GESTIÓN Y COSTOS (PARA CONTADORES)

CLASE JUEVES 11-3

Profesores: Omar Rodeiro
María José Faillace
 CAMPUS: material que se debe leer
 Ficha personal mandar por email: [email protected]
 Práctica: guía de trabajos prácticos y solución en Excel
 Foro: para dejar dudas
 EXAMENES: 1 día para parcial teórico práctico
Se debe aprobar ambas partes para aprobar el parcial.
Se puede recuperar para promocionar si uno de los parciales tiene 7 o más
Si un parcial tiene 4- es condicional y en el segundo parcial para ir a final se debe tener más de 5
 LIBRO: en pdf en el campus.
 Cronograma de clase con tema a desarrollar.
 En el programa de la cátedra dice qué tema se ve en cada unidad.

GESTIÓN Y COSTOS
Concepto de gestión: cuando se gestiona, uno se pone un objetivo y hace cosas para cumplir ese objetivo.
Desarrollo de herramientas de gestión.
Concepto de gestión: son herramientas que utilizo para hacer una gestión más eficiente y eso me permite
cumplir con un objetivo de la mejor manera. En el ámbito empresarial, una empresa necesita maximizar
utilidades así de alguna manera será sustentable en el tiempo porque le va a permitir a ese negocio crecer
y desarrollarse. Se relaciona con costos porque se necesita el mayor volumen de ventas de negocio y los
menores costos posibles, cuanto más ingresos generó y menos costos se tiene de alguna manera se está
obteniendo utilidades.
Hay que buscar distintas herramientas para cumplir el objetivo.

Cuando se necesita información de gestión empresarial hay 3 pilares básicos:

1- Contabilidad general: son registros históricos que tienen que cumplir determinadas normativas
para llevarlas adelante. Tiene como característica la confiabilidad que brinda la información por
todos los requisitos que se deben cumplir para poder incorporar cualquier partida dentro de la
contabilidad. Es información histórica.

2- Sistemas de costos: dentro de estos sistemas se tiene 3 fuentes que generan la información de
costos:
A- Contabilidad de costos: este concepto se presenta cuando las empresas son industriales,
realizan un proceso de transformación y no son empresas de reventa. Se centra en las cuentas:
almacén de materias primas, producción y proceso, almacén de productos terminados. La
contabilidad de costos forma parte de la contabilidad general. Es más analítica y específica, ya
que desmenuza los procesos que se llevan a lo largo de la transformación, cuanto más complejo
sea mayor apertura tendrá de sus cuentas, o más centros de costos puede tener. Los períodos
de la contabilidad de costos son mensuales, su base de información es mensual. Me permite
hacer una trazabilidad de todos los movimientos que se van dando a través del proceso
productivo. También me permite llevar inventarios en tiempo y forma porque cada vez que hay

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 un traslado entre centros hay una registración contable, donde se registra insumo y cantidad
que se está transfiriendo.

B- Procedimientos administrativos: es la hoja de ruta que me permite saber qué es lo que necesito
para hacer cada producto, qué cantidades, qué insumos, cómo se tiene que hacer, cómo es el
proceso que se tiene que llevar a cabo. Me describe el procedimiento de cómo elaborar el
producto.

C- El software: es el elemento del producto que me permite buscar de los procedimientos

administrativos qué cantidad de insumos, de HH, de HM, se necesita y los cruza contra el costo
de cada uno de esos elementos. Es el sistema que me permite hacer el cálculo. Busca el valor
de cada uno.
La combinación de los 3 permite que se tenga la determinación de un costo unitario y quede
registrado en la contabilidad de costos y por ende en la contabilidad general.

En función a como se va trabajando la información, el sistema se irá moviendo en función a qué

tipo de información se está preparando. Cuando se trabaja con información histórica el sistema
de costos busca información en la más sólida que es contabilidad general. En muchas
oportunidades. Se necesita contar con información más rápida de lo que puede brindar la
histórica, entonces se empieza a trabajar con conceptos predeterminados para tomar decisiones.
3- Información presupuestada: es información predeterminada, el sistema de costo se puede modelar
para que trabaje con información presupuestada de acuerdo a las necesidades. Puede ser de
cantidades como de valores.
Son nuestras fuentes de información. Las herramientas buscarán la información en ellas, para generar
datos para la toma de decisiones.

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

Si no se hace ninguna clasificación se toma el total de los costos y se tiene un volumen global de “gastos”.
Diferencia entre gasto y costo: el costo siempre va a generar un ingreso futuro, se convierte en un activo,
permanecerá ahí hasta que pierda la posibilidad de generación de ingresos y ahí impactará en los
resultados, en cambio, un gasto va directamente al estado de resultados.
Costos comerciales: no hay ningún empresario que haga ningún tipo de movimiento erogación si no espera
tener un ingreso futuro por esa erogación que está haciendo. Si lo hace y no espera ingreso futuro está
siendo ineficiente. La diferencia está en el timing que hay entre el momento que se paga y el momento que
pierde esa posibilidad de generar ingreso futuro. El pago de una comisión, en el momento que se paga
pierde la posibilidad de generar un ingreso futuro y va directo al EERR.
En el inicio todos son costos. Según el tiempo que pasa, hay algunos conceptos que irán en EERR y otros
que permanecerán en el activo.
Se empieza a clasificar con distintos objetivos, que tienen distintas metodologías de trabajo con objetivo
puntual.

1- COSTOS POR NATURALEZA: se busca saber en qué conceptos se está gastando. En la parte
productiva hay naturalezas preestablecidas, identificadas. Materia primas (insumos para la

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 elaboración de los productos), Mano de obra (recursos humanos), y Carga fabril (todo lo que no es
MP ni MOD).
2- COSTOS POR FUNCIÓN: el objetivo es saber en dónde se está gastando o generando la erogación,
que puede ser la parte comercial, de desarrollo, área productiva o administrativa, etc. Por ejemplo,
un borrador, una pyme que se dedica a hacer borradores, se necesita madera, felpa y pegamento;
tiene centros: de corte de madera con sus medidas, otro centro es corte de felpa en función a las
medidas; tercer centro de armado donde se pega la madera con la felpa; una vez que se pegan van
al almacén de productos terminados. Total de erogaciones 1 millón, 500 mil fueron de sector
producción que a su vez están divididos en los 3 centros. Se puede combinar función con naturaleza.
3- COSTOS POR PERÍODOS DE CONTABILIDAD O FORMA DE CONTABILIZACIÓN: es un concepto
contable. En las registraciones contables hay 3 posibilidades:
a- Erogaciones corrientes: son aquellas que se devengan y se registran en el momento que se
están generando. Ej: una materia prima, consumo de energía.
b- Erogaciones anticipada o diferida: son de registración anticipada, se registra antes de que
ocurra. Ejemplo: SAC, se carga al costo todos los meses el sueldo que le corresponde a cada
mes y cuando llega el mes 6 se carga el sueldo más un medio sueldo que le corresponde al
primer semestre, con esto se eleva los costos del mes 6 porque se estaría sobrecargando ese
período con el SAC que en realidad se devengó durante los 6 meses anteriores. El objetivo es
normalizar los costos, y para ello se registra de forma anticipada. Con una provisión para el SAC,
así se carga al costo en cada uno de los períodos una cuota parte de lo que va devengando.
4- COSTOS POR DIRECCIONALIDAD: se relacionan dos conceptos, una erogación con una unidad de
costeo. Es una unidad bajo análisis sobre la cual se quiere cargar costos que se generaron. Ejemplo:
puedo tomar el taquito de madera o el borrador, unidad de costeo intermedia y unidad de costeo
final respectivamente.
Podemos hablar de:
-Direccionalidad directa: hay una relación directa inequívoca entre la erogación y la unidad de
costeo. No hay ningún tipo de prorrateo, la asignación es precisa e inequívoca.
-Direccionalidad indirecta: para poder cargar la erogación a la unidad de costeo se necesita hacer
algún tipo de prorrateo y se está cometiendo un error, hay que buscar la mejor herramienta para
cometer el menor error posible.
El costo exacto no existe. El mejor costo se logra tratando de ser lo más eficiente en las asignaciones
indirectas.
Ejemplo: se tiene un comedor que le da de comer a los distintos operarios que trabajan en la planta,
entre las erogaciones está el sueldo del cocinero, la unidad de costeo es centro comedor, ahí la
asignación es precisa y sin error. Pero si el sueldo cocinero con respecto al centro de productos
terminados es de asignación indirecta con prorrateo, que tiene error. EROGACION – UNIDAD DE
COSTEO.

5- COSTOS POR VARIABILIDAD: se analizan cómo se comportan los costos en función a cambios en el
volumen. Cuando se modela un sistema de costos se lo hace en función de la toma de decisiones o
para medir eficiencia. Según el tipo de objetivo que se busque, la clasificación por variabilidad será
distinta.
Por toma de decisiones, los costos se clasifican en variables o fijos.

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 Para medir eficiencia, los costos se clasifican en variables, semifijos y fijos.
En el curso, se trabajará con toma decisiones, o sea, variables y fijos.
El costo es variable es proporcional a las unidades que se generan, a mayor cantidad de unidades
mayor cantidad de unidades de esa variable. El costo variable se agota en el primer uso. El consumo
es proporcional al volumen que se desarrolla.
Si no es variable, es fijo. Ejemplo: se alquila un local para la planta y local comercial, vendo 1 unidad,
pago un monto por el alquiler, y si hago 100 unidades pago el mismo monto del alquiler.

¿Cómo logro el menor costo posible?

Consumir la menor cantidad del insumo proporcional y pagar el menor precio. Ser eficiente.
Con los fijos, haciendo la mayor cantidad de unidades posibles para que el costo fijo se minimice a nivel
unitario.
El volumen de unidades hay que relacionarlo con la capacidad que se tiene de colocar esas unidades, si se
tiene sobre stock se tiene un costo de inmovilización de activos y empieza a aparecer la ociosidad por haber
usado el 100% de la capacidad productiva.

En materia bibliográfico hay más clasificaciones de costos (suma más puntos en el parcial).

En teoría:
1 - Normas de Cátedra
3 - Ficha: La misma debe ser completada por cada uno de ustedes y enviada por mail a
[email protected]
4 - Encuesta: La misma deberá ser completada por ustedes al final de la cursada - ya lo indicaremos en ese
momento
7 - Libro en pdf "Presupuestos y Gestión" de Lavolpe / Smolje / Capasso: Con este libro se trabajará durante
toda la primera parte del curso. Para saber qué deben leer deben mirar en las normas de cátedra (punto
1) el tema que está asociado a la bibliografía.
Falta agregar el cronograma el cual está a la espera de la decisión de la facultad en cuanto a la fecha del
primer examen presencia.

En práctica:
1 / 2 / 3: Guía de Trabajos Prácticos: En 3 archivos está la guía completa.
Primer archivo corresponde a la primera parte de la guía que sirve para el primer tramo del cuatrimestre.
Segundo archivo corresponde a la segunda parte de la guía que sirve para el segundo tramo del
cuatrimestre.
Tercer archivo: corresponde a algunas soluciones de ejercicios.
4: Solución de 3 ejercicios de los cuales tendrían que hacer TALLERES GRÁFICOS Y LOS ANGELES que están
relacionados con el tema clasificación. Son muy sencillos y complementan la teoría.

Dentro de ese mismo archivo está el ejercicio ABACAB que corresponde al tema que vamos a ver el
miércoles que viene.

CLASE MIERCOLES 17-3

1° Parcial: SEMANA DEL 3/5 (A CONFIRMAR) TEÓRICO Y PRÁCTICO PRESENCIAL.
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2° Parcial: MIÉRCOLES 23/6 VIRTUAL.
Recuperatorio: SEMANA DEL 5/7 (A CONFIRMAR) PRESENCIAL.
Final: LUNES 12/7 VIRTUAL.

Ejercicio Abacav, no entra en parcial. Es complemento de la teoría. Ver video explicativo del campus.
Soluciones en Excel y en youtube explicación de los ejercicios principales.
PRESUPUESTO y TOMA DE DECISIONES SON LOS TEMAS CENTRALES DE LA CURSADA.
Repaso:
Herramientas de gestión pilares: contabilidad de costos, sistemas de costos e información presupuestada.
Clasificación de los costos. Cada una tiene conceptos básicos a tener presente.
Es importante para presupuesto las clasificaciones.

Sueldo de supervisor en MOI porque se encarga de controlar a todos los operarios directos. Se coloca en
carga fabril.

MODELOS DE COSTEO
Se trata de cómo modelar un sistema. Información presupuestada.
Se puede tener distintos momentos en el cual se va a modelar el sistema:
1- Costos históricos. Se trabaja con información real e históricos, es decir, con información que se
tiene después de haber cerrado el período que se quiere analizar. Este tipo de modelo se calculan
los costos una vez finalizado el período. Surge directamente de la contabilidad. Si se quiere tomar
una decisión se debe esperar a que termine el período para poder tomar una decisión.
2- Costos predeterminados. Implica que se harán todos los cálculos antes de que comience el período,
es decir, se trabaja con información presupuestada, los cálculos se hacen con información que van
a surgir de fuentes que no es la contabilidad real que sucedió, sino con información que estaba
antes o de manera anticipada, trabajar con distintas estimaciones. Puede haber información técnica
que se recabe del producto y me den distintas especificaciones por ejemplo. No es información que
surge de una factura cargada de un sistema. No hay que esperar para tomar decisiones. En este
caso puede haber alguna variación ya que después se tiene que cotejar con información real.
Objetivo: medir eficiencia y tomar decisiones.
Medir eficiencia: trabajar con costos estándar, y comparar con costos reales. REPASAR COSTOS
ESTÁNDAR.
Cuando se trabaja para tomas de decisiones, se trabaja con costos predeterminados presupuestados.
La base es información histórica. Se tendrá información presupuestada en función a esas bases
históricas y no interesará todas las especificaciones técnicas del producto, sino que se toma decisiones
en base a la información.
En definitiva, saber en qué momento se usará costos históricos o predeterminados para modelar el
sistema.

Contenido de costo:
Costo de producción integral: es el costo que junta tanto la MP como la MOD como la CF (completa), es
decir, es el costo del producto que suma los 3 componentes en total.

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Costo de producción variable: se toma como costo del producto sólo la parte variable, es decir, la MP+MOD
con cargas sociales + CF variable. Y los costos fijos se van a imputar completos a resultados en el mes en el
que sucedieron, que se devenga.
La carga fabril se va a clasificar en variable y lo que no es variable se llama gastos de estructura.
La contribución marginal es la venta menos los costos variables. Para obtenerla se necesita que los costos
estén divididos en variables y el resto.
A partir de estos dos contenidos de costo se arma los 2 modelos de costeo.

Modelo de costo integral: tanto los costos variables como fijos se imputan al resultado (proporcionalmente)
por la totalidad de unidades que se vendieron. Si quedan existencias, estarán valuadas al costo integral, los
costos fijos van a estar en el activo.
Modelos de costeo variable: se manda a resultados los costos variables proporcional a lo vendido, y los
costos fijos por el total devengado en el mes. Las existencias solo van a estar valuadas al costo variable
porque los costos fijos ya fueron todos a resultado.
La diferencia entre los 2 modelos es la manera de imputarlos en el EERR, en el integral, los costos fijos van
proporcionalmente a las ventas; en cambio, en el variable se mandan a resultados todos los costos fijos
que se devengaron en el mes sin importar cuanto se haya vendido. O sea, en un caso se tiene en cuenta
como parte del costo del producto y en el otro caso no.
Dependiendo de cuanto quede en stock, las existencias finales, será mejor utilizar un modelo u otro. Un
resultado va a ser mejor que otro, depende de las existencias. En el ejercicio ABACAV se puede ver esto.
Cuando se vende todo, los modelos darán igual.

(OMAR)
MOMENTO PARA DETERMINAR EL COSTO.
Cuando se modela un sistema para que trabaje con costos históricos el sistema busca información histórica,
a la contabilidad de costos porque son hechos que tienen que estar registrados y del pasado, datos reales
e históricos. El problema es que para tener toda la información se tiene que esperar algún períodos más
para poder tener toda la información.
Cuando se modela un sistema para que trabaje de forma predeterminada, nos remitimos a las 3 fuentes
de información para que busque información presupuestada en lugar de la de la contabilidad. En un
períodos bajo análisis para determinar los costos se predetermina la información. Por ejemplo en la materia
prima, se debe predeterminar cuánto es la cantidad que se va a consumir del producto y a qué precio se
pagará. Esto surgirá de una serie de datos.
La información se la puede trabajar con 2 objetivos: medir eficiencia y tomar decisiones.
Para medir eficiencia, se necesita una base sólida para poder comparar la información real contra la
información que se tenía como parámetro de comparación. Se tiene que ir a sistemas estándar o
predeterminados. Éstos tienen un punto más analítico en la determinación.
Para tomar decisiones, se puede trabajar con costos predeterminados presupuestados, la base de
información es una base de una serie histórica y no tiene tanto análisis desde el punto de vista técnico.

CONTENIDO DEL COSTO.

Qué va a contener el costo en el momento que se está armando.

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Se puede hablar de costo de producción (integral) o costo completo. Hacer referencia a la clasificación por
función, para ver dónde se genera las erogaciones. Cuando se analiza un proceso productivo, primero se
hace foco en la necesidad de compra de los insumos que surge de un presupuesto de unidades que se tiene
que vender, hasta que se convierte en producto terminado. Todos esos costos estarán incluidos en la
FUNCIÓN PRODUCCIÓN.
Una vez que ingresa en almacén de productos terminados empieza otra función, LA FUNCIÓN COMERCIAL.
Otra opción es trabajar con: costo completo, no se mira las funciones sino que se le carga al costo todos
los costos que se generan en las distintas funciones. Se habla de costeo por actividades, ABC (Activity Based
Cost).

Las normas contables me permiten trabajar con costos de producción integral, se le carga tanto los costos
directos como los indirectos.
El costo de producción variable es un costo donde solamente se le carga el costo variable, es todo lo que
se consume en el momento que se produce el bien.
Cuando se habla de variable, se habla de proporcionalidad.
Un variable de materia prima es el taquito de madera por ejemplo. Cuando se habla de MOD, la persona
trabaja directamente en el proceso de transformación, se puede tomar el tiempo que demanda hacer la
unidad, cuanto más unidades se tengan que hacer mayor unidad de tiempo se necesita, será variable.
El personal de limpieza, de comedor, el alquiler de la planta serán costos indirectos y van a estar como
costos fijos, no se cargan al costo cuando se trabaja con sistema de costos de producción variable sino que
se cargan al períodos en que se devengan. Entonces se tendrá un costo variable (MP, MOD, CF variable) y
todo el resto como costo fijo.

Los resultados son iguales si todas las unidades que se producen se venden, porque el costo fijo se manda
como tal por el costo de producción integral al producto, o se manda todo de manera global contra el EERR
y no va a quedar ningún tipo de variación de diferencia. Hay diferencia cuando aparecen existencias finales
porque el costo integral va a tener dentro de las unidades que quedaron en el activo cargado el costo
variable y fijo, porque las unidades van a estar valuadas de diferente manera. Y en el costo variable van a
estar valuadas a costo variable porque el costo fijo se mandó al períodos donde se generaron las
producciones. Los inventarios van a estar valuados solamente a costo variable + fijo en el costo integral; y
a costo variable en el método variable.
Importante ver la práctica de este tema.
Hay diferencias cuando hay existencia iniciales o finales porque van a estar valuados de distinta manera
porque hay un tiempo diferente de cómo se cargan los costos fijos.

