DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN

Facilitadora: Beatriz Navas Lares

Ha capacitado a más de 7.000 profesionales en el área de Planeación Estratégica, Control

de Gestión Y logística en los últimos 10 años. Consultora Empresarial en Latinoamérica
en empresas como: ELMEC, Grupo Melo (Panamá), GCI Ingeniería (Costa Rica), Grupo
Bitafal (Uruguay), Straza (Colombia), CVG Bauxilum (Venezuela), FGF TRAPANI
(Argentina), Fredy Marin (Colombia - [Link]) entre otras.

Ingeniero Químico, Especialista en Gerencia Opción Logística, Magíster en Gerencia

Opción Calidad y Productividad, Auditor Líder en Sistemas de Gestión Integrados
acreditación internacional de la OMNEX (Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud
Ocupacional) con experiencia en el área de Calidad, Control de Gestión, ISO y Logística.
Certificada con el Premio: Century International Quality ERA – Ginebra 2014. Certificada
”World Leader Business person” por la World Confederation of Businesses “WORLDCOB”
– Houston 2014.
 EXPECTATIVAS

¿CONVERTIR LA VISIÓN EN ACCIÓN

Y EN UNA TAREA DE TODOS?

¿REMAR EN UNA MISMA DIRECCIÓN?

¿MEDIR, ADMINISTRAR Y MEJORAR?

El Principio 90/10
La ley de atracción

• El 10% de la vida Los pensamientos se

está relacionado con lo convierten en
que te pasa... El realidad
restante 90% está
determinado por lo
forma en que
reaccionas a eso que
pasa...

!SOY UN GENERADOR DE
CAMBIOS POSITIVOS! 5
6
7
 Las empresas siguen
No tienen enfrentando
un Sistema coherente
el problema…
para combinar las diversas
Misión, Visión, ¿Cuál?
Valores Objetivos
herramientas de planificación
Estratégicos

estratégica CMI con las mejoras

Mapa Objetivos
Estratégico operacionalesOperativos

Descripciones
de Cargo ISO 9001:2015

Mapa de Objetivos
Procesos Funcionales
¿QUÉ VAMOS A HACER EL DÍA DE HOY?

Bostezar Aburrirnos

Chatear Dar un 100% Yupiiii

 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE DISEÑAR
INDICADORES DE GESTIÓN?
Convertir la Visión
en Acción Mejora continua

Toma de Decisiones Todas las anteriores y más…

 MEJORA
CONTINUA

ANÁLISIS Y
CONTROL DE SOLUCIÓN DE
PLANIFICACIÓN
GESTIÓN PROBLEMAS –
ESTRATÉGICA
(INDICADORES) PLANES DE
ACCIÓN

Liderazgo – Capacitación - Motivación

 ¿Alguna vez ha sentido que carecen de objetivos e indicadores
relevantes para la toma de decisiones? ¿En las reuniones se presentan
reportes sin un análisis de los resultados? ¿Considera usted que no
existe una metodología que promueva el desarrollo y ejecución de la
estrategia? ¿Ha sentido que no logran avanzar?
¿Ha sentido que están remando en diferentes direcciones?

Un Sistema de Control de Gestión “Efectivo” nos permite:

 Comunicar y traducir la estrategia en acciones operacionales.

 Vincular los objetivos estratégicos a corto y largo plazo.
 Alinear las iniciativas de cada gerencia, transformando la ejecución
de la estrategia en una tarea de todos.
 Realizar revisiones periódicas y sistemáticas.
 Proporcionar a la Alta Dirección un informe global, integrado y
equilibrado de las operaciones del negocio.
“Lo que no se mide, no se administra; lo
que no se administra, no se mejora”

Información:
Interna - Externa
Imagínese que usted entra a la cabina del piloto de un
avión… Espera observar algo así ¿cierto?
Pero al entrar a la cabina observa lo siguiente:
Los dos extremos:
1) No tener indicadores.
2) Tener muchos indicadores.
VISIÓN
 ¿CUÁL ES EL SECRETO DE LAS
ORGANIZACIONES EXITOSAS?
GERENTE DE PLANIFICACIÓN GERENTE DE SERVICIO
PLANIFICACIÓN Y CONTROL + CALIDAD DE SERVICIO
GERENTE DE ADMINISTRACIÓN +
ADMINISTRACIÓN EFICIENTE DE
LOS RECURSOS GERENTE DE PUBLICIDAD

+
GERENTE DE VENTAS PUBLICIDAD
Alineación
+
FUERZA DE VENTAS Y MERCADEO
Control
Mejora continua
ESPECIALISTA EN +
COMERCIALIZACIÓN GERENTE DE RRHH

SISTEMA DE COMERCIALIZACIÓN PERSONAL

CAPACITADO

ESPECIALISTA EN ORGANIZACIÓN Y
MÉTODOS +
+
ESTANDARIZACIÓN FLOJERA MENTAL
DE LOS PROCESOS FACTOR COMÚN BUENA SUERTE

TECNÓLOGO

TECNOLOGÍA
“Alinear significa encausar a toda una
organización en una única dirección estratégica..

…con el propósito de que el valor que se genere

por la interacción…

…sea mayor que la suma de las partes”.

Robert Kaplan
 Antes de embarcarse en un
programa de transformación de
cambio, los líderes deben reafirmar
las metas fundamentales y el
objetivo de la organización
 Mapa Futuro,
Destino, Lo que
queremos ser,
lo que
queremos
lograr.

Propósito, razón de ser,

Perspectiva actual,
¿quienes somos y qué
hacemos?

