DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA I
Sonia García Torrecillas
3º ADE
CAPÍTULO 1 : LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ÍNDICE
1.1. LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
1.1.1. El concepto de estrategia
1.1.2. Otros conceptos importantes
1.1.3. Niveles de la estrategia
1.2. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD
1.2.1. Las fases del proceso de dirección estratégica
1.2.2. La responsabilidad de las decisiones estratégicas
1.2.3. El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica
1.3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO
1.4. HACIA UNA VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
1.4.1. La racionalidad en el proceso de decisión estratégica
1.4.2. Estrategias deliberadas y emergentes
1.4.3. Aspectos organizativos del proceso de decisión estratégica

OBJETIVOS:
-Definir los principales conceptos alrededor de la estrategia empresarial.
-Delimitar las distintas etapas que constituyen el proceso de la dirección
estratégica y analizar los contenidos de cada una de ellas.
-Estudiar los principales aspectos sobre los que se conforma la disciplina de
la dirección estratégica.
-Establecer un marco de análisis para la dirección estratégica basado en una
visión integradora entre los aspectos económico-racionales y los de carácter
organizativo.

¿A qué se refiere el concepto de estrategia?: gran diversidad de ideas

centrales

-Selección de objetivos a largo plazo

-forma de conseguir una ventaja competitiva.
-forma de mejorar el rendimiento empresarial
-forma de vincular la empresa con el entorno
…

1.1. LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

1. Concepto de Estrategia
“La estrategia representa la dinámica de la relación de la empresa con su
entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o
mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos.

2. Características de las decisiones estratégicas

●​ Alta incertidumbre: el entorno cambia constantemente.​

●​ Naturaleza compleja: afectan a muchas áreas de la empresa.​

●​ Planteamiento integrado: deben considerar la organización en su conjunto.​

●​ Impacto en todas las decisiones de la empresa.​

●​ Interacción con agentes externos y cambios organizativos.​

3. Buenas y malas estrategias

Una buena estrategia se caracteriza por:

●​ Un diagnóstico acertado del problema.​

●​ Ser diferente a la de los competidores.​

●​ Tener una visión global para enfrentar los retos.​

●​ Contar con acciones coherentes y coordinadas.​

El fracaso estratégico suele deberse a:

 ●​ Mal análisis o diagnóstico del problema.

●​ Confusión entre objetivos y estrategia.​

●​ Definición errónea de los objetivos.​

●​ Inercia organizativa (resistencia al cambio).​

●​ Paradoja de Ícaro (“morir de éxito”).​

●​ Identificar estrategia con un proceso formal, sin adaptarse al entorno.​

4. Otros conceptos clave

●​ La estrategia busca generar ventaja competitiva para lograr rentabilidad y

creación de valor.​

●​ Se basa en el análisis de fortalezas y debilidades internas y oportunidades y

amenazas del entorno.​

●​ La estrategia se estructura en tres niveles:​

5. Niveles de estrategia

1.​ Estrategia corporativa: Define los negocios o actividades en los que la empresa
quiere participar, estableciendo su campo de actividad. Su enfoque es global,
buscando sinergias y alineación con el entorno para aprovechar oportunidades y
generar valor.​

2.​ competitiva: Se centra en cómo competir en cada negocio. Empresas

multinegocio:unidades de negocio (UEN). Su objetivo es crear y mantener una
ventaja competitiva mediante el desarrollo y explotación de recursos y capacidades
 valiosas.​

3.​ Estrategias funcionales: Determinan cómo utilizar eficientemente los recursos

en cada área de la empresa para maximizar su [Link] que las
operaciones apoyen la estrategia global de la organización.( Áreas de producción,
comercial,financiera…)​

Estos tres niveles están interconectados y deben coordinarse para lograr el éxito
empresarial.

6. Relación entre los niveles estratégicos y la jerarquía organizativa

●​ Son diferentes aspectos del mismo problema estratégico.​

●​ Las estrategias superiores condicionan a las inferiores.​

●​ Están vinculadas a niveles de responsabilidad organizativa.​

●​ Requieren coherencia, coordinación e interacción para lograr el éxito.​

1.2. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD

1 Proceso de Dirección Estratégica

La dirección estratégica es un proceso estructurado que permite a las empresas definir su
rumbo y garantizar su competitividad. Se compone de tres grandes etapas:

1.​ Análisis Estratégico​

○​ Implica la evaluación del entorno externo (oportunidades y amenazas) e

interno (fortalezas y debilidades).​

○​ Se definen la visión, misión, valores y objetivos estratégicos de la

empresa.​

2.​ Formulación de Estrategias​

○​ Se diseñan diversas opciones estratégicas.​

○​ Se evalúan y seleccionan estrategias en función de su adecuación,

factibilidad y aceptabilidad.​

○​ Se formulan estrategias corporativas y competitivas alineadas con los

objetivos de la empresa.​

3.​ Implantación y Control Estratégico​

○​ Se implementan las estrategias seleccionadas con un soporte organizativo

adecuado y una planificación estratégica estructurada.​

○​ Se realiza un control estratégico para revisar el proceso y tomar decisiones

correctivas si es necesario.​

2 RESPONSABILIDAD DECISIONES ESTRATÉGICAS

Personas y Órganos Implicados

 ●​ Consejo de administración: Responsables de la toma de decisiones estratégicas.
Orientación global proceso. Evaluación y control alta dirección . Defender intereses
accionistas​

●​ Dirección general (alta dirección ) y staff estratégico: Analizan información y

hacen recomendaciones.

