, me dirijo a usted con la finalidad

de solicitar su valiosa colaboración, para la revisión del instrumento de
recolección de datos de información con el fin de determinar su validez y
para ser aplicado en la investigación de la Tesis Maestría titulada
competencias del gerente educativo para el desempeño laboral en la
Unidad Educativa Las Malvinas de San Félix, Estado Bolívar.
En este sentido es relevante destacar, que su participación es
fundamental, ya que consistirá en analizar y evaluar la pertinencia de cada
ítem del instrumento, esto con el propósito de emitir un juicio de las
dimensiones de la investigación, le anexo para este proceso de validación
portada de la investigación, cuadro de operacionalización de las variables, el
cuestionario y guía de validación. Cualquier sugerencia o modificación que
usted considere necesario, será realizada para proceder a la aplicación del
instrumento.

64
 Anexo C
Guía de Validación

Guía de Validación del Instrumento

Criterio: Validez de Contenido, por medio de la Claridad y

Congruencia de cada ítem.
Instrucciones: En las columnas Claridad y Congruencia indique con
una “C” si considera correcta, o con una “I”, si la considera incorrecta, la
relación de cada aspecto con el ítem en función de la variable
correspondiente, si lo cree conveniente adicione sus observaciones.
Variable Dimensión Nº de Claridad Congruenc
ítem ia
Factores que Gerencia ineficiente. 1 C C
reflejan 2
ineficiencia 3
en el proceso 4
gerencial. 5
Característica Funciones del gerente. 6 C C
s del proceso 7
gerencial 8
desarrollado 9
basado en 10
competencias
laborales.
Gerencia Competencias 11 C C
educativa gerenciales 12
para el logro 13
de una 14
efectiva 15
gestión
escolar.

65