“La estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria, la táctica
sin estrategia es el ruido anterior a la derrota” Robert Kaplan
"Cuando una persona sabe para donde
va, el mundo entero se aparta para
darle paso" Bertrand Rusell
 OBJETIVOS
CORTO MEDIANO LARGO
PLAZO PLAZO PLAZO
I. ESTRUCTURA DE PROCESOS Y
MEDICIÓN ORGANIZACIONAL.
 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
APLICADA
AL ÁMBITO DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones o empresas deben

ser analizadas como un conjunto de
elementos y factores que interactúan
para alcanzar un propósito u objetivo
común.
Cada uno de estos elementos tiene una
función específica dentro del conjunto,
interactuando entre sí y comunicándose
de manera constante y efectiva a
través de procesos de alimentación y
retroalimentación.
 SISTEMA “EMPRESA” CON LA LOCALIZACIÓN
DE LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE LA
GESTIÓN

RETROALIMENTACIÓN

Producto/
Recursos Proceso Cliente
Servicio

Eficiencia Eficacia

Efectividad
Productividad
 EFICIENCIA
• Es la relación entre los recursos y su grado de
aprovechamiento en los procesos.

EFICACIA
• Corresponde al logro de la meta, alcanzar el
resultado esperado.
• Es la relación entre el producto y el grado de
satisfacción del cliente.

EFECTIVIDAD
• Es el logro de la eficiencia y la eficacia.
• PRODUCTIVIDAD: indicador que relaciona los
resultados alcanzados con respecto a los recursos
utilizados (Eficacia / Eficiencia)
 Efectividad y
Productividad
 ¿Qué es la Efectividad?

Uso óptimo de recursos Logro de resultados

Hacer lo correcto
correctamente (A y B) Ninguna las anteriores
 ¿Somos eficientes?
¿Somos eficaces?
¿Podemos ser más eficientes y eficaces?
¿Qué es la mejora continua?
¿Qué es la efectividad?
DINÁMICA N°1. Estudiar una Gerencia / Departamento o la
Empresa, bajo el enfoque de sistemas, identificar los
elementos clave de eficiencia y eficacia.
SISTEMA:

ELEMENTO DESCRIPCIÓN

RECURSOS

PROCESO A PROCESO B PROCESO C

CADENA DE VALOR
• Actividades • Actividades • Actividades
(PROCESOS)

Atributos de los
Productos y
servicios
Relación y
PROPUESTA DE VALOR compromisos
con el cliente
Otras
características
clave

CLIENTES

ELEMENTOS CLAVE

EFICIENCIA

EFICACIA
 MAPA DE SISTEMAS

PARTES DE LA
ORGANIZACIÓN COMO
SISTEMA
 DINÁMICA N°2. MAPA DE SISTEMAS

MAPA DE SISTEMAS
Competidores Requisitos Legales
MP000X RIESGOS:
Proveedores Clientes
MEDIO Tecnología OPERATIVOS:
Sistema del Banco ESTRATÉGICOS:

Propósito:

Elementos de Entrada: PROCESOS MEDULARES: Elementos de Salida:

PROCESOS DE APOYO:

INDICADORES / DOCUMENTOS: ALCANCE/ RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD:

Fecha de Emisión N° Revisión Fecha de Última Revisión Elaborado Por: Aprobado Por:
EJEMPLO: MAPA DE SISTEMAS DE UNA
EMPRESA DE MANUFACTURA
 Tecnología Materiales de
Competidores Gobierno, Políticas, Economía, Salida
Proveedores ámbito social, medio ambiente.
Medio Foil de Aluminio
Material de Clientes
Entrada o Mercado desde 6mm hasta
Insumos del 0.008mm para uso
Sistema PROPÓSITO doméstico e
Fabricación y comercialización de productos industrial (Fin stock,
 Materia laminados de aluminio de bajo espesor con convertidor, techo,
Prima: Aluminio alto valor agregado, teniendo como Otros.
Primario, principios la calidad de nuestros productos y
aleantes (silicio la satisfacción de nuestros clientes Externalidades:
y hierro),Sal Contaminación
fundente. Recepción
atmosférica
Fundición y Laminación Despacho (Emisiones de
de materias Acabado y
 Recurso Colada Gruesa y y Servicio
primas e
Fina
Empaque amoniaco por la
Humano: 600 insumos
Escoria, emisiones
personas. de los hornos,
Dinero: Compras, Seguridad Informática emisiones de lacas y
Financiamiento Recursos Humanos solventes).
privado, del Control de Dispositivos de Seguimiento y Medición
Procesos de Apoyo Contaminación del
Estado y
Mantenimiento e Infraestructura Lago de Valencia.
corporativo.
Límite: Mercado
Servicios: Interna Retroalimentación
Externa Nacional e
Energía Internacional
Control Estadístico de Procesos, Estudios de Mercado, (México,
Eléctrica, Agua, Auditorias, Indicadores de Gestión, Satisfacción de los clientes, Colombia, Perú y
Gas Natural. Balance general, Estado de Estudio de los principales Brasil) Consumo
Ganancias y pérdidas. competidores. masivo e
Tecnología y Industrial
Leyes.
EJEMPLO: MAPA DE SISTEMAS DE UN
ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO
 Tecnología Gobierno, Políticas, Economía,
Proveedores
ámbito social, medio ambiente.
Salida
Medio Productos
Mercado
despachados
Entrada
PROPÓSITO Facturas, notas de
Recurso Humano Satisfacer los requerimientos de nuestros clientes resguardando y entrega y hojas de
con competencias manejando adecuadamente los productos, entregándolos a tiempo rutas.
definidas. bajo las condiciones convenidas, cumpliendo con las normativas Expediente de
Producto terminado. vigentes en cuanto a calidad, seguridad y medio ambiente. exportación: factura,
lista de empaque, nota
Proveedores Actividades de soporte: Recursos Humanos, Sistemas de entrega, manifiesto
externos. de Información, Programas internos de la Corporación. de exportación,
Gestión de certificados de origen.
producción, mercadeo
Contenedores
y ventas, planificación, Recepción Almacenaje Preparación Despacho
despachados.
calidad.
Transporte Emite reportes de Incorpora los Consolida cargas de Coloca material en
productos a productos a los acuerdo a la ruta y zona de despacho.
Carretes y material transferir. racks de acuerdo clientes.
Entrega material a
a su ubicación
de empaque. Verifica reporte vs
física.
Prepara material a transportista.
físico despachar de acuerdo
Inspecciona y a lo facturado. Carga los camiones.
Facturas y notas de Incorpora al sistema
reubica material Emite hoja de ruta.
los productos a Ubica material en la
entrega. recibir
en caso de ser
zona Límite Físico: Galpón
necesario.
Certificados de Emite e-mail al Informa a los industrial de 2400 m2.
servicio al cliente despachadores.
calidad. para informar Distancia de 25m a
planta.
Sistema de
información. Retroalimentación (Indicadores)
Equipos para manejo
 % Utilización de unidades de
de materiales.  Nivel y rotación de inventario. transporte.
 Requisitos legales  Exactitud de inventario.  Tiempo de entrega.
aplicables.
DINÁMICA N°3. EVALUACIÓN INICIAL. ANÁLISIS DE LA
MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA
N° Pregunta Si/No

1 ¿La Misión y Visión de la Organización se encuentra definida?

