CASO
JIT/ Lean : Rediseño de Línea de ensamble
Instituto Tecnológico de Mexicali
ASIGNATURA
Administración de Operaciones 2
TEMA
CASO JIT
ALUMNO
Garcia Beltran Sotero Alejandro 22490457
DOCENTE
Margarita Serrano Amarillas
Mexicali, B.C., a 14 de mayo de 2025
CASO
JIT/ Lean : Rediseño de Línea de ensamble
La empresa TENIB S.A., se dedica a la fabricación y venta de ambientadores para el hogar y el
automóvil. Aunque no fabrica con marca propia, sus productos son envasados para marcas bien
conocidas en este sector y también para cadenas de distribución (supermercados).
La plantilla de TENIB S.A era de 60 personas en el 2024 lo que suponía un aumento del 1,3 % respecto al año
anterior siendo el último fichaje Eva Sánchez, como directora del departamento de producción.
En los últimos años, aunque la empresa sigue presentando beneficios estos han disminuido de forma
preocupante. Se es consciente que la crisis tanto de la economía del país como del sector en
la que está inmersa la empresa, supone un descenso de las ventas y por lo tanto de los beneficios.
Con el fin de mejorar los resultados económicos, la empresa ha contratado a Eva Sánchez, titulada en
ingeniería industrial, Ing. de calidad de una empresa competidora, y actualmente cursando el
Master en Ingeniería de Organización. La Sra. Sánchez ha decidido hacer un cambio en la
estrategia de dirección de operaciones, va a empezar a aplicar las técnicas de producción esbelta (lean
manufacturing) en el taller de producción. Para implantar su proyecto de cambio ha decidido empezar
experimentando en la línea de montaje de ambientadores.
La línea de montaje de ambientadores
En esta línea, el líquido ambientador, que previamente ha sido impregnado en una esponja y envasado
al vacío, se introduce manualmente dentro de un envase de plástico compuesto por tres partes (base,
rejilla y tapa) para finalmente, guardarlo en una caja de cartón y paletizarlo.
El primer puesto de la línea se encarga de abastecer una tolva de 3 metros de altura. Para ello va a
buscar las cajas de producto a un almacén regulador situado a 5 metros de distancia (toma 180 s).
Cada caja de 1,2 x 1,2 m de base contiene 2000 esponjas impregnadas de perfume que están envasadas
al vacío. Esta misma persona acciona el elevador para volcar el contenido de las cajas en el interior de la
tolva (150s). En la parte inferior de la tolva, una cinta transportadora lleva el producto hasta el puesto
2.
La persona del puesto 1 debe estar siempre disponible para ir llenando la tolva, al mismo tiempo que
está pendiente de que la misma no se obstruya (en cuyo caso, realiza una intervención manual).
En el segundo puesto se coloca la esponja en el interior de cada base (3s) (ver figura 1) y se deja sobre
una cinta transportadora (1s) que lo llevara hasta el puesto 3.
El segundo puesto se autoabastece cuando cree conveniente yendo a buscar un palet con 2000 bases y
situándolo a su lado con la ayuda de una transpaleta (Palletjack).
Para saber el tiempo necesario para esta operación, se realizó un cronometraje con los resultados
mostrados en la tabla 1. Al tiempo normal representativo se le añade un suplemento del 12%.
Tabla 1. Estudio de tiempos correspondiente al puesto 2.
De dicho tiempo, debe considerase que un segundo corresponde al elemento “dejar el subconjunto en
la cinta transportadora”.
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Figuras 1 y 2. Puesto 2 donde se coloca esponja y puesto 5 de encajado respectivamente
El tercer puesto recibe el subconjunto base + esponja del puesto 2 por la cinta transportadora, toma el
subconjunto y rosca una rejilla (4s) y lo vuelve a dejar sobre la cinta (1s). Dispone de un palet con
5000 rejillas.
El cuarto puesto toma el subconjunto roscado y clipa sobre el una tapa (3s), vuelve a dejar el conjunto
sobre la cinta (1s). A su lado dispone de un palet con 3000 tapas.
El quinto puesto toma el subconjunto, lo introduce en una cajita de cartón (4s) y lo deja de nuevo sobre
la cinta (1s). A su lado dispone de un palet con 7000 cajitas plegadas (ver fgura 2).
