Lean Startup:

Introducción y
Principios
Fundamentales
M E T O D O L O G Í A Á G I L PA R A
EMPRENDEDORES EN
AMBIENTES INCIERTOS
Programa de la presentación
• ¿Qué es Lean Startup? Definición y origen

• Propósito y ventajas de Lean Startup

• Principio 1: Emprendedores en todas partes

• Principio 2: El emprendimiento es gestión

• Principio 3: Aprendizaje validado

• Principio 4: Contabilidad de la innovación y métricas clave

• Principio 5: Ciclo Construir–Medir–Aprender con ejemplos

• Síntesis de los 5 principios y transición a las fases Lean Startup

¿Qué es Lean
Startup? Definición y
origen
Introducción
Definición y contexto
El Lean Startup es una metodología desarrollada por Eric Ries
(2011) que propone validar modelos de negocio en ciclos cortos
de Construir–Medir–Aprender. A diferencia de los enfoques
tradicionales, busca minimizar el riesgo a través de experimentos
controlados y decisiones basadas en evidencia.

Relevancia académica y práctica

Autores como Blank (2013) y Maurya (2012) coinciden en que el
valor de esta metodología radica en su capacidad de transformar
suposiciones en aprendizajes validados. Para el contexto de
Misiones, permite a pymes cerveceras, tecnológicas o turísticas
evitar inversiones innecesarias y focalizarse en lo que realmente
valoran los clientes.

Reflexión inicial: ¿Cómo cambia la forma de pensar un

negocio si lo vemos como un laboratorio de hipótesis, y no solo
como un plan estático?
Propósito y beneficios del Lean
Startup
Propósito central
El objetivo del LS es incrementar la probabilidad de éxito mediante
validación temprana de hipótesis y adaptación continua del modelo de
negocio. No se trata de “emprender rápido”, sino de aprender rápido (Ries,
2011).

Beneficios clave

• Menor riesgo: experimentos antes de grandes inversiones.

• Mayor adaptación: pivotar cuando las hipótesis no se confirman.

• Enfoque en el cliente: soluciones ajustadas a problemas reales.

• Eficiencia en recursos: cada gasto tiene que generar información útil.

En empresas misioneras, como emprendimientos yerbateros o de

software, aplicar LS permite testear en ferias, pilotos digitales o encuestas
locales antes de escalar.
Principios
de Lean Startup
Principios de
Lean Startup
La metodología 'Lean Startup' se fundamenta en 5 grandes
principios:
1. Los empresarios están en todas partes

2. El espíritu empresarial es la gestión

3. Aprendizaje validado por los clientes

4. La contabilidad de la innovación

5. Producir – Medir - Aprender

Emprendedores
en todas partes
Fundamento
El Lean Startup sostiene que los emprendedores no surgen solo
en garajes tecnológicos, sino en cualquier organización, sector o
territorio (Ries, 2011).

Aplicación práctica
Esto significa que una pyme de Misiones, ya sea un taller de
software, una cervecería artesanal o un emprendimiento
turístico, puede aplicar LS para innovar y validar ideas.

Reflexión crítica
Blank (2013) destaca que lo relevante no es el lugar, sino la
capacidad de formular hipótesis y testearlas. En entornos
locales, donde los recursos son escasos, esta perspectiva amplía
las oportunidades de emprender con impacto real.
El emprendimiento Fundamento
es gestión Una startup no es solo un producto: es una organización
temporal en búsqueda de un modelo de negocio escalable
(Blank, 2013). Por ello requiere gestión adaptada a la
incertidumbre.

Aplicación práctica
En el contexto misionero, esto implica coordinar tareas, tiempos
y equipos en proyectos que combinan producción artesanal,
comercialización y marketing digital.

Reflexión crítica
Mientras Ries (2011) remarca la importancia del liderazgo ágil,
Drucker (2007) ya señalaba que la gestión estratégica es clave
en la innovación. LS une ambos enfoques: administración
rigurosa + flexibilidad emprendedora.

¿Qué decisión de gestión inicial (recursos, tareas o equipo)

consideras crítica en tu emprendimiento para reducir riesgos?
Aprendizaje
validado
Fundamento
El propósito central de una startup es aprender a
construir un negocio sostenible a través de
hipótesis testeadas en el mercado (Ries, 2011).