2 ¿La Misión y Visión de la Organización se encuentra actualizada?

3 ¿La Misión y Visión de la Organización fue comunicada de forma efectiva, se

comprende?

4 ¿En nuestra organización existe un Plan Estratégico actualizado y comunicado

a nivel funcional?

5 ¿Tenemos objetivos funcionales (por Departamento) alineados con los

Objetivos Estratégicos?

6 ¿Tenemos objetivos operativos alineados con los Objetivos Estratégicos y

Funcionales? ¿Se ha logrado un despliegue a todo nivel del Plan Estratégico?

7 ¿Tenemos un sistema de indicadores / informe de gestión para la toma de

decisiones?

8 ¿Existe un programa de capacitación para nuestro equipo de trabajo basado

en la detección de necesidades y en los objetivos de la organización?
 SISTEMA GERENCIA

Sistema de Medición y
Objetivos Control (Balanced Planes de Acción
Scorecard)

Financieros
Estrategias
Comerciales
Procesos internos

Formación y desarrollo
 BALANCED SCORECARD O CUADRO
DE MANDO INTEGRAL
El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y
estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección
futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción,
por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4
diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el
negocio en conjunto.

Balance BSC Modelo Integrado

Herramienta Estratégica
 EL BSC Y LAS MEDIDAS DE RENDIMIENTO
¿Qué les parecemos a los accionistas?
Perspectiva
Financiera
Objetivos Medidas
¿Cómo nos ven los
clientes? ¿En qué tenemos
que destacar?
Perspectiva Perspectiva Interna
Comercial
Objetivos Medidas Objetivos Medidas
Perspectiva de
Aprendizaje
Objetivos Medidas

¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

 EL BSC Y LA RUTA PARA LA
CREACIÓN DE VALOR
Perspectiva Financiera
RETORNO EN
LA INVERSION
AUMENTO DE
INGRESOS POR VENTAS

Perspectiva del Cliente

La proposición de valor para los clientes objetivos

Precio Calidad
Calidad Tiempo
Tiempo Disponib Imagen
Imagen Servicio
Servicio

Perspectiva de los Procesos Internos

Excelencia en los procesos

Innovación Ventas Entrega Servicio

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Competencias + Infraestructura +Tecnología+ Cultura/Clima
 Mejorar la
rentabilidad del
Mejorar negocio
Perspectiva Mejorar el
rotación capital
Financiera trabajo margen

Garantizar Asegurar
cumplimiento cumplimiento
presupuesto ventas presupuesto gastos

Perspectiva del
Cliente
Satisfacción
cliente

Perspectiva
Procesos
Mejorar
Optimizar Impulsar Incrementar Garantizar Lograr
Conocer la
a los las las efectividad inventarios entregas Produc-
clientes compras ventas ventas confiables perfectas tividad

Asegurar
Asegurar
Perspectiva disponibilidad de TI
Disponibilidad de
TH
de Desarrollo
y Aprendizaje Profesionalizar Fortalecer la fuerza Asegurar Asistencia y
personal laboral puntualidad
ESQUEMA DE IMPLEMENTACIÓN

Compromiso de la Alta Dirección.

Diagnóstico inicial (auditoria).
Formación de equipo
multidisciplinario.

Mapa de Sistemas: permite un

enfoque integral y compartido e
identifica todos los elementos de
la organización.

Identificar los elementos clave

del proceso: Eficiencia, Eficacia,
Efectividad y Productividad.
Aplicar metodología de IG
II. PLATAFORMA DE MEDICIÓN -
CONTROL DE GESTIÓN:
 ¿En qué nivel estamos?
Planificación,
Control de
Gestión, Mejora
Continua

Planificación
y Control de
Gestión 3
Análisis del
contexto y
Nivel
Planificación Estratégico,
Mientras
vaya
Nivel
2 Funcional y
operativo.
viniendo
vamos
Alineación –
Estratégico,
viendo
1 Funcional
Acuerdos de
desempeño
0 Nivel Estratégico individual
¿Cuáles son las limitaciones para implementar un SCG?

Paradigma de Control
Estilo de la Dirección
Policial

Capacitación Todas las anteriores

 LIMITACIONES
La formación, capacitación y
las cualidades de todos los
trabajadores y directivos de la
empresa limitan que se pueda
tener un control de gestión
desarrollado.
Entender el sistema de control
de gestión como un control
policial, es decir, utilizarlo y La cultura de la empresa es
entenderlo como un proceso un factor de limitación
que sólo sirve para controlar lo fundamental y puede estar
que pasa en la empresa y no representada por infinidad de
utilizarlo como un sistema de factores como son: la
autocontrol para poder efectuar propiedad, forma de
una mejora continua. dirección, formación de los
trabajadores, tipo de
directivos, entre otros.
 ¿Cuáles son los paradigmas
(evidentes) en su organización relacionados
con la planificación, el control de gestión, los
sistemas de gestión integrados, la evaluación
del desempeño?
 Es el modo en que percibimos,
comprendemos e interpretamos al
mundo.
Observen

