Propuesta de mejora de nivel de servicio en una MYPE

de muebles en Lima a través de 5S, Kanban y MRP

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Authors Estrada Ccotarma, Leyla; Vilchez Obregon, Diego Alberto

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 15/05/2025 14:01:20

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora de nivel de servicio en una MYPE de muebles en Lima a través de

5S, Kanban y MRP

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTOR(ES)

Estrada Ccotarma, Leyla (0000-0001-8487-524X)

Vilchez Obregon, Diego Alberto (0000-0003-0618-347X)

ASESOR(ES)

Alvarado Huaman, Miguel Fernando (0009-0005-4284-5698)

Lima, 10 de noviembre del 2024

 Resumen
La producción manufacturera de madera y muebles creció el presente año en 22.4%
respecto al año 2023, según cifras del Banco Central de Reserva del Perú. Este incremento,
significa mayor demanda en el sector y exige a las empresas calidad en todos sus procesos. La
presente investigación fue llevada a cabo en una empresa de producción de muebles de madera,
donde se evidenció que el problema principal es el retraso en la entrega de pedidos, el 39.1% de
pedidos presentan demoras en las entregas, lo que genera pérdidas económicas para la empresa.
Del estudio realizado, se determinó que es ocasionada por la deficiencia en la preparación de
pedidos y la rotura del stock de materiales. Respecto a ello, se utilizó 5S, ABC y Kanban para
mejorar la gestión de stocks en el almacén. Asimismo, se utiliza las herramientas de pronóstico de
demanda y aplicación de MRP para dar solución a la problemática encontrada.
Palabras clave: retraso en la entrega de pedidos; gestión de almacenes; gestión de inventarios;
5S; Kanban; pronóstico de demanda.
 Proposal to improve the service level in a furniture MYPE in Lima through 5S, Kanban

and MRP

Abstract

According to figures from the Central Reserve Bank of Peru, wood and furniture
manufacturing production grew by 22.4% this year compared to 2023. This increase means greater
demand in the sector and demands quality from companies in all their processes. This research
was carried out in a wood furniture production company, where it was found that the main problem
is the delay in the delivery of orders, 39.1% of orders are late in delivery, which generates
economic losses for the company. From the study carried out, it was determined that this is caused
by the deficiency in the preparation of orders and the breakage of the stock of materials. In this
regard, 5S, ABC and Kanban were used to improve stock management in the warehouse. Also, the
tools of demand forecasting and MRP application are used to solve the problems encountered.

Keywords: order backlog; warehouse management; inventory management; 5S; Kanban;

demand forecasting
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 Tabla de contenido

1. CAPITULO 1: ANTECEDENTES DEL PROYECTO .................................................. 1

1.1 Antecedentes ....................................................................................................... 1

1.2 Marco teórico ...................................................................................................... 3

1.2.1 Logística.......................................................................................................... 3

1.2.2 Gestión de inventarios..................................................................................... 3

1.2.3 Herramientas de la metodología Lean Manufacturing.................................... 4

1.2.4 Lead Time ....................................................................................................... 5

2. CAPITULO 2: PROBLEMÁTICA DE LA ORGANIZACIÓN .................................... 6

2.1 Descripción de la organización ........................................................................... 6

2.2 Descripción del problema ................................................................................... 2

2.2.1 Brecha técnica ................................................................................................. 2

2.2.2 Impacto económico ......................................................................................... 3

2.3 Análisis de causas ............................................................................................... 4

2.3.1 Diagrama de Pareto principales causas ........................................................... 4

2.3.2 Diagrama de árbol ........................................................................................... 6

2.4. Planteamiento de objetivo general ......................................................................... 10

3. CAPITULO 3: PROPUESTA DE INGENIERIA ........................................................ 11

3.1. Vinculación de la causa con la solución ................................................................ 11

3.2. Diseño detallado de la solución ............................................................................. 12

3.2.1. Modelo de solución ......................................................................................... 12

 3.2.2. Desarrollo del Componente 1 (5S+ Clasificación ABC + Kanban) ............... 13

3.2.3. Desarrollo del Componente 2 (Pronostico de demanda + MRP + Política de

inventarios) ........................................................................................................................... 14

3.3. Diseño de indicadores ............................................................................................ 17

3.4. Consideraciones para la implementación.......................................................... 18

3.4.1. Presupuesto de la solución: Gestión de recursos ......................................... 18

3.4.2. Cronograma de desarrollo: Gestión del tiempo ........................................... 20

CAPITULO 4: RESULTADOS DEL PROYECTO ......................................................... 21

4.1. Validación funcional .............................................................................................. 21

4.1.1. Objetivo del Indicador 1: Reducir el tiempo promedio de búsqueda de

materiales .............................................................................................................................. 21

4.1.2. Objetivo: Reducir el tiempo promedio de procesamiento de órdenes de

materiales (OM) .................................................................................................................... 22

4.1.3. Objetivo 3: Reducir el tiempo perdido por desabastecimiento ....................... 22

4.2. Evaluación del impacto económico ....................................................................... 24

4.3. Evaluación del impacto no económicos................................................................. 26

CONCLUSIONES ............................................................................................................ 28

RECOMENDACIONES ................................................................................................... 29

REFERENCIAS................................................................................................................ 29

Anexo(s)............................................................................................................................ 31
 Lista de Figuras

Figura 1 Mapa de la producción manufacturera mundial ................................................... 1

Figura 2 IPman de la Producción No primaria – Madera y muebles .................................. 2

Figura 3 Mapa de procesos Consorcio Industrial E&J SAC............................................... 6

Figura 4 Modelado de Procesos de Negocios Consorcio Industrial E&J SAC .................. 1

Figura 5 Brecha técnica ...................................................................................................... 3

Figura 6 Diagrama de Pareto .............................................................................................. 5

Figura 7 Diagrama Ishikawa ............................................................................................... 6

Figura 8 Diagrama de árbol ................................................................................................ 7

Figura 9 Árbol de objetivos .............................................................................................. 11

Figura 10 Diseño y desarrollo de la solución.................................................................... 12

Figura 11: Aplicación de las 5s......................................................................................... 13

Figura 12 Aplicación Kanban ........................................................................................... 14

Figura 13 Siatuación posterior a la aplicación 5s ............................................................. 21

 Lista de Tablas

Tabla 1 Fabricación por producto – Consorcio Industrial E&J SAC ................................. 2

Tabla 2 Política de penalidades 2023 – Consorcio Industrial E&J SAC ............................ 3

Tabla 3 Pérdidas por la política de penalidades 2023 ......................................................... 4

Tabla 4: Principales problemas – Consorcio Industrial E&J SAC ..................................... 5

Tabla 5 Tiempo improductivo por desorden en almacén.................................................... 8