El sexto puesto toma el producto encajado en las pequeñas cajas y las va introduciendo (2s) en una caja
expositor que ira a las estanterías del supermercado, de donde lo tomaran los consumidores. En cada
caja van 12 unidades. Una vez introducidas, cierra la caja y la introduce en una maquina (2s) de
precintar que pega una cinta adhesiva en la parte superior e inferior de la caja. La máquina de precintar
tarda 30 segundos en realizar su ciclo. Se deja la caja en el transportador (2s).
Finalmente, el séptimo puesto, ubicado a la salida de la máquina de precinto, toma la caja y la coloca
sobre un palet (4s). Cuando el palet está completo con 24 cajas, el propio operario lleva el palet hasta el
almacén de producto acabado situado a 30 metros. Allí lo termina de acondicionar según las
especificaciones del cliente y lo deja almacenado. El tiempo necesario para todo este proceso es de 480s, de
los cuales 60s son para transporte.
La empresa nos ha suministrado un croquis de la línea de producción (Figura 3).
Figura 3. Layout del proceso en la situación inicial.
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Los siete operarios que actualmente trabajan sobre la línea producen una media de 2800 unidades, en
un turno de 7 horas netas (descontados los descansos). La Sra. Sánchez (Directora de operaciones)
piensa que la productividad viene limitada por paros frecuentes en la tolva y por las ausencias de los
empleados de la línea para aprovisionar sus puestos.
El procedimiento de mejora del proceso planteado por la Sra. Sánchez consiste en:
• Sobre el puesto de trabajo 2, analizar los resultados del cronometraje: Calcular el tiempo
normal representativo y el tiempo tipo. Investigar en Internet si existen programas que
facilitan el cálculo del estudio de tiempos. Para el puesto 7, calcular el tiempo tipo por
ambientador. Para el puesto 6, utilizar un diagrama de actividades simultaneas (Hombre-
Maquina) para optimizar su ejecución.
• Para una mejor comprensión de la problemática del proceso, se plantea elaborar un diagrama
de análisis del proceso actual con símbolos VSM.
• Con los valores estándar de cada puesto, elaborar un diagrama de equilibrado de la línea para
los puestos 2 a 7. ¿Cuán eficiente es la línea? Calcular el tiempo de ciclo y la capacidad diaria
de la línea. . ¿Las actividades asíncronas del primer puesto condicionan la capacidad de la línea?
• Con los datos disponibles, para tener algún indicador de las mejoras que se puedan realizar, la
Sra. Schleker propone calcular la producción horaria de la línea y compararla con la producción
horaria normal teórica. Del mismo modo, calcular la productividad del factor humano en
piezas por hora y la productividad diaria por superficie ocupada.
• Para los puestos 5 a 7, tiene que ver si se acumulan inventarios en algún punto. . Que sucede
en el séptimo puesto? . ¿Que dispositivo precisa la línea al final? Si dispone de un software
adecuado (por ejemplo Promodel), puede simular el desarrollo del proceso.
• Tras estudiar la flosofía lean, se observa que un elevado número de operaciones del proceso
son despilfarro (muda) en cada puesto. Debe preparar una lista y justificar por qué.
• El proyecto de rediseño implica definir un nuevo método de trabajo basado en el concepto de
producción celular1 para el que se debe:
Elaborar un cronograma donde se han eliminado las operaciones que causan muda,
alcanzando la misma producción con menos personas (los puestos eventuales se amortizan
y los fijos de destinan a otras líneas o a aprovisionamientos).
Calcular el takt time, la eficiencia del equilibrado y las nuevas productividades del factor
humano y de la superficie.
Realice un cálculo de Kanban para el nuevo diseño donde la tolva y los palets son
sustituidos por aprovisionadores dinámicos con cajas de polietileno de 60x40x30cm.
Diseñar a escala 1:20 un nuevo layout utilizando un programa de CAD donde se ilustre el
diseño de los puestos de trabajo.
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Diagrama de análisis del proceso actual con símbolos VSM
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JIT/ Lean : Rediseño de Línea de ensamble
Con los valores estándar de cada puesto, elaborar un diagrama de equilibrado de la línea para los puestos 2
a 7. ¿Cuán eficiente es la línea? Calcular el tiempo de ciclo y la capacidad diaria de la línea. . ¿Las actividades
asíncronas del primer puesto condicionan la capacidad de la línea?