FORMA DE ACUMULACIÓN DE LOS COSTOS.

Se puede trabajar con empresas que trabajan con procesos o con órdenes. Por proceso es cuando la
producción es repetitiva o se anticipa a la demanda, la empresa coloca qué característica va a tener el
producto, y la unidad de costeo será la unidad de producto terminado. Si es por órdenes, lo primero que
se necesita es la demanda para luego ejecutar la producción. La unidad de costeo es la orden que me están
solicitando.

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Ejemplo: una pyme que hace borradores con las características: blanco, felpa con otro color y el tamaño
predeterminado. Empresa fija la característica entonces puede adelantarse a la demanda y tener stock. La
unidad de costeo final será la unidad de producto terminado.
Otro caso, una pyme que hace borradores pero está abierto a que los clientes pidan sus características, por
ejemplo de madera, que tengan tal medida y de color violeta. Se necesita que entre esa orden de pedido
para poder empezar a generar el proceso productivo, la demanda se anticipa a la producción. No se puede
trabajar para stock. La unidad de costeo es la orden de trabajo que solicita el cliente.
Esto es la base de cómo se va a modelar el sistema de costo.
Se puede tener una combinación de los dos, tener una parte por procesos y otra parte por órdenes.
El modelo de costeo en función a el tipo de proceso que se lleva adelante se trabajará en modelar el sistema
para que pueda cumplir con los requerimientos que se necesita.

//5.2 MODELOS DE COSTEO//

COSTOS DE PRODUCCIÓN.
Sistemas tradicionales de costeo
MP, MOD, CF.
Se puede costear cualquiera de las distintas funciones, producción, comercial, administrativa, investigación
y desarrollo.
Como el mercado coloca el precio, se necesita tener el menor costo posible para lograr la mayor ganancia,
maximizar utilidades.
Hay que trabajar con todos los costos. Pero al trabajar con el costo de producción es porque las empresas
se centran en esa función por las unidades producidas.

Para el primer parcial se trabajará con el libro de gestión presupuestaria.

CLASE JUEVES 25-3

Aclaración: Costo completo abarca a todas las funciones, por ejemplo, función producción, función
comercial, función administrativa, etc. En cambio, cuando se habla de costo productivo se habla de la
función producción y ahí entra la variable integral, se carga al costo integral todos los costos de la función
producción.

COSTO DE PRODUCCIÓN
Es una función específica. Hay que pensar en donde se está generando la erogación, el costo. Una vez
ubicada la función producción, dónde comienza y dónde termina. El paso siguiente es saber qué se genera
adentro de esa función, qué costos.
Se tienen determinadas naturalezas que ya se tiene estandarizadas:
MATERIA PRIMA, MOD, CARGA FABRIL.
MATERIA PRIMA: son los insumos directos. Sus características son: es un insumo que se agota con el primer
uso, a mayor cantidad de volumen de producción, mayor cantidad de insumos o MP. Es un insumo variable
a la cantidad de unidades que se produce. Es un insumo físico. Ejemplo: el borrador, insumos: madera,
felpa, pegamento. No es condición necesaria que todos los insumos formen parte del borrador o producto
terminado. El solvente para cambiar la viscosidad del pegamento es materia prima pero no forma parte del

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producto terminado. Si analizamos el concepto de significatividad que por la poca importancia que tiene
en valores absolutos es más costoso el armar un sistema para saber cuál es el costo unitario proporcional
a que si se lo considera como material vario para que se distribuya de forma indirecta.
Cuando se crea una asignación indirecta se está cometiendo un error. (*)
Materiales varios se asignan mediante una base de prorrateo. Irían a carga fabril.

Cálculo del costo unitario: se tiene un insumo físico y una valoración del insumo. O sea, cantidad por precio.
Hay un centro productivo, ingresa un insumo, en el proceso de transformación hay un desperdicio y
finalmente sale una cantidad neta. Se debe usar la cantidad necesaria, que es lo que ingresa al centro, para
calcular el costo unitario. El desperdicio es una pérdida y es parte del costo, pero si en un momento se
recupera va a estar neteando de la materia prima que le dio origen. se tendrá menos costo de madera por
ejemplo.
Costo unitario de MP = cantidad necesaria x precio unitario.
Valor: se deben cargar todos los costos necesarios para obtener las cosas o mercaderías disponibles en mi
planta o depósito.
Esto es un cálculo preciso e inequívoco, por lo tanto no se le deben cargar asignaciones indirectas.

MANO DE OBRA: todos los recursos humanos involucrados directamente en el proceso de transformación
del producto. Es la mano de obra directa. La mano de obra indirecta que también está en el proceso de
transformación se asigna en carga fabril.
Cantidad de horas necesarias para llevar adelante el proceso x la tarifa horaria = MOD
Se puede medir el tiempo que lleva hacer ese proceso, por ejemplo, 1 hora, 30 minutos, etc.
Hay una proporcionalidad entre la cantidad de unidades a realizar y la cantidad de horas que necesita.
Si en el mismo centro hay una persona que está limpiando, moviendo tablones, es mano de obra indirecta
porque no está marcando el ritmo de producción.
Es MOD si la persona marca el ritmo de la producción. Cantidad necesaria de tiempo.
Un supervisor es Mano de Obra Indirecta, MOI.
Valoración = cantidad necesaria de horas que le lleva hacer la unidad x tarifa horaria. Cantidad de HH x
Tarifa.
La persona cobra una remuneración mensual.
Cargas sociales: cuando se tiene personal en relación de dependencia nos tenemos que hacer cargo de
esos costos que están por encima del valor que se le paga por hora a la persona.
Se dividen en cargas sociales directas o derivadas, e indirectas o anexas. Las directas o derivadas son todas
aquellas que suman un % directo sobre la remuneración que le da origen. Cuando se tiene empleados en
relación de dependencia, el empleador se hace cargo de un determinado porcentaje. Todo concepto que
sea un porcentaje directo sobre las remuneraciones están incluidas en cargas sociales directas. Las cargas
sociales indirectas son todas aquellas que necesitan un cálculo específico para su determinación. Los costos
no se van a hacer de forma proporcional sino que van a ser cálculos que se tienen que asumir y que cada
empresa lo realiza en función a cálculos predeterminados que se tiene. Por ejemplo, en la indemnización
por despido, antes hay una previsión por despido que hacen las compañías que están cargando porcentajes
como carga social indirecta. Se hace un tipo de cálculo para la carga social indirecta por el costo que se
tiene que asumir. Todo lo que son las licencias también conllevan un cálculo indirecto para cargar al costo.
Las vacaciones se cargan de forma indirecta.

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Entonces, la carga social directa es un porcentaje directo sobre la remuneración que le dio origen; y la carga
social indirecta o anexa son distintos conceptos que para su cálculo especifico tiene determinados cálculos
cada compañías en particular donde tiene que buscar cómo le carga proporcionalmente al costo algo de
estos conceptos que se tendrán que hacer cargo durante el períodos.
Las cargas sociales van sobre la MOD y la MOI.
La MOD tendrá cargas sociales directas e indirectas. MOI también tendrá cargas sociales directas e
indirectas.
Cuando en un ejercicio práctico se da un % de cargas sociales van a incluir las directas e indirectas.
Valoración = cantidad necesaria de horas que le lleva hacer la unidad x tarifa horaria + las cargas sociales

CARGA FABRIL: todo lo que no sea MP y MOD, se mandan en carga fabril. Primer concepto la Mano de Obra
Indirecta, fuerza motriz, alquileres, servicios de luz, agua, etc., amortización de las máquinas, materiales
indirectos. Cada centro productivo va a tener MP+MOD+CF. La contabilidad de costos es analítica porque
en ese proceso de transformación de la materia prima va mostrando cómo se va desarrollando ese proceso
y lo registra contablemente.
Se pueden tener determinados departamentos de servicio que brindan servicios para que los centros
operen eficientemente. Por ejemplo, mantenimiento, comedor en planta, servicio de enfermería, entre
otros. El producto no pasa por estos departamentos de servicio.
Los departamentos de servicios son necesarios para llevar eficientemente el proceso productivo.
Una vez que se tienen delineadas todas las funciones y cada una con su naturaleza de costos indirectos, se
cargan todos los costos que no son MP ni MOD a los departamentos de servicios y centros productivos. En
primer lugar se realiza la asignación primaria, donde el total de erogaciones se asigna a los mencionados
anteriormente. Por ejemplo, amortización de una maquina irá distribuida entre todos los centros
productivos. Una vez que se termina la asignación primaria todos los costos que no eran MP ni MOD van a
estar alojados en las distintas subcuentas, naturalezas de la carga fabril de los distintos centros.
Luego, se carga al costo a medida que avanza el proceso productivo. Si no se cierra el departamento de
servicios y se carga a los centros productivos nunca se estará cargando el costo del departamento
productivo dentro del costo de producción. Por eso existe la asignación secundaria.
Asignación secundaria: cierra todos los costos que se tienen en los departamentos de servicios y se los
carga en los centros productivos.
Se trata de buscar las mejores formas de realizar los prorrateos para evitar errores posibles en los costos,
minimizarlos, una forma de hacer los prorrateos es usar una BASE DE DISTRIBUCIÓN, son metodologías de
prorrateos para llevar los costos de los departamentos de servicios a los centros productivos, por ejemplo
personal ocupado, m2, m3, tax it de tiempo.
Si se usa personal ocupado y se va al departamento Comedor, la mejor base de distribución sería esa.
Ejemplo, 2 personas en centro corte madera, 3 en centro corte felpa, 5 en centro armado, total 10
personas, se divide el total de comedor por personas y se saca el valor por persona, al centro 1 lo multiplico
por la cantidad de personas. Cuando se cierra, el comedor queda en cero porque se distribuyó en los 3
centros.
La base de distribución está relacionado con el tipo de servicio que prestan.
El tax t de tiempo es estudiar los tiempos del servicio que se analiza, es decir, del 100% del tiempo cuánto
le dedica a cada uno de los centros que utiliza ese servicio. Por ejemplo, el 20% lo lleva uno, el 30% el otro
y el 50% el otro, entonces del 100% del costo se prorratea en función a la utilización de tiempos que hace.

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Hay un tax de tiempo de mantenimiento, que abarca cómo se distribuye los costos de mantenimiento de
forma indirecta. Se analiza cuánto tiempo se lleva mantenimiento históricamente cada uno de los centros
y el total se asigna de esa manera.
También la compañía puede tomar la decisión de trabajar con departamentos de servicios directo, donde
interesa determinar el costo específico de cada una de las tareas que está haciendo el departamento de
servicios. Se asigna de forma precisa.

Asignación a la unidad de producto: (3er paso)

Cuando se tiene un total de costos, hay que ver qué tipo de unidad de salida se tiene para relacionar los
costos con la unidad de salida. Por ejemplo, todos los taquitos de madera son iguales y cada una se tiene
que llevar una cuota parte de la carga fabril. Como todas son homogéneas se puede tomar un módulo de
aplicación por ejemplo de unidades producidas. Total de costos de la carga fabril dividido el total de
unidades será igual a la carga fabril unitaria por unidad.
Si todas las unidades son iguales u homogéneas, todas tienen que llevar una cuota parte igual porque
requirieron un mismo esfuerzo. Se complica cuando se tiene más de una unidad de salida, se debe
homogenizar la producción, por ejemplo con Horas máquinas (marca el ritmo de producción) por tener
una máquina que genera el volumen de producción y ese centro estará mecanizado, tendrá altos costos,
la amortización, poca mano de obra; tomar el tiempo que me lleva hacer cada uno de los distintos tipos de
unidad de salida que se tiene en Horas máquina, y homogenizar en HM.
Se tiene el volumen medido en HM y un total de costos del centro. Se debe relacionar lo que se sacó de
cuota de aplicación, presupuesto o dato real de costos acumulados en el centro dividido el volumen de HM
dará $/HM, cuántos $ le tengo que cargar de carga fabril por HM.
Entonces, cuando se llega a ese cálculo, se está hablando de un costo productivo integral, se tiene MP
directa + MOD directa + CF unitaria = costo total.
Si el proceso es manual, se usa Horas Hombre (HH) el que marca el ritmo de producción es la persona y en
el centro habrá muchos recursos humanos trabajando. $/HH. Mismo procedimiento.
//En el campus subirán ejercicios de CARGA FABRIL//
Cuando se trabaja con el proceso manual, puede ser HH o Jornales directos. La diferencia es que si los
operarios del centro cobran la misma tarifa quiere decir que todas las HH son homogéneas y se puede
trabajar con HH, pero si los operarios cobran distintas tarifas no se puede usar HH porque se estaría
sumando horas que tienen distinto valor. Entonces para poder homogeinizar se debe trabajar con jornales
directos, que es el costo de MOD. Unidades producidas por el jornal directo unitario = $de mano de obra
para la unidad.
El jornal directo sale del cálculo previo que se hizo cuando se calculó la MOD.
Una salvedad es fijarse el cálculo de la cuota de aplicación. Era $MO/Q de HM = $/HM; $CF/Q de HH =
$/HH. Si se usa jornales directos y se hace $CF/$totales de MO se usa con porcentaje, lo que nos da se
multiplica por 100, y dará un % sobre la mano de obra. Es un % sobre el costo de mano de obra.

EJERCICIOS: VACACIONES (tiene video), CRISTALES Y HALBA.

CLASE MIERCOLES 31-3

Repaso clase anterior:

11
Costo de producción, función producción dentro de la actividad de toda la compañía. Se desarrolla desde
la necesidad de comprar el insumo y terminaba en el momento que se tiene disponible la mercadería
dentro del almacén de productos terminados.
Para hacer el cálculo del costo se trabaja con otras de las clasificaciones que era saber en qué se consumían
los recursos. Clasificación por naturaleza: MP, MO y CF.
Se modela un sistema por costo integral.
Primer naturaleza:
MP: elemento que tiene proporcionalidad con la cantidad de unidades, se agota con el primer uso. Se utiliza
cantidad necesaria para el cálculo del costo, multiplicando por el $. Se incluye los desperdicios. Pero si en
algún momento se recuperan, se restarán del costo. Todo cargo que este directamente relacionado con la
compra va a estar incluido en el valor que se toma dentro del precio, por ejemplo un flete. No se incluyen
lo que son costos indirectos por el trabajo a desarrollar por el abastecimiento de esa materia prima.
MOD: son todos los recursos humanos que se desempeñan en la función productiva. Se diferencia aquellos
que trabajan directamente con la MP y los que hacen algún tipo de tarea que no están directamente con
la transformación del bien que se está generando. Si es MOD marca el ritmo de producción, necesita un
tiempo específico medible para poder hacer el proceso que tiene que realizar para hacer la transformación
del insumo. A mayor cantidad de unidades, mayor cantidad de tiempo. La MOD es variable. Cálculo:
cantidad necesaria de horas x tarifa horaria. Se tienen en cuenta las cargas sociales, son un costo que se
deben cargar tanto a MOD y MOI. Las cargas sociales derivadas o directas son un porcentaje directo sobre
la remuneración que le está dando origen. El SAC se va a incluir para las cargas sociales, se va a considerar
como carga social directa.
El costo de indemnizaciones por despido, previsión por vacaciones anuales, las licencias tienen un cálculo
específico. Se engloban en cargas sociales indirectas o anexas.
CARGA FABRIL: es todo lo que no es MP ni MOD. Se asignan por prorrateo y se cometen errores pero hay
herramientas para no tener tanto error. Hay rubros como la MOI, amortizaciones, seguros, fuerza motriz,
entre otros. El primer paso es hacer la asignación primaria, luego la asignación secundaria que cerraban los
departamentos de servicios directos e indirectos y se refunden en los centros productivos. Cuando se hace
la distribución es mediante una base de distribución.
Una vez que se tienen todos los costos alojados en los centros productivos lo que hace el sistema tradicional
es cargar el costo a medida que va avanzando el proceso productivo, en el centro 1 se calculó el costo
integral con MP, MOD y total de CF trabajando siempre con asignaciones directas. Por ello, hay que
diferenciar qué tipo de proceso es el centro: si es monoproductor hace un solo tipo de unidades y el módulo
de aplicación es unidades producidas; o si es poliproductor hace dos o más tipos de unidades pero no se
pueden sumar entre sí, por eso se usa un factor de homogenización llamado módulo de aplicación, por
ejemplo HM o HH. HH se puede usar siempre y cuando todos los operarios cobren la misma tarifa, si cobran
distinta no se puede sumar horas porque no tienen el mismo valor y hay que unificar en pesos $ usar
Jornales Directos.
Una vez terminado esto se tiene la determinación del costo unitario productivo integral con la MP + MOD
+ CF.

//*MINUTO 24:45 duda de compañera de ejercicio práctico*// La mayor diferencia en el tema del cálculo
de costo unitario entre sistemas de costos y gestión y costos es la manera de trasladar los costos de un
centro a otro. El costo del producto es siempre el mismo, la diferencia está en cómo se traslada. en SC se

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calculaba todos los costos del primer centro y se tenía por ejemplo un costo por KG de cualquier producto,
y luego se trasladaba como el costo de la MP del semielaborado para el segundo centro. En GyC no se hace
así, ya que ese costo calculado en el primer centro tiene mezclado a nivel total costos variables y costos
fijos (MP, MOD, CF) y los gastos de estructura, en GyC se necesita tener bien diferenciado los costos
variables de los fijos entonces si se agarra un costo total y se pasa como MP se tendrá dentro del costo de
MP del segundo centro, gastos fijos del primero. La manera de resolver ese problema es pasando los costos
de un centro a otro abierto por naturaleza, es decir, ir trasladando los costos por naturaleza.
El costo de MP del primer centro por ejemplo $10, para pasarlo al siguiente centro se toma la CANTIDAD
NECESARIA del segundo centro y se multiplica por el COSTO DE MP DEL PRIMER CENTRO.

Antes en Sistemas de Costos

Con la MOD se toma la cantidad necesaria del segundo centro y se multiplica

por el costo de MOD del primer centro. y así con cada una de las naturalezas.

Esto está relacionado con la medición de eficiencia y la toma de decisiones. Cuando se mide eficiencia se
mira la eficiencia del centro e interesa el costo unitario del centro. Cuando se trabaja con toma de
decisiones, una vez que se tiene el cálculo completo del costo se necesita el costo al final abierto por
naturaleza, por eso cuando se pasa los costos entre centros no se quiere mezclar la MP con MOD o CF
porque al final se quiere que la MP quede con su naturaleza en el costo final del producto. *//

Con los sistemas tradicionales se podría trabajar en modelar sistemas para hacer el cálculo de la función
comercial, financiera o productiva. Siempre que se trabaja en determinar costos, el esquema es extrapolar
lo que se hace en la función productiva al resto de las funciones. Por ejemplo, la función comercial empieza
en la puerta del depósito de productos terminados y termina donde se cobra lo vendido. Si se habla de la
función financiera, se desarrolla en todo momento porque para mantener un activo se necesita un pasivo
o PN (ecuación patrimonial), el costo financiero es el costo de mantener activos en el tiempo, ya sea por
terceros o con capital propio.
La norma contable vigente nos exige que para hacer una presentación de EECC se necesita trabajar con un
COSTO DE PRODUCCIÓN INTEGRAL, cargándole tanto los costos variables, fijos, directos e indirectos.
Entonces, cuando se modela el sistema debe tener la posibilidad de tener costo productivo integral. Por
otro lado, el sistema desde el punto de vista en gestión puede tener distintas variables porque se maneja
información contable o extracontable para la toma de decisiones. Entonces, aparece el concepto de COSTO
COMPLETO que se relaciona con una herramienta de Costeo Basado en Actividades (ABC).