66
Observen…

67
68 68
 PARADIGMAS

Medir es
La medición Medir es
pérdida de
y el castigo difícil
tiempo

Medir es No tenemos tiempo

para analizar el
Es culpa de …..
costoso histórico… Es
pérdida de tiempo
… Tenemos que
apagar los incendios
Es teoría que No
podemos aplicar
Es tan dinámico
que NO podemos
planificar
• La forma de plantear los objetivos
• El estilo de la dirección
• El sistema de organización y estructura de la empresa
• La formación del personal
III. ARQUITECTURA DE LOS
INDICADORES DE GESTIÓN:
INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión son
relaciones entre variables
cuantitativas o cualitativas, que
permiten observar situaciones y
tendencias generadas en el
objetivo o fenómeno observado,
respecto a objetivos y metas
previstos; son factores para
establecer el logro y el
cumplimiento de objetivos y metas
de un determinado proceso;
además representan información
importante no son sólo datos.
 ¿POR QUÉ DEFINIR INDICADORES DE
GESTIÓN?
 La explosión de la
información.

 La creciente complejidad de
la administración (gerencia
integral).

 El ritmo rápido del cambio.

¿POR QUÉ DEFINIR INDICADORES DE GESTIÓN?
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

SATISFACCIÓN
PROCESOS
DEL CLIENTE

Indicadores de Gestión

4.1 Requisitos Generales: La organización debe determinar los procesos

necesarios para el SGC . Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de
estos procesos, Implementar las acciones necesarias para alcanzar los
resultados planificados y la mejora continua.
 Sistema de Medición Integral
Factores de Éxito

Planeación, Metodología y Trabajo

en Equipo

Motivar a todas las

personas a utilizar
sus habilidades
para el logro de los
objetivos propios y
de la organización
 ATRIBUTOS
Atributos Especificación
Exactitud La información debe presentar la situación o el
estado como realmente es.
Forma La información puede ser cuantitativa o
cualitativa, numérica o gráfica, impresa o
visualizada, resumida o detallada. La forma debe
ser elegida según la situación, necesidades y
habilidades de quien la recibe y procesa.
Frecuencia Es la medida de cuán a menudo se requiere, se
recaba, se produce o se analiza.

Costo ¿Es factible desde el punto de vista económico?

Relación costo – beneficio.

Fuente: Beltrán
 ATRIBUTOS
Atributos Especificación
Origen Puede originarse dentro o fuera de la
organización. Lo fundamental es que la fuente
que la genera sea la fuente correcta.
Temporalidad La información puede hablar del pasado, de los
sucesos actuales o sucesos futuros.

Relevancia La información es relevante si es necesaria para

una situación en particular.
Oportunidad Debe estar disponible y actualizada cuando se le
necesite.

Fuente: Beltrán
 COMPONENTES
Según Beltrán (2000) un indicador compuesto
correctamente presenta las siguientes
características:

Nombre. La identificación
es vital, La
Nombre. su identificación
nombre debe Forma de cálculo. Cuando
esservital,concreto y debe
su nombre definir son cuantitativos se debe
claramente
ser concretosu yobjetivo
definir y tener muy claro la fórmula
utilidad. su objetivo y
claramente matemática para su cálculo,
utilidad. lo cual implica la
identificación exacta de todos
los factores que lo afectan y
su relación.
 FORMA DE CÁLCULO
Razones: relación entre datos en las mismas unidades

Ejemplo Liquidez: Activo Corriente = B/.84.466 = 0,5

Pasivo Circulante B/.168.840

Tasas: relación entre datos expresados en diferentes unidades.

Productividad del Servicio=Número de Servicios realizados = 9 serv =3 servicios/Hr
Tiempo empleado 3 Hrs
 FORMA DE CÁLCULO
Porcentaje: Muestran el valor relativo de una parte con relación al todo que es igual a
cien. Miden participación y cumplimiento.

%Cumplimiento Facturación= Facturación B/. _ x100 = 69.840 x 100 =50%

Obj. Facturación B/. 139.891
Variación Porcentual (%): expresa la variación porcentual de una variable
entre dos periodos de tiempo.

Variación (%) = Valor del periodo t – Valor del periodo t-1 x 100
Valor del periodo t-1
Donde:
Valor del periodo t: valor que toma la variable en el periodo final o actual.
Valor del periodo t-1: valor que toma la variable en el periodo anterior.

% Variación Clientes = N°Clientes Mes Febrero – N°Clientes Mes Enero x100

N° Clientes Mes Enero

= 161 -116 x 100 = 39%

116
 FORMA DE CÁLCULO
Promedio: se obtiene sumando un conjunto de valores y se dividen por el
número de valores sumados. Miden tendencias.

Tiempo de entrega promedio=

1 2 3 4
TE 1 + TE 2 + TE 3 + TE 4
4
48 horas + 36 horas + 42 horas + 48 horas = 43 horas
4
Desviación Estándar: es una medida de dispersión y de intervalo. Se
define como la raíz cuadrada de la varianza de la variable.

Desviación estándar = 5 horas

TE= 43 (+-) 5 horas

 FORMA DE CÁLCULO
Promedio ponderado: RANGOS DE DESEMPEÑ0
(8,6 - 10,0)
(7,0 - 8,5)
(0,0 - 6,9)

N° FACTOR CLAVE DE ÉXITO PESO EMPRESA COMPETIDOR 1

VALOR VALOR
PUNTUACIÓN PUNTUACIÓN
PONDERADO PONDERADO

1 Desempeño Calidad/producto 0,25 10 2,5 9 2,25

2 Precios competitivos 0,25 8 2 4 1
3 Instalaciones - Infraestructura 0,1 7 0,7 10 1
4 Imagen - Prestigio 0,1 6 0,6 10 1
5 Innovación 0,1 8 0,8 8 0,8
6 Variedad de Productos 0,025 9 0,225 9 0,225
7 Atención al Cliente 0,025 10 0,25 7 0,175
8 Tiempo de Entrega 0,1 3 0,3 5 0,5
9 Servicio 0,05 5 0,25 8 0,4
Otros Factores (de acuerdo a
10 check list) 0 9 0
Total 1,00 7,625 7,35
 FORMA DE CÁLCULO
LISTAS DE CHEQUEO