Tabla 6 Tiempo improductivo en el procesamiento de la OM ........................................... 9

Tabla 7 Tabla de incidencias del tiempo de inactividad por desabastecimiento ................ 9

Tabla 8 Pronóstico por producto ....................................................................................... 15

Tabla 9: Materiales para la tarima .................................................................................... 15

Tabla 10 Materiales para la cabecera ................................................................................ 16

Tabla 11: Materiales para el baúl ...................................................................................... 16

Tabla 12 Resumen requerimiento de material .................................................................. 17

Tabla 13 Diseño de Indicadores........................................................................................ 17

Tabla 14 Resumen del presupuesto ................................................................................... 18

Tabla 15 Cronograma de desarrollo ................................................................................ 20

Tabla 16 Resultados antes y después de la Implementación ............................................ 22

Tabla 17 Resultado indicador principal ............................................................................ 23

Tabla 18 Resumen indicadores ......................................................................................... 23

Tabla 19 Flujo de caja de la propuesta de mejora .......................................................... 25

 1. CAPITULO 1: ANTECEDENTES DEL PROYECTO

1.1 Antecedentes

En el ámbito industrial uno de los sectores más importes es la industria manufacturera y es

la encargada de transformar las materias primas en productos terminados para su distribución y
consumo. Crea desde productos básicos como un lápiz, muebles, hasta productos muy complejos
de última generación. Para entender la importancia de la industria se debe conocer el estado actual
de la industria en el mundo. ¿Qué es lo que producen en el mundo y qué países son los más
adelantados en la industria manufacturera? Según la revista web WORD ECONOMIC FORUM
(2020), información emitida por División de Estadística de las Naciones Unidas, China se ha
convertido en la gran fábrica del mundo, actualmente China produce anualmente unos $ 4T
(billones) en bienes, lo que representa el 28,47% del total global.

Figura 1
Mapa de la producción manufacturera mundial

Nota. La figura muestra a los países que tienen participación en la producción

manufacturera mayor a 0.1%. Fuente: United Nations Statistics Division (2020).
La producción manufacturera se clasifica en Subsector Manufacturero Primario
(elaborados) y No Primario (semielaborados). Los primarios son aquellos que están listos para ser
comercializados y consumidos y, por otro lado, los no primarios son insumos no definitivos o que
forman parte de otro subsiguiente proceso. Con respecto a Subsector Manufacturero No Primario
se encuentran papelera, siderúrgica, maderera y muebles, entre otras.

1
En el Perú, la manufactura no primaria, demuestra un crecimiento durante el 2024. Según el Banco
Central de Reserva del Perú, específicamente en la rubro de producción de madera y muebles, el
promedio del índice de producción manufacturera en 2023 fue de 193.69. Actualmente, este índice
aumento un 22.4% en lo que va del año.

Figura 2
IPman de la Producción No primaria – Madera y muebles

Nota. La figura muestra una tendencia del índice de producción de manufactura no primaria
en el sector de madera y muebles en el año 2023. Fuente: Banco Central de reserva del Perú (2023).
La línea de tendencia creciente significa mayor demanda del producto a las empresas de la
industria. Para poder satisfacer de manera eficiente esta demanda, la empresa se debe centrar en la
logística detrás de cada solicitud del cliente o venta, para garantizar la satisfaccion del mismo.
Asimismo, planificar la demanda y la gestión de compras e inventarios son fundamentales para
lograr mejorar el nivel de servicio.

En la actualidad, implementar una gestión de inventarios es importante para toda empresa

que desee competir en su respectivo mercado, ya que una empresa podrá seleccionar la medida
óptima de inventario para satisfacer la necesidad de los clientes y así se impida generar abundancia
innecesaria que no será utilizada , la cual traería pérdidas a la empresa , ya que estas están
relacionadas con diferentes costos. Asimismo, Kumar et al (2019) mencionan que un inventario
ágil impacta directamente en el desempeño de la cadena de suministro, costo, tiempo de entrega y
el nivel de servicio.

2
1.2 Marco teórico

1.2.1 Logística

La logística, engloba la planificación, coordinación y ejecución de actividades que hagan

posible el suministro, abastecimiento, compra, transporte, mantenimiento y manipulación de
recursos o bienes comerciales hasta que lleguen al cliente final o consumidor. Según Coyle, et
al.(2017) definen el término como la forma correcta de transportar un producto al consumidor final
considerando criterios de tiempo, cantidad, costo, y lugar adecuado. Asimismo, detallan que la
logística es uno de los elementos que se encarga de ejecutar los pasos de cada parte de la cadena
de suministro considerando la satisfacción de las necesidades del cliente.

1.2.2 Gestión de inventarios

Los inventarios son un componente vital de los activos circulantes de la empresa, y hay
gran cantidad de dinero invertidos en este, por ello es tan importante gestionarlos de manera
eficiente, se considera que con una correcta gestión se puede reducir hasta el 20% del inventario
de las empresas, y que estas sigan cumpliendo su rendimiento operativo y empresarial, es decir,
que no afecte en las ventas, ni en la producción, lo que supone reducción de costos y aumenta la
rentabilidad de la organización (Sarmahandu y Moharana, 2015). Para lograr la correcta gestión de
inventarios, es importante que esta responda la cantidad exacta que se necesita y debe responder a
cuando se debe solicitar el pedido. La elección para controlar la respuesta a estos dos puntos se
resume a técnicas para controlar o gestionar el inventario, como Sistema EOQ, clasificación ABC,
etc (Kumar,2016).

Clasificación de inventarios ABC

La clasificación de inventarios o método ABC clasifica el inventario, considerando la

repercusión de cada elemento en el gasto de la organización, es decir, en función de su valor.
Asimismo, Mahagaonkar et al. (2017) el autor afirma que el que el 80% del valor de consumo se
basa en sólo el 20% de los artículos totales en el inventario. Asimismo, Stojanovi´c et al .(2017)
indican que esta clasificación consta de categorizar a los artículos del inventario en tres clases: A,
B, y C, es una agrupación según su importancia, de acuerdo con las necesidades de cada empresa,
de manera de que se gestione de manera eficaz todos los productos del inventario a un costo menor
.La categoría A, representan los productos que requieren mayor interés y vigilancia en el

3
inventario, una fuerte cantidad del valor monetario esta en este grupo y representa el 80%, la
categoría B, se consideran artículos intermedios, y la categoría C son catalogados como de menor
importancia, pero también es importante tenerlos en stock.