●​ Direcciones funcionales (alta dirección) (comercial, producción, administrativa,

etc.): Ejecutan y supervisan la estrategia.​

3 AJUSTE ESTRATÉGICO Y ORGANIZATIVO

Para que la estrategia sea efectiva, debe existir una coherencia entre los factores
internos y externos, así como una alineación con los objetivos de los diferentes grupos de
interés y el contexto organizativo.

Este proceso permite a la empresa adaptarse a su entorno, defender los intereses de los
accionistas y garantizar su sostenibilidad a largo plazo.

1.3 LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO DISCIPLINA

La Dirección Estratégica como disciplina comenzó en los años 60, con

contribuciones de pioneros como Chandler (1962), Andrews (1965), y
Ansoff (1965), y la creación del Boston Consulting Group en 1963.
Esta disciplina sigue el Modelo ABC (Academics, Business,
Consultants), Ventaja: mayor riqueza de conocimientos y cierto
equilibrio entre lo teórico y lo prá[Link]: no siempre resulta fácil
poner orden y coherencia en los conocimientos ni trasvasarlos entre el
mundo real y el académico
Aportes Académicos:

Se han influido de campos como la Economía (Teoría de la Agencia, Teoría de los

Costes de Transacción), la Organización Industrial, la Teoría de la Organización
y las Ciencias del Comportamiento (Psicología).​

Las asociaciones académicas

como la Strategic Management Society y la Academy of Management también han

sido claves en la evolución de la disciplina.​

1 Enfoques de la Dirección Estratégica:

OBJETIVO : descubrir las razones del éxito o fracaso de las
empresas en un contexto global
PROBLEMA: distintos enfoques para lograrlo

1.​ Enfoque Racional: Se centra en formular estrategias óptimas basadas en la

Economía, adoptando un carácter normativo (cómo deberían tomarse las
decisiones).Modelo de decisor racional.​

2.​ Enfoque Organizativo: Estudia cómo se toman realmente las decisiones

estratégicas, basado en la Teoría de la Organización y la racionalidad limitada.
Es más descriptivo.​

3.​ Enfoque Integrador: Combina lo mejor de los enfoques anteriores, buscando una
perspectiva más completa y equilibrada. Busca lo mejor de ambos enfoques.​

2 Evolución de la Investigación:
 ●​ En las décadas de los 70s-80s, se centró en la Organización Industrial y la Teoría
de la Agencia.​

●​ En los 80s-90s, la atención pasó a los Costes de Transacción y el análisis de

Recursos y Capacidades.​

●​ Desde 1995 en adelante, se ha desarrollado la estrategia basada en el

conocimiento y los microfundamentos estratégicos, así como la Economía
Institucional.​

En resumen, la Dirección Estratégica ha evolucionado desde un campo de estudio centrado

en teorías económicas y organizacionales hacia un enfoque más integrador y dinámico,
considerando tanto los aspectos teóricos como prácticos en la toma de decisiones
estratégicas.

1.4. HACIA UNA VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La Dirección Estratégica puede abordarse desde tres enfoques:

1.​ Racional
2.​ Organizativo
3.​ Integrador: Combina ambos enfoques

cada modelo es mas valido en situaciones diferentes.

El proceso racional de dirección estratégica presenta ventajas, pero en la práctica enfrenta

limitaciones como incertidumbre, conflicto y complejidad. Además, influyen elementos no
controlables como el azar, la intuición y la suerte.
Existen condicionantes clave de la racionalidad en la toma de decisiones estratégicas:

Estrategias deliberadas vs. emergentes

●​ Estrategias deliberadas: Planeadas de manera intencionada siguiendo un enfoque

racional.​

●​ Estrategias emergentes: Surgen de la adaptación al entorno cambiante y procesos

de prueba y error.​

Fases del proceso estratégico

1.​ Análisis estratégico (interno y externo).​

2.​ Formulación de estrategias (diseño, evaluación y selección).​

3.​ Implantación estratégica (organización, liderazgo, cultura).​

4.​ Control estratégico para ajustar la estrategia según los resultados.

5.​ ​
TEMA 2 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA : CREACIÓN DE VALOR,GRUPOS DE INTERÉS Y
GOBIERNO DE LA EMPRESA

ÍNDICE
2.1. EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA: LA CREACIÓN DE VALOR
2.1.1. La medición del rendimiento a través del beneficio/rentabilidad
2.1.2. La medición del rendimiento a través del valor
2.2. LOS GRUPOS DE INTERÉS EN LA EMPRESA (STAKEHOLDERS)
2.3. EL GOBIERNO DE LA EMPRESA
2.3.1. Mecanismos internos de control directivo
2.3.2. Mecanismos externos de control directivo

OBJETIVOS

Justificar el objetivo básico de la empresa de mejora de su

rendimiento.
Identificar las distintas formas de medición del rendimiento
Identificar los grupos de interés o stakeholders que
influyen sobre el objetivo básico de la empresa y
determinar su grado de importancia.
Reflexionar sobre el concepto y utilidad de los principios
de gobierno corporativo.
Analizar los diferentes mecanismos a disposición de la
propiedad para controlar la discrecionalidad de la dirección
respecto al objetivo de creación de valor.