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES – ABC

Herramienta desarrollada en EE. UU. por Robert Kaplan, él criticó los sistemas tradicional para impulsar el
ABC.
Con MP y MOD no hay objeciones. ABC se enfoca en la carga fabril o costos indirectos. Plantea que hay que
poner como unidad de centro de atención en la actividad. Una actividad es cualquier acción que se
desarrolla a lo largo del proceso productivo. Descubrir todas las actividades que se desarrollan en toda la

13
compañía, en la integridad del negocio. Por ejemplo, de un centro de costos se generan 4 actividades. A
partir de que se descubre la actividad hay que hacerla eficiente, agrega o no agrega valor?, si agrega se
tiene que continuar, si no agrega valor se tiene que discontinuar. Entonces, ABC centra la atención en las
actividades, las determina, carga el cálculo del costo total y ve si agrega o no valor. También aparece una
segunda herramienta:
ABM: gerenciamiento de actividades – activity based management. Es un complemento de ABC. Se
gerencia la actividad para bajar el costo.
Hoy cuando se realiza un producto y se va al mercado el precio no lo pone más la compañía sino el mercado,
y cuando se trabaja desde el punto de vista de costos, con el sistema para minimizar los mismos frente al
precio del mercado para generar mayor utilidad. Maximizar utilidades partiendo de ser más eficiente en el
manejo de los costos. Hoy la rentabilidad de las compañías sale de la diferencia entre lo que lo puedo
vender y el costo que se puede determinar.
Lo que hace el sistema de ABC es determinar todas las actividades posibles en función a lo anterior. Abarca
todas las funciones, por eso es costo completo. Una vez que se tiene identificadas las actividades se carga
los costos a cada una de las actividades. Luego, determinar la unidad de salida o cost driver o inductor de
costos, esto es la mejor unidad que mide la actividad que se está desarrollando. Ejemplo: en el 1er centro
donde se tiene una cortadora circular para sacar los taquitos de madera y se tiene distintos tipos de tamaño
de taquitos, una actividad puede ser el preparar la máquina para cortar los distintos taquitos, la puesta a
punto de la máquina y mi unidad de salida es cantidad de puestas a punto, un costo total asignado que es
indirecta y si en el mes se hizo 5 unidades de salida, se tendrá el total del costo de actividad dividido las 5
puestas a punto y me dará un valor por puesta a punto. $/puesta a punto. Si agrega valor lo continuo.
Ahora empieza a funcionar el ABM, gerenciamiento, se pone a alguien a cargo para que baje el costo de la
unidad de salida, minimizando los costos asignados a la actividad o generando mayor volumen de unidad
de salida. Se bajan los costos sin cambiar el costo unitario. Es una herramienta de gestión que me permite
hacer una administración más eficiente de los recursos que se tiene.
El costo completo junta todos los costos de todas las funciones.
Se desarrolla un concepto de jerarquía de las actividades donde se plantea que no todas llegan a la unidad
del producto, habrá actividades que se van a definir a nivel de compañías, de marcas, de lotes, unitario.
Habrá distintos niveles de volúmenes que van a trabajar las distintas actividades, las jerarquías hacen que
se tenga un montón de actividades clasificadas en distintos volúmenes y no todas llegarán al mismo nivel.
Se moverán en distintos rangos. No son sumables los costos unitarios de las actividades porque tienen
distintos niveles de volumen de actividad.

Hay distintas características de los inductores, se trabajan con 3 tipos distintos:

*Inductor de transacción: es la cantidad de veces que se hace algo. Ejemplo: siguiendo el ejemplo de la
puesta a punto, el inductor de transacción sería cantidad de puestas a punto que se realizó en el período.
*Inductor de duración: cuando se hace las puestas a punto no todas son iguales por ejemplo si se hace la
puesta a punto de a me lleva 4 horas, la de B me lleva 6 horas, la de D me lleva 1 hora, entonces selecciono
un inductor de duración pero no se diferencia entre puestas a punto de un mismo producto pero sí entre
distintos productos.
*Inductor de intensidad: interesa saber eficientemente cuánto fue la puesta a punto independientemente
de qué producto, porque se mide el tiempo de cada uno en forma particular.

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El más eficiente es el inductor de intensidad, el más costoso a nivel sistema es el de intensidad, el menos
costoso es el de transacción y menos eficiente. El de duración es más eficiente que el de transacción.

Cuando se habla de los distintos tipos de inductores se pueden relacionar con los sistemas tradicionales
por el módulo de aplicación como herramienta y unidades, son iguales. Ejemplo, HM y HH es un inductor
de duración.
Los sistemas tradicionales siguen totalmente vigentes, y ABC está muy bien pensada que hizo foco en la
actividad que es el centro de costo. Es una muy buena herramienta desde el punto de vista de reducción
de costos. Se puede tener costos unitarios eficientes porque se abre a la compañía pero en algún momento
el costo sistema va a ser altísimo. Los sistemas ABC serán fuertes cuando la estructura de costos tenga muy
poca MP y MO y la mayoría del costo esté en la carga fabril, para administrarlos bien hay que ver cómo se
puede realizar una baja.

Clase que viene: PRESUPUESTO INTEGRAL (punto central del 1er parcial) se trabajara con presupuesto
económico, presupuesto financiero y balance proyectado.
Para el material bibliográfico seguir con el programa de cátedra. En cada punto hay un material bibliográfico
para cada uno.
CAMPUS:
Teoría:
6 - ABC - ABM
Práctica
6 - Soluciones ejercicios ABC
Links
3 - Solución ejercicio acondirap ABC

CLASE MIERCOLES 7-4

Repaso de clase anterior:
Costos completos. Se trabaja a nivel de toda la trazabilidad de la compañía independientemente de las
funciones que se desarrollan. Por ello es que se plantea una nueva herramienta: ABC, es una herramienta
de gestión y centra la atención en las actividades, que son las distintas acciones que se desarrollan en todos
los procesos, ya sea de la gestión de abastecimiento, planeamiento, producción, administrativas, etc. Una
vez determinadas, se le cargan los costos que generan cada una de ellas. Luego aparece el concepto de
inductor o cost driver que es la mejor unidad de medida de la actividad que se desarrolla. El ABM es el
gerenciamiento de las actividades donde se empieza a analizar todas ellas con sus costos y se ve si agrega
valor o no, por ende se verá si se la continua o no. Toda actividad que si continúa genera una baja en los
costos. La actividad que agrega valor hay que hacerla más eficiente minimizando el costo, si se tiene el total
de los costos asignados a la actividad y una unidad de salida que es la mejor que mide la actividad que se
está desarrollando, si se quiere bajar los costos: bajar los costos que se tiene asignado a la actividad porque
se hace más eficiencia; o subir la cantidad de unidades de salida. Cualquiera de las dos opciones o una
combinación de ambas hará que baje el costo unitario de ese inductor. Al bajar ese costo, baja el costo
total a nivel compañía.

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La herramienta de ABC es muy buena herramienta para aplicar reducciones sucesivas de costos y hacer
bajas generalizadas de costos. Pero no es un nuevo sistema de costeo. Concentra la atención en costos
indirectos que se desarrollan a lo largo de la trazabilidad de la compañía.

(ampliar) Concepto de la jerarquía de las actividades: cuando se analizan las actividades, el sistema las
clasifica porque no todas llegan al mismo nivel. Se puede tener actividades que estén a nivel de línea de
producto, a nivel de lote de producción, a nivel de unidad de producto, a nivel de mantenimiento operativo
total compañía, entre otras; y eso demuestra que se determinarán costos unitarios de unidad de salida
pero éstos no se pueden relacionar directamente con unidad de salida porque están relacionados con
distintos volúmenes.

Tres tipos de inductores de costos:

*Transacción: es la cantidad de veces que se hace algo independientemente del producto que se esté
procesando. Todas las transacciones son iguales. Ejemplo: una puesta a punto de una máquina, tengo una
actividad con determinada cantidad de gente, y se tratará de hacerla lo más eficiente posible tratando de
tener los menores costos posibles asignados a la actividades tratando de hacer la mayor cantidad de
puestas a punto mensuales para que la combinación de ambas cosas baje los costos. Cuando se ve que
todas las puestas a punto no son iguales porque se tienen varios productos y llevan distinto tiempo, aparece
otro inductor que sea más eficiente.
*Duración: se tabula cuánto tiempo se lleva para cada producto y cada vez que se hace una puesta a punto
en el ejemplo se le carga esa cantidad de horas.
*Intensidad: cuando se empieza a analizar la serie histórica cada vez que se va a poner la puesta a punto
de las máquinas llevará distintos tiempos independientemente de los productos que se están haciendo, los
tiempos no son parejos, entonces no se van a estandarizarlos sino tomar los tiempos de cada una de las
puestas a punto y trabajarla como una unidad independiente. Esto será más preciso desde el punto de vista
de determinación. Estos van a tener que ser seleccionadas en función al análisis de las tareas que se
desarrollan en cada actividad.
/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

NUEVA HERRAMIENTA:
PRESUPUESTO INTEGRAL
Es una herramienta tradicional.
Una organización para que pueda subsistir, crecer y maximizar utilidades, conceptos para que la compañía
sea sustentable en el tiempo, necesita trabajar sobre 5 aspectos fundamentales:

1-Colocarse un objetivo y un momento para alcanzarlo.

2-Cómo será el camino que se va a desarrollar desde el momento que estoy parado hasta el objetivo que
se pretende alcanzar.
3-La asignación de los recursos que se le hará a los distintos momentos hasta llegar al objetivo planteado.
4-La forma en la que se aplicará esos recursos durante todo el recorrido.
5-Un sistema de medición y control que me permita ver a dónde estoy parado, qué se hizo y qué es lo que
me falta.
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El conjunto de estos 5 aspectos se denomina un sistema de planificación y control. LA PLANIFICACIÓN es
un proceso por el cual los órganos directivos diseñan permanentemente el futuro deseable y seleccionan
la forma de hacerlo factible. Ejemplo: en un mercado de venta de borradores, el objetivo y momento es
que dentro de 5 años es tener 10% del mercado (1); el camino lo vamos a marcar de forma anual, o sea,
qué es lo que hará en cada uno de los años (2); en el aspecto (3) necesito recursos para hacer crecer a la
empresa, estimarlos y ver de dónde se van a obtener; en el (4) se asignan recursos a cada uno de los
subperíodos, es decir, empezar a trabajar en la etapa de presupuestación de cada subperíodos; en el (5) el
sistema mide en determinado momento para ver si lo planificado se cumplió o no. Si se cumplió ver qué es
lo queda en adelante, y si no se cumplió ver qué correcciones hacer para poder cumplir el objetivo en el
período que queda. Este sistema es importante que se vaya ejecutando porque me marca la pauta si voy
bien o no y si hay que hacer algún tipo de cambio.
Se diseña el futuro que va a llevar a cabo la compañía, un futuro deseable, se trabaja para modelar lo que
se quiere que pase en el futuro, en este caso, llegar al 10% del mercado en 5 años. Selecciona la forma de
hacerlo factible porque empieza a trabajar en todos los otros aspectos que se tienen, recursos aplicaciones,
etc.

*2 conceptos: el trabajo de objetivos de largo plazo trabaja en planeamiento. En cambio si se trabaja en

corto plazo, es planificación.
Largo plazo (estrategias) – planeamiento
Corto plazo (estrategias)– planificación
La planificación está relacionada con el planeamiento porque cuando se hace la planificación de los
subperíodos para llegar al objetivo de largo plazo que es planeamiento.
Esta herramienta tiene muchas críticas:
-(rigidez) los presupuestos son rígidos e impiden la creatividad, la innovación y la flexibilidad;
-Los presupuestos se elaboran mecánicamente, son un formulismo burocrático y no agrega utilidad a la
gestión empresarial.

En el curso, se defiende que ninguna de las 2 criticas son ciertas porque si se dan estas críticas lo que
empezaría a aparecer son errores en la implementación, la gente no está haciendo funcionar al sistema
como debería.
*Principales fallas por las cuales se cae en las críticas:
1-Falta de conocimiento de los implementadores. La gente que está a cargo del sistema no está capacitada
para poder llevarlo adelante.
2-Mal manejo de la información presupuestada.
3-Falta de participación e involucramiento de todos los miembros de la organización
4-Mal estructurado el sistema de actualización de la información presupuestaria.

En la bibliografía hay una encuesta que se le hicieron a empresas y dio como resultado que la mayoría
usaba la herramienta de presupuesto en forma parcializada.
*Presupuesto integral es un presupuesto económico, financiero y la combinación de ambos me permite
hacer un balance proyectado al finalizar el períodos de estas dos herramientas. El económico es un EERR y
el financiero es un cash Flow de ingresos y egresos.

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Requisitos para usar/implementar el presupuesto integral:
Son fundamentales para el buen uso de la herramienta.
1-Tiene que ser impulsado desde lo más alto de la organización. Cuando se trabaja en gestión se mira la
organización como una pirámide donde la cabeza es la dirección de la compañía, es fundamental que se
tenga el apoyo de ella. Toda la organización tiene que estar alineada, para ello tiene que venir impulsado
desde la dirección de la compañía porque es una herramienta que se maneja a nivel integral.
2-Tiene que ser abarcativo, todas las áreas y actividades que se desarrollan en la organización. También
todos los procesos. Desde lo más alto de la pirámide hasta la base, procesos operativos.
3-Tiene que ser elaborado con la participación e involucramiento de todos los miembros o la mayor
cantidad de miembros posibles de la organización. Hay que tratar de involucrar a la mayor cantidad de
gente para que de alguna manera pueda verse la trazabilidad de todos los procesos que están involucrados.
Ejemplo: una pyme que creció muchísimo, la parte administrativa comienza a trabajar en la
presupuestación del año 2022, pero una sola persona se ocupa de ello y a la hora de explicar lo hecho, a
los demás de la parte administrativa no pueden dar explicaciones porque no se los involucró. Es importante
que todos participen en la creación del presupuesto.
4-Tiene que ser dinámico. Tiene que tener una revisión y adecuación permanente. Está relacionado con el
sistema de medición y control. Rompe con la rigidez.
5-Tiene que ser analítico. Con el volumen justo de información, incluir el máximo detalle pero en el punto
justo de información, no sobre cargarla porque se tornaría ineficiente. Se da apertura en función a la
necesidad que tiene cada sector. Una misma información puede ir con distintas aperturas según el tipo de
sector que la esté utilizando.
6-Tiene que ser sencillo desde el punto de vista presentación y exposición. A medida que el sistema
empieza a funcionar hay un sistema de presupuestación y uno de retroalimentación, lo que hace es
enfrentar la información presupuestada contra información real y ahí surgen variaciones. Todos los
informes que surgen es que tienen que tener un formato estandarizado y que sea sencillo para la lectura a
los sectores. Así facilita el análisis.
7-Distintos grados de apertura y síntesis. Darle la información justa. Diferenciar entre información y dato.
Un dato se transforma en información cuando es útil para tomar decisiones, cuando se abunda en datos
se está siendo ineficiente porque no todos esos datos sirven para tomar decisiones.

PLANEAMIENTO Y PLANIFICACIÓN
En la práctica del curso, el presupuesto de corto plazo es planificación y nos centramos en un períodos
anual, y máximo 2 periodos. Y para el largo plazo en la práctica no se enfoca.
Ejercicios prácticos en la guía.

Planeamiento (largo plazo)

Es un proceso de toma de decisiones anticipadas. Se trata de controlar el futuro y no simplemente adivinar
lo que va a ocurrir. Planeamiento significa decidir por anticipado qué se hará en el futuro.
Planificar constituye la acción de proyectar cursos de acción. Se asignan recursos a cada uno de los
subperíodos.
Para poder planificar, se necesitan tomar decisiones que requieren información presupuestada que puede
provenir de la parte interna de la compañía o del contexto externo. Se tendrá variables:

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*Externas: son no controlables
*Internas: son controlables o no controlables
Cuanto más peso tienen las variables internas controlables mayor éxito se puede tener desde el punto de
vista del planeamiento y planificación. Cuanto más sólidas son las economías y más estables, a nivel macro
y a nivel país, resulta más sencillo desde el punto de vista de presupuestación. Pero cuando la economía es
muy volátil la presupuestación es más difícil y se acorta el horizonte de lo que se pueda presupuestar a
largo plazo.
Hay muchas variables para predeterminar y puede generar alguna limitación. Es importante que a la hora
de trabajar se tenga en cuenta que las variables se pueden salir de cosas que define la compañía y otras
que no son controlables, como las externas por ejemplo la cotización de dólar, es una variable externa
porque su predeterminación va a estar en la estabilidad de la economía que se esté manejando. Las
remuneraciones a pagar al personal es una variable interna, la define la compañía, pero es no controlable.
El personal fuera de convenio es una variable interna controlable. En cada momento habrá que analizar
cada variable y en qué situación está.

Distintas filosofías de planeamiento:

1-Planeamiento satisfaciente: es un modelo, donde se establecen objetivos deseables y a la vez factibles.
Se diseña un único curso de acción pero el objetivo que se está buscando no constituye un gran cambio
para la organización. No se exige grandes cambios a lo que se está haciendo.
2-Planeamiento optimizante: es un objetivo muy ambicioso, para poder lograrlo hay que hacer cambios en
la organización y ella trabajar de la mejor manera posible, con mucha más eficiencia. De alguna manera se
coloca una vara más alta de lo que hoy se está haciendo. Es más exigente.
En los casos 1 y 2 se está poniendo un objetivo y se está delineando un único camino para lograrlo.
3- Planeamiento adaptativo: para alcanzar el objetivo se tendrá caminos alternativos. A medida que se
avanzan en los períodos se ve cuál de los caminos se va adaptando a lo que se fue planificando y a partir
de ese camino se va descartando las alternativas anteriores.

Horizonte y niveles de planeamiento

El horizonte es el alcance temporal que tiene la planificación. Cuando se habla de las limitaciones siempre
se tiene que ver el ciclo de gestión de la industria que se está trabajando, va desde que se compra el insumo
hasta que se comercializa y se cobra por ejemplo. Cuanto más ciclos de gestión se tiene mayor ciclos
históricos hay y es más fácil la presupuestación porque se posee una herramienta con ciclos repetitivos que
permiten experiencia para volcar a períodos presupuestarios posteriores.
También hay que tener en cuenta el tema de la posición país macroeconómica sobre la cual se está
trabajando, si se está en economías estables los horizontes se agrandes, pero si son economías volátiles los
horizontes se acortan porque las variables externas tienen peso y se hace muy difícil la presupuestación.
Históricamente serían:
 1 año es corto plazo.
 2 a 5 años es mediano plazo.
 Más de 5 años es largo plazo.
Pero esto se fue acortando con el tiempo por los ciclos de gestión de productos, la volatilidad de la
economía, entre otros. Entonces un presupuesto a 3 años sería como de largo plazo. Se acortó el horizonte
de planeamiento.

19
Niveles de planeamiento:
1- Nivel de planeamiento táctico: es el verdadero planeamiento, consiste en asignar recursos a los
fines dados. Es el proceso de diseños de planes para cumplir objetivos. Es donde se trabaja con el
largo plazo.
2- Nivel de planeamiento operativo: se trata de programar operaciones para cumplir los planes. Aquí
se empieza a mezclar el planeamiento con la planificación porque empieza a trabajar el
planeamiento en asignación de las operaciones para cumplir los planes que están en el corto plazo.