Gestión de compras

La gestión de compras en una empresa debe estar alineada a la planificación estratégica de

esta, ya que contribuye directamente con la ventaja competitiva. Las prioridades competitivas de
la función de compras, en cuanto a su aporte son costo, calidad, entrega, es decir, tiempos bajos
en emitir pedidos, repuesta de proveedores, cumplimiento de plazos. Finalmente, la flexibilidad:
Gonzáles Javier (2006) indica que la flexibilidad del proveedor es la capacidad de respuesta de
acuerdo con las necesidades de compras. Asimismo, fortalece la capacidad de la empresa ante un
entorno de dinámico.

Plan de compras o MRP

Gradišar y Glavan (2020) describe el MRP (Material Requirements Planning) o

planificador de requerimientos de material es importante para una producción eficiente, la calidad
de los productos que se ofrecen, y el nivel de servicio. En síntesis, esta herramienta contribuye con
brindar las cantidades y tiempo requerido para la compra de material, de manera que se pueda
cumplir con la producción. Asimismo, Najy R.J. (2020) considera que la aplicación de MRP es
aplicable a empresas manufactureras, de manera principal para productos con largos tiempos de
fabricación, con variaciones de tiempo, y demanda variable. En este sentido, la empresa en studio
calificaría para aplicar el MRP, lo que conlleva a aumentar el nivel de servicio que ofrece.

1.2.3 Herramientas de la metodología Lean Manufacturing

Metodología 5s

La herramienta 5S es una de las principales técnicas de la metodología Lean. Polancich y

Pilon (2019) indican que dicha herramienta es la que genera que los inventarios se encuentren
optimizados, que no exista desorden en el trabajo y genera procesos en los que los estándares de
limpieza no se vean afectados. La herramienta 5S está compuesta por 5 pasos, el primero es el
ordenar (Seiri), el segundo es organizar (Seiton), el tercero es limpiar (Seiso), luego sigue
estandarizar (Seiketsu) y finaliza con mantener (Shitsuke). La aplicación correcta de esta

4
herramienta junto a la verificación rutinaria de su aplicación permite reducir el inventario, crear
mayor espacio y reducir los tiempos.

Método Kanban

El método Kanban está enfocado en controlar la producción y reducir los inventarios. Se

emplea para el control de materiales que son necesarias para la producción, para que el inventario
del producto pase por toda la cadena de suministro de una empresa. Según Castellano Lendínez
(2019) la aplicación de este método disminuye el inventario, así como todos los costos y riesgos
que están involucrados. Al lograr dicha reducción se podrá observar de una manera más correcta
los inconvenientes que se encuentran en el proceso de producción.

1.2.4 Lead Time

Anaya (2011;2015), mencionaba que “Lead Time” es una expresión que se utiliza en
logística con la finalidad de analizar el tiempo de rapidez en los diferentes procesos operativos de
esta cadena, entre estos podemos encontrar los siguientes: abastecimiento, producción, almacén y
distribución. Así mismo, menciona que el lead time acumulado es un concepto que se utiliza en la
logística integral para analizar y cuantificar los tiempos, desde el aprovisionamiento del producto
hasta su distribución en el punto de venta., el objetivo principal es que dicho el lead time pueda
ser gestionado mediante un seguimiento con la finalidad de reducir el tiempo de entrega y mejorar
la satisfacción de los clientes.

Arada (2024) menciona que si se desea aumentar la satisfacción al cliente se debe mermar
el lead time buscando ser más eficientes y poder cumplir con el plazo establecido al cliente, debido
a que dicho tiempo es fundamental para medir indicadores claves de la empresa como mejorar la
ventaja competitiva de la empresa, disminución del stock de productos terminados, mejora
continua y reducción del tiempo de respuesta hacia los clientes.

5
 2. CAPITULO 2: PROBLEMÁTICA DE LA ORGANIZACIÓN

2.1 Descripción de la organización

Consorcio Industrial E&J SAC es una empresa peruana del sector de manufactura no
primaria dedicada a la producción y venta de camas (baúles, tarimas y cabeceras) por mayor y
menor para hombres, mujeres y niños, en el rubro de fabricación de muebles de madera.

La empresa se organiza en diversas áreas y procesos diseñados para cumplir con su misión
y maximizar la rentabilidad. A continuación, se presenta el mapa de procesos que detalla los
procesos operativos, estratégicos y de apoyo necesarios para alcanzar estos objetivos. Este mapa
es fundamental para entender la interrelación entre las diferentes funciones y cómo contribuyen al
éxito general de la empresa.

Figura 3
Mapa de procesos Consorcio Industrial E&J SAC

Nota. El proceso principal en el que se enfocará el trabajo es la gestión de stocks.

Asimismo, se presenta el modelado del proceso de negocio de la empresa E&J SAC. Es

importante destacar que el área delimitada por el cuadro rojo (Planificación y control de
inventarios, procesamiento de pedidos y gestión de stocks) es la que se busca optimizar mediante
la propuesta de solución. Esta optimización es fundamental para mejorar la eficiencia operativa y
lograr un mejor rendimiento en las operaciones de la empresa.

6
Figura 4
Modelado de Procesos de Negocios Consorcio Industrial E&J SAC

Nota. En la figura se encierra los procesos más críticos de la empresa.

1
2.2 Descripción del problema

En la empresa de estudio el problema a solucionar es el retraso en la entrega de pedidos.

Para determinar el impacto real de este problema el indicador a utilizar será el porcentaje de
incumplimiento, que se determina de la siguiente forma:

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒𝑒í𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡í𝑜𝑜𝑜𝑜

% 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 =
𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢𝑢 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝

En la siguiente tabla, se puede observar la cantidad de unidades fabricadas e incumplidas

promedio en un mes:

Tabla 1
Fabricación por producto – Consorcio Industrial E&J SAC

Nota. La tabla se desagrega en los tres productos que fabrica la empresa.

El porcentaje total de incumplimiento total para la organización en estudio dio un

resultado de 39.1%.

2.2.1 Brecha técnica

Para la brecha técnica se empleó el indicador de porcentaje de incumplimiento detallado

anteriormente, el cual fue 39.1% para la empresa E&J SAC. Este dato se comparó con el de
Corporación H&V S.A.C., una pyme del sector de muebles situada en Villa el Salvador, emplea
el mismo indicador para evaluar la puntualidad en las entregas de pedidos. Esta empresa tiene un
porcentaje de incumplimiento total del 8.5%. A continuación, se presenta una figura que ilustra
la comparación entre dichas empresas.

2
 Figura 5
Brecha técnica

Nota. La figura muestra el indicador principal que compara las dos empresas

La diferencia entre los dos indicadores es del 30.6%, lo cual es un porcentaje significativo.
Esto evidencia que el desempeño de la empresa es considerablemente inferior en comparación con
otra compañía de tamaño similar en el mismo sector, por lo que se realizará un análisis exhaustivo
para determinar las principales causas por la que se está manifestando dicho problema.