2.1. EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA: LA CREACIÓN DE VALOR

Rendimiento=Resultados=Exito

Medir el rendimiento sirve para :

-Criterio orientador de las decisiones estratégicas
-Evaluar el grado de éxito o fracaso de la empresa
-Evaluar la calidad de la gestión realizada por el equipo directivo

PROBLEMAS:
-Difícil precisar la forma de medirlo
-La forma de definirlo y medirlo no es inocua
-Cada forma afecta de una manera a cada grupo de interés

2.1.1. La medición del rendimiento a través del beneficio/rentabilidad

CRITERIOS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO ​

Dos enfoques principales del beneficio/rentabilidad :​
-Beneficio contable,Indicadores contables (basados en cifras del estado financiero).​
-Beneficio económico,Indicadores económicos (consideran el coste del capital).​
 ​

INDICADORES CONTABLES ABSOLUTOS

Los indicadores contables absolutos son cifras clave que reflejan la situación económica
de una empresa en términos numéricos concretos.

Todo parte de las ventas, que representan los ingresos totales. Al restar el coste de las
ventas, obtenemos el margen bruto de explotación (MBE), que muestra la rentabilidad
inicial del negocio.

Después se restan los gastos de explotación y administrativos, dando lugar al EBITDA

(beneficio antes de intereses, impuestos, amortizaciones y provisiones), que mide la
rentabilidad operativa.

Restando amortizaciones y provisiones al EBITDA se obtiene el EBIT (o BAIT), es decir,

el beneficio neto de explotación. Finalmente, al descontar intereses e impuestos, llegamos
al beneficio neto (BN), que indica la ganancia final de la empresa.

INDICADORES CONTABLES RELATIVOS

Problemas del beneficio neto :

-Coste histórico
-Influido por criterios de valoración y periodificación
-Medida absoluta del beneficio
MEDIDAS RELATIVAS DE RENTABILIDAD

-Margen bruto sobre ventas

MB/V = MBE/Ventas

-Rentabilidad económica
ROA = Bº explot. /Activos

-Rentabilidad financiera
ROE = Bº neto/FP

INDICADORES ECONÓMICOS

-Valor economico añadido (EVA)

●​ Fórmula:​
EVA = BAIDT – k × A​
donde:​

○​ BAIDT = Beneficio antes de intereses y después de impuestos.​

○​ k = Coste medio del capital invertido.​

○​ A = Activos (valor contable).

exceso de valor que una empresa genera después de tener en cuenta el coste financiero de
los activos.

VALORACIÓN DEL EVA

Ventajas:

-Basado en el beneficio económico.​

-Incluye el riesgo, al considerar el coste del capital propio.​
-Aplica a empresas cotizadas y no cotizadas.​
-Buena herramienta para decisiones estratégicas.​
-Indica la calidad de la gestión empresarial.​

Limitaciones:

-No indica directamente la creación de valor.​

-Difícil estimar el coste del capital propio

2.1.2. La medición del rendimiento a través del valor

VALOR DE LAS COSAS : cualidad por la que se está dispuestoa a pagar una cierta suma
de dinero o equivalente por poseerlas.

VALOR DE LA EMPRESA PARA LOS ACCIONISTAS.:capacidad para generar rentas o

beneficios en virtud de lo cual se está dispuesta a pagar por su posesión .
Íntima relación entre rentabilidad y creación de valor .

DOS APROXIMACIONES :
-Valor teórico
-Valor de mercado

Valor teórico de una empresa

●​ Se basa en el Valor Actual Neto (VAN) de los flujos futuros de caja,

descontados a una tasa ajustada por riesgo e inflación.​

●​ Se considera la empresa como un proyecto de inversión futuro.​

🔑 Factores clave:
●​ Flujos monetarios​

●​ Tiempo​

●​ Tasa de descuento (coste del capital = coste del dinero + prima de riesgo)​

Valor de mercado de una empresa

●​ Capitalización bursátil = Nº de acciones × Precio por acción.​

●​ Creación absoluta de valor: diferencia entre valores de mercado en dos

momentos distintos.​

🧠 Idea clave:
Saber si se crea o destruye valor:

VMFP/FP :

●​ >1 → Se crea valor​

●​ = 1 → Indiferencia ( ni se crea ni se destruye)​

●​ < 1 → Se destruye valor

ÍNDICE DE CREACIÓN DE VALOR

 ○​ VMFP: Valor de mercado de los fondos propios​

○​ FP: Fondos propios​

○​ RFP: Rentabilidad de los fondos propios​

○​ Ke: Rentabilidad exigida

○​
○​ g: tasa de crecimiento esperada

-Relación básica

VMFP / FP =RFP−g / Ke−g

-Condición para la creación de valor

RFP > Ke

-Índice de creación de valor

RFP / Ke

○​ >1 → Creación de valor

○​ = 1 → Neutral (indiferencia)
○​ < 1 → Destrucción de valor​

📌 La “curva de valor”
Evalúa si cada unidad invertida aporta más o menos valor proporcionalmente.​
Cuando RFP/Ke > 1, se crea más valor por unidad invertida.​

📌 Implicaciones financieras y estratégicas de la creación de valor

Financieras:

●​ determinación de la Estructura financiera​

●​ Política de dividendos​

●​ Reinversión de beneficios no asegura creación de valor​

Estratégicas:

●​ Se puede crear o destruir valor con o sin crecimiento

●​ la estrategia de la empresa tiene un impacto directo en la creación de valor
●​ Clasificación de negocios:​

○​ Los que crean valor → invertir​

○​ Los que destruyen valor → abandonar​

📌 Criterios para medir la rentabilidad de los accionistas

Se crea valor si la rentabilidad supera el parámetro de referencia.

📌 Fijación de objetivos en la empresa

2 Problemas:

1.​ ¿Quién fija los objetivos?

