TPM: Mantenimiento con excelencia operativa
En el duro mundo de los negocios de hoy, encontrar formas de hacer que el
trabajo sea mejor y más eficiente ahora es una visita obligada para las empresas.
Entre varias estrategias, el mantenimiento productivo total (TPM) es notable por su
naturaleza que lo abarca todo, que aumenta la confiabilidad del equipo y fomenta
un entorno laboral centrado en la mejora continua. Inicialmente desarrollado en
Japón durante la década de 1970 por Seiichi Nakajima, el TPM surgió como una
evolución de los principios de mantenimiento preventivo, incorporando la
participación activa de todos los niveles de la organización en el cuidado del equipo
(Nakajima, 1988). A diferencia de los métodos de mantenimiento de la vieja escuela
que esperan que ocurran problemas y son manejados por un equipo específico,
TPM alienta a los trabajadores a hacerse cargo y compartir la responsabilidad de
mantener el equipo funcionando sin problemas
En la industria actual, TPM es importante porque ayuda a solucionar
problemas técnicos y reduce las pérdidas de malas formas de trabajo. Willmott y
McCarthy (2001) descubrieron que las empresas que adoptaron TPM vieron
impulsos notables en su rendimiento mundial de maquinaria, menos tiempo de
inactividad y una mejor calidad del producto. Sin embargo, la implementación
exitosa del TPM no está exenta de los desafíos, ya que requiere una transformación
cultural profunda, un compromiso sostenido con la alta gerencia y un enfoque
sistemático para la capacitación y el monitoreo. Este documento profundiza en el
proceso paso a paso de configurar el TPM, examinando sus principios básicos, las
fases clave de su uso, los desafíos habituales y los métodos para garantizar su éxito
duradero.
El sistema TPM se basa en una fuerte estructura de ideas que combina
ingeniería de mantenimiento, gestión de calidad y crecimiento organizacional. El
TPM tiene como objetivo deshacerse de los seis grandes problemas de
productividad en los equipos: desgloses, tiempos de configuración y configuración,
pausas menores, desaceleración, problemas de calidad y pérdidas al iniciar (Ahuja
& Khamba, 2008), para abordar estas rectificaciones, el marco de TPM se crea
alrededor de ocho pilares conectados, con cada uno que juega un papel en el
aumento de la mejora de cómo se extienden las operaciones.
El paso inicial, el mantenimiento autosuficiente, las manos sobre las simples
tareas de mantenimiento (como la limpieza, el engrasamiento y la verificación) a los
trabajadores en la línea de producción, lo que les permite detectar problemas desde
el principio. Este método no solo aligera la carga de trabajo para el equipo de
mantenimiento, sino que también promueve una mejor comprensión de la
maquinaria por parte de los operadores que la usan todos los días. El segundo
mantenimiento planificado de Pilar funciona bien con este enfoque mediante la
realización de actividades de mantenimiento que son predictivas y preventivas,
utilizando datos pasados y el estado actual del equipo. Los pilares restantes
abordan aspectos esenciales como mejorar el enfoque (usar herramientas de
Kaizen para abordar problemas particulares), comenzando con el control del equipo
(para garantizar que los nuevos equipos cumplan con los estándares de
mantenimiento) y el mantenimiento de la calidad (para eliminar los defectos en la
fuente). El TPM también enfatiza la necesidad de educación continua, seguridad
laboral y uso de ideas de TPM en el trabajo de oficina, mostrando que cubre todo.