2.2.2 Impacto económico

Consorcio Industrial E&J SAC aplica una política de penalización por retrasos, que
consiste en devolver un porcentaje del valor de la compra en función a la cantidad de unidades
afectadas. Esto tiene un impacto económico significativo que disminuye las ganancias de la
empresa. A continuación, se detalla la política de penalización actualizada para el año 2023. Es
relevante mencionar que esta política se aplica a productos como cabeceras, tarimas y baúles en
cualquier modelo o tamaño, y requiere el pago anticipado del 100% del valor del lote. En
consecuencia, la empresa gastó S/ 48,327.40 en penalidades durante el año 2023

Tabla 2
Política de penalidades 2023 – Consorcio Industrial E&J SAC

Nota. Los precios fueron tomados de la empresa en el año 2024.

3
 A continuación, se muestra lo perdido en penalidad mensual por mes durante el año 2023.

Tabla 3
Pérdidas por la política de penalidades 2023

Nota. En la tabla muestra que monto de penalidad total pagada durante el 2023 fue de

48,327.40 soles.

2.3 Análisis de causas

2.3.1 Diagrama de Pareto principales causas

Se elaboró un Diagrama de Pareto para determinar los problemas más específicos que
enfrenta la empresa E&J SAC. La información utilizada para determinar los principales problemas
son la frecuencia, no obstante, para hallar la materialidad del impacto de los problemas se añadió
el tiempo de retraso que toma dicho problema en el proceso.

4
 Tabla 4:
Principales problemas – Consorcio Industrial E&J SAC

Nota. La tabla muestra el porcentaje de participación de cada problema.

Figura 6
Diagrama de Pareto

Nota. El diagrama muestra gráficamente el porcentaje de participación de cada problema.

Como se puede observar los problemas más significativos son los tiempos altos por la
reposición de stock de materiales y los tiempos altos en el que almacén provee la materia prima al
área de producción, siendo ambos el 80.71% del total de problemas.

Asimismo, se utilizó un diagrama de Ishikawa para complementar el análisis previamente

realizado.

5
 Figura 7
Diagrama Ishikawa

Nota. El diagrama muestra todas las causas rastreadas que responden al problema

principal de la empresa.

2.3.2 Diagrama de árbol

Finalmente, al identificar que las principales causas de la demora en la entrega de pedidos
son la deficiencia en la preparación de pedidos y la ruptura de stock de materiales, se elaboró un
Árbol de Problemas con sus respectivos porcentajes.

6
 Figura 8
Diagrama de árbol

Nota. La figura muestra que el problema principal se divide en dos principales motivos,
para ello se presentan sus causas y la propuesta de solución.

En cuanto a la deficiencia en la preparación de pedidos, las principales causas son el

desorden en el almacén, los errores en la manipulación de materiales y los largos tiempos de
procesamiento de la orden de producción, con porcentajes de 20.5%, 10.6 % y 10.4%
respectivamente.

Por otro lado, la rotura de stock de materiales se refiere al tiempo que transcurre hasta que
los materiales necesarios para el proceso estén disponibles en el almacén de la empresa, antes de
ser enviados al área de operaciones. Las principales causas son la falta de un método para
pronosticar la cantidad de materiales requeridos, la ausencia de una política de compras y la
discrepancia entre lo registrado y la realidad, con porcentajes de 21.5%, 9.6% y 8.02%
respectivamente.

2.3.2.1 Motivo 1: Tiempos altos en proveer a producción la materia prima

Causa N°1: Desorden en el almacén

En el almacén se presenta desorden general que provoca tiempos improductivos por

búsqueda herramientas, materiales, demora en identificaciones, transporte, etc. Se realiza una

7
toma de tiempo a las actividades, y se presenta el resumen en el siguiente cuadro. (Ver Anexo
A)

Tabla 5
Tiempo improductivo por desorden en almacén

Nota. Las actividades de la tabla son las que se realizan para atender una orden de
material.

Del análisis de la tabla “Tiempos improductivos por desorden en el almacén”, el tiempo

que no generan valor agregado (NVA) es 564,20 minutos aproximadamente al mes.

Causa N°2: Tiempos altos de procesamiento de la Orden de Material

Según lo analizado, para el motivo 1, los tiempos altos en el procesamiento de la orden

de material (OM) es generada por el tiempo en la entrada de los datos, es decir registrar la
cantidad y especificaciones de la OM, la forma de procesar la información es manual, y cada
entrada requiere tiempo para ser registrada correctamente, aumentando el tiempo general del
proceso. Asimismo, no definir la cantidad exacta de materiales y la asignación errónea de
recursos, generan reprocesos que implican tiempo adicional, ralentizando el flujo de trabajo. De
igual manera, no tener el inventario disponible, significa realizar consultas adicionales.
Finalmente, la demora en el seguimiento, es decir, el no tener el estado de la OM en tiempo real
hace que el seguimiento dependa de actualizaciones manuales. Por ello, para realizar un análisis

8
más profundo, se realizó la Tabla 6, en la que se presenta los tiempos que no generan valor
(NVA) y los tiempos que realmente se utilizan en el proceso.

Tabla 6
Tiempo improductivo en el procesamiento de la OM

Nota. Las actividades de la tabla son las que se realizan para el procesamiento de una
orden de material.

Del análisis de la Tabla 6, se determinó los tiempos que no generan valor agregado
(NVA) y que finalmente causan los tiempos altos en el procesamiento de una OM es de 9.65
min/OM lo que representa 337.75 min/mes aproximadamente.

2.3.2.2 Motivo 2: Tiempos altos en la reposición de stock de materiales

Causa 3: No se utilizan métodos que nos ayuden a determinar la cantidad de materiales
requeridos

De acuerdo con lo expuesto en el motivo 2, los tiempos altos de reposición de stock de

materiales se atribuyen a la falta de métodos para determinar la cantidad necesaria de materiales,
lo que ocasiona desabastecimientos. Con el fin de realizar un análisis más detallado, se elaboró
la Tabla 7, que muestra los tiempos de inactividad debidos al desabastecimiento en el área de
producción. Este evento ocurre cada vez que el material necesario no está disponible en el
almacén. El tiempo de inactividad se medirá en minutos, considerando el número de incidencias
generadas mensualmente y un promedio de 70 minutos por reposición del material faltante.

Tabla 7
Tabla de incidencias del tiempo de inactividad por desabastecimiento

9
 Nota. En el año se tuvieron 165 incidencias por desabastecimiento de material

Del análisis de la tabla se concluyó que el tiempo de inactividad por desabastecimiento

es de 11,550 minutos anual. Este cálculo se realizó tomando las incidencias mensuales y un
tiempo promedio de 70 minutos/reposición de material.