2.​ Distribución del poder​
 ​

LIMITACIONES AL OBJETIVO DE CREACIÓN DE VALOR

2.2. LOS GRUPOS DE INTERÉS EN LA EMPRESA (STAKEHOLDERS)

📌 Grupos de interés ( stakeholders)

-Personas o grupos de personas que se relacionan con la empresa
-Los grupos de interés tienen objetivos propios
-La búsqueda de objetivos propios está condicionada y condiciona
los objetivos y el comportamiento de la empresa

Teoría del Equilibrio en la Organización

RELEVANCIA PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

1-Identificación de los grupos de interés y de sus objetivos

2-Valoración de la importancia de cada grupo

3-Implicaciones para los objetivos y estrategia de la empresa

PRINCIPALES GRUPOS DE INTERÉS EN LA EMPRESA

TIPOLOGÍA Y RELEVANCIA DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

IMPLICACIÓN PARA LA DIRECCIÓN

La relevancia de cada grupo va a condicionar

-La atención que se le preste

-El esfuerzo para atender sus objetivos

-El esfuerzo por mantenerlo informado

Condicionantes y peligros para la dirección

-Necesidad de cierto equilibrio entre grupos

-Posibilidad de poder excesivo de algún grupo poderoso

-Creación de valor como condición para la supervivencia

EL CONFLICTO DE OBJETIVOS PROPIEDAD/DIRECCIÓN

2.3. EL GOBIERNO DE LA EMPRESA

MECANISMOS DE CONTROL DIRECTIVO

2.3.1. Mecanismos internos de control directivo

MECANISMOS INTERNOS : SUPERVISIÓN DIRECTA

Control continuo propiedad de la actuación directivos para vigilar que se comportan según
sus intereses.

Mecanismos

-Consejo de Administración

-Accionistas mayoritarios

-Consultores o auditores externos

-Vigilancia mutua entre directivos

Composición: internos, dominicales e independientes

REALIDAD : los directivos acaban controlando el Consejo —->

Necesidad de reestablecer su papel clave —-->CÓDIGOS DE BUEN GOBIERNO

CÓDIGOS DE BUEN GOBIERNO

España: Código de Buen Gobierno (2015):

-Incluye 25 principios y 64 recomendaciones

-Se rige por el principio de “cumplir o explicar”

-Afecta a todas las empresas cotizadas

-Es el mercado el que premia o penaliza

Principales apartados de recomendaciones

-Juntas de accionistas: limitación de voto, información, funcionamiento

-Tamaño del consejo y política de selección de consejeros

-Composición del consejo: protagonismo externos e independientes

MECANISMOS INTERNOS : SISTEMAS DE INCENTIVOS

Objetivo : vincular las retribuciones de los directivos con la creación de valor .

TIPOS DE INCENTIVOS :

2.3.2. Mecanismos externos de control directivo

MECANISMOS EXTERNOS : MERCADO DE EMPRESAS

No maximizar el valor de la empresa puede inducir a inversores externos a comprar la

empresa y reemplazar a la dirección.

PROBLEMAS

-Mercado poco eficiente

-Pactos con el comprador (OPA hostil y no hostil)

-Maniobras de defensa del equipo directivo

-Blindaje del Consejo de Administración —>

-Limitación derecho de voto en Junta de Accionistas

-Exigencia de mayorías cualificadas excesivas

-Condiciones restrictivas para ser consejero o presidente

​
MECANISMOS EXTERNOS : MERCADO DE CAPITALES

Mercado de acciones: Una mala gestión provocaría una bajada de la cotización y el riesgo
de ser despedido directamente o a través de operaciones de cambio de propiedad

Mercado de deuda: No garantiza la maximización del valor pero obliga a una rentabilidad
mínima para el pago de intereses

CONDICIONES PARA SU CORRECTO FUNCIONAMIENTO

Mercado de capitales eficiente

Inversores institucionales

Dependencia de la empresa de los mercados de capitales

MECANISMOS EXTERNOS :MERCADO DE TRABAJO DE DIRECTIVOS

Los directivos son valorados en función de sus éxitos pasados creando valor en las
empresas lo que influye en su reputación y valoración profesional en el mercado

PROBLEMA

Contratos blindados (paracaídas dorados)

DEBATE

¿Permiten "visión a largo plazo" o son un "seguro contra la incompetencia"?

MECANISMOS EXTERNOS : MERCADO DE BIENES Y SERVICIOS FINALES

Si el mercado es altamente competitivo, la no obtención de beneficio pone en peligro la

supervivencia de la empresa

PROBLEMAS

Mercados de competencia imperfecta

Mantenimiento un determinado nivel de beneficios y conseguir otros objetivos

Los grupos con mayor poder se apropian de rentas

Mantenimiento recursos ociosos que aseguren flexibilidad y respuesta a contingencias

TEMA 3 : LA ORIENTACIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA

ÍNDICE :
3.1. LA ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA
3.1.1. La visión
3.1.2. La misión
3.1.3. Los valores
3.2. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
3.3. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
3.3.1. Ámbito de la responsabilidad social
3.3.2. Factores que influyen en el nivel de responsabilidad social
3.3.3. Responsabilidad social y resultados
3.4. LA ÉTICA EMPRESARIAL

OBJETIVOS :
-Justificar la importancia de los conceptos de visión, misión y valores como guías para la
creación de un proyecto de empresa.
-Identificar los objetivos estratégicos que permitan a la dirección empresarial conseguir la
visión y la misión definidas.
-Reflexionar sobre la posible responsabilidad social que le compete a la empresa como
institución así como el papel estratégico que cumple en las relaciones con los grupos de
interés.
-Conocer las razones y reflexionar sobre la necesidad de un comportamiento ético por parte
de la empresa como base de su actuación competitiva a largo plazo así como el proceso
para su implantación efectiva en la empresa.