Ejemplo
Una empresa de software en Posadas puede
lanzar una versión beta gratuita, medir adopción
y validar si resuelve un problema real.

Reflexión crítica
Maurya (2012) señala que el desafío no es
producir más rápido, sino aprender más rápido.
En contextos locales, esto evita proyectos
costosos que no generan tracción y fomenta
decisiones informadas.
Contabilidad de la
innovación
Fundamento
El LS introduce un sistema de métricas específico para startups, diferente de
la contabilidad financiera tradicional (Ries, 2011).

Métricas clave
Incluyen CAC (Costo de Adquisición de Cliente), LTV (Valor de Vida del
Cliente), tasa de conversión y retención.

Ejemplo
Una cervecería que invierte $30.000 en publicidad y logra 100 clientes
nuevos, tiene un CAC de $300. Si cada cliente compra en promedio $2.000
mensuales durante 12 meses, su LTV es $24.000.

Reflexión crítica
Estas métricas permiten decidir si el modelo es sostenible. Sin ellas, los
emprendedores solo cuentan con intuición.
Métricas del Lean Startup
CAC – Costo de Adquisición de Cliente
Definición: cuánto cuesta captar un cliente nuevo.
Fórmula:
CAC = Gasto en marketing y ventas ÷ Clientes nuevos
Ejemplo genérico: $30.000 ÷ 10 clientes = $3.000 por cliente.

LTV – Valor de Vida del Cliente

Definición: cuánto ingresa un cliente durante toda su relación con la
empresa.
Fórmula:
LTV = ARPU × Meses de permanencia
Cómo se calcula:
ˊ
Ingresos Totales en el perıodo
𝑨𝑹𝑷𝑼 = ˊ ˊ
Numero de usuarios activos en el perıodo

Ejemplo genérico: $12.000 × 12 meses = $144.000.

Métricas del Lean
Startup
Runway – Meses de vida de la empresa
Definición: cuánto tiempo puede operar la
startup con la caja disponible.
Fórmula:
Runway = Caja disponible ÷ Gasto mensual
Ejemplo genérico: $2.000.000 ÷ $400.000 = 5
meses.

Tracción (%)
Definición: aceptación real del producto en el
mercado.
Fórmula:
Tracción = Clientes que validan ÷
Entrevistas o pruebas
Ejemplo genérico: 50 clientes que validan ÷
200 entrevistas = 25 %.
Métricas del Lean Conversión
Startup Definición: mide el porcentaje de usuarios que realizan la
acción deseada (ejemplo: registrarse, comprar, suscribirse).
Fórmula:
ˊ
Tasa de Conversion
ˊ
Usuarios que completan la accion
= × 𝟏𝟎𝟎
Usuarios totales expuestos
Ejemplo: de 1.000 visitantes, 50 compran → 5%
Clave: mide la eficacia del embudo de ventas y de las
campañas de adquisición.
Métricas del Lean Retención

Startup Definición: mide la capacidad de una empresa para

mantener a sus clientes a lo largo del tiempo.
Fórmula:
ˊ
Tasa de Retencion
ˊ
Clientes al final del perıodo − Nuevos clientes
= × 𝟏𝟎𝟎
Clientes al inicio
Ejemplo: 1.000 clientes iniciales, +200 nuevos, 1.050
finales → 85% de retención
Clave: mide la fidelidad y la capacidad de mantener clientes
en el tiempo.
Para más métricas y ejemplos prácticos → Startup Metrics
(dev.to)

De las métricas clave (conversión, retención, CAC, LTV),

¿cuál sería la más importante para tu proyecto y por qué?
Construir–Medir–
Aprender
Fundamento
El ciclo central del LS consiste en crear Producto
Mínimo Viable (MVP), se lo prueba con clientes reales
y se aprende de los resultados.

Ese aprendizaje guía tres posibles decisiones

estratégicas:

• Pivotar (cambiar de rumbo).

• Perseverar (continuar en la misma dirección).

• Abandonar (si no hay viabilidad).

 Construir-Medir-
Aprender
Ejemplo

Un emprendimiento turístico en Misiones

puede ofrecer un tour piloto con pocos
clientes, medir satisfacción y ajustar el
servicio antes de escalar.