2.4. Planteamiento de objetivo general

Objetivo general: Realizar una propuesta de mejora para incrementar el nivel de servicio
de entrega de productos terminados de una mype llamada Consorcio Industrial E&J SAC que
produce muebles de madera.

Objetivo específico

• Disminuir el porcentaje de pedidos con retraso que actualmente es de 39.1 %

• Reducir los tiempos elevados que el almacén tarde al proveer la materia prima al
área de producción
• Utilizar las herramientas Kanban, 5S y Clasificación ABC, pronóstico de la
demanda y MRP reducir los tiempos altos en la reposición de stock de materiales.

En síntesis, con los objetivos específicos se trata de disminuir los problemas de tiempos
elevados en los que almacén provee la materia prima al área operacional, y el reducir los tiempos
altos de la reposición de stocks de materiales. Cumpliendo con ambas, se aumentará en nivel de
servicio de entrega de productos terminados en la empresa E&J SAC.

10
 Del mismo modo, con las causas definidas se realizó el árbol de objetivos, para determinar
lo que se busca con esta propuesta de mejora.

Figura 9
Árbol de objetivos

Nota. El árbol de objetivos resume el objetivo principal del trabajo, como las causas y
herramientas de solución.

3. CAPITULO 3: PROPUESTA DE INGENIERIA

3.1. Vinculación de la causa con la solución

Respecto al primer motivo, el tiempo alto en el que el almacén provee la materia prima
están sucediendo porque el almacén no tiene listo los materiales para la orden de producción.
Asimismo, los tiempos desperdiciados por errores en la manipulación de materiales sucede porque
existen operarios que no siguen procedimientos para la manipulación de materiales, y realizan sus
labores de una manera empírica. De igual modo, los tiempos altos de procesamiento de la
producción suceden porque existe una ineficiente respuesta por parte del encargado del almacén
frente a las órdenes de producción. Para este grupo de causas se empleará 5S, metodología ABC y

11
Kanban, Para el segundo motivo, el tiempo alto en la reposición de stock de materiales, son
causados por los errores en los procesos de compra respecto al cálculo del stock, debido a que
utilizan métodos visuales y generales para la reposición. Para este grupo de causas se estará usando
la implementación de una adecuada implementación de un método de pronóstico de demanda,
creación de MRP, y establecer una política de inventarios.

3.2. Diseño detallado de la solución

3.2.1. Modelo de solución
La modelo de solución propuesta se presenta en la figura __, el propósito es implementar
herramientas de Lean Manufacturing con la finalidad de mejorar el tiempo de entrega de los
pedidos de esta forma reducir el incumplimiento.

Figura 10
Diseño y desarrollo de la solución

Nota. La figura muestra el diseño de la solución planteada para el problema principal de la

empresa.

Todas las etapas en conjunto siguen el circulo de la mejora continua, después de obtener la
disminución o eliminación en los retrasos de entrega de pedidos, demostrado por indicadores, para
el presente modelo de mejora consideramos tres indicadores clave: Tiempo promedio de búsqueda
de materiales, tiempo promedio de procesamiento de ordenes de materiales y tiempo promedio por
desabastecimiento de materiales.

12
3.2.2. Desarrollo del Componente 1 (5S+ Clasificación ABC + Kanban)
En este primer componente se detalla el desarrollo de la implementación de la metodología 5S y la clasificación ABC, los cuales
serán descritos en pasos.

Figura 11

Aplicación de las 5s

Nota. La figura resume la aplicación de las 5S en la empresa .

13
 Figura 12

Aplicación Kanban

Nota. La aplicación del Kanban indicará el consumo del material.

3.2.3. Desarrollo del Componente 2 (Pronostico de demanda + MRP + Política de inventarios)

Se ha recopilado información de las ventas de enero a setiembre de 2024 para los tres
productos de la empresa: cabeceras, sabaneras y baúles, con el objetivo de proyectar la demanda
para los próximos cuatro meses. Para este propósito, se seleccionó el método de Holt-Winters, ya
que este modelo es adecuado para ajustarse a las fluctuaciones en la demanda a lo largo del tiempo.

Según la implementación del pronóstico, se estima la siguiente demanda para los productos
de cabeceras (Ver anexo B), tarimas (Ver anexo C), y baúles(Ver anexo D):

14
 Tabla 8
Pronóstico por producto

Nota. La tabla indica el pronóstico de cabeceras de agosto a noviembre 2024.

Después del pronóstico de la demanda por producto se realiza la Planificación de

Requerimiento de Materiales (MRP) de acuerdo a la información de la demanda, se recolecto la
información de todos los ítems del inventario, como resultado se obtuvo el plan de requerimiento
de materiales para los meses de octubre, noviembre, diciembre 2024 y enero 2025 (Ver anexo E).
Para implementar el MRP en la empresa, se realizó una fase de recopilación y digitalización de
datos, liderada por la encargada de almacén. Primero, se registró el inventario con la situación
actual de la empresa y se efectuó la explosión de materiales. A continuación, se presenta la
estructura de materiales de los tres productos en estudio, organizada en un nivel 1, que incluye los
materiales e insumos directos para la fabricación de cada producto hasta que llegue al cliente final.

Tabla 9:

Materiales para la tarima

Nota. Consideraciones de material para la tarima de 1.5 Plz.

15
 Tabla 10:

Materiales para la cabecera

Nota. Consideraciones de material para la cabecera de 1.5 Plz.

Tabla 11:

Materiales para el baúl

Nota. Consideraciones de material para un baul estándar.

A continuación, se muestra el resumen del requerimiento de materiales (Ver anexo F) para

los meses de octubre, noviembre, diciembre y enero, con las cantidades necesarias para cada mes.
Este análisis tiene como propósito abordar el problema principal de la empresa: los retrasos en la
entrega de productos debido a la falta de materiales en el almacén.

16
 Tabla 12:

Resumen requerimiento de material

Nota. La tabla muestra el requerimiento de material de agosto a noviembre 2024.

Finalmente, se diseñará en base a las herramientas aplicadas una política de compras, la

cual es parte de la autodisciplina que queremos implantar en la empresa, basado en una gestión
afectiva de los procesos logísticos de la empresa, para garantizar el reaprovisionamiento adecuado
de los materiales, y funciones del almacén sin quiebres.

3.3. Diseño de indicadores

Se proseguirá a presentar y explicar algunos indicadores que nos ayudarán a tener una
mejor métrica de la situación que se programa obtener al final del presente estudio. A continuación,
se presentarán algunos resultados esperados relacionados a los objetivos planteados anteriormente.