DEFINICIÓN DE LA ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA

La orientación futura de la empresa es la definición del rumbo que seguirá la organización
a largo plazo, incluyendo su visión, objetivos estratégicos y valores, con el fin de guiar su
crecimiento y toma de decisiones.

3.1.1LA VISIÓN
¿Cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué seremos en el futuro?

IDEAS ESENCIALES
-Incorpora la idea profunda de triunfo
-Es estable a lo largo del tiempo
-Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso de todos
CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN ( no se enfoca en el beneficio ni creación de valor )
concisa, estable,clara,desafiante,abstracta, orientada hacia el futuro ,inspiradora

3.1.2LA MISIÓN
¿ Cuál es la esencia de nuestro negocio y cual queremos que sea ?

Definición :La misión de una empresa es su razón de ser; define qué hace, para quién lo
hace y cómo lo hace.

CARACTERÍSTICAS :
razón de ser de la empresa
elemento de identificación
referencia de la identidad ( proyecto vital )
estabilidad temporal

VARIABLES PARA DEFINIRLA

Campo de actividad
Capacidades esenciales
Valores, creencias y filosofía

FORMA DE DEFINIRLA
misiones amplias—->misiones estrechas
explícita—-->implícita

3.1.3LOS VALORES:Principios, creencias, normas y compromisos que pretenden guiar la

actuación de la empresa en la consecución de la visión y la misión

TRES ASPECTOS IMPORTANTES

-Guías de actuación que tratan de influir en la forma de hacer negocios
-Compromiso con un comportamiento ético (Ética empresarial)
-Relación con los grupos de interés (Responsabilidad social)
3.2. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ELEMENTOS PARA UNA BUENA DEFINICIÓN

1-Un atributo que se pueda medir (“Mejorar inter-nacionalización”)

2-Una escala para medir el atributo (“Ventas exterior /Ventas totales”)
3-Un nivel que debe ser conseguido (“50% ventas en el exterior” )
4-Un plazo temporal para su logro (“2 años”)

CRITERIOS ADICIONALES
Adecuados o consistentes
Sucesivos
Realistas
Desafiantes

TIPOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

3.3. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por los grupos de interés
y la sociedad debido a sus actividades, costes sociales y ampliación de objetivos por su
función social.
ASPECTOS CLAVE :
Transforma la forma de gobierno bilateral (accionistas-directivos) en multilateral
Modifica proceso de decisiones añadiendo criterios sociales
Es de aplicación voluntaria

JUSTIFICACIÓN DE LA RSE
Legitimidad social y responsabilidad ante los grupos de interés y la sociedad

RESPONSABILIDAD ECONÓMICA FRENTE A SOCIAL

DEBATE
¿La RSE es algo sincero o es una mera cuestión de imagen ?

3.3.1.ÁMBITO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

[Link] QUE INFLUYEN EN EL NIVEL DE RSE

El nivel de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que una empresa asume depende de
cuatro factores clave:

1.​ Factores legales: las normas y leyes que debe cumplir.​

2.​ Factores ético-morales: principios como la responsabilidad, el altruismo y la

solidaridad.​

3.​ Factores políticos: presión e influencia de grupos de interés como trabajadores,

clientes o instituciones internacionales.​

4.​ Factores competitivos: búsqueda de legitimidad, reputación y ventajas en el

mercado.​
Estos factores no solo orientan el comportamiento responsable de la empresa, sino
que también pueden generar beneficios como mejor reputación, diferenciación,
acceso a recursos y reducción de riesgos.

3.3.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RESULTADOS

Teóricamente la RSC permite crear valor a largo plazo pero … ¿empíricamente?: disparidad
de resultados
Conclusiones de un estudio de síntesis (Orlitzky y otros, 2003)
-Existe una relación positiva fuerte
-Para distintas industrias y contextos geográficos
-Posible relación circular —> círculo virtuoso
-Dificultades objetivas para medirla

Conclusiones importantes para la estrategia empresarial

-La empresa puede llevar a cabo actuaciones de RSE en su propio interés
-El mercado no tiene por qué penalizar empresas socialmente responsables
-Directivos pueden usar RSE con fines estratégicos y mejorar resultados
-Dificultades objetivas para medirla
-No sería necesario exceso de intervencionismo de poderes públicos

3.4. LA ÉTICA EMPRESARIAL

Fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen con los
agentes sociales o grupos de interés.
CONSECUENCIAS PARA LA DIRECCIÓN
-Afecta a las relaciones con los grupos de interés
-influye en la estrategia empresarial
-influye en la gestión ordinaria de la empresa

PROBLEMA : ¿Qué es correcto/incorrecto, bueno/malo, perjudicial/beneficioso en relación

con las decisiones y actuaciones en las transacciones de las empresas?