Reflexión crítica

El aprendizaje se basa en datos confiables:

conversión, satisfacción promedio (NPS),
tasa de recompra. Así, se pasa de la teoría a
la evidencia. Maurya (2012) advierte que
este ciclo no busca eficiencia en producción,
sino eficiencia en aprendizaje.
8/31/2025 Sample Footer Text 17
Flujo práctico del Lean Startup
1. Construir (MVP) → hipótesis materializadas en un
prototipo mínimo.

2. Medir (Métricas) → análisis de conversión, retención,

CAC.

3. Aprender (Decisión) →

o Perseverar si la hipótesis se valida.

o Pivotar si la evidencia demuestra lo contrario.

Este ciclo conecta los principios del LS con las fases

operativas que se desarrollan a continuación.
Fases
del Lean Startup
FASE 1:
Construir
(Objetivo y relación con
herramientas)
Objetivo
Definir hipótesis críticas y materializarlas en un Producto
Mínimo Viable (MVP) que permita validar con usuarios
reales usando el mínimo de recursos y tiempo.

Relación con DT y BMC

•DT: problema priorizado, ideas del usuario y prototipo

inicial.

•BMC: Propuesta de Valor, Segmentos de Clientes,

Recursos y Actividades Clave.

Importancia
Esta fase permite aprender rápido y reducir riesgos,
enfocando recursos solo en lo esencial.
Conexión con Principio 2: el emprendimiento es
gestión, porque exige priorizar qué hipótesis testear y
cómo administrar recursos limitados.
Ejemplo software: prototipo de app con registro en 3
pasos; se mide conversión inicial (meta: ≥15 %).

Resultado esperado: hipótesis seleccionadas y MVP inicial

definido.
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Hipótesis y características del
MVP
1. Hipótesis principales a validar
•Los clientes valoran rapidez sobre precio → medido con tasa
de conversión.
•Hay interés en zonas específicas (ej.: facultades o barrios
céntricos).

•La personalización aumenta el uso → medido con satisfacción

promedio.
•Un servicio de respuesta inmediata mejora la retención.

2. Características mínimas del MVP

•Función principal que resuelva el problema.

•Proceso simple de uso (ej.: registro en 3 pasos).

•Producción con recursos disponibles.

•Sistema básico para medir resultados (planilla o app).

Conexión con Principio 3: aprendizaje validado, porque

cada hipótesis se testea con métricas simples.
Ejemplo software: versión beta con registro y acceso
limitado a contenidos.

Resultado esperado: MVP listo para contrastar con usuarios

iniciales.
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Primeros usuarios y recursos necesarios
3. ¿Quiénes serán los primeros usuarios (early adopters)?
- Clientes habituales con alta actividad.
- Comunidades vinculadas al problema.
- Pequeños negocios con necesidad urgente.
- Estudiantes o profesionales amantes de la tecnología.

4. ¿Qué recursos o alianzas son necesarios?

- Equipo mínimo para producción y atención.
- Proveedores clave de insumos.
- Plataforma tecnológica simple (ej.: web/app básica).
- Aliados para difusión en redes o grupos locales.

Propuesta inicial sólida

Conexión con Principio 1: emprender es posible en cualquier lugar, pero el éxito depende de detectar a los
primeros usuarios que adopten y difundan el MVP.
Ejemplo software: se prueba en 100 estudiantes; si ≥20 completan el registro → hipótesis validada (20 %
conversión).
Si tuvieras que diseñar un MVP con lo que tenés hoy, ¿qué característica mínima incluirías para validar tu hipótesis
principal? 22
FASE 2: Objetivo
Recolectar datos confiables sobre uso, satisfacción y conversión para
Medir evaluar si las hipótesis del MVP se sostienen en el mercado.

(Objetivos y métricas) Relación con DT y BMC

•DT: criterios de éxito observados en pruebas.
•BMC: Canales, Ingresos, Costos, Relaciones con Clientes.
5. ¿Qué métricas claves usarás?
•Conversión = Ventas ÷ Visitantes.
•Retención = Usuarios que vuelven ÷ Usuarios iniciales.
•Satisfacción promedio (encuesta o NPS).
•CAC = Gasto en marketing ÷ Clientes nuevos.
Conexión con Principios 3 y 4: el aprendizaje validado se apoya
en métricas accionables, no en métricas de vanidad (ej.: likes o
descargas sin uso).
Ejemplo software: si de 500 visitantes al sitio, 100 se registran y
30 repiten uso en la primera semana → Conversión 20 %, Retención
30 %.
Resultado esperado: identificación de métricas clave para contrastar
las hipótesis iniciales.