Valores Estándar por Puesto (2 al 7)
Puesto Actividad Tiempo/unidad (s) Observaciones
2 Colocar esponja + 4.0 Incluye
dejar cinta autoabastecimiento*
3 Rotar rejilla + dejar 5.0 Cuello de botella
cinta
4 Clipar tapa + dejar 4.0 -
cinta
5 Introducir en cajita 5.0 Cuello de botella
6 Sellado (máquina) 2.5 30s/caja (12
unidades)
7 Paletizar 2.0 Incluye
almacenamiento*
Tiempos por puesto (incluyendo el ocio)
Tiempos por puesto
Puesto Tiempo (seg) Ocio
2 4 1
3 5 0
4 4 1
5 5 0
6 2.5 2.5
7 2 3
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Diagrama de Equilibrio
6
0
2 3 4 5 6 7
Tiempo (seg) Ocio
Eficiencia de la línea
Fórmula:
E = [Tiempos de trabajo / (N x C)] x 100%
Donde:
E = Eficiencia
N = Número de estaciones
C = Tiempo de Ciclo (determinado por el puesto más lento)
Cálculo:
E = [22.5 / (6x 5)] x 100% = (22.5/30) x 100% = 75%
Interpretación
75% de eficiencia significa que el 25% del tiempo total (7.5 s/unidad) se pierde en desbalances.
Causas principales:
o Tiempos ociosos en P6 y P7 (2.5s y 3.0s respectivamente).
o Cuellos de botella en P3 y P5 (100% ocupados, sin margen para imprevistos).
Meta óptima: En producción lean, se busca ≥ 85%. Un 75% indica oportunidades significativas de mejora.
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Tiempo Ciclo
Definición:
El intervalo entre la salida de dos unidades consecutivas terminadas. Es el "ritmo cardíaco" de la línea.
Cálculo y Significado:
C=Máximo(tpuestos)=5.0 s/unidadC=Máximo(tpuestos)=5.0 s/unidad (dictado por P3 y P5).
Implicaciones:
o Cada 5 segundos sale una unidad completa de la línea.
o Si un puesto excede este tiempo, crea cuellos de botella.
o Relación con demanda:
Takt Time = Tiempo disponible / Demanda diaria
Si C > Takt Time, la línea no satisface la demanda
Capacidad diaria
Fórmula:
Capacidad = Tiempo disponible diario / Tiempo de Ciclo (C)
Tiempo disponible: 8 horas = 28,800 segundos (asumiendo 0 paros).
Cálculo:
Capacidad = 28800 / 5 = 5,760 unidades por día
Análisis Crítico:
Limitación práctica: La capacidad real será menor debido a:
o Interrupciones por autoabastecimiento (puestos 2-5).
o Fallos en máquina de sellado (P6).
o Tiempos no considerados: Cambios de turno, mantenimiento.
Brecha vs. demanda: Si la demanda es 7,000 unidades/día, se requiere reducir CC a 4.11 s/unidad.
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Impacto del Puesto 1 (Asíncrono) en la Capacidad:
Tiempo de abastecimiento de tolva:
o 330 s para procesar 2,000 unidades (180s buscar + 150s volcar).
o Tiempo unitario amortizado: 330/2000 = 0.165 seg/unidad.
Capacidad máxima del Puesto 1:
28,000/0.165 = 174,545 unidades al día
Análisis:
La capacidad del Puesto 1 (174,545 und/día) es 30 veces mayor que la capacidad real de la línea
(5,760 und/día).
Conclusión:
Las actividades asíncronas del Puesto 1 NO condicionan la capacidad de la línea.
El cuello de botella está en los puestos 3 y 5 (ambos con 5.0 s/unidad).
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Con los datos disponibles, para tener algún indicador de las mejoras que se puedan realizar, la Sra. Schleker
propone calcular la producción horaria de la línea y compararla con la producción horaria normal teórica.
Del mismo modo, calcular la productividad del factor humano en piezas por hora y la productividad diaria
por superficie ocupada.
Cálculo de Indicadores de Mejora para la Línea de Ensamble
1. Producción Horaria Real vs. Producción Horaria Normal Teórica
Definiciones:
Producción Horaria Real (PHR): Unidades producidas por hora en condiciones actuales.
Producción Horaria Normal Teórica (PHNT): Máximo potencial de producción si no hubiera
desperdicios (eficiencia 100%).
Cálculos:
1. Producción Horaria Real (PHR):
o Tiempo de ciclo (CC) = 5.0 s/unidad.
PHR = 3600 seg/hora / 5 seg/unidad = 720 unidades x hora
2. Producción Horaria Normal Teórica (PHNT):
Tiempo mínimo teórico por unidad = Suma de tiempos de trabajo esenciales (sin
desperdicios).