Tabla 13
Diseño de Indicadores

17
3.4. Consideraciones para la implementación
3.4.1. Presupuesto de la solución: Gestión de recursos
Tabla 14
Resumen del presupuesto

Etapas Descripción Unidad Costo unitario Cantidad Conto total

1S - Clasificación Capacitación a operarios H-H Capacitador S/ 300.00 8 S/ 2,400.00
Ejecución de las actividades H-H personal S/ 10.35 5 S/ 51.75
Material de capacitación Unidad S/ 245.00 S/ 245.00
2S- Orden Capacitación a operarios H-H Capacitador S/ 300.00 8 S/ 2,400.00
Reorganizar ubicaciones de H-H personal
elementos almacén S/ 10.35 5 S/ 51.75
Material de señalización Unidad S/ 8.00 90 S/ 720.00
Elaboración de la Clasificación ABC H-H Analista S/ 45.00 16 S/ 720.00
Material de capacitación Unidad S/ 245.00 S/ 245.00
Estantería Unidad S/ 1,800.00 1 S/ 1,800.00
3S - Limpieza Capacitación a operarios H-H Capacitador S/ 300.00 8 S/ 2,400.00
Ejecución de las actividades H-H personal S/ 10.35 5 S/ 51.75
Material de capacitación Unidad S/ 245.00 S/ 245.00
Artículos de limpieza (Varios) Unidad S/ 560.00
4S- Estandarización Capacitación a operarios H-H Capacitador S/ 300.00 8 S/ 2,400.00
Material de capacitación Unidad S/ 245.00 S/ 245.00

18
 Política de almacenes H-H Analista S/ 45.00 8 S/ 360.00
5S- Disciplina Capacitación a operarios H-H Capacitador S/ 300.00 8 S/ 2,400.00
Material de capacitación Unidad S/ 245.00 S/ 245.00
Kanban Capacitación a operarios H-H Capacitador S/ 300.00 8 S/ 2,400.00
Material de capacitación Unidad S/ 245.00 S/ 245.00
Otros materiales S/ 150.00
Pronóstico de la
demanda Recolección de datos H-H Analista S/ 45.00 12 S/ 540.00
Digitalizar información H-H Analista S/ 45.00 4 S/ 180.00
Cálculo del pronostico H-H Analista S/ 45.00
Material para el pronóstico Unidad S/ 120.00 S/ 120.00
Acondicionamiento de computadora Unidad S/ 3,500.00 1 S/ 3,500.00
Política de inventarios Material para la reunión Unidad S/ 120.00 S/ 120.00
Extras S/ 500.00 S/ 500.00
MRP Recolección de datos H-H Analista S/ 45.00 8 S/ 360.00
Digitalizar información H-H Analista S/ 45.00 4 S/ 180.00
Costo del software Unidad S/ 2,576.97 S/ 2,576.97
Implementación del software H-H Analista S/ 45.00 24 S/ 1,080.00
Capacitación a operarios H-H Analista S/ 45.00 8 S/ 360.00
Total S/ 29,852.22

Nota. En la tabla se muestra los costos asociados al presupuesto del proyecto por etapas.

19
3.4.2. Cronograma de desarrollo: Gestión del tiempo
Tabla 15
Cronograma de desarrollo

Nota. El cronograma considera todas las etapas del trabajo.

20
 CAPITULO 4: RESULTADOS DEL PROYECTO

4.1. Validación funcional

En este capítulo se presentará los resultados obtenidos en la implementación piloto.

Motivo 1: Tiempos altos en proveer a producción la materia prima

Causa N°1: Desorden en el almacén

Indicador: Tiempo promedio de búsqueda de materiales (desorden en el almacén)

4.1.1. Objetivo del Indicador 1: Reducir el tiempo promedio de búsqueda de materiales

La metodología 5S organizó y etiquetó el almacén, mientras que la clasificación ABC situó
los materiales de alta rotación en áreas prioritarias, reduciendo los tiempos de acceso.

Para la medición del tiempo de búsqueda se realizaron auditorías semanales cronometrando

el tiempo promedio de búsqueda de materiales antes y después de implementar las mejoras.
Finalmente, la reorganización del almacén mediante 5S y clasificación ABC redujo el tiempo
promedio de búsqueda en un 53.34%, de 15 a 7 minutos por búsqueda. Esta optimización permitió
un flujo de trabajo más eficiente en producción, eliminando pérdidas de tiempo y mejorando la
disponibilidad de materiales.

Figura 13

Situación posterior a la aplicación 5s

21
4.1.2. Objetivo: Reducir el tiempo promedio de procesamiento de órdenes de materiales (OM)
La implementación del Kanban está basada principalmente en cumplir con un control y un
seguimiento de los materiales que están siendo entregados a los trabajadores. Además, busca
generar una estandarización en la realización de las actividades, logrando que todos los
trabajadores del almacén puedan ejecutar las diversas actividades como recepcionar, verificar y
despachar. La forma en la que se valida el Kanban es a través del tiempo de entrega de las ordenes
de materiales por parte de los trabajadores del almacén al área de producción. La automatización
y el monitoreo en tiempo real permitieron reducir el tiempo promedio de procesamiento de OT en
un 45%, de 20 a 11 minutos. Esto incrementó la agilidad operativa y facilitó un flujo de trabajo
continuo, optimizando la eficiencia en el manejo de órdenes de trabajo.

4.1.3. Objetivo 3: Reducir el tiempo perdido por desabastecimiento

Se utilizó el método de Holt-Winters para prever la demanda y adaptar el inventario a las
necesidades futuras. Esto, junto con el MRP, permitió automatizar las órdenes de reabastecimiento,
ajustando el inventario a los tiempos de entrega y niveles de stock.

Posteriormente a la implementación realizada, se midieron las incidencias de

desabastecimiento semanalmente, registrando el tiempo de inactividad con un promedio de 70
minutos por incidencia antes y después de implementar las mejoras, y se obtuvieron los siguientes
resultados en comparación al número de incidencias antes de la implementación:

Tabla 16
Resultados antes y después de la Implementación

22
 La implementación del pronóstico de demanda y MRP logró una reducción del 60% en el
tiempo perdido, de 2,940 minutos (245 minutos/mes) a 1,190 minutos (99.17 minutos/mes) y en
las incidencias de desabastecimiento. Esto muestra que las herramientas de planificación
optimizan la disponibilidad de materiales, mejorando la eficiencia y continuidad en la producción
al reducir los tiempos de inactividad.

Finalmente, posterior a la aplicación de las herramientas propuestas, obtuvimos como

resultados para el mes de octubre en cuanto al indicador principal que es el porcentaje de
incumplimiento lo siguiente:

Tabla 17
Resultado indicador principal

Por lo tanto, el porcentaje total de incumplimiento promedio inicial fue de 39.10%,

posterior a la aplicación de la propuesta de solución disminuyó a 12,31%; es decir, existió una
disminución de después del primer mes de implementación de la propuesta de solución se generó
una disminución de 12.2%; es decir, generó una disminución del 26.79%.