Etapas de planificación.
La planificación es un proceso dentro del planeamiento, es en el corto plazo.
1*Definición de objetivos: es el objetivo del primer año.
2*Análisis de evaluación de premisas: se ven las variables internas, externas, predeterminar las variables,
todo el trabajo de armado y selección de variables para llevar a cabo la presupuestación.
3*Selección de medios y valoración de alternativas: armado de presupuesto económico y presupuesto
financiero. Dentro del año.
4*Sistema de evaluación y control: cuando se trabaja en presupuesto, se presupuesta el año y se tiene un
sistema de medición y control y éste tendrá uno todos los meses para ver la realidad de lo que pasó, sirve
para retroalimentar el sistema y ver dónde se está parado, qué falta y qué hay que hacer para
complementar cosas que faltaron o sobraron en los períodoss que se está analizando.

Límites de la planificación.
(Próxima clase)

Tipos de planificación:
1-Planificacion operativa: consiste en la proyección de todos los procesos operativos de producción y
abastecimiento e incluye todos los recursos afectados al área de producción. En esta etapa se arma plan
de producción, plan de compras, plan de recursos humanos productivos, costo de conversión.
2-Planificacion económica financiera: con la información anterior más una serie de informaciones se arma
el presupuesto económico y presupuesto financiero, y así el balance proyectado.

Leer libro. CAPITULO 1 Y 2 de “Gestión presupuestaria”

Videos de tipos de planificación. Económico y financiero, plan de producción y compras (operativa). Para
luego hacer la parte práctica.

Deben escuchar los siguientes links con algo de explicación teórica que reforzarán con Omar en la próxima
clase:
5 - Plan de Producción y Compras Teoría
8 - Presupuesto Económico Teoría
10 - Presupuesto Financiero Teoría (este último tiene un pequeño complemente en los Materiales de Teoría,
punto 8 Pto Financiero)
Cada una de estas explicaciones teóricas tienen asociada una explicación de una solución de un ejercicio:
6-7: Solución Casa Amarilla (Plan de producción y compras)

20
9: Presupuesto SA - Solución del presupuesto económico
11: Pto SA - solución del presupuesto financiero

Todas las soluciones de los ejercicios de presupuesto se encuentran en los siguientes puntos de los
materiales de práctica:
7 - 8 - 9 - 10 - 12

CLASE MIERCOLES 14-4

Repaso clase anterior: temas:
Presupuesto integral. Herramientas tradicionales y nuevas.
Definición de un sistema de planificación y control. 5 aspectos fundamentales.
Determinadas críticas al sistema.
Esta herramienta se utiliza en muchas compañías, ya sea presupuesto económico y financiero, para la toma
de decisiones.
Requisitos para la implementación de la herramienta.
Plazo de los tiempos. Diferenciar planeamiento de planificación. Filosofías de planeamiento (Planeamiento
satisfaciente, optimizante y adaptativo).
Niveles y horizontes de planeamiento.
Para planificación se replica el mismo sistema que para planeamiento pero a corto plazo.
///

Límites a la planificación.
Hay limitaciones que están impuestas por la propia organización para alguna manera no poder cumplir con
el objetivo de esta.
1-Falta de seguridad para prever: no hay certezas sobre el futuro. Se da sobre un escenario muy volátil. No
se tiene posibilidad de predeterminar las distintas variables o la predeterminación es muy volátil.
2-Ausencia de situaciones repetitivas: de los ciclos de gestión, hace más difícil la planificación. Si se tiene
ciclos históricos donde muchas veces se hizo lo mismo permite ganar experiencia que facilita la
planificación.
3-Imposibilidad de acceder a la información: siempre se necesita acceder a la información de lo contrario
será difícil ejecutar correctamente. No se puede acceder por un tema de no tener acceso a información de
mercado, a determinadas variables que se necesitan para poder trabajar, por ejemplo. Cuando no se puede
ver esa integridad del escenario se tiene limitaciones desde el punto de vista de la planificación.
4-Imposibilidad de procesar la información a tiempo: si no se tiene una estructura o un sistema de
procesamiento de información o software de gestión que me permite poder tener la información a tiempo
y extraerla se hace muy complicada la planificación. Si no se procesa la información a tiempo el sistema no
funciona bien.
5-Tendencia a la inflexibilidad o resistencia al cambio: si nos encontramos con estructuras que de alguna
manera no se adaptan al juego de lo que permite trabajar la herramienta donde se presupuesta y se
ejecutan cambios, si no hay estructura de organización que esté dispuesta a absorber el mecanismo de
presupuestación y correcciones permanentes se caerá en problemas desde el punto de vista de la
planificación. Sistema inflexible.

21
///////////////////Tipos de planificación. 2 tipos. Operativa y económica financiera.
Ver videos del campus. Son 3.
5 - Plan de Producción y Compras Teoría
https://www.youtube.com/watch?v=z29Ww8efyLg
Hay 2 tipos de planificación: operativa, económico y financiero.
Planificación operativa se encarga del armado del plan de producción y compras.
CAPITULO 4. PAG 57 a 77. LIBRO.
Presupuesto lo utilizan todas las empresas.
Las empresas acumulan costo de dos formas: por órdenes y por procesos. Con el plan de producción y
compras se toma costos por procesos. El punto de partida para todo el armado de planificación operativa
es el presupuesto de ventas.
PLAN DE PRODUCCIÓN
El plan de producción y sus objetivos:
-Ordenar el área productiva: permite evitar problemas operativos y retrasos en el cumplimiento de las
entregas. Se define lo que cada uno tiene que hacer.
-Optimizar la aplicación de los recursos y colaborar en mejorar la productividad: los recursos en general
pueden ser tecnológico o humanos, si se tiene un plan armado se sabrá dónde conviene aplicarlos en el
caso que no alcance.
-Ayudar en el proceso de reducción de costos: el plan de producción y compras busca perder la menor
cantidad de tiempo en armar las máquinas para los distintos procesos productivos. También, alcanzar lotes
óptimos de producción, evaluar en función de lo que se vende qué tamaño de lotes conviene hacer para
tener un beneficio entre el tiempo que me insume productivamente y no tener inmovilizado tanto tiempo
el stock.

Etapas para armar el plan de producción:

1-Presupuesto de ventas: además de los productos a vender, incluir, si existiera, los productos que se
quiere regalar por ejemplo si se quiere hacer algún tipo de bonificación que cada 100 unidades que se
venden del producto A se van a regalar 10 del producto B, las 10 unidades no son ventas sino que son
ventas a valor cero. Para poder entregarlas se las tiene que fabricar, entonces tienen que estar incluidas
en el presupuesto de ventas.

2-Saber cuál es la política de stock de la empresa por cada uno de los productos que fabrica: qué nivel de
stock se quiere tener como empresa al cierre de mes de cada…. La política de stock se maneja teniendo en
cuenta los días de venta futura, por ejemplo, quiero tener en stock al cierre de mes 30 días de venta, 1 mes
de venta, es decir, al cierre de mes de marzo tener en stock las unidades que presupuesto vender en abril.

3-Generar y definir cuál es el plan de producción: cuántas unidades y qué producto se va a fabricar en cada
momento del períodos que se está analizando. Para poder hacerlo Es necesario tener en cuenta distintos
tiempos, los tiempos de producción, los tiempos de control de calidad y los tiempos de traslado si existiera.
Para saber qué se fabricará y en qué momento empezar, saber cuánto demanda la producción de los
distintos productos, y no tienen que estar medido en HH o HM sino en días que me lleva tener un lote de
producción terminado para luego pasarlo a control de calidad, y si se tiene en lugar diferente a la planta,
el transporte también.

22
Se arma un plan de producción para cada uno de los productos. Dicho plan en general se arma
mensualmente, luego semanalmente y a medida que se acerca a la fecha se arma diariamente.
El plan de producción tiene que ser flexible para poder realizar cambios ante cualquier imprevisto, y al
mismo tiempo tiene que ser estrictamente cumplido porque si no se cumple se estará yendo en contra de
los objetivos mencionados al principio.

PLAN DE COMPRAS
Antes del plan de compras está el plan de necesidades (materia prima y resto de materiales para producir):
1-Plan de producción
2-Politica de stock para las materias primas: cuántos días de stock se quiere tener al cierre de cada mes de
cada uno de esos materiales, ejemplo, 30 días de stock tener al cierre de mes lo que se va a necesitar para
fabricar durante todo el mes siguiente.
Se tiene que tener en cuenta el tiempo de abastecimiento que es el tiempo que el proveedor tarda en
abastecerme de cada uno de los insumos.
Este plan se transforma en plan de compras teniendo en cuenta cómo el proveedor me puede abastecer,
es una previa, es el cálculo de lo que se necesita de los materiales para poder cumplir con el plan de
producción para que a su vez se pueda cumplir con el presupuesto de ventas.
Una vez que se tiene el plan de necesidades defino cómo hacer las compras en función al lote de producción
o de entrega o en la forma en que el proveedor tiene para entregarme lo que se necesita.
Todo presupuesto siempre necesita que sea controlado. Ver cómo fue el cumplimiento y si se dio de
acuerdo a lo planificado o no. Y una vez que se define las desviaciones, evaluar por qué se dieron dentro
de los planes armados.
*Ver ejercicio práctico.

8 - Presupuesto Económico Teoría

https://www.youtube.com/watch?v=-W56VzTumtA
Forma parte de la planificación económico-financiera.
El presupuesto económico es un estado de resultados proyectado, es armar el EERR pero en vez con los
datos reales de la contabilidad, con los datos presupuestados que se van recopilando. Este presupuesto se
arma para un períodos determinado. Para una empresa le permite definir cuáles van a ser los objetivos
para ese períodos que está analizando y para definir cuáles van a ser los cursos de acción que se van a
utilizar para conseguir esos objetivos, y también para definir cuáles van a ser los parámetros de control.
Ejemplo: para lograr una venta que implica un mayor esfuerzo productivo porque se tiene que fabricar más
unidades de las que están habituados y tendrán que comprar una máquina nueva para poder cumplir con
el presupuesto de ventas, entonces en el EERR proyectado tiene que aparecer la amortización de la
máquina que se comprará, y si se compra con fondos propios o un préstamo, si es con préstamo tiene que
estar en el presupuesto los intereses por el mismo. Estas dos cosas son cursos de acción para lograr el
objetivo: la venta.
Todos los presupuestos se arman para ordenar la actividad y para ser controlados, el control mide la
eficiencia de la gestión de los distintos sectores en toda la operación.
Por un lado se tiene el presupuesto económico anual, y el presupuesto anual ajustado.

23
El presupuesto económico anual: es el presupuesto base que se arma originalmente para un períodos
determinado, en general para un año y puede coincidir con el año contable de enero a diciembre. El tamaño
de la empresa va a definir la forma de hacer los presupuestos, en las grandes empresas todo es más
burocrático. En una más chica, donde hay menos empleados, el proceso de presupuestación será más
informal.
El presupuesto económico anual ajustado: es el presupuesto anterior ajustado por determinado por
determinadas variables, algunas pueden ser erráticos y otras preestablecidas. Los ajustes erráticos tiene
que ver si en el medio del períodos aparece una variable que amerita que el resto del períodos
presupuestario se ajuste, por ejemplo, la aparición de una paritaria incremento salarial que afecta mucho
a la empresa porque es mano de obra dependiente y no estaba esperado entonces la empresa decide
ajustar el presupuesto económico porque la variable afecta a la posibilidad de realizar un incremento de
precios importante o la de realizar una exportación, algo que la empresa considere que afectan su
operatoria y que vale la pena mostrarlo en lo que queda del presupuesto. Se hace el ajuste errático porque
es algo que sucede en el momento. Los ajustes preestablecidos son cuando termina el mes y se reemplaza
al presupuesto por lo real, es algo que hace todos los meses y hace que el presupuesto económico empiece
a tener una cantidad de meses reales y presupuestados, se lo llama “fortcast”. El presupuesto económico
a diferencia del financiero se puede armar a largo plazo, es decir, sobre todo en contextos de estabilidad
una empresa puede intentar armar un presupuesto económico a 5 años. Hay determinados rubros que se
pueden presupuestar más largo que 1 año.

Armado del presupuesto económico:

Parte de las ventas brutas (cantidad de unidades x precio
de venta bruto). Se le restan los costos variables
comerciales sobre monto (son los costos variables
expresados en % sobre determinados $, por ejemplos
ingresos brutos o descuentos). Ventas brutas – costos
variables comerciales = ventas netas. A las ventas netas
se le resta el costo variable productivo y costo variable
comercial (a diferencia del otro, es el que está expresado
como $/u, por ejemplo el gasto de embalaje y flete son
$10 por unidad), el costo variable productivo involucra
materia prima, MOD, cargas sociales y carga fabril
variable, todo lo variable. Si las ventas netas se le resta
estos dos costos variables se obtiene la Contribución
marginal (a las ventas restarte todos los costos variables). Luego, de la Contribución Marginal van todos los
gastos de estructura, gastos de estructura productivos, comerciales, administrativos, costos financieros,
todo aquello que no se puse antes de la contribución marginal porque no era variable y se llega al Resultado
antes del IIGG, a esto se le resta el IIGG llegando al resultado final. Es el formato que luego se usa con la
toma de decisiones.
Hay que tener en cuenta el modelo de costeo, el presupuesto se puede armar usando el modelo de costeo
variable o el integral. El variable manda los costos variables proporcionales a las ventas y los gastos de
estructura a nivel total en el presupuesto económico, en cambio, el modelo de costeo integral manda a

24
resultados tanto los costos variables como costos fijos proporcionales a las ventas. Entonces, dependiendo
de qué modelo me indiquen que hay que usar se armará el EERR.
Se puede armar presupuesto económico total de la empresa, y abierto por canal de producción, o abierto
por línea de producto, depende de cómo se tenga la información se puede armar el EERR.
*Ver ejercicio práctico.

10 - Presupuesto Financiero Teoría

https://www.youtube.com/watch?v=cpnnKcNQuOk
El presupuesto financiero es un flujo de fondos proyectados, es decir, todas aquellas partidas que toquen
cajas y bancos van a estar incluidas en este presupuesto, y se rige por el concepto de lo percibido, no me
va a importar en que momento se realizó el gasto sino en el momento que se va a pagar en el caso de un
egreso, o en el momento que se va a cobrar en el caso de un ingreso. El presupuesto financiero es una de
las herramientas de gestión más importante con el que cuentan las empresas y determina y complementa
la factibilidad del presupuesto económico, es decir, todo lo que se arma como objetivos del económico se
termina de confirmar y definir si se puede hacer o no una vez que se arma el presupuesto financiero porque
se va a mostrar el flujo de fondo para ver si la empresa está financieramente operativa. La decisión final de
lo que la empresa hace o no lo termina teniendo el presupuesto financiero.
*El presupuesto financiero se arma anual abarcando en general los meses del períodos económico de la
empresa, pero no tiene sentido armarlos más largos porque genera más incertidumbre, a su vez, el
presupuesto financiero anua se divide en presupuestos financieros mensuales pero al mismo tiempo se
divide al comienzo de cada mes en presupuestos financieros semanales y dependiendo del nivel de
problemas financieros que pueda a llegar a tener la empresa se puede hacer hasta un nivel diario, la semana
abierta en días, porque esta es la herramienta operativa por excelencia con la que cuenta la empresa, saber
qué ingresos están presupuestados para esa semana o día y qué egresos también. Si algún ingreso no se
da y no se tiene saldos favorables de arrastres los egresos presupuestados no se darán.

Hay un presupuesto financiero base y uno operativo, son como dos fases de elaboración del presupuesto.
Primero se arranca con el de base que va a contar con toda la información que se recibe de los distintos
sectores, se denominan módulos de información financiera donde cada sector elabora el suyo y lo manda
al sector que concentra toda la información encargado de elaborar el presupuesto integral final. Cuando el
sector arma el presupuesto y da bien, financieramente viable, se transforma en presupuesto financiero
operativo, con él la empresa puede operar. El presupuesto económico queda validado.
Si en el presupuesto financiero base se ve que hay un períodos que no está cerrando, que el flujo de fondos
no es el esperado (flujo de fondos negativo) hay que empezar a implementar alguna corrección porque la
empresa no puede operar de esa manera. Por ejemplo, en una empresa donde hay mucha cantidad de
empleados y los meses de pago del aguinaldo son en general meses donde los egresos de remuneraciones
tienen un pico de crecimiento. Suponer que la empresa los paga antes del 30/6 y en diciembre, en esos 2
meses se ve que el flujo de fondos de la empresa no es correcto y da negativo porque no se puede sostener
con los descubiertos bancarios que nos ofrece el banco, entonces se habla con la gente de finanzas para
que nos de alguna solución, y cualquier solución que nos ofrezca va a generar un costo financiero que
impactará en el presupuesto económico. Por ejemplo, finanzas nos dice que ya tiene acordado con un
banco un préstamo para los meses 6 y 12 para cubrir los faltantes del pago de los aguinaldo. Ese préstamo
se lo va a incluir como un ingreso en el presupuesto financiero y se va a equilibrar los saldos para

25
transformarlo en operativo, pero a su vez nos va a generar intereses negativos (R-) en el presupuesto
económico. Por ello, hay que ir rearmando constantemente los presupuestos hasta lograr que el
presupuesto financiero sea operativo. Si éste no es operativo no va a poder ser aprobado por la dirección.
Una vez armado, hay que tener en cuenta que este presupuesto es muy dinámico, es decir, que las partidas
que se cargan como ingresos o egresos no siempre se cumplen en el períodos que se cargan, se tendrán
que ir haciendo traslados de partidas y modificaciones constantes y tomando decisiones sobre las
contingencias que se vayan dando. No es un presupuesto que se pueda mantener rígido por un tiempo
largo, al contrario, es un presupuesto que requiere modificaciones.

Esquema de armado del presupuesto financiero:

Primero se cargan los ingresos generados por las ventas.

Luego los egresos en el orden que se quiera.
Cuenta de diferencia entre los Ingresos y los Egresos en cada uno de los meses (amarillos). Posiciones
parciales.
A la posición parcial de cada mes se le suma el saldo inicial de caja y bancos, la plata que se venia
arrastrando en las cuentas bancarias y las cajas (en caso de manejar efectivo)
Obteniendo el saldo final de caja y bancos, es decir, cuánta plata va a tener la empresa al final de un
determinado mes en sus cuentas bancarias y en su caja. A la posición del saldo final caja y bancos de cada
uno de los meses se lo llama Posiciones acumuladas.
Al último monto (celeste) se llama posición final, de caja y bancos del períodos que se está presupuestando
y también será el saldo contable que se coloca en el ESP como disponibilidades o caja y bancos.