Poner TPM en acción implica varios pasos que necesitan una planificación
cuidadosa y la capacidad de ajustarse según sea necesario Las compañías líderes
muestran que apegarse a un proceso claro y paso a paso aumenta en gran medida
la probabilidad de alcanzar sus objetivos (Willmott y McCarthy, 2001)
El primer paso es la dedicación clara y continua de los principales líderes Sin
este respaldo, cualquier esfuerzo para mejorar TPM no tendrá los recursos y poder
necesarios para realizar mejoras significativas Los líderes del equipo no solo deben
dar luz verde al proyecto, sino también participar en su marketing, dejar de lado
fondos, describir los objetivos clave y formar un grupo para supervisar toda la
operación
Después de que el equipo de gestión acepta apoyarlo, la siguiente acción es
informar a todos en la compañía sobre las ideas y ventajas centrales del TPM. Esto
sugiere la necesidad de actividades promocionales, sesiones de entrenamiento a
nivel principiante y la creación de equipos de apoyo internos. Es importante abordar
temprano en cualquier retroceso al cambio, particularmente de los operadores que
podrían ver a TPM como trabajo adicional o entre técnicos de mantenimiento que
podrían sentir que están siendo reemplazados.
Antes de escalar el TPM a toda la planta, es recomendable realizar un
diagnóstico exhaustivo para identificar áreas de oportunidad. Herramientas como el
cálculo del OEE (Overall Equipment Effectiveness) permiten cuantificar pérdidas y
priorizar acciones. Con esta información, se seleccionan áreas piloto donde se
implementarán las primeras intervenciones. La elección de estos pilotos debe
considerar tanto el potencial de mejora como la voluntad de los equipos locales para
colaborar.
En las áreas piloto, se inicia la aplicación gradual de los ocho pilares del TPM.
El mantenimiento autónomo suele ser el primer foco, mediante actividades como la
limpieza profunda (un concepto conocido como "cleaning is inspection") y la
estandarización de procedimientos básicos. Paralelamente, se establecen sistemas
de mantenimiento planificado basados en condiciones reales de los equipos,
utilizando tecnologías como sensores IoT o análisis de vibraciones.
Los resultados de los pilotos deben ser monitoreados rigurosamente
mediante indicadores clave (KPI), y los éxitos deben ser celebrados para generar
momentum. Una vez demostrada la viabilidad, el TPM se expande a otras áreas de
la planta, adaptando las lecciones aprendidas a cada contexto específico.
A pesar de sus beneficios, la implementación del TPM enfrenta obstáculos
significativos. Uno de los más comunes es la resistencia cultural, particularmente en
organizaciones con estructuras jerárquicas rígidas donde los operadores no están
acostumbrados a asumir responsabilidades de mantenimiento. Para superar esto,
es esencial diseñar programas de capacitación práctica que demuestren cómo el
TPM simplifica el trabajo diario en lugar de complicarlo (Ahuja & Khamba, 2008).
Otro desafío es la falta de sostenibilidad. Muchas empresas avanzan temprano
debido a la emoción de los primeros meses, pero luego pierden impulso porque no
vigilan de cerca Para evitar esto, se sugiere establecer chequeos regulares, como
Auditorías TPM o Gemba Walks, e incluye los indicadores clave de rendimiento de
TPM en la forma en que evaluamos el rendimiento
Poner el TPM en acción requiere mucho tiempo y recursos, sin embargo, las
ventajas que aporta bien valen el trabajo Toyota y Nestlé demuestran que la
aplicación exhaustiva y flexible de TPM puede mejorar significativamente la forma
en que opera una empresa y su cultura interna Lograr el éxito se basa en tener
líderes dedicados, aprendizaje continuo y una estrategia de mejora paso a paso Al
final, el TPM no se trata solo de herramientas; Es una creencia que alienta a todos
a involucrarse, convirtiendo el mantenimiento en un factor clave para un éxito
duradero.
Referencias
Ahuja, I. P. S., & Khamba, J. S. (2008). Total productive maintenance:
Literature review and directions. International Journal of Quality & Reliability
Management, 25(7), 709-756. [Link]
Nakajima, S. (1988). Introduction to TPM: Total Productive Maintenance.
Productivity Press.
Willmott, P., & McCarthy, D. (2001). TPM: A Route to World-Class
Performance. Butterworth-Heinemann.