8/31/2025 Sample Footer Text 23

Obtención de datos y
6. ¿Cómo obtendrás los datos?
criterios de validación
•Estadísticas de la web o app (ej.: Google Analytics).
•Encuestas rápidas al finalizar la compra.
•Llamadas cortas a clientes seleccionados.
•Registro manual en planilla o CRM.
7. ¿Qué umbrales indicarían validación?
•Conversión mínima: 15–20 %.
•Retención ≥ 40 % en primera semana.
•Satisfacción promedio ≥ 8/10.
•CAC dentro del presupuesto estimado.
Conexión con Principio 4: la contabilidad de la innovación
mide progreso real con indicadores sostenibles, no solo
ingresos absolutos.
Ejemplo software: si la conversión es del 18 % y la
sa sfacción promedio 8,2/10 → hipótesis validada, aunque la
retención baja (30 %) sugiere mejoras en usabilidad.
Resultado esperado: base de datos organizada para decidir si
continuar, ajustar o descartar hipótesis.
8/31/2025 Sample Footer Text 24
 Interpretación y ajustes
iniciales
8. ¿Cómo interpretarás los resultados?
•Comparando métricas con los umbrales definidos.
•Identificando brechas entre lo esperado y lo real.
•Evaluando qué parte del MVP funciona y cuál no.
•Priorizando mejoras rápidas de alto impacto.

Conexión con Principio 5: el ciclo construir–medir–

aprender exige usar datos para decidir pivotar o
perseverar.
Ejemplo software: si el CAC se dispara ($600 en vez de
$300 esperado), pero la satisfacción es alta (8,5/10), se
ajusta el canal de captación antes de descartar el producto.
Resultado esperado: criterios de validación claros y ajustes
iniciales que orienten la siguiente fase

Si 100 personas probaran tu solución y 20 volvieran a

comprar, ¿cómo interpretarías esa tasa de retención para
tu negocio?

25
FASE 3:
Aprender
(Objetivo y aprendizajes)
Objetivo
Transformar los datos obtenidos en decisiones: continuar,
ajustar o cambiar el modelo, actualizando el BMC.
Relación con DT y BMC
•DT: redefinir problema/solución si es necesario.
•BMC: actualizar Propuesta de Valor, Segmentos, Canales,
Ingresos y Costos.

9. ¿Qué aprendimos de los datos?

•Preferencia por rapidez sobre precio (ej.: 60 % de
clientes).
•Mayor aceptación en zonas céntricas.
•Un registro simple aumenta el uso.
•El soporte rápido resuelve objeciones clave.
Conexión con Principio 5: el ciclo Construir–Medir–
Aprender exige usar la evidencia para rediseñar el modelo
antes de escalar.
Resultado esperado: aprendizajes claros que orienten si
perseverar, ajustar o pivotar. 26
Validación, cambios y
escalado

10. ¿Se validaron/refutaron las hipótesis?

•Confirmada preferencia por compra digital.

•No funcionó la suscripción en jóvenes.

•Alta demanda en fechas clave.

•Baja adopción en zonas rurales.

11. ¿Qué cambios aplicaremos al modelo?

•Ajustar precios o crear paquetes.

•Abrir nuevos canales con aliados.

•Mejorar experiencia de usuario (UX).

•Reducir costos de entrega.

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Validación y cambios
esperados
12. ¿Listo para escalar o seguir validando?

•Expandir a más ciudades.

•Probar estrategias de precios (A/B test).

•Aumentar producción según demanda.

•Hacer acuerdos con distribuidores.

Conexión con “pivot”: si las hipótesis no se confirman,

el cambio debe ser radical, orientado a sostenibilidad y
tracción.

Resultado esperado: documento de lecciones aprendidas

y un BMC actualizado para la siguiente etapa de
crecimiento.

Con los datos obtenidos: ¿pivotarías, perseverarías o

abandonarías tu modelo? Explicar brevemente por qué.

28
Claves para no
equivocarse

Evitar métricas de vanidad

(likes o descargas sin compra).

Identificar con claridad

cuándo pivotar y cuándo
perseverar.