Se tiene distintas alternativas de cómo se den las posiciones una vez que se arma el presupuesto financiero.
Hay 6 alternativas:

26
La situación óptima es que las 3 posiciones den positivas, significa que para la empresa la situación sea
operativa y tienen en general autorizados descubiertos bancarios. Una posición puede darme negativa pero
la empresa sabe que ésta permite que la empresa continúe operativa porque el banco presta la plata y con
intereses en el presupuesto económico pero no significa que no pueda operar. Entonces puede ser un
numero negativo pero por el cual se pueda operar.
La situación A es la posición óptima, todas las posiciones son positivas, el presupuesto financiero es
operativo porque permite que la empresa durante todos los meses presupuestados se mantenga operativa.
La peor posición es la D, donde todas las posiciones son negativas.
En el medio de la A y la D, hay un monto de alternativas, por ejemplo en la B dice que la posición final es
positiva y todas las posiciones acumuladas también son positivas pero existen algunas posiciones parciales
que dan algunas positivas y otras negativas, el negativo de algún mes puntual no genera que el saldo de
CyB al cierre de alguno de esos meses sea negativo sino que el arrastre el acumulado que se va teniendo
de CyB me permite contrarrestar esa situación negativa de ese mes puntual.
La posición C que la final es positivas y se tiene dentro de las parciales algunas + y - hace que alguna de las
acumuladas sea negativa y ahí ya me tengo que preocupar, trabajar con las negativas.

Conclusiones en relación al presupuesto financiero:

*Que el presupuesto económico tenga o de un resultado positivo no implica que el presupuesto financiero
sea operativo. Por eso se arma el presupuesto financiero para determinar la factibilidad del presupuesto
económico.
*Un presupuesto financiero no se puede presentar para su aprobación si no es operativo. No existe un
presupuesto financiero que tenga una posición en alguno de los meses que implique que la empresa no
puede operar. El trabajo tiene que ser en conjunto entre todos los sectores.
*Cada vez que se tenga que modificar o generar alguna herramienta para que el presupuesto financiero se
transforme en operativo, en general, esa acción va a generar un costo en el presupuesto económico. Si no
lo generó es porque en la confección del presupuesto hubo algún error, es decir, si en alguna de las
posiciones se ve que da negativa y se la puede resolver sin algún costo adicional eso implica que hubo algún
error en el armado previo del presupuesto financiero. En general, cualquier acción que se tome para
resolver una posición negativa en el financiero va a generar un costo.
*Todo presupuesto financiero amerita siempre un control. Hacer su propio cumplimiento para ver cómo
va avanzando, cuando se ve que algún rubro no va avanzando como se dispuso, sobre todo si tiene que ver
con ingresos es donde hay que averiguar qué está pasando, si hubo un corrimiento o un ingreso mal
presupuestado. Cumplimiento para que como herramienta tenga valor.

27
LIBRO. CAPITULO 7, PAGINA 209 a 269. RECOMENDADO VER EL EJERCICIO O EJEMPLO PRACTICO DEL
LIBRO.
*Ver ejercicio de práctica.
///////////////////////////////////

Desde el punto de vista de planificación, trabajamos con el corto plazo, el año. La necesidad de
presupuestación surge por un volumen que se va a tener que alcanzar de facturación de ventas en un
determinado períodos y a partir de ahí se empieza a generar todo un proceso para cumplir los objetivos.
Una vez que se termina la planificación operativa se tiene le volumen que se genera en el área productiva
de necesidades. Cuando se analizan estas necesidades desde el punto de vista económico y financiero dan
información para su armado.
El presupuesto económico se maneja con el criterio de devengado.
El presupuesto financiero se maneja con el criterio de lo percibido.
En presupuesto integral, me centro en el año y se arma 12 presupuesto mensuales y la suma de los 12 da
el año. Lo mismo con lo financiero. Una vez que se tiene esto se tiene un balance de inicio, la
presupuestación del períodos y se podrá hacer un balance proyectado con información que me permita
saber cuál será la situación de las principales cuentas de la contabilidad al cierre del períodos.
Entonces el sistema me permite mediante el presupuesto económico y financiero proyectar una situación
de inicio al cierre del períodos. Los tres elementos que trabajan en el presupuesto integral: económico,
financiero y balance proyectado.
Esto que se ve a nivel anual, se lo tiene que replicar mes a mes.
El planeamiento económico financiero no va a poder trabajar en el presupuesto económico financiero
hasta que no tenga el presupuesto de todos los sectores. Hay todo un trabajo ordenado y secuenciado
donde se hace participar en un determinado momento a cada uno de los sectores de la compañía para
poder integrar todo y determinar el presupuesto económico financiero final, y con esa herramienta poder
hacer el balance proyectado partiendo de un balance inicial y llegar a un balance de cierre.
*Hay 2 ejercicios de Plan de producción y compras (largos), y dentro de presupuesto integral no hay plan
de producción y compras tan extenso.
*uno de los ejercicios de presupuesto integral es similar al parcial.

Duda de ejercicio Cunas (plan de compras):

Cuando se hace el procedimiento de planificación operativa se parte desde el presupuesto de ventas, a
partir de ahí se define cómo tiene que ser la producción para poder cumplir con el presupuesto de ventas
y un stock de seguridad que la empresa define tener. Se arma el razonamiento para sacar el plan de
producción armando un movimiento de stock de productos terminados donde se parte de lo que se tiene,
de lo que voy a producir, de lo que voy a vender y a cuánto se llegará al final, así se arma el plan de
producción. Una vez que se sabe lo que se va a producir, se tiene que ver cuánta MP se necesita de los
distintos insumo, ahí se arma el plan de necesidades. En él se hace un movimiento de stock de las MP,
partir de un saldo inicial, ver lo que se va a comprar, consumir para la producción (que está relacionado
con el plan de producción) y con qué stock de seguridad se quiere manejar.
-(MINUTO 50 APROX) En el ejercicio, daba que había que comprar menos de 2000 metros de madera, eso
me da la necesidad, y una vez que se tiene la necesidad hay que ir al plan de compras…

28
Se reemplaza la necesidad porque lo que realmente podemos comprar, siempre respetando el stock de
seguridad que se quiere tener. Ese stock dice en el ejercicio que se quiere tener al final del mes lo que se
va a necesitar en la producción de los próximos 2 meses, es la política de stock, en eso se basa el stock final.
…
En ejercicio “Casa Amarilla” en el Excel también hay una explicación.

Lineamientos para el desarrollo de la presupuestación.

Poner a toda la compañía a presupuestar. Para que todos los sectores trabajen en el proceso de
presupuestación. De estos lineamientos va a surgir la información que utilizará planeamiento para armar
los presupuestos.
Trabajar en qué necesito para hacer el presupuesto económico y el financiero:
1-Fijación de valores y estimación de variables (asunciones presupuestarias): fijar la estimación de las
variables. Determinación y predeterminación de variables internas y externas, controlables y no
controlables. Cuántas serán las paritarias de las remuneraciones, cómo van a evolucionar los precios de
venta de la compañía, los costos de la compañías, la inflación del país donde se desarrolla la actividad, etc.
La inflación del períodos es una variable externa no controlable. El precio de venta (definir cómo será la
evolución de los precios de venta de mis productos) es interno pero después el mercado me pone la
controlabilidad. El costo es una variable externa porque no definimos los precios de la materia prima. Lo
define el proveedor, es no controlable.
Ejemplos de variables:
- Tasa de inflación de la economía general
- Tasa de variación de precios de los productos que vende la compañía
- Tasa de variación de precios de los insumos que se están adquiriendo. MP, servicios.
- Variación del tipo de cambio de todas las monedas que participan en la operatividad de la compañía.
- Tasa de variación de salarios
- Política de comercio exterior, todo lo que es aranceles de importación, exportación.
- Tasa de interés activas y pasivas vigentes durante el períodos, todo lo que es costos financieros,
colocación de activos.
- Pautas de crecimiento y decrecimiento de los mercados donde están participando nuestros
productos. (sirve para el presupuesto de ventas)
Entre muchas otras más.
El primer punto cuando se comienza a armar el presupuesto es la definición de las asunciones
presupuestarias, definir todos estos conceptos porque todos los sectores van a participar en su tarea de
presupuestación teniendo presente esto.
Definir cuál es el stock de seguridad que pretende tener la compañía.

2-Definir el plan de cuentas: nuestro sistema contable tiene un plan de cuentas, pero lo que se debe definir
es un plan de cuentas para toda la información presupuestaria. La estructura de la información
presupuestada tiene que tener la misma estructura que el plan de cuentas contables porque se impone la
importancia de tener la información a tiempo. Cuando el sistema de medición y control enfrento la
información real con la presupuestada. Si tienen la misma estructura, para sacar las variaciones se hace de
forma inmediata, logrando un sistema ágil y que la información surja de manera sencilla.

29
3-Presupuestos parciales que van a tener que armar las distintas áreas de la organización: se pone a todas
las áreas de la organización a armar presupuestos de cada una de las áreas. Todos los sectores van a
trabajar en su momento y la información que va a recabar el área de planeamiento económico financiero,
les va a servir para armar el balance final proyectado.
Lo primero que se arma es el presupuesto de ventas (presupuesto madre) y a partir de ahí se desencadenan
los presupuestos del resto de las áreas. Tiene que estar correctamente hecho. Luego, se puede empezar a
trabajar con la planificación operativa.

Con el presupuesto de ventas se puede armar el plan de producción, plan de necesidades de insumos (MP,
MOD, MOI).
Con el plan de producción se define, además de los insumos, los costos de conversión productivo, o sea,
MOD y Carga Fabril. En la clarificación operativa se entra en la parte producción, y por otro lado, están las
demás áreas que se tienen que cubrir con otros presupuestos (área comercial, administrativo, etc.) y tiene
que participar en la elaboración de estos.
Todo lo que sean inversiones hay que marcarlo por separado. Entonces se tendrá un presupuesto operativo
de cada uno de los sectores y por separado un plan de inversión en cada sector. Plan de inversiones
generalizado de toda la compañía.
En el presupuesto financiero para que la base se transforme en operativo se necesita que el flujo de fondos
de todos los subperíodos dé en ACUMULADO=NEUTRO, o POSITIVO. Si da NEGATIVO hay que solucionarlo.
Una forma es tomando un crédito, un descubierto o alineando ingresos con egresos.
Luego de todo el proceso que se le manda hacer a toda la compañía, el área de planeamiento económico
financiero va a recibir: presupuesto de ventas, un plan de producción, un plan de compras, un presupuesto
de costo de conversión, un presupuesto de costos de comercialización, uno de costos de administración,
uno de investigación y desarrollo, un presupuesto de inversiones. Con toda esa información, dicha área
arma el presupuesto económico, el presupuesto financiero base (que después se convierte en presupuesto
financiero operativo), y con estas herramientas se puede armar el balance proyectado.
Cada corrección que se le hace al presupuesto financiero base para transformarlo en operativo trae alguna
consecuencia en el presupuesto económico por eso no se puede cerrar el económico hasta que no se
transforma el base en operativo. Por ejemplo, si para tener más ingresos se tiene que ceder más
descuentos o algún tipo de bonificación, eso genera un costo en el económico y corregirlo. Se trabaja en
forma conjunta.
*PRESUPUESTO DE VENTAS habrá clase especial.
LEER DEL CAPITULO 1 AL 8, SALVO EL 3.

CLASE MIERCOLES 21-4

Repaso de clase anterior:
Desarrollo del proceso de presupuestación.
Variables. Tipos. Determinación de plan de cuentas. Presupuestos parciales elaborados por distintos
sectores.
Distintos presupuestos. Planificación operativa. Plan de producción, de compras, de necesidades.
//////
4-Cronograma de actividades: por ejemplo estamos presupuestando un períodos anual. El 1/1/22 debemos
tener aprobado el presupuesto para que entre en vigencia. Cuando se arma un cronograma se ve que todos

30
no pueden empezar a trabajar de la misma manera porque se necesita información que surge de las
distintas áreas de la compañía y que trabajan en distintos momentos. Lo que hay que hacer es tabular este
trabajo para que cada uno trabaje en forma ordenada y tenga la información necesaria para desarrollar su
parte del ciclo presupuestario. Siguiendo el ejemplo, la última tarea que se tiene que desarrollar es la
aprobación del presupuesto por parte del directorio de la compañía, estimar cuánto tiempo le va a llevar
al directorio aprobar el presupuesto. /Se va armando de adelante hacia atrás/. Suponemos que tenemos
15 días de trabajo del directorio de la compañía, el 15/12 se tiene que tener la información disponible,
presupuesto económico financiero y balance proyectado terminado para su aprobación. Calcular cuánto
tiempo le va a llevar al sector de planeamiento económico financiero consolidar toda la información para
armar los presupuestos y el balance proyectado, suponer que esto lleva 1 mes, entre el 15/11 y 15/12
desarrollar dicha tarea. Previamente a esto, está el trabajo de los distintos sectores para realizar la
presupuestación de la actividad del período que va a tener que desarrollar, es el tiempo para la elaboración
del presupuesto individual, se le da 1 mes más, entre el 15/10 y 15/11, empiezan los sectores a trabajar los
presupuestos parciales. Entre el 15/9 comienza a trabajar planeamiento de la producción y para ejecutar
eso necesita el presupuesto de ventas. Hay que ver cuánto tiempo va a llevar el proceso de elaboración del
presupuesto de ventas para tenerlo aprobado y que planeamiento de la producción empiece a trabajar en
el proceso de la planificación operativa. El tiempo de elaboración será un mes, a partir del 15/8 toda el
área comercial se encargará de ello.
Resumiendo:
El 15/8 se empieza a elaborar el presupuesto de ventas de la compañía (área comercial)
El 15/9 empieza a trabajar planeamiento de la producción, hace todo lo de planificación operativa
El 15/10 todos los sectores arman los presupuestos parciales
El 15/11 planeamiento económico financiero empieza a trabajar el armado del presupuesto económico,
financiero y balance proyectado
El 15/12 se tiene la información consolidado para que la dirección de la compañía apruebe el presupuesto
EyF, integral.
El 1/1/22 se tiene toda la información disponible para que el sistema empiece a trabajar correctamente
con un presupuesto aprobado y disponible el primer día hábil.

Todos tienen que trabajar de forma alineada y ordenada para que se pueda consolidar de forma correcta.

5-Recopilación y resumen de información: tarea específica del sector planeamiento económico y

financiero, recolecta la información de todos los sectores y procede al armado de los presupuestos.
6-Armado final de la información y registro de ella.

31
7-Aprobación y puesta en vigencia del presupuesto integral del año.

Se trabaja en 12 períodos mensuales presupuestados y la suma de todos ellos me da el año. Cuando se ve

la elaboración del balance proyectado, hay que armar uno al cierre de cada uno de los subperíodos.
En la práctica se trabaja con 1 o 2 meses para ver mayor cantidad de cuentas. Balance proyectado solo se
ve desde la teoría porque demanda mucho tiempo si se toman subperíodos. Si se quiere, hay un ejercicio
“Proyectado” o “El presupuesto”.

Metodologías de presupuestación aplicable:

Qué posibilidades tiene los sectores para que realicen el proceso de presupuestación de cada una de sus
áreas:
*Presupuesto incremental: este sistema trabaja con series históricas, a partir de datos reales se
presupuesta el períodos que se está analizando. Esta metodología tiene como característica el desarrollo
sencillo. Pero si los datos históricos tienen ineficiencias se arrastrará a los periodos que se están
presupuestando.

*Presupuestos incrementales con cursos alternativos: es similar al anterior, se toma como base de
información para presupuestar ciclos históricos, pero en lugar de hacer una única presupuestación se hará
varias alternativas desde el punto de vista de presupuestación y a medida que se avanza en la ejecución de
los períodos, se va viendo cuál de los cursos de acción se alinea con la realidad que se tiene. Varios
presupuestos, varias alternativas y la base de información es la histórica, tener cuidado con las ineficiencias.

*Presupuesto base 0 (cero): consiste en armar los presupuestos como si todo empezara de cero, hay que
determinar los objetivos de cada sector, establecer las operaciones y actividades básicas que se tienen que
desarrollar, identificar métodos alternativos para poder hacer esas actividades, evaluar las cantidades de
recursos a utilizar, clasificar las actividades, ponerle importancia, organizar y armar como será la nueva
metodología de trabajo. Limpia las ineficiencias.

La empresa puede definir diferentes tipos de métodos para presupuestar para distintos sectores, en cada
una de las metodología se necesitan distintos tiempos.

MÉTODOS DE VALUACIÓN
Siempre que se está presupuestando se tiene cantidades físicas y valor, para ello se cuenta con distintos
métodos de valuación.
1-Moneda base: consiste en realizar toda la valuación del presupuesto en moneda del momento que se
está realizando el presupuesto. Para el presupuesto 2022 se toma como base la moneda de diciembre
2021. Si se habla del presupuesto de ventas, es unidades x precio de venta y ese precio es de diciembre
2021; la cotización del dólar es de precio DIC-21 o de las distintas monedas que utilice. Todo se toma a
misma moneda. La moneda es homogénea, expresado a moneda de un único momento y se puede sumarlo
a distintos subperíodos.

2-Moneda corriente: es una metodología donde cada subperíodos se trabaja con la moneda de cada
subperíodos que se está presupuestando. Si se arma el presupuesto 2022 se toma los precios de venta para

32
enero 2022, en febrero los $ de 2022 y así sucesivamente. Se tendrá que predeterminar moneda de cada
uno de los subperíodos que se esté trabajando. Es más complejo. Se tendrá 12 presupuestos con moneda
de distintos momentos y por lo tanto la información no es homogénea, no se puede sumar los distintos
subperíodos.

3-Moneda ajustada: se hace un ajuste por inflación trabajando con índices de precios de los distintos
submomentos desde el inicio hasta el cierre del períodos, y sirve para corregir la metodología anterior y así
poder sumarlos.

4-Moneda extranjera: convertir todo a un único tipo de cambio para los 12 subperíodos. Otra posibilidad
es trabajar con distintos tipos de cambio en los distintos subperíodos y trabajar cada subperíodos un tipo
de cambio distinto. El problema de esto es que no es homogéneo para poder sumarlos.

Con esto se tiene todo el paquete de información que se necesita en el desarrollo de la presupuestación,
qué metodologías existen y el método de valuación para la elaboración de los presupuestos.

PRESUPUESTO DE VENTAS
Es el presupuesto base sobre el cual después se van a desarrollar un montón de actividades. Si este
presupuesto no está bien realizado, llevará a que los distintos sector presupuesten a partir de algo erróneo.
*Un mal presupuesto de ventas invalida toda una tarea de presupuestación posterior.
*Debe ser la fiel expresión de lo que se desea vender. No utilizar como herramienta de motivación para
lograr objetivos que son más altos de alcanzar o poner objetivos bajos alcanzables.
*Se desarrolla en el área comercial. En una compañía se puede tener un sector de ventas, uno de marketing
y dentro de ella una jefatura, también hay personas que se encargar del estudio del mercado. Con todos
estos sectores ubicados se empieza a segmentar los productos, no todos se van a trabajar de la misma
manera sino que se separan con un determinado criterio:
-Productos de venta normal: son productos que ya están en el mercado, más de uno, y la compañía ya
cuenta con series históricas de venta. Esto facilita ver el posicionamiento del producto en el mercado, cómo
se fue vendiendo. Ver qué acciones se pueden incorporar para ver que se puede hacer en el período
siguiente y a partir de esa información elaborar la presupuestación.

-Productos de reciente lanzamiento: se tienen productos que se lanzaron a menos de 1 año en el mercado.
A diferencia del anterior, la serie histórica es de 11 meses máximo. La jefatura del producto va a estar más
centrado en marketing que en ventas.

-Productos a lanzar en el período que se está presupuestando: cuando se tiene presupuestado lanzar
determinado producto en cierto año, por ejemplo en el año 2022. Ventas no tiene participación porque no
hay datos de series histórica, la gerencia de marketing tendrá más fuerza en presupuestación y también los
analistas de mercado porque van a estudiarlo para ver el posicionamiento del producto y qué posibilidad
de penetración habrá.