ÉTICA EMPRESARIAL ACTUALIDAD DE SU ESTUDIO

-Degradación moral de la vida pública
-Escándalos empresariales
-Contaminación del medio ambiente
-Seguridad de los productos
-Explotación de mano de obra infantil…

POSTURAS BÁSICAS SOBRE LA ÉTICA EMPRESARIAL

IMPLANTACIÓN DE LA ÉTICA EMPRESARIAL

Es preciso plantear:
-contenidos morales básicos
-mecanismos para favorecer un comportamiento ético

contenidos morales básicos :

-valores individuales y de la sociedad.
-valores positivos a promover
-valores negativos a eliminar
-definir situaciones problemáticas

Las soluciones éticas ante cada posible situación no son evidentes → cierto margen
de variación entre lo que es aceptable y lo que no .
MECANISMOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA ÉTICA

CÓDIGOS ÉTICOS O DE CONDUCTA

Compromisos de la empresa hacia sus integrantes y de
éstos hacia la propia empresa, para el respeto escrupuloso
de la ley y la ética, en sus comportamientos profesionales

Interes en su definición
Dar a conocer de forma explícita y directa el contenido de la
ética empresarial y su aplicación

Elementos de un código ético

-Comportamientos prohibidos expresamente
-Valores positivos asumidos
-Guías de actuación para situaciones conflictivas
-Sanciones en caso de incumplimiento
TEMA 4: ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

ÍNDICE :
4.1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA
4.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
4.3. EL PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO
4.4. LOS DISTRITOS INDUSTRIALES
4.5. ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS

OBJETIVOS:
-Identificar el entorno de la empresa y detectar las amenazas y oportunidades que éste
plantea.
-Determinar la importancia que el entorno general tiene respecto a la actuación de la
empresa y cómo puede influir en su competitividad.
-Estudiar distintas técnicas de análisis para reconocer estas amenazas y oportunidades.
-Analizar la metodología de los escenarios como técnica prospectiva de identificación de las
características del entorno en el futuro y su posible evolución.

4.1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA

Concepto de entorno : El entorno de una empresa se refiere al conjunto de factores

externos que influyen en su funcionamiento y toma de decisiones. Estos factores pueden
ser económicos, sociales, tecnológicos, políticos, legales o ambientales, y aunque la
empresa no los controla directamente, debe adaptarse a ellos para mantenerse competitiva
y sostenible.

Factores externos a la empresa que :

-Definen el contexto en el que la empresa desarrolla su actividad
-Tienen una influencia significativa en la estrategia empresarial
-La empresa no puede controlar

Objetivo del análisis: descubrir amenazas y oportunidades.

ENTORNO GENERAL Y ENTORNO COMPETITIVO

INCERTIDUMBRE EN EL ENTORNO

Incertidumbre entorno →condiciones externas cambiantes → problema para dirección

Objetivo : conocer : nivel de incertidumbre, cuáles son las causas y como debería tratarse.

Características :

RAZONES DE LA INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO

-Globalización de la economía
-aceleración del cambio tecnológico
-procesos de desregularización y privatización en muchos sectores
-crecimiento acelerado de la intensidad de la competencia
-cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad

ETAPAS PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO

1-Observación: identificar cambios en el entorno

2-Monitorización: interpretar los datos detectados y entender las tendencias
3-Pronóstico: proyectar en el futuro cambios y tendencias
4-Evaluación: valorar implicaciones de los cambios para identificar oportunidades y
amenazas.

4.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

Objetivo: Identificar qué factores afectan a la actuación de la empresa → RENTABILIDAD

Contenido del análisis :

-Diagnóstico de la situación actual y futura del entorno
-Descubrir amenazas y oportunidades

Tecnicas de analisis :

-Entorno presente : Diamante de Porter ,Perfil estratégico ,Los distritos industriales

-Entorno futuro : Escenarios y Delphi

IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

Razones: Influye en la capacidad competitiva de las empresas y Constituye una

información relevante para la elección de la estrategia.
Factores que influyen en la capacidad competitiva de las empresas
-Dotaciones del país
-Cultura empresarial
-Marco regulador de los mercados
-Políticas públicas
-Comportamiento de los agentes sociales

El entorno no constituye el núcleo esencial de la competitividad.

EL DIAMANTE DE PORTER

Existen razones por las que las empresas de unos países son más competitivas que las de
otros.

Objetivo: analizar cómo influye la pertenencia a un país a la industria de ese país en la

obtención de una ventaja competitiva.

IDEAS IMPORTANTES:
-Interrelación entre los factores que se refuerzan unos a otros
-Las naciones rara vez disponen de un solo sector competitivo
-La prosperidad de una nación en uno o varios sectores no se hereda,
sino que se crea a partir de un conjunto de factores

Potenciales usos :
-A escala nacional : Políticas que fomenten la ventaja competitiva de las industrias, la
competencia interna frente a la protección externa y la potencialidad de los distintos factores
del modelo.
-A escala regional : Competitividad entre regiones → distritos industriales.
-A escala empresarial : Identificar cómo se pueden utilizar las ventajas comparativas
nacionales para generar ventajas competitivas frente a competidores externos .

4.3. EL PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

Objetivo : Diagnóstico básico del entorno

Etapas para el análisis:

1-Definir los límites del entorno: amplitud del diagnóstico
2-Identificar las dimensiones relevantes y las variables o factores clave dentro de cada
dimensión
3-Elaborar el perfil evaluando el impacto de cada variable o factor clave

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE LAS VARIABLES CLAVE DEL ENTORNO

DIMENSIONES PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

Dimensión Político-legal : Políticas de los gobiernos, normas legales, estabilidad política,

defensa competencia, etc.
Dimensión Económica : Variables macroeconómicas: tendencia PIB, tipos
de interés, tasa de inflación o de desempleo, etc.
Dimensión Demográfica Estructura de la población: pirámide de población,
distribución geográfica, diversidad, etc.
Dimensión Socio-cultural : Creencias, valores, actitudes, formas de vida,
conflictividad social, nivel de educación, etc.
Dimensión Tecnológica : Inversión pública en I+D, infraestructura
tecnológica y de comunicaciones, etc.
Dimensión Medio-ambiental : Disponibilidad de recursos naturales, energías renovables,
consumo de energía, residuos, etc.
Perfil estrategico del entorno

VALORACIÓN DEL PERFIL ESTRATEGICO DEL ENTORNO

Ideas importantes :
-Importancia de la identificación de las variables clave
-Herramienta sencilla y fácil de [Link] a sistematizar información
-Subjetiva y cualitativa respecto de la influencia de los factores

Observaciones :
-Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en
distintas industrias
-El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas situadas
dentro de la misma industria
-No todas las variables del entorno general afectan de modo relevante a una determinada
industria o empresa.