Asimismo, se muestra un resumen de la variación de los indicadores posterior a la

aplicación de las herramientas:

Tabla 18 Resumen indicadores

23
4.2. Evaluación del impacto económico
Para el análisis del impacto económico se tomará en cuenta los costos de la implementación
del Proyecto en la empresa Consorcio Industrial E&J SAC, y como los beneficios que obtuvo la
empresa al disminuir el porcentaje de incumplimiento en la entrega de pedidos.

En este caso específico para plantear el impacto económico nos enfocamos en variación
por beneficios de no pagar penalidades, esta mejora en el indicador genera que exista un ahorro en
este impacto negativo económico inicial. Por este motivo, para visualizar la viabilidad del proyecto
se procedió a evaluarlo mediante un flujo de caja descontado, considerando los ingresos de la
empresa, es decir, previa evaluación financiera.

24
 Tabla 19
Flujo de caja de la propuesta de mejora

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Beneficios de unidades S/ S/ S/ S/ S/
adicionales vendidas 38,612.66 40,543.29 42,570.46 44,698.98 46,933.93
S/ S/ S/ S/ S/
Costos operativos fijos 2,583.19 2,583.19 2,583.19 2,583.19 2,583.19
S/ S/ S/ S/ S/
Depreciación Activo Fijo 720.00 720.00 720.00 720.00 720.00
S/ S/ S/ S/ S/
Utilidad Operativa 35,309.47 37,240.10 39,267.27 41,395.79 43,630.74
Utilidad antes de S/ S/ S/ S/ S/
participaciones e impuestos 35,309.47 37,240.10 39,267.27 41,395.79 43,630.74
Participación trabajadores 10% S/ S/ S/ S/ S/
(Industrial) 3,530.95 3,724.01 3,926.73 4,139.58 4,363.07
S/ S/ S/ S/ S/
Utilidad antes de impuesto 31,778.52 33,516.09 35,340.54 37,256.21 39,267.67
S/ S/ S/ S/ S/
Impuesto a la renta(29.5%) 9,374.66 9,887.25 10,425.46 10,990.58 11,583.96
S/ S/ S/ S/ S/
Utilidad Neta 22,403.86 23,628.84 24,915.08 26,265.63 27,683.70
S/ S/ S/ S/ S/
Depreciación de Activo Fijo 720.00 720.00 720.00 720.00 720.00
S/ S/ S/ S/ S/
Flujo de Efectivo Neto 23,123.86 24,348.84 25,635.08 26,985.63 28,403.70
S/
Inversión en proyecto 29,852.22
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Flujo de Inversiones 29,852.22 - - - - -

25
 S/ S/ S/ S/ S/ S/
Flujo de caja económico 29,852.22 23,123.86 24,348.84 25,635.08 26,985.63 28,403.70

De acuerdo con la tabla anterior, los flujos de caja son positivos para los años analizados,
por lo que se puede mencionar que la propuesta de mejora términos económicos. Sin embargo, es
necesario realizar una evaluación más precisa, por ello se realizó el Desarrollo de indicadores
económicos los cuales son el COK, VAN, TIR, a continuación, los resultados:

Costo de Oportunidad COK 20.00%

Valor Presente Neto VAN = 55,000.34 S/ >0 aceptar el proyecto

Tasa Interna de Retorno TIR 87.96%

Podemos concluir, que como el valor del VAN al ser de S/ 55000.34, lo cual es mayor a 0, nos
indica que el proyecto es viable para la empresa Consorcio Industrial E&J SAC. Asimismo, el TIR es
de 87.96 %, lo cual quiere decir que ese será el rendimiento anual del proyecto, además de que es
mayor al COK que es un 20%, por lo que también es un indicador de su viabilidad.

En resumen, los resultados de los indicadores económicos evaluados nos permiten concluir
que la propuesta de mejora es económicamente viable.

4.3. Evaluación del impacto no económicos

Grupos implicados

En primer lugar, entre las personas implicadas se encuentra el encargado del almacén quién
es el que se encarga de inspeccionar y verificar las órdenes de material solicitado por el área de
producción, Asimismo es quién será el principal encargado del Kanban. Además, de los
trabajadores del almacén quienes son los que buscan y entregan dichos materiales, que también
estarán capacitados para el uso del Kanban.

En segundo lugar, el analista del almacén encargado de realizar los pronósticos de

demanda, y en la utilización del MRP, quién tendrá una comunicación constante con los dueños

26
de la empresa, quienes autorizarán y responderán de manera certera las solicitudes del encargado
en cuestión de materiales.

Finalmente, los clientes quienes son nuestros usuarios finales quedarán satisfechos, debido
a que se cumplirá con las fechas previamente acordadas en la entrega de sus pedidos.

Impacto social

El principal impacto en referencia a la ciudadanía consiste en que generará un aumento de

oportunidades de trabajo para las personas de la localidad y de otros distritos. Además, el proyecto
propuesto implica mejorar la eficiencia del almacén, lo cual genera mayor satisfacción entre los
trabajadores por el crecimiento de sus respectivas áreas, así como su sostenibilidad y mejor ejecución
con herramientas que permitirá que realicen sus actividades de forma óptima. Cabe resaltar, que este
cambio generará que exista un cambio en las funciones de los trabajadores, además de una adecuación
a formas en las que se deberían realizar sus labores siempre acompañado de sus respectivas
capacitaciones.

Impacto a la seguridad y salud

La empresa en estudio E&J SAC es una empresa privada que debe garantizar a todos sus
trabajadores las condiciones adecuadas tales como la seguridad en los espacios de su planta,
específicamente para el caso del Proyecto en el almacén, que no presente ningún tipo de riesgo para el
trabajador y verificar el buen estado de los equipos. Esto se realizar para que los trabajadores en general
puedan laborar de la manera óptima y sin correr ningún tipo de riesgo en su centro de trabajo que
posteriormente pueden culminar en accidentes. Además, se debe procurar que se cumpla en sus
instalaciones y entorno cercano de trabajo la protección de la salud y la seguridad de los operarios
contando de manera severa con condiciones de seguridad e higiene que se siguen en la planta ubicada
en San Juan de Lurigancho, asimismo los operarios utilizan los uniformes adecuados para realizar las
actividades que se les asigna, además de los equipos de protección personal que la empresa debe
entregar de ser necesario.

Impacto ambiental

En parte de la solución involucramos la herramienta 5s y procedimientos adecuados para

trabajar con los elementos del almacenamiento. Lo cual no es solo mantener limpio el almacén sino
generar un valor de responsabilidad en términos de limpieza a los trabajadores al no generar y al saber

27
tratar partículas que pueden ser dañinas al medioambiente, además de especificar dónde botar cada
tipo de desecho para lograr una óptima gestión de residuos.

