CAPITULO 13
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO DEL VENDEDOR
Un sistema eficaz de desempeño de los
vendedores se caracteriza por:
A FAVOR DE LOS Informar a la fuerza de ventas la forma
SISTEMAS DE como se desea que vendan.
ADMINISTRACIÓN
DE DESEMPEÑO
DE LA FUERZA DE Ofrecer a la administración de ventas un
VENTAS marco a partir del cual dirigir.
Permitir la medición y mejora continua
del desempeño de la fuerza de ventas.
La conducta se refiere a lo que los
representantes deben hacer, es decir, a las tareas
a las que dedican sus esfuerzos cuando trabajan.
DESEMPEÑO El desempeño se considera como una conducta
evaluada en términos de su contribución a las
VERSUS metas de la compañía.
EFICACIA
La eficacia se refiere a algún índice sumario de
los resultados organizacionales (como volumen
de ventas, participación en el mercado,
rentabilidad de las ventas o tasa de conservación
de los clientes) de los cuales un individuo es
responsable, por lo menos en parte.
Las mediciones que las
empresas utilizan para
evaluar a los vendedores se
agrupan en dos grandes
categorías:
• Mediciones objetivas
• Mediciones Subjetivas
Mediciones de salida
Mediciones
Mediciones de entrada
Objetivas
Razones de mediciones de
salida o entrada
1. Pedidos: El numero de pedidos de cada
vendedor asegura que se utiliza para
determinar la habilidad del representante
para efectuar prestaciones de venta
puesto que esto refleja la habilidad del
individuo para cerrarlas
Mediciones
2. Cuentas: Las diversas mediciones de
de Salida cuentas proporcionan una perspectiva de
la equidad de las asignaciones
territoriales y también de la manera en
que el vendedor esta manejando el
territorio.
• Visitas: El número de visitas a clientes
actuales o en perspectiva se emplea a
menudo para decidir si un vendedor ha
cubierto el territorio de acuerdo con el plan
de la compañía.
Mediciones • Tiempo y Utilización del Tiempo: El
numero de días trabajados y la visitas por
de Entrada día, se utilizan rutinariamente por muchas
compañías para determinar los esfuerzos
de los vendedores, puesto que el producto
de las dos cantidades permite una
medición directa de la extensión del
contacto con el cliente.
• Gastos: Muchas empresas
mantienen registros que detallan los
gastos totales incurridos por cada
vendedor.
• Actividades diferentes de ventas:
además de evaluar el contacto
directo de los vendedores con los
clientes, algunas compañías
supervisan el contacto indirecto.
• Razones de Gastos: El motivo de los gastos a las
ventas combina tanto las entradas del vendedor
como los resultados producidos por esas entradas en
una sola cifra.
• Razones de Desarrollo de Cuentas de Servicio:
Diversas razones que tienen que ver con cuentas y
pedidos reflejan la forma en que los vendedores
captan los negocios potenciales que existen en sus
territorios.
• Razones de Visitas o Productividad: las razones de
visitas miden el esfuerzo y la planeación que aplican
los vendedores en sus visitas a sus clientes, y el éxito
que obtienen de ellas.
Mediciones Subjetivas
• Mediciones cualitativas
• Sesgo:
Evaluaciones de desempeño que difieren
de la realidad objetiva.
Atributos de Evaluación
• Resultados de ventas.
• Conocimiento del puesto.
• Administración del territorio.
• Relaciones con los clientes y la compañía.
• Características personales.
Problemas con la Medición Subjetiva del
Desempeño
• Falta de un enfoque en los resultados.
• Rasgos de personalidad mal definidos.
• Efecto de halo
• Laxitud o rigidez.
• Tendencia central.
• Sesgo interpersonal.
• Influencia de los usos organizacionales.
CÓMO EVITAR ERRORES EN LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
1. Lea cuidadosamente las definiciones de cada rasgo antes de calificar
2. Sea cauto frente a la tendencia común a calificar de más
3. No permita que los gustos o disgustos personales influyan en sus calificaciones.
Sea lo más objetivo posible.
4. No permita que la evaluación de un factor influya en la evaluación de otro.
5. Base sus calificaciones en el desempeño observado del vendedor, no en sus
habilidades potenciales.
6. Nunca califique a un empleado en varios aspectos por un buen o mal tiempo, sino
más bien por el éxito o fracaso general durante todo el periodo.