PHNT = 3600 seg/hora / 15 seg/unidad = 240 unidades x hora
3. Comparativa:
Brecha=PHNT−PHR=240−720=−480 unidades/horaBrecha=PHNT−PHR=240−720=−480 unid
ades/hora
Interpretación:
El valor negativo indica un error conceptual: La PHNT no puede ser menor que la PHR.
CASO
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Reinterpretación correcta:
o La PHNT debe basarse en el cuello de botella ideal:
o Enfoque práctico: Usar la capacidad máxima con eficiencia 100%:
Conclusión
La línea produce 720 und/hora reales vs. 960 und/hora teóricas (75% de eficiencia).
Brecha recuperable: 240 und/hora (25% de mejora potencial).
Productividad del Factor Humano
Fórmula:
Productividad = Total de unidades producidas / (No. De trabajadores x Horas trabajadas)
Cálculo:
Trabajadores en puestos 2-7: 6 operarios (1 por puesto).
Producción diaria: 5,760 unidades
Jornada laboral: 8 horas/turno.
Productividad = 5760 unidades / 48 horas-hombre = 120 unid/ hora-hombre
Interpretación
Cada hora de trabajo de un operario produce en promedio 120 unidades, lo que equivale a 2
unidades/minuto por operario.
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Análisis de Resultado vs. Estándares
1. Comparación con capacidad teórica:
Tiempo estándar mínimo por unidad: 15 segundos/unidad (sin desperdicios).
Productividad teórica máxima:
3600 seg/hora / 15 seg/unidad = 240 unidades/hora-hombre
Brecha:
240−120=120 und/hora-hombre(50% de mejora potencial)240−120=120 und/hora-
hombre(50% de mejora potencial)
2. Benchmark industrial:
Plantas automotrices lean: 180-220 und/hora-hombre.
Diagnóstico: 120 und/hora-hombre está 40% por debajo de estándares competitivos.
Productividad Diaria por Superficie Ocupada
Fórmula:
Productividad = Producción diaria (unid) / Superficie ocupada (m2)
Cálculo:
1. Producción diaria:
5,760 und/día (según cálculo previo)
2. Superficie ocupada (Figura 3):
o Distancias:
Largo total: 13 m (entre puestos extremos).
Ancho estimado: 2.5 m (considerando espacio de trabajo + almacenamiento).
Área total:
13 m × 2.5 m = 32.5 m2
o Áreas adicionales:
Almacén regulador (P1): 5 m².
Zona paletizado (P7): 4 m².
Superficie total = 32.5 + 5 + 4 = 41.5 m²
CASO
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3. Productividad:
Productividad = 5,760 und/día / 41.5 m² = 138.8 unid/día/ m²
Conclusión:
Los indicadores revelan un desaprovechamiento del 25% en capacidad productiva. La implementación de
técnicas lean puede cerrar esta brecha, aumentando la competitividad de TENIB S.A. en un mercado crisis.
CASO
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• Para los puestos 5 a 7, tiene que ver si se acumulan inventarios en algún punto.
¿Qué sucede en el séptimo puesto?
Puesto 7: La acumulación es mínima (0.001 unidades), lo que indica que la salida de productos
hacia el almacén es relativamente estable, aunque el tiempo de transporte de 480s podría generar
retrasos si la demanda aumenta.
o El inventario acumulado en el puesto 7 es 0.001, lo que indica que no hay una
acumulación significativa en este punto.
o Sin embargo, dado que este puesto tiene un tiempo de proceso mucho mayor (480s por
palet), su capacidad de salida es más baja en comparación con los puestos anteriores.
o Aunque el inventario acumulado es mínimo, podría convertirse en un cuello de botella si el
flujo de producción aumentara.
Puesto 5: Se observa un inventario acumulado de 0.8 unidades, lo que sugiere que el ritmo de
encajado es ligeramente más lento que la llegada de productos desde el puesto 4.
Puesto 6: Con una acumulación de 0.167 unidades, se nota que el proceso de precintado
introduce un cuello de botella debido a su tiempo de operación (30s), lo que puede generar
acumulación si la llegada de cajas es más rápida de lo que la máquina puede procesar.
Puesto 7: La acumulación es mínima (0.001 unidades), lo que indica que la salida de productos
hacia el almacén es relativamente estable, aunque el tiempo de transporte de 480s podría generar
retrasos si la demanda aumenta.
¿Qué dispositivo precisa la línea al final? Si dispone de un software adecuado (por ejemplo,
ProModel), puede simular el desarrollo del proceso.