4.4. LOS DISTRITOS INDUSTRIALES

Concepto :
-Grupo numeroso de empresas e instituciones afines
-Relacionadas con una misma actividad económica
-Localizada en un entorno geográfico determinado
FACTORES QUE FAVORECEN A LAS EMPRESAS DE UN DISTRITO INDUSTRIAL

AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD:
-Facilidad de acceso recursos especializados
-Existencia proveedores en el distrito
-Foco de atracción trabajadores especializados
-Acceso a información especializada
-Disponibilidad de infraestructuras generales
ESTÍMULO A LA INNOVACIÓN :
-Perciben las nuevas necesidades clientes
-Perciben las nuevas tendencias tecnológicas
-Presión competitiva entre empresas
-Posición de ventaja competitiva conjunta
CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS:
-Favorece la entrada de nuevas empresas que se unirán a él para hacer un conjunto más fuerte y
vigoroso
-Barreras de entrada bajas
-Financiación más barata

CONSIDERACIONES SOBRE LOS DISTRITOS INDUSTRIALES

-Son una combinación entre competencia y cooperación

-La complementariedad entre los agentes del distrito es condición
necesaria para el éxito
-Las relaciones comerciales y el flujo de información hacen que se eleve la
presión competitiva
-La cercanía favorece la comparación de resultados entre empresas
-La ubicación y la concentración geográficas
puede ser un factor importante para competir

4.5. ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS

Objetivo:
-Investigar la situación que en el futuro va a afectar a la empresa
-Necesario tanto para el entorno general como el competitivo

Problema:Gran incertidumbre → Gran dificultad para el análisis→

Necesidad de técnicas prospectivas

Importancia del análisis: Análisis del entorno futuro

Marco de actuación cuando la estrategia se implante:
la estrategia tendrá éxito o no en el futuro

Técnicas de análisis: método de los escenarios /Método Delphi

EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS
Concepto de escenario: Descripción de las circunstancias, condiciones o
acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del
tiempo

Utilidad de los escenarios :

- Obliga a pensar sobre las variables relevantes, su interrelación y su posible evolución
-Permite analizar mejor la posible evolución del entorno
-Facilita la definición de estrategias empresariales y observar su solidez en el tiempo
-Prepara a la empresa para responder de forma rápida y flexible

PROCESO DE APLICACIÓN DE LOS ESCENARIOS

1-Definir horizonte temporal, alcance de los negocios y variables clave

2-Identificar principales grupos de interés
3-Identificar tendencias actuales y factores que pueden influir
4-Identificar los factores de incertidumbre
5-Construir al menos dos escenarios alternativos
6-Comprobar que cada escenario es suficientemente exhaustivo
7-Valorar la consistencia interna y la verosimilitud
8-Analizar la dinámica de los escenarios
9-Formular alternativas estratégicas para dar respuesta a cada situación

VALORACIÓN DEL MÉTODO DE ESCENARIOS

Ventajas :
-Riqueza de detalles cualitativos
-Participativo Facilita el aprendizaje sobre la evolución del entorno
-Cubre un rango amplio de posibles contingencias y resultados
-Ayuda a pensar sobre las interrelaciones entre las variables clave del entorno

Limitaciones :
-Difícil de gestionar
-Difícil de cuantificar
- Puede introducir sesgos
-No garantiza un consenso ni en el análisis del entorno ni en la definición de la estrategia

EL MÉTODO DELPHI

Objetivo : obtención información cualitativa y relativamente precisa sobre el futuro

Método auxiliar para la construcción de escenarios para :

-Identificar escenarios posibles

-Asignarles una probabilidad de ocurrencia
-Analizar su posible evolución

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
-Consulta sistemática a expertos
-Procedimiento de realimentación

PROCESO DEL MÉTODO DELPHI

TEMA 5 : ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

ÍNDICE
5.1 DELIMITACIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO
5.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS
5.2.1 intensidad de la competencia actual
5.2.2 entrada de competidores potenciales
5.2.3 amenaza de productos sustitutivos
5.2.4 poder negociador de los proveedores y de los clientes
5.3 LIMITACIONES Y EXTENSIONES DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS
5.3.1 importancia relativa de la estructura de la industria
5.3.2 agentes de frontera
5.3.3 productos complementarios
5.3.4 dinámica de la industria
5.3.5 industrias hipercompetitivas
5.4 SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS
5.5 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO :

-delimitar los conceptos de sector industrial y entorno competitivo como base para la
identificación de los competidores de una empresa.
-Identificar el atractivo de una industria a través de las características que determinan la
forma de competir, lo que pone de manifiesto, cuáles son los factores clave de éxito de la
industria.
-Identificar las limitaciones del modelo de las cinco fuerzas de Porter y la forma de
superarlas mediante extensiones del modelo.
-Identificar los posibles ámbitos competitivos más reducidos en un sector y adaptar el
análisis a la competencia dentro de un segmento, así como a la competencia entre
segmentos.
-Conocer cuáles pueden ser los movimientos que hagan los competidores o las reacciones
que tengan ante actuaciones de nuestra empresa.

5.1 DELIMITACIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO

ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

objetivo: determinar su atractivo y los factores que determinan su funcionamiento.