-Negocios especiales: son productos que no son los terminados clásicos que define la compañía que va a
vender. No es el objetivo principal del negocio. Son determinados negocios que surgen por determinadas

33
capacidades que cuenta la compañía y que puede hacer por afuera de lo que es su actividad principal. Los
que trabajan son los responsables directos del sector.

RUBROS QUE INTEGRAN EL PRESUPUESTO DE VENTAS.

Forman parte del presupuesto de venta de una empresa todas las operaciones que de acuerdo con la
práctica habitual implican una transferencia definitiva a título oneroso o gratuito de bienes o servicios a
terceros.
Se habla de la práctica habitual de la compañía. Todo lo que es habitual se lo tiene en series históricas y se
puede predeterminar. Condición de habitualidad. No es condición que para que esté en el presupuesto
tenga que ser a título oneroso.
Se incluyen los productos de venta normal, de reciente lanzamiento, a lanzar.
Ejemplo: las muestras médicas que se entregan al profesional para hacer promoción, esto cumple con la
condición de habitualidad, se entrega a tercero y es a título gratuito. Cumple con todas las condiciones
para que forme parte del presupuesto. ¿Pero por qué forma parte del presupuesto? Porque esa producción
se elabora en la misma planta que elabora los productos terminados, entonces cuando planeamiento de la
producción está trabajando en todo lo que es la planificación operativa tiene que tener presente la
capacidad que va a utilizar para elaborar el producto venta, como también la capacidad de los insumos q
va a necesitar para hacer las muestras médicas.
Cuando se hace alguna bonificación en unidades también se hace la presupuestación porque cumple la
condición de habitualidad, transferencia definitiva a título gratuito.
Si se hace algún tipo de operación con un producto fuera de línea también está dentro de la
presupuestación.

Ejemplos de cosas que no tendrían que estar dentro del presupuesto de ventas porque no cumplen con las
condiciones:
Un determinante de un bien de uso que no se usa y se lo va a vender, no se incluye en el presupuesto de
ventas porque no es habitual.
Un sobrante de materia prima que luego se lo vende, no hay habitualidad y no estará dentro del
presupuesto.
Todas las cosas que no se incluyen en el períodos que ocurran se tendrá que dar explicación de por qué no
se presupuestó.

PROCESO DE CONFECCIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS:

1) Determinar los productos que van a ser vendidos, los que se van a incluir dentro del presupuesto.
Productos de venta normal, de reciente lanzamiento, a lanzar y negocios especiales. El presupuesto
tendrá una apertura mensual y una nómina de todos los productos a presupuestar en función a los
distintos segmentos.
2) Las cantidades. Es la etapa donde se tiene que plantear de cada uno de los productos las cantidad
de unidades que se van a presupuestar para vender en cada uno de los subperíodos. Esta
presupuestación se hace en función a cada uno de los segmentos.
3) Precio a vender de las unidades. Valorizar las unidades. Buscar la mejor relación precio-volumen, es
decir, jugar con los precios para ubicar uno que permita tener el mejor resultado del producto. Esto

34
 permite valorar el presupuesto de ventas, determinar cuál es el volumen en $ que se va a estar
vendiendo.
4) Qué método se utilizará para realizar la venta de los productos. Se incluye un presupuesto anexo,
independiente. Se valoran todos los métodos o mecanismos, procedimiento que se llevaran a cabo
para poder vender y distribuir los productos que se están presupuestando. Ejemplo: presupuestar
determinadas comisiones para los vendedores porque están alineadas a los presupuestos
principales; determinadas campañas publicitarias; bonificaciones de unidades; atención de servicio
a los clientes; entregas sin pedidos mínimos; fletes a cargo de la empresa. Todas las acciones que
de alguna manera se predetermina que se tiene que realizar para alcanzar los volúmenes
presupuestados van a estar volcados en el presupuesto de inversión promocional.

Zonas en que se van a comercializar los productos, también depende de la envergadura de la compañía,
puede tener puntos de ventas en distintas regionales. Cuando se arma el presupuesto hay que tener en
cuenta en la planificación operativa las unidades disponibles del almacén de productos terminados de las
unidades que se van a vender en el períodos siguiente más el stock de seguridad. Pero si se tiene más de
un punto de venta a lo largo del país se tendrá que tener planificado cuántas unidades se va a tener
disponible en los almacenes y los subperíodos. Hay que tener la necesidad de abrir el presupuesto por zona
geográfica.

Canales de distribución donde se desarrolla el presupuesto para el año siguiente. También depende de la
envergadura de la empresa. Cada canal va a tener una estrategia de comercialización especifica. Entonces
cuando se tiene varios canales se necesita abrir los presupuestos por distintos canales porque cada uno va
a exigir un tipo de logística de distribución distinta. Estrategia de tener bien abastecidos los canales.

Armado del presupuesto final. Teniendo armado el presupuesto de ventas elaborado, se lo manda a revisar
a la dirección de la compañía para que de el ok al presupuesto. Si esto se da así, se empieza a poner a
trabajar al resto de toda la organización.

PROX CLASE: CONTROL PRESUPUESTARIO

CLASE MIERCOLES 28-4

Repaso clases anteriores:
-Desarrollo presupuestario. Metodologías de presupuesto en los distintos sectores. Distintos tipos de
presupuesto, incremental, incremental con cursos alternativos y presupuestos con base cero.
Si se trabaja con un presupuesto incremental es el más sencillo y económico porque se trabaja con series
históricas. Y el más complejo es el presupuesto de base cero porque los tiempos y formas de trabajo son
diferentes. Entonces si los sectores trabajan con este último van a demandar más tiempo en el desarrollo
de su presupuestación. En el cronograma de actividades se debe contemplar.
-Métodos de valuación. Se puede trabajar en moneda local o extranjera. Si se hace con local se usa la
moneda base, corriente o ajustada (3 alternativas).
*Moneda base se hace todo con la misma moneda, se toma un único tipo de cambio, el actual. Son 12
subperiodos valuados a la misma moneda. La moneda de los 12 presupuestos están a moneda homogénea,
por ende se puede sumar.

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*Moneda corriente se tiene 12 presupuestos donde la moneda de cada uno será de momentos diferentes,
se definirán 12 precios de venta vigentes en cada subperiodo, 12 tipos de cambios, etc. No son
homogéneos, son 12 presupuestos individuales.
*Moneda ajustada: mediante índices de precios se lleva todo al inicio o todo al cierre o a un periodo
intermedio en función a la definición que se está trabajando.
Lo que se trabaja en moneda local se puede hacer en moneda extranjera para expresar los valores de
presupuesto.

-Presupuesto de ventas. Es el presupuesto base por el cual se va a desarrollar toda la actividad. Tiene que
expresar realmente lo que se pretende vender, sino puede generar sobre stock.
El PV son operaciones que de acuerdo a la práctica habitual de la compañía hay una transferencia definitiva
a título oneroso o gratuito de bienes o servicios. Tiene que ser habitual para que se pueda predeterminar.
La transferencia tiene que ser a titulo definitivo y no tiene que ser excluyente lo del titulo gratuito.

3 segmentos que la compañía normalmente vende:

-Productos de venta normal: productos ya lanzados con serie histórica de varios años. Tienen más de 1 año.
En estos productos, la gente de ventas, marketing, gerencia de productos tienen participación en su
elaboración.
-Productos de reciente lanzamiento: tienen menos de 1 año. La gerencia de ventas pierde fuerza al tener
poca experiencia, ya que están en el desarrollo de una curva de crecimiento. Se centra más la información
de la gente de marketing que puede aportar.
-Productos a lanzar: son productos que aún no están en el mercado. Se lanzan en el periodo que se está
presupuestando. El trabajo se centra fuertemente en marketing y analistas de mercado.
-Negocios especiales: son negocios que no son el objetivo principal de la compañía, tienen determinada
habitualidad ya que por eso se puede presupuestar. Los que gestionan estos negocios son los que operan
directamente en los sectores involucrados.

-Desarrollo del proceso presupuestario. Se tiene en cuenta qué cantidades se van a vender, con qué
métodos, el concepto de zonas y de distribución. Una vez que se tiene toda esa información se llega a un
presupuesto de ventas donde es importante tener validado por la dirección de la compañía dicho
presupuesto.
Luego se trabaja la planificación operativa y el desarrollo que harán los distintos sectores de los distintos
presupuestos a armar.

Llegada la información a planeamiento económico financiero, se arma el presupuesto económico y

financiero y el balance proyectado.
Cuando se habla de 1 año se tiene 12 presupuestos económicos mensuales y financieros mensuales.
El PE es con el criterio de lo devengado. Concepto de contribución marginal.
El PF se trabaja con el criterio de lo percibido, se tiene ingresos y egresos. Se arma un presupuesto base
que tiene saldos de cada uno de los subperiodos y un saldo acumulado que acumula el saldo de inicio con
el saldo de cada periodo.
Siempre se habla de convertir el PF base en PF operativo, y para lograrlo se tiene que llegar a que todos los
subperiodos del acumulado den saldo neutro o positivo.

36
Si el presupuesto base no da neutro o positivo no se puede transformar en operativo. Hay que corregirlo
con otras herramientas, como puede ser un giro en descubierto del banco, tomando una línea de crédito,
alguna gestión para adelantar ingresos, etc. Esto genera un costo que va a impactar en el presupuesto
económico.

El balance proyectado. Desde el punto de vista teórico, nos permite ver la evolución de un saldo de inicio
de las principales cuentas al cierre del periodo que se está presupuestando. No es necesario seguir normas
contables ya que es información de gestión, interna de la compañía y no es un balance para presentar a
terceros. Por ejemplo, se puede trabajar con tratamiento de intereses del capital propio de cada compañía,
definir distintos métodos de amortización, tomar determinados criterios de valuación, entro otros.
El balance proyectado se lo tiene que tomar como un indicador global, se ve cómo es la evolución del
activo, pasivo y patrimonio de la compañía en grandes números.
Otro punto a remarcar es que se hacen balances proyectados de cada subperiodos, cuando se habla de un
presupuesto integral anual, que lo conforman 12 meses, para poder llegar al balance proyectado de
diciembre 2022 se tendrá que pasar por balances proyectados de enero a diciembre. Es un trabajo
repetitivo.
La confección de esto es a cargo del equipo de planeamiento económico financiero, puede tener ayuda del
área contable pero está por afuera de la tarea contable normal de la compañía.
El balance inicial también es proyectado. Tiene menos meses proyectados pero con un componente de
proyección.
////////////////////////

Cuando se tiene toda la información presupuestada, hay que trabajar con periodos reales y empieza a
trabajar el sistema de medición y control, y todo el proceso de determinar y ajustar variaciones. Permite
ubicar donde se está parado, qué se hizo hasta ese momento, la situación de lo que se está presupuestando
y ver qué acciones se tienen que tomar ya sea correctivas o seguir con lo que se está haciendo.
*Cuando se empieza con la información REAL es donde se comienza a trabajar con el control
presupuestario.

No todas los sectores operativos de la compañía trabajan con presupuestos mensuales sino con periodos
menores a un mes, por ejemplo el sector tesorería (alimenta el saldo de disponibilidades) que trabaja con
presupuestos semanales y dentro de la semana tendrá presupuestos diarios.

CONTROL PRESUPUESTARIO (cap 9)

1-Se tiene que obtener la gestión para obtener todos los datos reales de la gestión realizada, tanto a nivel
de costos, ingresos y conceptos involucrados en la operatoria de la compañía.
2-Comparación entre los valores presupuestados y los valores reales y van a surgir variaciones o desvíos.
3-Causa de las variaciones. Establecer cuáles fueron las causas, el enfrentamiento de la información real
con la presupuestada donde surgen variaciones. Para esto se desarrollará un análisis de las
responsabilidades de las variaciones, asignarle a cada uno de los sectores responsables en la
presupuestación las distintas variaciones que se fueron generando.
4-Tipos de correcciones a hacer o no a las presupuestaciones vigentes en función a lo realizado.

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Toda la información obtenida puede servir para evaluar la gestión de cada uno de los sectores, de todos
los miembros de la organización ya que es un trabajo integral que vincula a todas las áreas de la compañía.
Sirve como indicador de gestión para evaluar.

CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE CONTROL PRESUPUESTARIO

1-Tener un criterio de un enfoque amplio en el análisis de las variaciones. Muchas veces el resultado por el
cambio de variable, si estamos en escenarios volátiles, se trabaja con muchas variables y se hace difícil el
tema de la presupuestación. Analizar muchos conceptos, cuanto más volátil es el escenario más
limitaciones se tiene en el horizonte de la presupuestación. Pueden aparecer muchas variaciones en el
proceso.

2-No buscar culpables sino tratar de identificar las causas para corregir errores. Se necesita que los sectores
trabajen en el proceso de presupuestación, es un trabajo de prueba y error donde se va aprendiendo el
ejercicio de hacer ciclos repetitivos, cuanto más ciclos se dan mejor es la posibilidad de mejorar la gestión
presupuestaria. Por ejemplo, se trabaja con un sector productivo puntual y se ve que en la presupuestación
tenían planificada no hacer horas extras y al cierre del periodo se dio que ese sector tuvo que hacer
determinadas horas extras para poder cumplir las tareas que tenia asignadas para el periodo. Entonces
cuando se ven la remuneraciones se encuentra una variación en las horas. Por ello, hay que ver las causas
de por qué se originó esto y ver qué acciones tomar para solucionarlo.
Es importante hacer las correcciones a futuro porque sino se trabajaría con las mismas variaciones en todos
los periodos.

3-Efectuar análisis de resultados sistemáticos con una frecuencia alta que involucra generar análisis de
períodos breves. Cuando se habla de sistematicidad se habla de que las revisiones se hagan tabuladas en
determinados periodos preestablecidos, ya sean mensuales, trimestrales, semestrales. Se debe cumplir con
la frecuencia alta de las revisiones.

4-Involucrar en la revisión del proceso presupuestario a la mayor cantidad de gestionadores de la

organización. Tratar de involucrar a la mayor cantidad de gente, pero para eso previamente se necesita
que la gente trabaje en el presupuestación.
A partir de esta información realizar distintos estudios para que generen distintos indicadores para que
seamos más eficientes y contar con mayor información de cómo está avanzando la operativa de la
compañía. Se puede monitorear como va el nivel de cartera de la compañía, nivel de inventarios, la
rotación, indicadores desde el punto de vista comercial, empieza a surgir información real que permite
evaluar la gestión.
Hay determinados índices. -Indicadores para el 2do parcial-

TIPOS DE CONTROL
*Control ex post: se hace la presupuestación y se deja correr el período real y el enfrentamiento de los
datos reales y presupuestados se hace al cierre y se deja la total libertad a los sectores en el proceso de
desarrollo de la actividad del período, y las explicaciones las darán al finalizarlo.
*Control ex ante: la información que va a generar cada sector es ver si la partida que va a ejecutar, pedir
autorización a un sector (al planeamiento económico financiero) y ver si está presupuestada o no. En cada

38
períodos se pide una autorización para ejecutar la partida. Entonces se ve que se genera un control previo
de cada partida que se ejecute esté presupuestada.

Entonces en el “ex post” el sector funciona sin ningún tipo de pedido de autorización previa, ejecuta el
periodo y una vez finalizado van a surgir las variaciones y se darán las explicaciones. En cambio, en el “ex
ante” lo que hace cada vez que se va a ejecutar una partida se pide autorización y si está presupuestada se
la autorizará, sino habrá una discusión de analizar la diferencia entre lo presupuestado y lo que se está
tratando de ejecutar.

Diferencias conceptuales:
El control ex ante es un sistema más burocrático, no les da libertad a los sectores (por el pedido de
autorización) y es más complejo desde el punto de vista de ejecución.
El control ex post les da libertad a los sectores, no es tan burocrático, pero si hay algún tipo de problema
se conoce la variación una vez que ya está ejecutada, no hay tiempo para pararlo.

La compañía va a definir con qué tipo de control trabajar.

/// Hasta acá la teoría de la primera parte. ///

CLASE JUEVES 29-4-21

FILMINAS
CIERRE DE PRESUPUESTO ECONÓMICO Y PRESUPUESTO FINANCIERO
El esquema de armado del presupuesto económico se hace en base a la técnica de la contribución marginal,
y por el criterio de lo DEVENGADO.
*A las VENTAS BRUTAS se le restan los CVC COSTOS VARIABLES COMERCIALES SOBRE MONTO (%)
*Se llega a VENTAS NETAS.
OJO: Si hay algún tipo de descuento primero se calculan ventas netas de descuento y después los CVC como
por ejemplo IIBB.
*Luego: los COSTOS VARIABLES PRODUCTIVOS Y COMERCIALES. Los productivos son MP, MOD+CS, CFV en
caso de que sea un producto que se elabore en nuestra propia planta. En cambio, si es empresa de
compraventa lo que va como CMV o CV es el costo de compra. Como COSTO VARIABLE COMERCIAL se
ponen aquellos expresado como $/unidad (según como lo exprese el enunciado), ejemplo, las regalías que
a veces están expresadas como % o como $/u.
*CONTRIBUCIÓN MARGINAL, es un subtotal.
*TODO EL RESTO DE LOS GASTOS DE ESTRUCTURA. No requiere ningún orden en particular.
En el caso de que esté el dato del G.E. unitario aclarar si se usa costeo variable o integral.
-COSTEO VARIABLE: como Gasto de Estructura Productivo va EL TOTAL del presupuesto de GE.
-COSTEO INTEGRAL: calcular la cantidad de unidades vendidas por el GE unitario. GE
PROPORCIONAL A LAS UNIDADES VENDIDAS.
*COSTOS FINANCIEROS
*RESULTADO ANTES DE IG
% DEL IG
*RESULTADO DESPUES DE IG

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Si un mes da pérdida, y solo se está haciendo 2 meses y no se sabe el comportamiento del resto de los
meses del periodo analizado hay que hacer la PROVISION DEL IMPUESTO A LAS GANANCIAS CON EL SIGNO
CONTRARIO, porque el IG v a estar por el neto de todo el año. Si un mes da pérdida se tendrá una menor
provisión de ganancias vs el mes de ganancias en el que la provisión va a ser mayor.

ARMADO DEL PRESUPUESTO FINANCIERO

No hay ningún orden puntual. Arranca por el ingresos totales y después todos los egresos.
Lo importante de su estructura es el CIERRE DEL PF.
TOTAL INGRESOS
TOTAL EGRESOS
DIFERENCIA INGRESOS – EGRESOS
SALDO INICIAL CAJA Y BANCOS (el primero es el contable, luego el del mes anterior)
SALDO FINAL CAJA Y BANCOS

El saldo de inicio es dato del enunciado.

El saldo final de CyB del mes 1 es el inicial del mes siguiente.

IVA NUNCA EN PRESUPUESTO ECONOMICO.

El IVA es un concepto que tiene que ver con que la empresa compensa el débito con el crédito y el saldo lo
paga o le queda a favor. Si tiene un saldo a favor queda para compensar periodos futuros, no es un pago a
la empresa.

COSTO DE LA MERCADERÍA VENDIDA

EN EL P. ECONOMICO SE PONE COMO CMV O COMO COSTO VARIABLE AQUELLO QUE ESTÁ RELACIONADO
CON LAS UNIDADES VENDIDAS, NO IMPORTA LO QUE SE FABRIQUE EN EL MES O LO QUE SE COMPRE EN
EL MES. LO QUE SE CARGA ES EL COSTO DE LO QUE SE VENDIÓ.