7. Sostenga con sólidas razones sus calificaciones.
• Busca centrarse en las conductas y otros
USO DEL criterios de desempeño en los que el
SISTEMA ECBC individuo tiene el control. El sistema se
ESCALA DE centra en el hecho de que diversos factores
afectan el desempeño de cualquier
CLASIFICACIÓN empleado. Sin embargo, algunos de ellos
BASADA EN LA son más importantes para el éxito en el
puesto que otros, y la clave para evaluar a
CONDUCTA las personas es enfocarse en estos factores
cruciales del éxito (FCE).
PROCESO 1. Se identifican las conductas que se consideran
clave del desempeño, para ellos se utilizan
DE incidentes cruciales.
2. Los incidentes cruciales se presentan a un
IMPLANTAR grupo del personal de ventas al que se pide
que asigne a cada incidente crucial una
UN 3.
dimensión apropiada de desempeño.
Se le pide al grupo del personal de ventas que
SISTEMA califique la conducta descrita en el incidente
crucial en una escala de 7 a 10 puntos con
ECBC respecto a con qué eficacia o ineficiencia está
representada el desempeño en esa dimensión.
• Una ventaja clave de un sistema ECBC es que exige que el personal apropiado
considere en detalle los componentes del desempeño del puesto del
vendedor.
• Tal sistema destaca la naturaleza, la conducta y el desempeño más que la
eficacia. Cuando se usa junto con mediciones objetivas adecuadas, un modelo
de ECBC representa un medio atractivo para el manejo de criterios de
evaluación subjetivo y, de esta manera, ofrece una visión lo mas completa
posible del desempeño y eficiencia generales de un vendedor.
• Los sistemas ECBC también son relativamente costosos de aplicar, puesto
que requiere bastante tiempo de mucha gente.
Retroalimentación de 360° en la Evaluación
del Desempeño
• Un proceso de administración amplia de la información permite un
replanteamiento de la naturaleza de los datos de entrada para su uso en la
evaluación del desempeño de un vendedor.
• Más que apoyarse en mediciones puramente objetivas o subjetivas
generadas por una persona (el gerente de ventas), la información para
evaluar el desempeño podría provenir de múltiples fuentes al mismo tiempo.
• Este concepto de retroalimentación del desempeño de 360° abre la
puerta a una nueva era para emplear el proceso de evaluación del
desempeño como una herramienta eficaz en el desarrollo y mejora de los
vendedores.
• Entre las fuentes de
retroalimentación más útiles para los
vendedores se encuentran los
clientes externos, los elementos
internos de la organización que
sirven como recursos para atender a
los clientes externos (este grupo se
conoce a menudo como clientes
internos), otros miembros del
equipo del vendedor, cualquier
empleado que reporte en forma
directa ante el gerente de ventas
(como asistentes de ventas) y, desde
luego, el propio gerente de ventas.
• Integrar una retroalimentación de
éstas y otras fuentes pertinentes de
información del desempeño en el
proceso formal de evaluación (y, por
lo tanto, en el formato de
evaluación) proporciona el ímpetu
para un diálogo más productivo
entre el gerente de ventas y el
vendedor, cuando sea el momento
de realizar la revisión del
desempeño.
• Autoevaluación:
• Las organizaciones de ventas deben estimular
a sus vendedores a preparar una evaluación
honesta de su propio desempeño respecto de
los criterios establecidos, ya sean objetivos y
Otros aspectos de subjetivos, y ésta se debe tener preparada
la antes de la sesión formal de análisis de
retroalimentación desempeño con el gerente de ventas.
• La participación directa de los vendedores en
de 360°
todas las fases del proceso de evaluación del
desempeño.
• La meta básica del proceso debe ser facilitar el
desarrollo profesional y personal.
• Por último, necesitan trabajar hacia el
desarrollo de un sistema de
administración del desempeño.
• Realizar estas acciones requiere de un
compromiso para integrar todos los
elementos de la retroalimentación en el
proceso de servir a los clientes, a fin de que
la información del desempeño sea oportuna,
correcta y pertinente para los aspectos de
administración de clientes de la empresa.
• Para implantar con eficiencia un sistema de
evaluación de desempeño, los gerentes de
ventas deben cambiar su estilo de liderazgo
al de un socio en un proceso mutuamente
compartido.