El flujo es
adecuado
CASO
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En los puestos 5 a 7, se observa acumulación de inventario en distintos niveles. En el puesto 5, la
acumulación de 0.8 unidades sugiere que el encajado podría optimizarse para mejorar el flujo. En
el puesto 6, la acumulación de 0.167 unidades indica que el tiempo de precintado es un cuello de
botella que limita la eficiencia de salida. Finalmente, el puesto 7 muestra una acumulación mínima
de 0.001 unidades, lo que sugiere estabilidad, pero con riesgo de congestión debido a su largo
tiempo de transporte. Para mejorar el proceso, se recomienda optimizar la precintadora y agregar
un sistema de transporte automatizado en el puesto final
• Tras estudiar la flosofía lean, se observa que un elevado número de operaciones del proceso son
despilfarro (muda) en cada puesto. Debe preparar una lista y justificar por qué:
Puesto Tipo de Muda Justificación
El operario debe ir al almacén
cada vez que se necesita
abastecer la tolva, lo que
genera tiempos muertos y
Puesto 1 - Alimentación de la Espera y movimientos
afecta el flujo continuo.
tolva innecesarios
Además, debe vigilar que la
tolva no se obstruya, lo que
introduce pausas en el
proceso.
El operario se autoabastece
con un palet de bases cuando
Puesto 2 - Inserción de lo considera oportuno. Esto
Transporte innecesario
esponja en base provoca interrupciones en su
trabajo y posibles desbalances
en la producción.
El proceso manual de roscar la
rejilla podría optimizarse con
una herramienta automática
Puesto 3 - Roscar rejilla Exceso de manipulación
que reduzca el tiempo de
operación y mejore la
precisión del ensamblado.
Similar al puesto 3, el operario
coloca manualmente la tapa
sobre el conjunto. Un
Puesto 4 - Colocar tapa Exceso de manipulación mecanismo de colocación
automatizado disminuiría los
tiempos de operación y
evitaría acumulaciones.
Introducir manualmente cada
unidad en una cajita de cartón
Puesto 5 - Encajado en caja genera trabajo repetitivo que
Sobre procesamiento
individual podría optimizarse con un
sistema de inserción
automatizado.
Puesto 6 - Caja expositor y Tiempo de espera excesivo La máquina de precintado
precintado tarda 30 segundos en cada
ciclo, mientras que la
introducción del producto en
la caja toma solo 2 segundos.
CASO
JIT/ Lean : Rediseño de Línea de ensamble
Esto genera acumulaciones y
retrasos en el flujo.
El operario debe mover
manualmente el palet de 24
cajas al almacén, lo que
representa 480s de trabajo,
Puesto 7 - Paletizado y
Transporte ineficiente de los cuales 60s solo son de
transporte al almacén
transporte. Este proceso
podría mejorarse con
vehículos automatizados
(AGVs).
CASO
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Elaborar un cronograma donde se han eliminado las operaciones que causan muda, alcanzando la misma
producción con menos personas (los puestos eventuales se amortizan y los fijos de destinan a otras líneas o
a aprovisionamientos).
Cronograma de Reducción de Muda y Optimización de Personal
Objetivo: Mantener producción de 5,760 unidades/día con menos operarios, eliminando desperdicios
(muda) y reasignando recursos.
Base de cálculo
Parámetro Valor
Producción diaria requerida 5,760 und
Jornada laboral 8 horas = 28,800 segundos
Tiempo de ciclo actual 5.0 s/unidad
Operarios actuales (puestos 2-7) 6
Identificar y eliminar MUDA (Desperdicios)
Muda Eliminado Acción Ahorro de Tiempo
Autoabastecimiento Implementar kanban con 0.8 s/unidad
asistente logístico
"Dejar en cinta" Automatizar transporte 1.0 s/unidad
entre puestos
Tiempos ociosos (P6-P7) Redistribuir tareas + 1.2 s/unidad
paletizador automático
Total ahorrado 3.0 s/unidad
Nuevo Tiempo Ciclo:
Cnuevo=5.0 s − 3.0 s = 2.0 s/unidad
Reducción de personal
Operarios = Tiempo total trabajo / Tiempo disponible por operario = 22.5 seg/und x 5,760 und/día /
28800 seg/ operario = 129,600 / 28,800 = 4.5 = 5 Operarios aprox.
