DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2
PREGUNTAS DE CLASE
• Si una empresa tiene un posicionamiento de liderazgo en coste, ¿cómo
sería lógico que fuera el ámbito, amplio o estrecho? Y, ¿la diferenciación entre
segmentos?
Si mi empresa tiene un posicionamiento de liderazgo en costes, debe actuar con un
ámbito amplio (atendiendo a múltiples funciones, clientes o tecnologías) para
aprovechar las economías de escala y de alcance. Además, no debe seguir una
estrategia de diferenciación, sino mantener una oferta homogénea que permita
estandarizar procesos, reducir costes y ofrecer precios más bajos que la competencia.
Esto garantiza la coherencia en la definición de las variables del campo de actividad.
• Diferencias entre las estrategias de penetración en el mercado y las de
entrada en un nuevo mercado.
La estrategia de penetración en el mercado busca crecer en el mercado actual con los
mismos productos, aumentando las ventas entre los clientes tradicionales mediante
promociones, publicidad o adquisición de competidores. En cambio, la estrategia de
desarrollo de mercados consiste en llevar los productos existentes a nuevos
segmentos de clientes, nuevos usos o nuevas ubicaciones geográficas. Mientras la
primera mantiene el campo de actividad constante, la segunda lo amplía, requiriendo
mayor capacidad de adaptación y recursos.
• Identificar las condiciones de aplicación de las diferentes estrategias
corporativas.
Las estrategias corporativas se aplican en función de las circunstancias internas y del
entorno de la empresa. La expansión es adecuada cuando hay potencial de
crecimiento en productos o mercados actuales. La diversificación se elige ante
saturación del mercado o para reducir riesgos, y puede ser relacionada (cuando hay
sinergias) o no relacionada. La integración vertical es útil para mejorar el control de la
cadena de valor, mientras que la reestructuración se aplica cuando es necesario
centrarse en actividades clave o corregir excesos de diversificación
• Si en una industria la mayoría de empresas están integradas
verticalmente, ¿cómo influye este hecho en el nivel de atractivo de dicha
industria?
Cuanto más integrada verticalmente esté una industria, más atractiva será para las
empresas que ya forman parte de ella, ya que se generan barreras de entrada más
altas. Esto significa que los nuevos competidores necesitarán mayores recursos y
capacidades para entrar, lo que reduce la amenaza de nuevos entrantes. Además, la
integración permite controlar mejor costes, calidad y distribución, fortaleciendo la
posición competitiva. Por tanto, una industria altamente integrada protege a sus
actores actuales y limita la competencia, haciéndola más atractiva desde dentro.
• Explicar el papel de la oficina central según la empresa diversificada haya
seguido una dirección de diversificación relacionada o no relacionada.
El papel de la oficina central en una empresa diversificada varía según el tipo de
diversificación. En una diversificación relacionada, planifica y asigna recursos entre las
UEN, controla resultados con enfoque a largo plazo y presta servicios centrales. En
una diversificación no relacionada, su función principal es ofrecer servicios centrales
comunes y controlar resultados con medidas a corto plazo. En ambos casos, la oficina
central busca generar una ventaja de matriz, creando valor y ventajas competitivas al
gestionar eficientemente las unidades de negocio.
• ¿Cómo influye la estrategia corporativa y competitiva en la definición de
las UEN?
La estrategia corporativa y competitiva influye en la definición de las UEN en cuanto a
su tamaño, número y autonomía. Si la estrategia busca diferenciación de producto y
flexibilidad, se tiende a tener muchas UEN pequeñas con mayor autonomía,
favoreciendo una diversificación no relacionada. Si la estrategia se orienta hacia el
liderazgo en costes y eficiencia, se opta por pocas UEN grandes con menor
autonomía, lo que permite una diversificación relacionada y un mayor control
centralizado.
• Defina brevemente la utilidad de las matrices de negocio. Comente las
principales diferencias y similitudes entre unas y otras.
Las matrices de negocio ayudan a las empresas a analizar sus UEN para tomar
decisiones de inversión, mejora o abandono. La matriz BCG, McKinsey y ADL permiten
identificar la posición competitiva de cada unidad y su atractivo para la empresa. Sin
embargo, la matriz BCG se enfoca exclusivamente en aspectos financieros (negocios
oferentes o demandantes de recursos), mientras que McKinsey y ADL consideran
factores estratégicos y de riesgo, ofreciendo una visión más global del negocio. Todas
comparten la limitación de no contemplar sinergias entre negocios.
• Razone la veracidad o falsedad de la siguiente afirmación: “la estrategia
de integración vertical es una estrategia de desarrollo interno porque la empresa
se convierte en su propio proveedor o su propio cliente”.
Falso. La integración vertical no es una estrategia de desarrollo, sino una dirección de
desarrollo. Esta estrategia no determina si el crecimiento será interno (con recursos
propios) o externo (mediante adquisiciones), sino que define hacia dónde se expande
la empresa: hacia atrás (se convierte en su propio proveedor) o hacia adelante (se
convierte en su propio cliente).
• ¿Por qué un acuerdo accionarial no es una fusión o una adquisición?
Un acuerdo accionarial no es una fusión ni una adquisición porque el intercambio de
acciones es tan marginal que ninguna de las empresas obtiene el control suficiente
para imponer su criterio sobre la otra. En este tipo de acuerdos, las compañías siguen
siendo jurídicamente independientes y cooperan solo en aspectos específicos para
generar valor conjunto. Al no haber una relación de subordinación ni control efectivo,
se trata de una alianza estratégica. Solo cuando una empresa adquiere un volumen
significativo de acciones que le permite dirigir decisiones clave, se considera una
fusión o adquisición.
• Razone la veracidad o falsedad de la siguiente afirmación: “La firma de
acuerdos de cooperación con proveedores y clientes representa una estrategia
de integración vertical”
Es falso porque al firmar un acuerdo con un proveedor o cliente no se produce una
integración vertical. En lugar de convertirte en tu propio proveedor, lo que ocurre es
que estableces una relación de cooperación con un tercero, quien sigue siendo
independiente. Aunque el acuerdo sea a largo plazo, ambas empresas mantienen su
autonomía, trabajando juntas para aprovechar sus fortalezas, pero sin fusionarse ni
asumir el control directo de las operaciones del otro, lo cual caracteriza a la integración
vertical.
• Cuando la empresa pone en marcha una estrategia competitiva
internacional multipaís, cual sería el modelo de dirección de empresa
diversificada que se tendría que poner en marcha?
Cuando una empresa adopta una estrategia competitiva internacional multipaís, el
modelo de dirección más adecuado es el de control financiero estricto. Esto se debe a
que cada Unidad Estratégica de Negocio (UEN) opera de forma autónoma en cada
país, adaptando sus productos y estrategias al contexto local. La oficina central no
interviene en la toma de decisiones estratégicas, sino que supervisa los resultados
económicos a corto plazo. No se buscan sinergias, y cada país compite de manera
independiente.
• Explicar la relación que existe entre las estrategias competitivas
internacionales y los 5 modelos estructurales que dan soporte a la puesta en
marcha de dichas estrategias.
La estrategia global, centrada en reducir costes, se apoya en una estructura funcional
mundial o, si el negocio exterior crece, en una división internacional única, ambas
centralizadas. La estrategia internacional, con poca adaptación local, también recurre
a esta última. La estrategia multipaís, que busca adaptación local, necesita una
estructura multidivisional por áreas geográficas, dando autonomía a cada país. Por
último, la estrategia transnacional, que combina eficiencia global y adaptación local,
requiere un modelo matricial, capaz de coordinar funciones y regiones
simultáneamente.