EN EL P. FINANCIERO ES LO QUE SE PAGA, LO QUE SE PAGA EN FUNCION A LA MATERIA PRIMA COMPRADA,

A LA MOD QUE SE USA O A LA MERCADERIA QUE SE COMPRA DIRECTAMENTE AL PROVEEDOR QUE LA
VENDE. LA FORMA DE ARMAR EL PAGO EN EL PF ES EN FUNCION A LO QUE SE FABRICA EN EL MES O A LO
QUE SE DEFINE PARA COMPRAR. Por ejemplo en el ejercicio DIENTES, en el mes de febrero los cálculos de
lo que se pagó está hecho en función al volumen normal de producción del mes o al plan de producción
del mes.
SUELDOS Y CARGAS SOCIALES.
En el PE siempre se pone lo que representa una pérdida o un costo para la empresa, tiene que ver con el
SUELDO BRUTO y con los APORTES que tiene que hacer la empresa por el hecho de tener empleados, pagar
determinadas cargas sociales (aportes patronales). Siempre se tendrá el dato del sueldo bruto y los % de
cargas sociales.
SIEMPRE PROVISIONAR EL SAC.
SE PUEDE HACER DE 2 MANERAS:
*Sueldo/12
o
*SUELDO BRUTO / 8,33% que surge de hacer 1/12

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PROVISIONAR LAS CARGAS SOCIALES DEL SAC = APORTE PATRONAL/%PROVISION DEL AGUINALDO (revisar)

Hay casos en que el % de cargas sociales ya incluye la provisión de SAC.

A cada concepto REMUNERATIVO hay que calcularle sus costos. Siempre que los empleados estén en
relación de dependencia se acompaña de CS, provisión y SAC.

En el PF se tienen 2 o 4 conceptos para pagar:

-SUELDO
-CARGAS SOCIALES
-PROVISION DE SAC Y CS CUANDO CORRESPONDA (aparece cuando corresponda pagar el aguinaldo, o sea
en Julio, junio y Diciembre)
Al mes siguiente se pagan las CS correspondientes al SAC.
El resto de las remuneraciones se pagan todos los meses. Hay 2 alternativas: pagarlas el ultimo día del mes,
o los primeros días del mes siguiente.
Las cargas sociales siempre se pagan al mes siguiente.
Al pagar el sueldo bruto se le deben restar las retenciones.
Al pagar cargas sociales se paga lo que le corresponde a la empresa como costo + lo que le retuvo al
empleado en el momento de pagarle el sueldo. La empresa ahí actúa como agente de retención de todos
los empleados.

TOMA DE PRÉSTAMOS Y COLOCACIONES EN PLAZO FIJO

Se trabaja con los saldos finales de caja y bancos del Presupuesto Financiero.
Dependiendo en qué momento se coloca el plazo fijo van a correr los intereses. Si se pone el 1/5 los
intereses se van a devengar en el mes de mayo, pero si se coloca el plazo fijo el 31/5 los intereses se van a
devengar en el mes de junio.

Enfocar en: los ejercicios SUPEREMPANATA, DIENTES, PRESUPUESTO SA, AYRES DEL GLACIAR, BUEN
AROMA.

CLASE LUNES 3-5

Clase de repaso.
Diferencia entre ingresos y egresos, sumar el saldo inicial + lo que me restituyen en diciembre + los
intereses, ver cuánto da y de eso sacar los $20.000 para que quede como saldo y la diferencia se coloca en
el plazo fijo. Depende en que momento se coloque el plazo fijo van a correr los intereses.
Los intereses del giro en descubierto van a impactar en el presupuesto económico.

En “superempanata”:
Si se hace el 23% de las CS, la provisión SAC es el sueldo/12 (7500/12) y a esto calcularle el 23%. Porque
son las CS.
El 10% es la provisión de SAC y CS.
El 10% es una simplificación del 8,33.

41
PAUTAS PARA EL PRIMER PARCIAL:
-Mismo Zoom.
-Cámaras prendidas durante todo el parcial.
-N° de registro, nombre y apellido en el zoom.
-Las resoluciones del parcial son manuscritas, cada hoja con n° de registro, nombre y apellido
-La solución de teoría va separada de la práctica, pero todo en 1 SOLO PDF. Hojas separadas.
-Se puede hacer la práctica con lápiz
-Descargar la aplicación Adobe Scan.
-Subir el archivo al campus.
-Enunciados estarán en ACTIVIDADES.
-Se subirá a las 6:50.
-Subir el parcial en ACTIVIDADES – ENTREGAS.
-Se entrega máximo a las 9:15 horas. Son 15 minutos para escanear y subir el archivo.

El parcial es con afirmaciones, múltiple choice y preguntas.

///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////
CLASE MIERCOLES 12-5 (SEGUNDO PARCIAL)
Jueves 13-5 entrega de notas a las 8:00.

SEGUNDO PARCIAL.

TEMA: TOMA DE DECISIONES

Se trabaja la información con el objetivo de maximizar utilidades. Que la empresa obtenga la mayor utilidad
posible. Con el EERR, vender lo máximo posible con el menor costo. A partir del EERR tomar decisiones
para mejorar ese resultado, estandarizando la manera de hacer el EERR. A partir de las acciones y
decisiones que se van a generar ver cómo se modifican los resultados.
Formato del EERR para poder estandarizarlo:
Se van a clasificar los costos en variables y fijos. Trabajar con las funciones productiva y comercial. También
clasificar los costos comerciales en variables y fijos.
Costos variables productivos:
-MP
-MOD + CARGAS SOCIALES DE MOD
-CARGA FABRIL VARIABLE: -Fuerza Motriz
-Costo de reproceso: cuando las unidades no salen como debían para pasar las
condiciones de calidad aceptadas, se las debe reprocesar y tienen un costo. A mayor volumen de unidades,
mayor costo.
-El resto de la CF es fija.
Están relacionados con la proporcionalidad, mayor cantidad de unidades mayor cantidad de los insumos.
Son insumos que se agotan en el primer uso.

Costos variables comerciales: conceptos que varían de forma proporcional a las unidades vendidas
-COMISIONES (% sobre el monto facturado) VC$
-INGRESOS BRUTOS VC$

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-FLETES VCU o VC$ (depende del acuerdo con el proveedor)
-REGALIAS VCU o VC$
-DESCUENTOS VC$
-MATERIAL DE EMBALAJES VCU

Son conceptos dentro de la función comercial porque varían en proporción a $ o unidades facturados.
Concepto diferencial: Las variables productivas varían en función a las unidades, pero los variables
comerciales pueden variar en función a los $ o a las unidades que se están vendiendo.
*Variables comerciales sobre unidades (VCU)
*Variables comerciales sobre $ (VC$)

ARMADO DE LA ESTRUCTURA DEL ESTADO DE RESULTADO.

Hay 2 técnicas para realizar la estrategia para presentar la información.
1° estrategia: PRECIO DE VENTA NETO NETO ►el precio de venta neto es el precio de lista menos los
descuentos. El precio de venta neto neto es neto de descuentos, variables comerciales sobre $. Es el precio
de partida.
(POWER POINT)

E.E.R.R.:
VENTAS BRUTAS = $100*100 unidades = 10.000
C.V.PRODUCTIVO = $40*100 unidades = 4.000
C.F.PRODUCTIVO = $20*100 unidades = 2.000
C.V.COMERCIALES/$ (DESCUENTOS + CV COMERCIALES/$) =10%+8%=18% = 10.000*18% = 1.800
C.V. COMERCIAL/UNID. = $2*100 unidades = 200
C.F. COMERCIAL = $10*100 unidades = 1.000

Se trabajó con costeo integral porque se tiene costos unitarios fijos.

Decisión:
¿Qué pasa si se aumenta el precio en 10% y dicho aumento no tiene repercusiones sobre el volumen de
ventas?
Se debe volver a armar el EERR.
Precio anterior: $100
Aumento 10%
$100*10%=$10
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$100+$10=$110 precio actual aumentado
Ventas=100 unidades * $110 = $11.000

*Lo único que cambio fue el C.V. COMERCIALES/$.

La utilidad se va a incrementar en $820.

IMPLEMENTACION DEL PRECIO DE VENTA NETO NETO:

Nuestro precio de venta será el precio de venta bruto menos todos los variables comerciales sobre $,
descuentos y el resto de los costos variables sobre $. En el ejemplo es 10%+8%.
$100 – 18% = $82 ►Precio de venta neto neto.
($18)
VENTAS NETAS NETAS: MONTO DE
ENTREGAS porque es un monto
diferente al que factura la
compañía ya que la venta neta neta
tiene conceptos neteados que en
la factura no se muestra.
100 unidades * $82 = $8.200

COSTO DE PRODUCCION: 100

unidades * $40 = $4.000
COSTO FIJO PRODUCTIVO = 100 unidades * $20 = $2.000
COSTOS VARIABLES COMERCIALES = 100 unidades * $2 = $200
COSTO FIJOS COMERCIALES = 100 unidades * $10 = $1.000
RESULTADO = $1.000

EERR con el precio de venta neto neto aumentado en un 10%:

Si el precio del producto fluctuó un 10% solo afecta el primer renglón del EERR, o sea, sobre el monto de
entrega. El resto solo se verá afectado si hay algún cambio en las unidades. (en los variables, los fijos no).
Esta técnica me permite tener clasificada la información dentro del EERR y cuando haya modificaciones de
precio solo voy a ver el primer renglón del estado de resultados.
$82 + 10% = $82 + $8,20 = $90,20
MONTO DE ENTREGAS = 100 u * $90,20 = $9.020
El resto queda todo igual.
RESULTADO = $1.820

*En la práctica se arma el EERR desde el precio de venta bruta restando los costos variables sobre monto
hasta llegar al precio de venta neto neto.

CONTRIBUCIÓN MARGINAL:
Es un concepto central para la toma de decisiones. Cuando se implementa se hace:

44
Siempre se quiere que la utilidad sea la mayor posible, porque si se logra la mayor contribución marginal
se podrá absorber los gastos de estructura y quedará la mayor utilidad. Esto se logra subiendo la
Contribución Marginal, bajando o manteniendo constante los G.E. Por eso la CMg pasa a ser el centro de
atención del EERR.

Ejemplo: único producto borrador.

Se produjeron 100 unidades y se vendieron, y quedaron 15
días libres de ociosidad, se aprovechan y se hacen más
unidades. ¿Cuál es el costo unitario de esas unidades? La
unidad 101 ya no tendría costo fijo porque ya están
absorbidos. Las unidades adicionales solo tienen costo
variable.
Las unidades marginales tienen costo variable. Es la utilidad
que le aporta a la empresa cada unidad de producto que se
está comercializando.
El análisis marginal se centra en ese concepto.
Los costos fijos ya están absorbidos.

En la práctica se asume que los costos fijos son fijos y que no

se modifican nunca por una variación de volumen, por
ejemplo, en el alquiler se tendrá el mismo valor fabricando
100 o 0 unidades. Salvo que se tenga alguna aclaración.

45
Concepto de análisis marginal: Es una técnica basada en la contribución que hace cada artículo a la utilidad
total de la empresa y estudia la interrelación entre 3 factores:
-precio de venta
-costos
-volumen de entrega
Cuando se trabaja con varias líneas de producto se agrega una variable más: -Mezcla de venta, es la
participación que tiene cada línea en el total de la venta de la compañía.

¿Contribución marginal ideal?

En el EERR se trabaja con $ y %. ¿Se puede decir que toda línea que tenga más de 50%, 60%, 70% es una
que está dentro del rango bueno que se pueda trabajar?
Línea A y línea B.
El % de contribución marginal no me dice nada si no lo relaciono
con los GASTOS DE ESTRUCTURA que tiene que absorber la línea.
La CMG la tengo que manejar en valores absolutos porque
necesito aumentarla para que absorba los GE.
Una contribución ideal es la que me permite absorber los gastos
de estructura, y me deje un resultado que comparado contra el
capital invertido en la línea me dé una buena tasa de oportunidad,
que es una tasa de rentabilidad positiva.
Concepto de rentabilidad.
Entonces la línea B si tiene volumen va a absorber mucho más rápido los gastos de estructura.
Cuando se logra la mayor utilidad posible, el paso que sigue es trabajar con la rentabilidad, donde es tener
la mayor utilidad posible con el menor capital invertido. Eso dará una tasa de rentabilidad y será buena
cuando la compare con una tasa de oportunidad y como resultado da positivo. Si tengo una tasa de
rentabilidad del 20% y como inversión alternativa tengo una colocación al 10%, estoy teniendo una tasa de
rentabilidad positiva.

MAYOR RENTABILIDAD
MAYOR UTILIDAD
MENOR CAPITAL INVERTIDO

46
Aclaración: con respecto a los costos fijos, cambia la terminología a Gastos de estructura productivos y
comerciales porque el fijo no quiere decir que sea fijo frente al cambio en el volumen. Hay determinados
costos fijos que van saltando en forma escalonada, van cambiando en función al incremento de volumen
que se hace.
Ejemplo: sueldos de supervisión que se tienen por turno, si hago 10.000 unidades uso 1 turno de trabajo,
pero si hago 15.000 unidades necesito 2 turnos ahí va a cambiar el fijo porque se incrementó el volumen
de producción. Se modificó el costo fijo.
COSTOS FIJOS ►►►► GASTOS DE ESTRUCTURA COMERCIAL Y GASTOS DE ESTRUCTURA PRODUCTIVOS

8 OBJETIVOS
1 – Conocer la estructura de ganancia de una empresa por medio de resultados por línea de producto.
(Buscar como es la conformación del EERR de las distintas líneas, cuánto aporta cada una al resultado total).
2 – Seleccionar los artículos que más conviene producir. (Cuando se tiene factores escasos y cuál es el
artículo que más conviene producir).
3 – Desarrollar la estrategia comercial. (Para subir el precio, repercusión en el volumen, etc.)
4 – Analizar la conveniencia de suprimir una línea de producto. (En qué casos es conveniente discontinuar
una línea de producto)
5 – Colocar con mayor facilidad volumen adicional si se opera a capacidad restringida. (Cómo trabajar con
precios diferenciales)
6 – Determinar el punto de equilibrio.
7 – Decidir entre fabricar o comprar. (También involucra la parte de servicios)
8 – Sugerir un precio de venta al departamento comercial acorde con distintos niveles de producción.
(Buscar la mejor relación de precio – volumen).

LIBRO: JUAN CARLOS VAZQUEZ, COSTOS PARA TOMA DE DECISIONES. EN CAMPUS.

BIBLIOGRAFÍA EN CAMPUS:
- 23 / 24 / 25: Capítulo 21 de VAZQUEZ en 3 partes
- 27: Power Point

CLASE MIERCOLES 19-5

REPASO DE CLASE PASADA:
TOMA DE DECISIONES.
El objetivo de la herramienta es tomar decisiones y preparar la información para que sea eficiente en los
resultados. Y principalmente MAXIMIZAR UTILIDADES y para ellos se hace el análisis del EERR.
Para empezar a trabajar en esto:
Clasificar los costos en variables y fijos de las dos funciones.
Todo lo que no sea variable será fijo.
Todo lo que es costo de producción se centra en mayor cantidad de unidades mayor cantidad de unidades
proporcionales. Pero en lo comercial, los variables pueden varias en función a las unidades o en función a
los precios. Por eso nace la clasificación de comerciales que se modifican en función a los precios y a las
unidades, por ejemplo, las comisiones varían en función a los pesos.

47
Otro ejemplo, los fletes que es un variable sobre la cantidad trasportadas o sobre los pesos facturados.
Material de embalaje es un ejemplo típico de clasificación variable sobre unidades que se usa en el almacén
de productos terminados, a mayor cantidad de unidades mayor cantidad de insumos se necesitarán.

PRECIO DE VENTA NETO

*1ra técnica: NETO NETO: netos de descuentos comerciales y de todos las variables comerciales sobre
monto. Se toma un precio distinto al precio bruto. Frente a una decisión donde se cambia una variable que
implica un cambio en el precio del producto el único renglón que se ve afectado es el primer renglón del
EERR denominado MONTO DE ENTREGA. El resto de los renglones se van a modificar por variación en las
unidades o por algún tipo de cambio en los gastos de estructura.

*2da técnica: CONTRIBUCION MARGINAL

Es igual a precio de venta menos costos variables. Si se toma desde la técnica anterior sería: ME – VBLES
PRODUCTIVOS – VBLES COMERCIALES s/ unidades.
La contribución marginal permite absorber los gastos de estructura para llegar al resultado de la compañía,
entonces se va a necesitar llegar a la mayor contribución marginal posible para llegar al objetivo de
maximizar utilidades.

El EERR se arma en $ y %.
¿Se puede hablar de una contribución marginal ideal en %? No.
►La contribución marginal ideal es la que me permite absorber los GE y me deja una buena utilidad que
comparada con el capital invertido de una buena rentabilidad (objetivo final).
La rentabilidad sale de analizar dos conceptos: utilidad y capital invertido.
Cuando se trabaja con CMg se trabaja con el análisis marginal, que es qué aporte hace cada unidad de
producto a la utilidad final de la compañía.
►Interactúan 3 variables en el análisis marginal cuando se trabaja con una línea de producto: Costo,
volumen y precio.
►Cuando es más de una línea de producto, se suma la variable de mezcla de ventas como una cuarta
variable, es lo que aporta cada línea al 100% del EERR de la compañía.

8 OBJETIVOS IMPORTANTES (FILMINA)

1-CONOCER LA ESTRUCTURA DE GANANCIA DE UNA EMPRESA POR MEDIO DE RESULTADOS POR LINEA DE
PRODUCTO:

48
 *EERR total compañía: “columna de
total”, factura $800.000 y tiene como
resultado $25.000. ¿Se puede hacer algún
tipo de análisis a partir de esta
información? Tiene una visión muy
general, y no se sabe cuál es el aporte que
tiene cada línea de producto. Es
información muy cerrada y no es muy
eficaz para mejorar un resultado.

►Por ello, el primer objetivo analizado es

conocer la estructura de ganancia de la
compañía a través del EERR por línea de producto. Los EERR deben estar abiertos por los distintos aportes
que hace cada línea al resultado total.

En las columnas de “Prod. A y B” se puede ver detallado su composición. El producto A está llevándose toda
la ganancia de la compañía. No son productos complementarios. La línea A está dando pérdida. En este
caso se necesita más información para tomar decisiones. A priori se podría decir que se discontinúe con la
línea A. si se hace esto, los GE que absorbía A los absorbe B. Además me estaría dando un resultado
negativo de $40.000.

Las ventas no se alteraron. Se pueden ver los Costos

Variables en detalle. Lo mismo con los GE.
Los GE comerciales son de -$25.000 porque si se mira el
cuadro anterior, el costo comercial de A son -$75.000, si
-$50.000 son variables, los -$25.000 son de estructura.
REVISAR.
Las dos líneas tienen CMG positiva, es decir, que están
absorbiendo Gastos de Estructura. Si se discontinua una
línea con CMG+ dejará de absorber GE y si no desaparecen, la línea vigente los tendrá que absorber.
►NUNCA se va a discontinuar una línea de producto con CMG +, salvo que se tenga un reemplazo directo
de esa línea.
La línea que se tiene con resultado negativo hay que ver la posibilidad de convertirla en positivo.
*Resumiendo: en el primer objetivo se busca mostrar EERR que tengan los EERR total compañía con la
apertura por línea de producto y que tengan incluidas las técnicas de Precio de venta neto neto y de análisis
marginal. A partir de esta información se pueden desarrollar los 7 objetivos restantes.