Cada número debe guiar

una decisión concreta: escalar,
cambiar o cerrar.

8/31/2025 Sample Footer Text 29

Caso práctico:
Cerveza
Artesanal de
Misiones
Bloque 10
Hipótesis y Validación Inicial
(Insumo del BMC Integrado)
Hipótesis inicial Validación realizada Resultados clave Conclusión

25 % conversión (200 → 50).

Identidad local + sabores
MVP: 3 variedades piloto. 140 botellas vendidas. 85 % Hipótesis validada. Escalar
innovadores. Ingredientes
Canales: ferias + bares satisfacción. 70 % originalidad producción. Diversificar
autóctonos. Disposición a
aliados. destacada. 30 % recompra. canales. Optimizar envases.
pagar por diferenciación.
CAC: $300.

Este bloque es el insumo directo que aporta el Lean Startup al BMC Integrado.
Mientras el DT descubre y el BMC organiza, el LS valida con datos reales.
La síntesis que se traslada al lienzo son solo las decisiones finales: Escalar producción, Diversificar canales, Optimizar envases.
Fase 1 – Construir
Del DT
Los clientes buscan experiencias auténticas y sociales,
valoran ingredientes locales (yerba, miel, cítricos) y
esperan cercanía con la marca.
Del BMC
Se definió la Propuesta de Valor (cerveza artesanal
con identidad regional y storytelling) y los Segmentos
de Clientes: jóvenes profesionales, familias, comercios
y turistas.
En LS
Se transformó en hipótesis iniciales y se diseñó un
MVP de 3 variedades piloto para testeo en ferias y
bares aliados.
Hipótesis principales
• Los segmentos priorizados valoran identidad local e
innovación en sabores.
• La rapidez en el servicio y la cercanía con la marca

aumentan la lealtad.
MVP desarrollado
• IPA con yerba mate.
• Honey Ale con miel misionera.
• Citrus Lager con pomelo local
Stand portátil en ferias + etiquetas con código
QR contando la historia.

Primeros usuarios (early adopters)

• Jóvenes profesionales y estudiantes.
• Amantes de la gastronomía artesanal.
• Comercios locales aliados.

Métrica inicial
• Conversión en ferias = Ventas ÷ Degustadores ×
100.
• Ejemplo: 200 degustadores → 50 compras → 25
% conversión.
Fase 2 – Medir
Del DT
Los clientes prefieren probar el producto en
entornos sociales y dar feedback inmediato.
Del BMC
Canales iniciales: ferias gastronómicas y bares.
Ingresos: venta directa y packs promocionales.
En LS
Se midieron datos del MVP en 3 ferias para evaluar
hipótesis.
Métricas clave
• Conversión: 200 degustadores → 50 compras → 25 %
(meta ≥ 15 %).
• Retención: 30 de 100 clientes repi eron compra → 30
%.
• Satisfacción promedio (NPS): 8,4/10.
• CAC: $30.000 invertidos en feria ÷ 100 clientes nuevos
= $300.

Resultado
Validación parcial:
• Se confirma el interés por identidad local e innovación.
• Se detectan mejoras: aumentar gas en Citrus Lager y
reforzar promoción digital.
Conexión con Principio 4 (Contabilidad de la
innovación): usar métricas reales para decidir.
Fase 3 – Aprender
Del DT
Clientes valoran cercanía, autenticidad y participación en la
experiencia.
Del BMC
Se ajustaron Relaciones con Clientes (catas, comunidad
online) y Costos (envases retornables, logística).
En LS
Se analizaron los datos y se definió si perseverar, ajustar o
pivotar.

Aprendizajes clave
• Confirmada aceptación de identidad regional + sabores
innovadores.
• Storytelling con QR aumentó recordación de marca.
• El modelo de suscripción no atrajo a jóvenes.
• Baja adopción en zonas rurales.
Próximos pasos
• Ajustar recetas (ej.: mejorar carbonatación de
Citrus Lager).
• Escalar producción a 200 litros por lote.
• Diversificar canales: bares, pedidos online,
alianzas turísticas.
• Optimizar envases retornables y logística.