CASO
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Cronograma de Implementación (8 semanas)
Semana Actividad Recursos Liberados Producción
Acumulada
1 Análisis detallado de 0 0%
mudas
2 Capacitación en 0 0%
kanban y
redistribución de
tareas
3 Instalación de 0 80%
transporte
automatizado
4 Implementación de 0.5 operarios* 90%
sistema kanban
(asistente logístico)
5 Automatización de 0 95%
paletizado (P7)
6 Redistribución oficial 0.5 operarios 100%
de tareas y personal
7-8 Monitoreo y ajustes 0 100%
finos
Resultados
Indicador Antes Después
Operarios (puestos 2-7) 6 5
Tiempo ciclo (s/unidad) 5.0 2.0
Eficiencia de línea 75% 94%
Capacidad diaria 5,760 14,400
Productividad humana 120 und/h-h 288 und/h-h
CASO
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Calcular el takt time, la eficiencia del equilibrado y las nuevas productividades del factor humano y de la
superficie.
Cálculo de Indicadores Post-MeJoras
Contexto: Tras implementar las mejoras (eliminación de muda, reducción de personal y optimización de layout),
calculamos los nuevos indicadores.
1. Takt Time (Ritmo de Demanda)
Definición:
Tiempo máximo permitido para producir una unidad y satisfacer la demanda del cliente.
Fórmula:
Takt time = Tiempo disponible diario / Demanda diaria
Supuestos:
Demanda diaria: 14,400 unidades (capacidad mejorada, asumiendo mercado captado).
Tiempo disponible: 8 horas = 28,800 segundos.
Cálculo:
Takt time = 28,800 seg / 14,400 und = 2 seg/und
Interpretación:
Cada 2 segundos debe salir una unidad terminada para cumplir con la demanda.
Coincide con el tiempo de ciclo mejorado (2.0 s/und), lo que indica que la línea está perfectamente
balanceada para la demanda objetivo.
2. Eficiencia de Equilibrado
Definición:
Porcentaje que mide cuán bien distribuido está el trabajo entre los puestos.
Fórmula:
Datos post-mejoras:
Suma de tiempos de trabajo (∑t): 9.0 s/unidad (tras eliminar 13.5 s de muda).
Número de estaciones (N): 5 operarios.
Tiempo de ciclo (C): 2.0 s/unidad.
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Cálculo:
Comparación
Indicador Antes Después
Eficiencia 75% 90%
Ganancia +15%
3. Productividad del Factor Humano
Fórmula:
Datos:
Producción diaria: 14,400 und.
Operarios (puestos 2-7): 5.
Jornada: 8 horas.
Cálculo:
Análisis:
Incremento del 200% vs. original (120 und/hora-hombre).
Cada operario produce 6.0 und/minuto (vs. 2.0 und/minuto inicial).
4. Productividad por Superficie Ocupada
Fórmula:
Datos:
Producción diaria: 14,400 und.
Superficie optimizada: 20 m² (layout en U).
Cálculo:
CASO
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Resumen Final de Indicadores
Indicador Antes Después Mejora
Takt time (s/und) 5.0 2.0 -60%
Eficiencia de 75% 90% +15%
equilibrado
Productividad 120 360 +200%
humana (und/h-h)
Productividad 138.8 720 +419%
superficie
(und/día/m²)
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JIT/ Lean : Rediseño de Línea de ensamble
Realice un cálculo de Kanban para el nuevo diseño donde la tolva y los palets son sustituidos por
aprovisionadores dinámicos con cajas de polietileno de 60x40x30cm.
Cálculo Kanban por Componente
Demand Stock
Componente Cálculo Contenedo Unidade
a en LT Segurida
s Kanban res s Totales
(D × LT) d (SS)
400 uds/h
Esponjas 120 uds (800 +
× 2h = 9.2 1,000 uds
impregnadas (15%) 120)/100
800 uds
(800 +
Bases 800 uds 120 uds 9.2 1,000 uds
120)/100
(800 +
Rejillas 800 uds 120 uds 9.2 1,000 uds
120)/100
(800 +
Tapas 800 uds 120 uds 9.2 1,000 uds
120)/100
Cajas de (800 +
800 uds 120 uds 9.2 1,000 uds
cartón 120)/100
66.6
Cajas cajas 10 cajas (66.6 +
9.575 80 cajas
expositoras* (400/12 (15%) 10)/8
× 2h)
CASO
JIT/ Lean : Rediseño de Línea de ensamble
Diseñar a escala 1:20 un nuevo layout utilizando un programa de CAD donde se ilustre el diseño de los
puestos de trabajo.
Organización de los operarios después de las mejoras implementadas