CATEGORÍA ELEMENTO SI NO OBSERVACIONES

Distinguir entre lo necesario y lo que no lo es
¿Han sido eliminados todos los artículos innecesarios? 1
¿Están todos los artículos restantes correctamente arreglados y en condiciones seguras? 1
SELECCIÓN
¿Los pasillos y áreas de trabajo están limpias y poseen señalización? 1
Los artículos innecesarios están siendo almacenados en el espacio asignado para los 0
¿Existe un procedimiento para disponer de los artículos innecesarios? 0
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
¿Existe un lugar específico para todo, marcado visualmente y bajo las normas de buenas 1
¿Está todo en su lugar específico? 1
ORDENAMIENTO
¿Son los estándares fáciles de reconocer? 1
¿Es fácil reconocer el lugar para cada cosa? 1
¿Se realiza el reabastecimiento de forma adecuada? 1
Limpieza y buscando metodos para mantenerlo limpio
¿Están las áreas de trabajo limpias y se usan detergentes adecuados? 0
LIMPIEZA
¿Los equipos y herramientas se mantienen en buenas condiciones? 0
¿La frecuencia de limpieza es adecuada? 1
Mantener y monitorear las primeras 3S
¿Está toda la información necesaria en forma visible? 0
ESTANDARIZAR
¿Se respetan los estándares? 0
¿Están asignadas y visibles las responsabilidades de limpieza? 0
Cumplir las normas y mejorar continuamente
AUTODISCIPLINA ¿Está siendo la organización, el orden y la limpieza auditada? 1
Son observadas las reglas de seguridad y limpieza 1

% AVANCE 61,11%
 COMPONENTES

Unidades. La manera
como se expresa el valor
de determinado
Nombre. indicador
La identificación
esestá dado
vital, supor las unidades,
nombre debe
las concreto
ser cuales varían
y definir de Glosario. Es fundamental
acuerdo con
claramente su los factores
objetivo y que el indicador se encuentre
que se relacionan.
utilidad. documentado en términos de
especificar de manera precisa
los factores que se relacionan
en su cálculo.
 Manual Informe de
Descripción de
Indicadores por
Gestión
proceso: Nombre, Presentación de los
Fórmula, Unidades, resultados con la
Glosario, Fuentes de frecuencia definida y
Información, planes de acción.
Responsables,
Instrucciones de
Trabajo y
Procedimientos.

IMPORTANTE
Según Beltrán:
“Para establecer indicadores de gestión a cualquier nivel es de vital
importancia tener claro qué es lo correcto y cómo hacerlo
correctamente. Lo correcto se asimila a los resultados específicos que
se esperan, son las características específicas de esos resultados, y
esto representaría el conjunto de factores clave para lograr la eficacia.
En cuanto a cómo sería hacer las cosas correctamente significa tener
presente la capacidad de gestión actual, la secuencia de pasos que
nos llevarán a lograr los resultados y los recursos disponibles teniendo
en cuenta factores óptimos de aprovechamiento. Esto constituiría el
conjunto de factores claves para lograr la eficiencia”

METODOLOGÍA
 ¿QUÉ? ¿CÓMO?
¿PARA QUÉ?
VARIABLE A
MEDIR
1
Contar con
8 objetivos y 2
Estandarizar y estrategias Identificar los
formalizar factores claves de FORMA DE
éxito MEDICIÓN
7 9 3
Medir y ajustar Definir los
Mantener en uso y indicadores para los
mejorar factores claves
6 continuamente
Determinar y 4
asignar recursos Determinar Estado,
5 Meta y Rango de
Diseñar la Medición gestión

FUENTE DE INFORMACIÓN
FRECUENCIA Y RESPONSABLE

METODOLOGÍA
¿QUÉ ES UN OBJETIVO?

Un enunciado de lo que se espera lograr

expresado de forma mensurable y práctica.

Los resultados que se desean obtener

Una herramienta de comunicación poderosa

para quienes necesitan conocer los resultados
esperados en un proceso, área o cargo de
responsabilidad específica.
MODELO SMART

Deben estar alineados a los objetivos

estratégicos, a la capacidad del proceso
y a la necesidad del cliente.

(S) Deben tener atributo claro y

específico de medición
(M) Deben estar cuantificados (Metas)
(Medible)
(A)Deben ser retadores y alcanzables
(Ambicioso)
(R)Deben ser positivos y enfocados a
resultados
(T) Deben tener umbral de tiempo
definido (Tiempo)
 METODOLOGÍA
[Link] con objetivos y estrategias. Es fundamental contar
con objetivos precisos y cuantificados y a su vez tener las
estrategias para su logro. Los objetivos nos dan el punto de
llegada y las características del resultado esperado. Los objetivos
deben ser: medible, controlable y entendible.

Ejemplo:

Objetivo: Incrementar los niveles de

rentabilidad y liquidez mediante el aumento de
la productividad a fin de satisfacer a los
accionistas.
 METODOLOGÍA

2. Identificar factores críticos de éxito. Se entiende

por factor crítico de éxito aquel que es necesario mantener
bajo control para lograr el éxito de la gestión.

Ejemplo:

Factor clave: nivel de rentabilidad, nivel de

liquidez.
 METODOLOGÍA
3. Establecer indicadores para cada factor crítico de
éxito. Una vez identificados los factores críticos de éxito, es
necesario establecer unos indicadores que nos permitan
monitorear la gestión.

Ejemplo:

Indicadores: Margen de Utilidad neta sobre

ventas, Razón de liquidez.
 METODOLOGÍA
4. Determinar para cada indicador estado, meta y rango
de gestión. El estado corresponde al valor inicial o actual del
indicador, la meta se refiere al valor que se quiere lograr o
mantener (umbral) y el rango de gestión se refiere al espacio
comprendido entre los valores máximo y mínimo que el
indicador puede tomar.