4-ANALIZAR LA CONVENIENCIA DE SUPRIMIR UNA LÍNEA DE PRODUCTO

Analizamos distintas situaciones:

A B C
CMg + + -

49
RESULTADO + - - (El precio de venta no llega a cubrir los costos variables)

Como el objetivo es maximizar utilidades nunca se va a abandonar ningún trabajo que se quiera hacer sobre
la mejora del resultado de la línea.

SITUACIÓN A: CONTRIBUCION MARGINAL POSITIVA (+) Y RESULTADO POSITIVO (+). Por más de que la línea
tenga resultado positivo hay que trabajar para ver si se puede mejorar ese resultado, buscar si los gastos
de estructura se pueden disminuir para que el resultado aumente. Luego del análisis de los GE se logran
bajarlos un poco o están bien manejados, se empieza a trabajar con el concepto de CMg para maximizarla
buscando la mejor relación precio – volumen o ver si cada producto reacciona de distinta manera frente a
un aumento de precio y que no me genere consecuencias en el volumen. También trabajar sobre los costos
variables, si se pueden bajar los costos variables comerciales o productivos; ver qué hay dentro de costos
variables productivos, si se puede conseguir un mejor precio en el costo de la MP, o ser más eficiente en el
proceso de transformación de MP y tener menos desperdicios, o consumir menos, o mejorar el proceso de
MOD mejorando la técnica del procesamiento del producto para lograr una baja en la cantidad de horas
que se destinan al producto. En lo comercial ver si se pueden disminuir los descuentos comerciales, los
plazos de cobranzas, los costos de logística, entre otros. Si se logra en forma eficiente mejorar la CMg se
logra maximizar la utilidad, lo mismo con los GE.
Desde la práctica, saber qué conceptos aparecen en cada renglón del EERR (será dato).

SITUACIÓN B: CONTRIBUCIÓN MARGINAL POSITIVA (+) Y RESULTADO NEGATIVO (-). Hay un volumen de
ventas que permite absorber los costos variables productivos y comerciales llegando a una CMg + pero ésta
no me permite absorber los GE. El análisis sería disminuir los GE productivos y comerciales viendo si se
puede ser más eficiente en su manejo. Por ejemplo, ver si se pueden disminuir los sueldos de supervisión
que son costos dentro de la carga fabril por ende dentro de los GE productivos. Si se logra bajar costos
puede que la línea se convierta con resultado +. También se tendrá que maximizar la CMg, viendo si se
puede encontrar la mejor relación precio – volumen, o subiendo el precio, trabajar sobre los costos
variables productivos y comerciales. La idea sería pasar de la situación B a la situación A.

SITUACIÓN C: CONTRIBUCIÓN MARGINAL NEGATIVA (-) Y RESULTADO NEGATIVO (-). Es una línea que su
precio de venta o el volumen de venta no alcanza a cubrir los costos variables y da una CMg negativa que
sumado los GE da resultado negativo. El problema acá es que la CMg es – y si se va por más volumen se
pierde más porque se genera más CMg -. Una manera de minimizar la pérdida es trabajar sobre los GE
minimizando los gastos para perder menos aunque no se soluciona el problema de base de la CMg – sino
que esto se soluciona trabajando vía precio, subiéndolo o ver si se puede hacer algo en los costos
comerciales y productivos. El tema de la elasticidad del producto, esta es una línea independiente, no es
complementaria. Por ejemplo, 1.000 unidades con una CMg – de $X, si se
sube el precio (siempre y cuando se tenga un control de precios) para que
me pueda absorber los costos variables, de $100 a $200 y se venden
100 unidades. De esta manera se venden menos pero se tendrá una
CMg positiva. Con la alternativa de precios se puede dar vuelta la CMg
siendo eficiente desde el punto de vista de costos. También se puede

50
tener cambios en el volumen. Los GE también se los tiene que trabajar para que sean menores a la CMg y
tratar de llegar a la situación A.

SITUACIONES DONDE LA EMPRESA OPERA CON CMG NEGATIVA PERO TIENE UN OBJETIVO SECUNDARIO:
En la opción A y B no se piensa discontinuarlas, caso contrario con la C pero se hará lo posible por no
discontinuarla.
-*Posibilidad de revertir las situaciones de corto plazo: cuando se presenta la situación C pero es por un
determinado plazo de tiempo. Por ejemplo, un insumo que por tema de escasez tiene un incremento de
precio que hace que suban los costos en un valor significativo haciendo que se tenga CMg – pero se sabe
que en un tiempo se va a revertir. La compañía sigue operando con el producto.

-*Posibilidad de desplazar a un competidor débil, minimizar su fuerza. Jugar un poco con el precio del
producto, se trata de ganar mercado con un precio bajo y luego manejarlo con más fuerza. Esto es
complicado de hacer. Puede haber conflicto de precios.

-*Liquidar stock invendible o productos que son perecederos. Se tiene un producto que está fuera de
temporada y no se puede vender entonces se lo vende a CMg -, o un producto perecedero que tiene una
fecha de vencimiento. Si no se venden, se pierde el costo variable. Si se venden a contribución marginal
negativa al menos se puede recuperar algo del costo variable.

-*Líneas que son más rentables o complementarias. Se pueden tener líneas que fomentan una línea que
es la que realmente interesa fomentar. Líneas que tiene muy buena contribución marginal y que para
poderlas vender se necesita tener un tipo de apoyo. Por ejemplo, el rollo de fotos, la empresa Kodak, con
la máquina de fotos, donde el rollo le generaba mayor volumen de negocio y una CMg importante a nivel
compañía. Vendía las máquinas de fotos a un precio económico y con CMg – para que la gente compre los
rollos de fotos (fomenta la máquina de fotos).

-*Imponer un nuevo producto en el mercado. Trabajar con determinados precios que sean atractivos (por
debajo de los competidores o el mismo si es algo novedoso) y una vez que entra en el mercado empezar a
trabajar con el precio, es una estrategia que empieza con CMg – por un lapso acotado de tiempo para luego
pasarlo a CMg +.

CLASE MIERCOLES 26-5

MAÑANA TENER ENUNCIADO DE IMAGINARIA
REPASO CLASE PASADA:
-Desarrollo de objetivos.

51
*1*Importancia de conocer cuanto aporta cada línea al resultado de la compañía. Se necesitaba el EERR
total y como se componía cada apertura para tomar decisiones.
*4*Posibilidades con las distintas combinaciones de la CMg y los resultados. Análisis. Mejora de situaciones,
trabajo sobre los GE, precio – volumen, etc.
Tanto en la situación A y B se puede trabajar con precio – volumen sin problema, pero en la C no, por la
CMg – si aumenta el volumen aumenta la pérdida, con la mejora de precios y reducción de costos variables.
Las compañías pueden trabajar con CMg – pero con un objetivo específico. Distintos casos.
///////
Continuación de situaciones:
-*Mantener la estabilidad del personal. Cuando se habla de compañías, de desarrollo de productos y
capacitación de personal, las empresas realizan mucha inversión en ellos, y si se pierde esa capacidad
productiva desde el punto de vista de RRHH costará mucho recuperarla. Entonces cuando hay líneas con
CMg y se quiere discontinuar y luego recuperar no será factible o sencillo recuperarla. Siempre y cuando
no se esté dando otro condicionamiento que esté buscando la compañía. Sino me arrastrará a perder lo
que están ganando otras líneas.

-*Completar surtidos de productos. Para igualar o diferenciarse de la competencia se coloca un tipo de

presentación que es distinta o igual a un producto de ella y se vende con CMg – con el objetivo de tener
algún diferencial desde el punto de vista de mejor posicionamiento del producto.

En todo momento se verá de hacer para tercerizar capacidad o buscar capacidad adicional para nunca
discontinuar una línea de producto con CMg positiva. Esta posibilidad desaparece cuando hay una línea
con CMg negativa, si se hacen todos los análisis y no se puede revertir en el corto plazo se tiene que analizar
su discontinuación, salvo que se den las alternativas planteadas.

5-COLOCAR CON MAYOR FACILIDAD VOLUMEN ADICIONAL SI SE OPERA A CAPACIDAD RESTRINGIDA

(PPT)”TOMA DE DECISIONES II”
Esto se vio con el análisis marginal de cuánto me aportaba cada
unidad de producto al resultado final compañía. En este ejemplo:
cuando se hace el costo integral el costo fijo es 1.000/100=10, es
una empresa monoproductora. Costo integral total de $60.
¿Qué pasa si al día 15 del mes se llega a la producción de las 1.000
y se vendieron, y se plantea hacer unidades adicionales porque se
tiene capacidad libre? Esas unidades adicionales tienen un costo
de $50 porque los costos fijos ya se absorbieron.

Trabajar con precios diferenciales. Un precio diferencial es un precio diferente al normal.

Para trabajar con él se tiene que dar 4 condiciones AL MISMO TIEMPO:
1*Disponer de capacidad ociosa o libre. Cuanto más sea, más unidades se producirán. Cuando aparezca un
tipo de ociosidad se trata de hacer volúmenes adicionales. Como la estructura está absorbida teóricamente

52
por el volumen normal, cualquier unidad adicional estará generando CMg positiva que va a permitir mayor
CMg para absorber los GE. LAS UNIDADES ADICIONALES SOLO CUENTAN CON EL COSTO VARIABLE.
2*El precio diferencial tiene que ser superior al costo diferencial. Igual a CMg positiva. Si se parte de que
el costo de las unidades adicionales es el costo variable, el precio normal se lo puede vender a un precio
más bajo porque el costo es menor. Se trabaja con un precio diferente al normal (y menor) para tentar al
mercado que compren esas unidades. Es del mismo producto. No se tiene el costo fijo. En un ejemplo, que
se hicieron las 100 unidades del volumen normal y se empieza a hacer la unidad 101 y 102 el costo de
producción será $50 (costo diferencial). Y el precio diferencial mínimamente debería ser $51 para estar con
una CMg +. Con mucha capacidad se pueden hacer muchas unidades, pero si se pueden hacer pocas, no
se tendrá que bajar tanto el precio para poder venderlas. La diferencia entre el precio de lista y el precio
diferencial no tendrá tanta brecha porque son pocas unidades a colocar. Caso contrario hay que hacer un
esfuerzo más desde el punto de vista del precio diferencial para acercarse al costo diferencial. Es una
relación de volumen y mercado donde se puedan colocar las unidades.
LA BRECHA DEL PRECIO NORMAL Y EL PRECIO DIFERENCIAL VA A ESTAR DIRECTAMENTE RELACIONADO
CON EL VOLUMEN ADICIONAL QUE SE TIENE PARA COLOCAR. (*)
3*Tiene que haber un mercado dispuesto a absorber esta producción adicional. Si no hay posibilidad de
colocar estas unidades en el mercado, y se producen unidades adicionales, se estaría generando un sobre
stock (inmovilización de capital) o volumen de producción superior.
4*Las unidades adicionales no tiene que alterar el mercado en el que se está operando normalmente. Un
ejemplo: una Pyme que trabaja en AMBA y su mercado está distribuido en CABA y en el primer cordón de
provincia de Bs As, colocan las 100 unidades de borradores, tiene 10 clientes que compran, en el día 15 del
mes produce y vende. Hacen 30 unidades más y las vende a $70, a los mismos clientes se las ofrece y las
compran. El mes que viene con la producción normal las ofrece pero no las compran. Se alteró el mercado
en el que normalmente está operando. Entonces el mes siguiente no venderá las unidades que permiten
absorber los costos fijos. Por eso, hay que buscar MERCADOS ALTERNATIVOS. Por ejemplo, si trabaja en el
AMBA, tratar de colocar las unidades en canal de exportaciones, en algún tipo de licitación, venderlas al
interior del país., entre otros.

(*) Se habla de unidades marginales, no habituales porque si son habituales ya pasarían a absorber costos
fijos. Se aprovecha la ociosidad para trabajar con los precios diferenciales.
►El costo diferencial es el costo que se va a incurrir para hacer las unidades adicionales. Tienen el costo
variable. Se le suma los costos incrementales (cualquier costo que se tenga que incurrir por las unidades
adicionales). Por ejemplo un packaying o presentación de producto diferencial generará un costo
incremental.
COSTO DIFERENCIAL = COSTOS VARIABLES + COSTOS INCREMENTALES – COSTOS DECREMENTALES
Decrementales: cuando se compra un volumen de producción preestablecido que se compra
permanentemente y se negocia con el proveedor la compra de un volumen mayor adicional a un precio
distinto, consiguiendo una baja de precio en los insumos comprados por el volumen adicional. Es un costo
decremental.
Condición: que el precio diferencial sea superior al costo diferencial para que de una contribución positiva.

4ª condición: tomarlo como algo marginal donde no me altere el mercado en el que estoy operando. Puede
pasar que se coloquen las unidades en ese mercado, pero hay que tratar de que ellas no tengan las mismas
53
características que las que se están vendiendo hoy. Se puede tercerizar la capacidad a un tercero, o cambiar
el packaying de los productos. Pero si empieza a tener volumen propio por la demanda, se transforma en
un producto de venta normal y se debe redistribuir todos los costos.
Ejemplo clásico: los cines trabajan con precios distintos al precio normal, los lunes, martes y miércoles
tienen capacidad ociosa entonces ponen las entradas al 50%. Su fuerte está los jueves, viernes y sábados.
Tener un balance en el precio.
Otro ejemplo: hotelería fuera de temporada, busca amortizar parte de su estructura, lograr una mayor
contribución positiva aprovechando la estructura que tiene porque tiene capacidad ociosa.
►Cuanto mayor capacidad ociosa, mayor brecha habrá entre el precio normal y el diferencial.

3-DESARROLLAR LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Negocio donde normalmente se opera. Permanentemente se delinean estrategias para lograr un mayor
volumen de ventas o facturación, hacer crecer el negocio. Estrategia para aumentar el volumen de ventas.
Marketing, mejor relación precio volumen, parámetros que modifican el aspecto comercial del negocio. Se
verán distintos ejemplos donde se hay distintas alternativas que se pueden dar desde el punto de vista de
definiciones que hacen a lo comercial del negocio y ver como impactan en el EERR. Los productos tienen
distinto tipo de elasticidad. Reacciones del volumen en función a los movimientos del precio.
1ª situación: PPT

►Primer consigna: ¿cuánto debe aumentar el volumen para

recuperar un X monto de GE sin deteriorar el margen de
utilidad?
O sea, suben los GE, tengo que determinar cuánto tiene que
subir el volumen para obtener el mismo margen de utilidad (%)

Solución posible:
0,15 son los gastos de estructura. 13.333 es el nuevo monto
de facturación. Se mantuvo la misma estructura en % de gastos
y resultado.
Las ventas tienen que incrementarse en $3.333 y se mantiene
el 15% de margen incrementando los GE en $500.
LOS GE DIVIDIDO EL 15% DE GE ANTERIOR ME VA A DAR
CUÁNTO TENGO QUE INCREMENTAR DE MONTO DE
ENTREGAS O VENTAS.

54
 Otra forma de resolución: con el EERR en una línea.
ME = CF + CV + UTILIDAD
¿Por qué se modifica el CV si lo que se busca el es ME?
Porque aumentó el volumen modificando ME y CV. El
CV SE EXPRESA COMO %.

Otra consigna: en lugar de querer mantener el mismo margen,

mantener el mismo MONTO de utilidad.
Una ecuación: X-(0,7 X)-2000=1500

Si los GE son 1500+500=2000 y me está pidiendo el mismo

monto de utilidad, acá me plantea ¿Cuál es la CMg que necesito? De $3.500.
3500/0.30=MONTO DE ENTREGA=11.666,66

//Mañana ejercicio “IMAGINARIA”//

CLASE JUEVES 27-5 GESTION Y COSTOS

Clase práctica. Majo.
►Costo variable de producción es la suma de las naturalezas variables: MP, MOD, CF vble.
Los requerimientos son independientes entre sí y se hacen partiendo del EERR ORIGINAL.
PPT
A los fines prácticos:
El EERR se arma por producto.
La columna de total es importante. Porque
muchos ejercicios se resuelven a partir de él.
*En general los EERR son mensuales.
*El volumen normal de producción coincide con
el volumen de ventas. Es decir, que se vende lo
mismo que se produce.
*Es lo mismo usar modelo de costeo integral que
variable. Porque no hay existencia al inicio ni al
final.

55
 *Se parte del monto de entregas bruto MEB
*Luego se le restan todos los costos variables
comerciales sobre montos y están en %.

En este ejercicio el MEB = MENN porque no hay ningún

costo variable comercial sobre monto. Se multiplica
volumen*precio.
*El volumen y precio son datos del enunciado.
*Si hubiera algún descuento o costo variable comercial
s/monto, se hace el cálculo correspondiente como en
presupuesto.

*Costo variable productivo

*Costo variable comercial se incluye el costo variable

comercial sobre volumen, aquellos que están expresados
como $/unidad.

SON COSTOS VARIABLES QUE ESTÁN ANTES DE LA

CONTRIBUCIÓN MARGINAL, ENTRE EL MONTO DE
ENTREGA Y LA CMG. SE VAN A MODIFICAR CUANDO SE
MODIFIQUE EL VOLUMEN, POR SER VARIABLES.

56
 CONTRIBUCIÓN MARGINAL = MENN-CVP-CVC

Se puede transformar el EERR expresado en vertical en una fórmula o ecuación horizontal que sirva para
resolver algún ejercicio.
*Si se tuviera el dato de MEN y se quiere
llegar al MEB y se tiene el dato de CVC se
arma la formula para obtener el MEB o PVB a
nivel total o unitario.

Todo lo que este en % se expresa sobre la

variable que se trabaja.

En el ejercicio IMAGINARIA nos brindan el GEP unitario como

dato. Y se multiplica por el volumen.
PERO NO IMPLICA QUE CUANDO HAYA UN AUMENTO DE
VOLUMEN EL GASTO DE ESTRUCTURA AUMENTE, PORQUE
EL VOLUMEN DE VENTAS COINCIDE CON EL VNP. LOS GE
ESTAN DISTRIBUIDOS ENTRE EL VNP Y EL UNITARIO QUE
REPRESENTA EL TOTAL DE GE.
*Los GE pueden venir de manera unitaria o como total.
Siempre son costos fijos, no son variables.

57
 *El total de los GEP es $5.930.000.
*En el enunciado:
$400+$250+$1.700+$3.580=$5.930 porque
ese presupuesto basado en el VNP que
coincide con el volumen de ventas dio una
determinada cuota de aplicación que se
transformó en los costos de A,B y C.
*El 100% es el MENN.
*Los % se sacan sobre el MENN en el ejercicio.

58
 Tener en claro qué contiene cada concepto del EERR.
El EERR de una línea o del total de la empresa puede
tener cualquier combinación de contribución y
resultado. (visto con Omar).

EJERCICIO IMAGINARIA:
A PARTIR DEL EERR SE RESUELVE TODOS LOS PUNTOS DE LA CONSIGNA.

Todos los ejercicios de toma de decisiones tienen una pregunta.

►1-Cuando hay variaciones de precio y volumen juntas, la manera conveniente es REARMAR el EERR. Si
no hace referencia a ningún producto quiere decir que se habla de todos los productos. TRABAJAR CON LA
COLUMNA DE TOTAL. Identificar a qué conceptos afecta en el EERR.
Variación de precio afecta al RENGLON DE ME.
Variación de volumen afecta al ME y COSTO VARIABLE.

59