Por otro lado, al generar con la solución propuesta una disminución en los recorridos dentro
del almacén y mayor ahorro en los espacios del almacén se está generando un aporte relacionado con
la logística verde que predomina un ahorro de energía, lo cual es fundamental para conservar el medio
ambiente

CONCLUSIONES

Podemos concluir, que como el valor del VAN al ser de S/ 55000.34, lo cual es mayor a 0,
nos indica que el proyecto es viable para la empresa Consorcio Industrial E&J SAC. Asimismo, el
TIR es de 87.96 %, lo cual quiere decir que ese será el rendimiento anual del proyecto, además de
que es mayor al COK que es un 20%, por lo que también es un indicador de su viabilidad

El propósito de realizar esta investigación fue brindar una propuesta de mejora que
disminuya el retraso en la entrega de pedidos en una MYPE que produce muebles de madera
ubicada en San Juan de Lurigancho, para ello se aplicó ABC, 5S, Kanban, MRP y método de
pronóstico de demanda. Luego del análisis realizado a lo largo de los capítulos, se concluye de
manera general que los objetivos planteados en un inicio fueron cumplidos, esta observación se
sustenta con la información de los indicadores obtenidos.

La aplicación de las 5S y clasificación ABC redujo el tiempo promedio de búsqueda de

materiales 46%, de 15 a 7 minutos por búsqueda. Esta optimización permitió un flujo de trabajo
más eficiente en el almacén, eliminando los tiempos que no generan valor agregado, con ello, se
mejoró los procedimientos para la atención de las ordenes de material.

La implementación del pronóstico de demanda y MRP logró una reducción del 60% en el
tiempo perdido, de 2,940 minutos (245 minutos/mes) a 1,190 minutos (99.17 minutos/mes) en las
incidencias de desabastecimiento. Logrando optimizar la disponibilidad de materiales, dando
continuidad en la producción al reducir los tiempos de inactividad.

El indicador del porcentaje total de incumplimiento promedio inicial fue de 39.1%, después
del primer mes de implementación de la propuesta de solución se generó una disminución de
12.2%; es decir, generó una disminución del 26.9%.

28
 RECOMENDACIONES

Se recomienda distribuir las tareas de cada uno a partir de las diferentes zonas del almacén:
picking, preparación de pedidos, recepción, envío, embalaje.

Se recomienda considerar un recurso humano adicional en el área de almacén, como un

analista de compras, esto conllevará a tener una estandarización en los procesos que perdure en el
tiempo.

REFERENCIAS

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29
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30
 Anexo(s)

Anexo A
Tiempos por actividad

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

N° Actividades
T1 T2 TT T1 T2 TT T1 T2 TT T1 T2 TT T1 T2 TT T1 T2 TT

Validar el tipo de tela

1
para los tapizados 98.09 109.51 207.60 97.54 109.49 207.03 97.73 115.81 213.54 96.16 110.41 206.57 96.09 115.25 211.34 97.88 114.69 212.57
Seleccionar la medida
2
y conteo de clavos 77.56 104.52 182.08 77.77 102.26 180.03 77.20 104.26 181.46 75.45 102.31 177.76 77.95 103.85 181.80 78.09 102.88 180.97
Transportar y buscar el
3
color de la pintura 79.23 104.02 183.25 79.67 97.67 177.34 78.06 98.26 176.32 76.38 102.09 178.47 77.83 102.73 180.56 76.96 99.78 176.74
Identificar el tipo de
4
bisagra 86.20 104.40 190.60 85.77 104.15 189.92 85.72 105.99 191.71 87.46 102.26 189.72 87.40 105.36 192.76 87.26 102.71 189.97
Bucar el color de hilo
5
zapatero 40.94 65.11 101.05 39.53 61.26 100.79 42.19 61.40 103.59 41.76 63.95 105.71 40.73 62.67 103.40 39.89 62.50 102.09
Selección y conteo el
6
tipo de botón 62.33 78.60 137.26 57.96 78.20 136.16 57.49 75.58 133.07 64.33 78.27 137.12 57.74 76.72 134.46 57.00 78.72 135.72
Total
440.68 561.16 1,001.84 438.24 553.03 991.27 438.39 561.30 999.69 436.06 559.29 995.35 437.74 566.58 1,004.32 436.78 561.28 998.06

Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre

N° Actividades Tempo promedio
T1 T2 TT T1 T2 TT T1 T2 TT T1 T2 TT T1 T2 TT T1 T2 TT

Validar el tipo de tela

1
para los tapizados 97.73 112.93 210.66 97.20 115.12 212.32 96.02 115.59 211.61 98.80 109.30 208.10 98.71 115.42 214.13 103.91 113.98 211.70 97.99 113.13
Seleccionar la medida
2
y conteo de clavos 78.51 101.71 180.22 75.36 101.50 176.86 76.23 104.34 180.57 75.48 102.68 178.16 78.01 112.04 179.46 83.61 108.54 181.75 77.60 104.24
Transportar y buscar el
3
color de la pintura 78.16 99.23 181.29 76.76 95.26 175.38 75.18 96.34 179.32 77.61 99.32 179.93 77.36 102.99 179.65 77.64 101.96 179.46 77.57 99.97
Identificar el tipo de
4
bisagra 86.31 105.26 191.87 86.74 102.14 190.89 90.48 101.23 192.40 89.89 103.44 192.11 91.92 100.34 187.35 97.58 101.25 190.63 88.56 103.21
Bucar el color de hilo
5
zapatero 39.99 60.10 100.09 40.56 70.93 106.49 40.85 65.80 105.65 39.63 70.32 100.73 41.50 72.82 102.30 39.52 67.34 102.65 40.59 65.35
Selección y conteo el
6
tipo de botón 59.47 76.76 136.23 59.40 79.16 138.56 57.78 79.43 136.81 58.23 78.34 134.47 59.28 78.67 137.95 59.72 81.03 139.52 59.23 78.29
Total
440.17 560.19 1,000.36 437.02 563.48 1,000.50 437.54 568.82 1,006.36 439.48 557.02 996.50 440.78 560.06 1,000.84 439.09 566.62 1,005.71 437.98 560.44

31
Anexo B
Cálculo del pronóstico de la demanda – Cabeceras

32
Anexo C
Cálculo del pronóstico de la demanda – Tarimas

Anexo 2
Cálculo del pronóstico de la demanda – Tarimas

33
Anexo D
Cálculo del pronóstico de la demanda – Baúles

34
Anexo E
Planeación de requerimiento de materiales

35
Anexo F
Resumen de requerimiento de materiales

36
37
38
39