Indicador Fórmula de cálculo Estado Meta Rango

Margen de Utilidad Utilidad Neta 0.2 0.3 (0.2 -0.5)

neta sobre ventas
Ventas
Liquidez Activo Corriente 0.5 1.5 (1.0-2.0)
Pasivo Corriente
 PLANTEAMIENTO DE
METAS
META: Es el valor de desempeño deseado para cada indicador. Permite determinar
un comparativo frente al resultado de la gestión. Por lo tanto debe tener claro el
cuanto y el cuando.

Capacidad
Estándar Teórico
del Proceso

Histórico Planificado Cliente

Consenso Política Competencia

 RANGO DE GESTIÓN
Máximo Máximo
Sobresaliente Aceptable ¡ALARMA!
Satisfactorio Satisfactorio
Aceptable Sobresaliente
Mínimo ¡ALARMA! Mínimo

Tiempo Tiempo
Cuando lo conveniente es Cuando lo conveniente es
que el valor del indicador que el valor del indicador
se incremente o sea cada sea cada vez menor.
vez mayor
ALERTA ESTRATÉGICA

POR DEBAJO DE LO ESPERADO

LO ESPERADO O POR ARRIBA

DE LO ESPERADO

NIVEL DE PREVENCIÓN NIVEL DE ALARMA

 ALERTA ESTRATÉGICA
Indicador Fórmula de cálculo Estado Meta Rango Alerta
Estratégica
Margen de Utilidad Neta 0.2 0.3 (0.2 -0.5)
Utilidad neta
Ventas
sobre ventas
Liquidez Activo Corriente 0.5 1.5 (1.0-2.0)
Pasivo Corriente
 METODOLOGÍA
5. Diseñar la medición. Consiste en determinar las fuentes de
información, la frecuencia de la medición, presentación de la
información y asignación de responsables de la recolección,
tabulación, análisis y presentación de la información.
Indicador Fuente Frecuencia Responsable
Margen de Estado de Mensual Gerente de
utilidad neta ganancias y Finanzas
sobre ventas pérdidas

Razón de Liquidez Balance general Mensual Gerente de

Finanzas
 Objetivo Incrementar la rentabilidad a través de un programa de optimización
de costos para satisfacer a los accionistas

Factor Clave Indicador Estado Meta Rango Alerta Gráfico

Rentabilidad Utilidad 0.15 0.3 (0.2 – 0.4)

Neta/Ventas
Fuente de Frecuencia Responsables
Información
Estado de Mensual Presentar: Gerente de
Resultados Finanzas Participar: Finanzas
Gerente Comercial -
Operaciones
PLAN DE ACCIÓN:
• Xxxxx
• Xxxxx
• Xxxxxx
 Proceso / Departamento / Gerencia:

OBJETIVO GENERAL:

¿Qué?

¿Cómo? Factor clave:

¿Para qué?

OBJETIVO ESPECÍFICO:

¿Qué?

DINÁMICA N°4 ¿Cómo?

¿Para qué?
Factor clave:

INDICADOR DE Nombre del Indicador

GESTIÓN
Fórmula de cálculo: Unidades Glosario

Comportamiento/ Tendencia: Rango general Alerta Estratégica

Verde

Amarillo

Rojo

Fuente de información Frecuencia Impacto del resultado

Responsable de presentar el indicador Responsable de los planes de acción

Estado actual Meta Tiempo (plazo)

 CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE LOS
INDICADORES
Nº PREGUNTA SI/
NO
1 ¿Ha definido claramente el objetivo a medir por el indicador?

2 ¿El indicador puede dar un resultado de acuerdo con el objetivo a medir?

3 ¿Muestra o expresa el indicador de forma clara el resultado para poder ser analizado por su
responsable?
4 ¿Ha comprobado que realmente se puede realizar la medición con el indicador?

5 ¿Ha comprobado que no esté duplicado el indicador y se midan dos veces los mismos
efectos?
6 ¿El diseño del indicador es el adecuado para los responsables a los que va dirigido?

7 ¿Se ha definido la frecuencia de preparación y entrega, así como la distribución del

indicador?
8 ¿La forma o unidad de medición es la adecuada para el objetivo que se persigue medir?

9 ¿En la definición del indicador ha participado el responsable del indicador?

10 ¿Ha realizado un análisis entre varios indicadores para ver cuál es el que más se identifica
con el objetivo a medir?
11 ¿Ha comprobado si el indicador depende de varios responsables?
 VENTAJAS DE EMPLEAR INDICADORES
DE GESTIÓN
Motivar a los integrantes
del equipo para alcanzar
Contribuir al desarrollo
metas retadoras y
tanto personal como del
generar un proceso de Estimular y promover el equipo dentro de la
mejoramiento continuo trabajo en equipo. organización.
que haga que su proceso
sea líder.

Generar un proceso de
Establecer una gerencia
innovación y
basada en datos y en
enriquecimiento del
hechos
trabajo diario.
EJEMPLOS DE INDICADORES DE
GESTIÓN POR TIPO DE PROCESO
 INDICADORES FINANCIEROS
Los indicadores financieros nos
permiten conocer, las tendencias
de las diferentes variables que
intervienen o son producto de las
operaciones económicas de una
empresa. Así como también,
evaluar la situación financiera de
la organización, es decir, su
solvencia, liquidez y capacidad
para generar recursos.
 BALANCE GENERAL AL DD-MM-AA

Fuentes de que dieron origen a

Propiedades de la Empresa

los Activos
TOTAL ACTIVOS = TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
Empresas Alpha SA
Balance General
(miles de USD)
2011 2012 2011 2012
Terrenos 2.450 2.450 Acciones comunes 1.050 1.050
Maquinaria y equipos 13.300 14.000 Utilidades retenidas 6.650 6.300
Depreciación acumulada -5.600 -6.650 Capital Total 7.700 7.350