Resultado final
Hipótesis validada: la combinación identidad local
+ sabores innovadores genera aceptación en
jóvenes profesionales y turistas; familias muestran
interés moderado; comercios detectan
oportunidad de diferenciación.
Conexión con Principio 5 (Construir–Medir–
Aprender): los datos guían las decisiones y definen
el rumbo del negocio.
Del LS al BMC Integrado
Síntesis del recorrido

 Con los principios del Lean Startup aprendimos a ver los emprendimientos como un laboratorio de hipótesis.

 En las fases Construir–Medir–Aprender aplicamos métricas y tomamos decisiones basadas en datos.

 El ejemplo de la cerveza artesanal mostró cómo validar hipótesis con evidencias concretas.

Aporte al BMC Integrado

 El LS convierte aprendizajes en resultados medibles: conversión, satisfacción, retención, CAC.

 Esos resultados se traducen en decisiones estratégicas: Escalar producción, Diversificar canales, Optimizar envases.

 Así, el LS se vuelve el Bloque 10 del BMC Integrado, garantizando que el modelo se apoye en datos reales.

El Lean Startup no es solo una técnica de testeo: es el puente entre la exploración inicial y la consolidación estratégica del
negocio.
Conclusión
El LS como
herramienta propia
Finalidad del Lean Startup
• Valida hipótesis de negocio mediante
ciclos cortos de Construir–Medir–
Aprender.

• Transforma supuestos en datos reales del

mercado.

• Puede presentarse como producto

individual autónomo.

El LS es una metodología estratégica para

aprender con evidencias y reducir riesgos.

Sampl Footer Text 40

 Insumos del DT y
BMC para el LS
Design Thinking (DT): aporta problema
priorizado, usuario y prototipo inicial.

Business Model Canvas (BMC): organiza

hipótesis en segmentos, propuesta de valor,
canales e ingresos.

Lean Startup (LS): toma esas hipótesis y las

contrasta en el mercado real con un MVP.

El LS no nace solo: necesita de DT y BMC

para formular hipótesis claras y ponerlas a
prueba.

8/31/2025 Sample Footer Text 41

 Resultados del LS →
Insumo del BMC
Integrado
El LS como base del BMC Integrado

• El LS convierte hipótesis en evidencias

validadas.

• Sus resultados alimentan el Bloque 10:

Hipótesis y Validación Inicial.

• Caso Cerveza Artesanal →

• Escalar producción
• Diversificar canales
• Optimizar envases

El LS es el puente que asegura que el BMC

Integrado se fundamente en aprendizajes reales
del mercado.
8/31/2025 Sample Footer Text 42
GLOSARIO TEMÁTICO

•MVP (Producto Mínimo Viable): versión inicial para testeo con clientes reales.
•Lean Startup (LS): metodología que valida hipótesis mediante ciclos cortos.
•Hipótesis: suposición a validar sobre clientes, propuesta de valor o mercado.
•Validación: proceso de confirmar hipótesis con datos medibles.
•Pivotear: cambiar modelo de negocio al no confirmarse hipótesis inicial.
•Perseverar: continuar con el modelo al validar hipótesis.
•Aprendizaje validado: conocimiento obtenido de datos reales.
•Contabilidad de la innovación: uso de métricas específicas para startups.
•Métricas de vanidad: indicadores que no guían decisiones (ej.: likes).
•CAC (Costo de Adquisición de Cliente): gasto para captar un cliente nuevo.
•LTV (Valor de Vida del Cliente): ingresos totales por cliente en el tiempo.
•Retención: proporción de clientes que vuelven a usar o comprar.
•Conversión: porcentaje de clientes que realizan una acción deseada.
•Runway: meses que la empresa puede operar con caja disponible.
•Tracción: evidencia de aceptación real del producto en el mercado.
BIBLIOGRAFÍA

• Ries, E. (2011). The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to
Create Radically Successful Businesses. New York: Crown Business.

• Blank, S. (2013). The Startup Owner’s Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great
Company. K&S Ranch.

• Maurya, A. (2012). Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. O’Reilly Media.

• Drucker, P. (2007). Innovation and Entrepreneurship. Routledge.

• Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Wiley.

• Liedtka, J., & Ogilvie, T. (2011). Designing for Growth: A Design Thinking Tool Kit for
Managers. Columbia University Press.

• Harvard Business Review (HBR). Artículos sobre innovación y startups.

• Casos locales. Pymes tecnológicas y cerveceras de Misiones (ej. ferias gastronómicas, polos
TIC).