Total Activos No 10.150 9.800 Préstamo Bancario a 3.850 4.375

Corrientes Largo Plazo
Inventarios 1.750 2.170 Total Pasivo No 3.850 4.375
Corriente
Cuentas por cobrar 2.100 2.450 Pasivos acumulados por 1.050 1.400
pagar
Inversiones temporales 525 700 Giros por pagar 1.400 1.750
Efectivo 175 630 Cuentas por pagar 700 875
Total Activos 4.550 5.950 Total Pasivo Corriente 3.150 4.025
Corrientes
Total Activos 14.700 15.750 Pasivo y Capital 14.700 15.750
 EL ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
Ventas brutas
menos Ventas Netas
devoluciones
Costos Variables
(Costo de Ventas)
Costos Fijos
Nómina Personal
Utilidad bruta

Administración
(Gastos)
Ventas
Depreciación
Utilidad operativa

Intereses
Otros (Gastos o Ingresos)
devengados
Intereses pagados
Utilidad neta antes de
impuestos Eventualidades

(Impuestos)

Utilidad Neta
Empresas Alpha CA
Estado de Ganancias y Pérdidas
(miles de USD)
2011 2012

Ventas brutas 9.800 11.725

Descuentos y devoluciones -350 -525
Ventas netas 9.450 11.200

Costo de ventas -5.950 -7.000

Utilidad Bruta 3.500 4.200
Gastos de venta y administración -1.050 -1.575
Depreciación -1.050 -1.050
Utilidad operativa 1.400 1.575

Otros ingresos 385 525

Intereses -175 -350
Utilidad antes de impuestos 1.610 1.750
Impuestos -525 -700
Utilidad neta 1.085 1.050
 INDICADORES FINANCIEROS
SOLVENCIA A CORTO PLAZO: Capacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones a corto
plazo.
INDICADOR OBJETIVO A MEDIR FORMA DE MEDICIÓN

Razón circulante Mide la capacidad para soportar las Activo Circulante

(Liquidez) deudas a corto plazo con el activo Pasivo Circulante
circulante.
Prueba ácida Mide la capacidad para soportar las Activo Circulante- Inventario
deudas a corto plazo con el activo Pasivo Circulante
circulante deduciendo los inventarios.
ACTIVIDAD: capacidad de la empresa para controlar sus inversiones en activos. Eficiencia en uso de
activos.
Rotación del activo No Mide la rotación del activo o rendimiento ___Ventas____
Corriente (Fijo) de la inversión con el volumen de Activo No Corriente
actividad.

Rotación de Inventario Relaciona el costo de la mercancía vendida Costo de Venta

en un periodo con respecto al inventario Inventario
promedio.
Días de ventas Se utiliza para evaluar la capacidad de la Cuentas por Cobrar
pendientes de cobro empresa para cobrar sus ventas a crédito Ventas anuales
de forma oportuna. 360 días
 INDICADORES FINANCIEROS
APALANCAMIENTO FINANCIERO: Medida en la cual la empresa recurre al
financiamiento mediante deudas.
INDICADOR OBJETIVO A MEDIR FORMA DE MEDICIÓN
Razón de Mide el porcentaje de los activos Deudas Totales
endeudamiento de la empresa financiado por los Activos totales
acreedores
Razón de pasivo a Mide la relación que existe entre Deuda total
capital contable los tipos de financiamiento. Capital contable
Cobertura de Mide la capacidad de la empresa Utilidad Neta antes de Int. e Imp.
Intereses para cubrir los intereses. Intereses
RENTABILIDAD: Grado en el cual la empresa es rentable

Margen de utilidad Se relaciona el beneficio obtenido Utilidad neta

Neta con las ventas. ventas
Margen de Utilidad Se relaciona el margen bruto con Utilidad Bruta
Bruta las ventas. ventas
 INDICADORES FINANCIEROS
INDICADOR OBJETIVO A FORMA DE MEDICIÓN
MEDIR
Tasa de gastos de Repercusión de los Gastos de distribución
distribución gastos de Ventas
distribución
Tasa de gastos Repercusión de los Gastos comerciales
comerciales gastos comerciales Ventas
Tasa de gastos Repercusión de los Gastos generales
generales gastos generales Ventas
Costos por venta Mide el porcentaje Costos*100
de los costos por Ventas
ventas.
 GRÁFICA DUPONT
Gráfica diseñada para mostrar la relación que existe entre el rendimiento de la
inversión, la rotación de los activos, el margen de utilidad y el apalancamiento.

Rendimiento sobre
la inversión

Margen de Utilidad
Neta
X Rotación de los
activos totales

Utilidad neta % Ventas Ventas % Activos totales

Ventas - Costos Totales Activos fijos + Activos circulantes

Efectivo
Costos de
operación,
mano de obra,
Depreciación
gastos Cuentas por Cobrar
indirectos

Intereses Impuestos Inventarios

GRUPO DE INDICADORES CENTRALES
DEL CLIENTE

Cuota de
Cuota deMercadoIncremento Retención
Mercado de Clientes de Clientes

Rentabilidad Satisfacción
de los de los
Clientes Clientes
 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Según ISO 9000:
¿LE ESTAMOS OFRECIENDO A NUESTROS
 Percepción del cliente sobre el
CLIENTES LO QUE NECESITAN?
grado en que se han cumplido
sus requisitos.
PENSEMOS UN POCO…
 Nota: Las quejas de los
clientes son un indicador
habitual de una baja
satisfacción, pero la ausencia
de las mismas no implica
necesariamente una elevada
satisfacción.
 MODELO DE CALIDAD DE
SERVICIO SERVQUAL

Percepción Expectativa Cliente

0

-
 DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO

Elementos tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas,

equipos, empleados y materiales de comunicación.

Fiabilidad: Habilidad de prestar el servicio prometido de forma

precisa.

Capacidad de respuesta: Deseo de ayudar a los clientes y de

servirles de forma rápida.

Seguridad: Conocimiento del servicio prestado y cortesía de los

empleados así como su habilidad para transmitir confianza al
cliente.

Empatía: Atención individualizada al cliente.

 INDICADOR OBJETIVO A MEDIR FORMA DE MEDICIÓN

Fidelidad de los Se analizan los clientes que Total clientes que repiten
clientes. repiten respecto al total de Total clientes
clientes que compran en un
periodo.
Renovación de Mide la capacidad de Ventas a clientes nuevos
Clientes. captación de nuevos clientes. Ventas totales

Devoluciones por Se mide el nivel de Volumen de devoluciones

ventas. devoluciones en función de Ventas Totales
las ventas.

Efectos de Se medirán los efectos de Ventas realizadas por publicidad

Publicidad. publicidad en las ventas realizada
según se enfoque la
campaña de publicidad.
DIMENSIONES DE MEDICIÓN
INTERNA

COSTO CALIDAD TIEMPO

 INDICADOR OBJETIVO A MEDIR FORMA DE MEDICIÓN

Producción real y Compara la producción real Producción Real

producción con la programada. Producción Programada
programada.
Retraso en la Mide los días de retraso en la Días de retraso en las entregas de
entrega de entrega respecto a la fecha los proveedores.
proveedores. prevista.

Unidades Mide la productividad por hora Unidades producidas por

producidas por y/o por empleado. hora/empleado
unidad de tiempo Unidades a producir
empleado. hora/empleado
 VARIABLES PRINCIPALES DE LA PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
ACTIVO OBJETIVO
Capital Humano Comprender y eliminar las brechas entre competencias disponibles y
requeridas en familias de puestos estratégico.
Pasos:
•Identificar familia de puestos estratégicos.
•Establecer el perfil de competencias: conocimientos, habilidades,
valores.
•Evaluar la disponibilidad de capital humano.
•Programa de desarrollo del capital humano.
Capital Liderazgo: construir un cuadro de líderes a todos los niveles
Organizacional requeridos para movilizar la organización hacia su estrategia.
Cultura: desarrollar la conciencia e internalización de la misión,
visión y valores fundamentales para ejecutar la estrategia.
Alineación: asegurar la alineación de objetivos e incentivos con la
estrategia a todo nivel.
Trabajo en equipo: asegurar que se comparten conocimientos.
Capital de Sistemas y redes, infraestructura tecnológica, Sistemas que
Información automatizan transacciones básicas y repetitivas.
¿Qué indicador se debe utilizar para medir la Efectividad
del Programa de Capacitación?

Horas de Capacitación % Asistencia

Las anteriores e indicadores de

% Capacitaciones Internas
resultados en los procesos
 INDICADORES DE APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
INDICADOR OBJETIVO A MEDIR FORMA DE MEDICIÓN
Ausentismo Laboral Mide el nivel de ausentismo Horas de Ausentismo
respecto a las horas totales Horas totales productivas
posibles de trabajo.
Índice de Se mide el efecto de las bajas 1- Número de bajas del período
estabilidad en el del período respecto al total Total número de trabajadores.
empleo. de trabajadores existentes.
Formación realizada Mide el cumplimiento de la Formación real
formación real respecto a la Formación programada
formación programada.
Nº de accidentes Mide el índice de accidentes. Número de accidentes
por empleado. Número de empleados.
INHIBIDORES DE LA RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
•Problema descrito incorrectamente.
•Esfuerzo apresurado en la resolución de
problemas.
•La participación en equipos es pobre.
•Pensamientos ilógicos de proceso.
•Falta de destreza técnica.
•Impaciencia gerencial.
•La causa potencial mal identificada
como una causa raíz.
•Acción correctiva permanente no
implantada.
 TIPOS DE REUNIONES
Prueba y adaptación de la
Revisión de la estrategia, actualización del Plan
Revisión operacional estrategia Estratégico.

Tableros de control/ Mapa Estratégico, BSC, análisis

Requisitos de Mapa Estratégico y
resúmenes financieros estadísticos, análisis externo,
información BSC
semanales y mensuales estrategias emergentes
Anualmente (o quizás
Diaria/ Semanal o
trimestralmente en el caso de
Frecuencia mensual (depende del Mensualmente
industrias con rápido
ciclo de negocios)
movimiento)
Personal de los
departamentos y Directores, Gerentes,
Directores y
Participantes funciones, gerencia para Especialistas de planificación,
Gerentes
las revisiones líderes de unidades de negocio.
financieras
Identificar y resolver Puntos de
problemas implementación de
Prueba y adaptación de la
operacionales (caída de la estrategia,
Foco estrategia, actualización del Plan
ventas, entregas progreso de las
Estratégico.
tardías, problemas con iniciativas
el proveedor, otros) estratégicas
Responder a los Perfeccionar la Mejorar o transformar la
problemas de corto estrategia, realizar estrategia, definir metas
Objetivos
plazo y promover la adaptaciones a estratégicas, autorizar gastos
mejora continua mitad de camino para iniciativas estratégicas.
RECUERDEN QUE:
 El control de gestión es una
competencia básica de toda
organización.

 Se afirma con razón que lo que

no se mide, no se administra;
lo que no se administra, no se
mejora.

 El establecimiento de índices
de desempeño, o indicadores
de gestión, es un paso
importante en el proceso de
mejora continua.
¿Cuáles son nuestras oportunidades de
mejora?
¿Cuál será nuestro Plan de Acción?
¿Tenemos las herramientas?
¿Aplicamos el Principio 90-10?
¿Qué haremos después del Seminario?

Aplicar las herramientas Generar cambios positivos

Hacer que las cosas sucedan Todas de las anteriores y más.

BIBLIOGRAFÍA

 Beltran. J. (2000). Indicadores de Gestión.

Bogotá: 3R Editores LTDA.

 Kaplan, R. y Norton, D. (2002). Cuadro de

Mando Integral / Mapas Estratégicos /
Ejecución de la Estrategia. Barcelona: Edición
Gestión 2000 S.A.

 Mora L. Indicadores de la Gestión Logística.

High Logistics.
Para el éxito no hay atajos: empieza antes, trabaja duro y termina más
tarde, las personas de éxito triunfan a propósito, es el resultado de la
Planificación y la Acción “con eficiencia, eficacia, efectividad y
productividad” Beatriz Navas

141