4 preguntas cruciales:
¿Quién son mis competidores?
¿Cuáles son los límites de la industria?
¿Cuál es la estructura de la industria?
¿Cuáles son los principales determinantes de la competencia?

Etapas para el análisis

1 de limitar el entorno competitivo
2 Analizar los factores estructurales
3 Identificar y analizar grupos estratégicos
4 Analizar a los competidores
CONCEPTO DE SECTOR INDUSTRIAL
conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un
producto similar

Delimitación del sector industrial

2 Criterios para diferenciar sectores:

-Tecnológico: lado oferta—> procesos productivos similares

-Mercado: la demanda—> Productos sustituibles

Problema: coincidencia o no de ambos criterios—> Necesidad de definir y delimitar el

entorno competitivo.

Clasificaciones y nomenclaturas: CIIU,NACE,CNACE…

DIMENSIONES PARA LA DEFINICIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO

REPRESENTACIÓN DE LA INDUSTRIA

La imagen muestra un modelo tridimensional en el que se representa una industria que

cubre:
- Todas las funciones*(eje vertical),
- Todos los grupos de clientes*(eje horizontal),
- Pero utilizando una tecnología determinada (eje en profundidad).
En resumen: se trata de una industria especializada en una tecnología específica, pero con
una amplia cobertura funcional y de mercado.
DISTINTOS NEGOCIOS EN UNA MISMA INDUSTRIA

Representación tridimensional de modelos de negocio según tres ejes: Funciones,Grupos

de Clientes y Tecnologías. En ella se destacan diferentes tipos de negocios según su
enfoque:

- N Empresa A: ofrece todas las funciones para todos los clientes.

- N Empresa B: ofrece una función para todos los grupos de clientes.
- N Empresa C: ofrece todas las funciones para un grupo de clientes.
- N Empresa D: ofrece una función para un grupo de clientes, con un enfoque más
especializado y limitado.
La gráfica ilustra cómo una empresa puede posicionarse estratégicamente según el alcance
de sus funciones, su clientela y las tecnologías que [Link]

CONCEPTO DE MERCADO

muestra cómo diferentes industrias (X, Y, Z) se posicionan en un espacio tridimensional

compuesto por:
- Funciones
- Grupos de clientes
- Tecnologías
Cada industria cubre distintas combinaciones de estos ejes. Además, se destaca un
mercado específico que abarca:
- Una sola función
- Un grupo de clientes
- Pero involucra varias industrias
En resumen: se contrasta la amplitud de cobertura de industrias frente a la especialización
de un mercado concreto.
CONCEPTO DE ENTORNO COMPETITIVO
El entorno competitivo es el concepto relevante para el análisis estratégico

Entorno competitivo ≠ Sector industrial

Entorno competitivo= Mercado+ Proveedores

mercado= competidores de la propia industria, Competidores de otras industrias, clientes

Entornos competitivos, homogéneos y heterogéneos

ENTORNO COMPETITIVO HETEROGÉNEO

se refiere a un mercado en el que las empresas compiten bajo condiciones diferentes, ya

sea por el tamaño de la empresa, el acceso a recursos, la tecnología, la regulación local o
las preferencias de los consumidores. Esto genera desigualdades en la competencia, ya
que no todas las empresas enfrentan las mismas oportunidades o restricciones.
Es un entorno donde no todas las empresas compiten en igualdad de condiciones.

DIFICULTAD PARA LA DELIMITACIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO

la definición del entorno competitivo y sus límites no está clara en la mayoría de las
ocasiones.

razones :
-una empresa puede competir en distintos segmentos de una misma industria o en varias
industrias.
-Los límites del entorno competitivo y, por tanto, los competidores cambian a lo largo del
tiempo.
-Aunque muchas empresas puedan ser competidores, no todas son rivales.
-Es necesario tener en cuenta el ámbito geográfico de la competencia.

5.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS

ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

¿ Cómo se compiten en la industria?—>Identificar oportunidades y amenazas—> Atractivo
de la industria: capacidad para obtener beneficios.
Objetivos: Conocer como industria y elegir la estrategia competitiva para tener é[Link]
la industria más adecuada para tomar decisiones de /Restructuración. Aprovechar la
oportunidades, sortear amenazas o tratar de modificar a favor algunos factores

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS

El modelo de las 5 fuerzas de Porter analiza la competencia en un mercado según cinco

factores:
Rivalidad entre competidores
Amenaza de nuevos entrantes
Amenaza de productos sustitutivos
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los clientes
Sirve para entender cuán competitiva y atractiva es una industria.

LÓGICA DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS ( explicar Chat gpt)

5.2.1 INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL

A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de
rentas superiores es menor y atractivo de la industria disminuye.
factores estructurales:
-Número de competidores y equilibrio entre ellos
-Estructura de Costes de las empresas
-Capacidad productiva instalada
-Ritmo de crecimiento de la industria
-Diferenciación de productos
-Diversidad de competidores
-Costes de cambio de proveedor
-Barreras de movilidad y de salida
-Intereses estratégicos

5.2.2 ENTRADA DE COMPETIDORES ESTRATÉGICOS

nuevas empresas que quieren ingresar a competir en una industria: a mayor ingreso de
competidores, mayor intensidad de la competencia.

Factores estructurales:
-Barreras de entrada: economías de escala, necesidad de capital, diferenciación del
producto…
-Reacción de competidores establecidos: crecimiento lento de la industria, Empresa
establecidas con altos costes fijos…

5.2.3 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

productos que satisfacen las mismas necesidades precedentes de la misma industria o de
diferentes industrias.
A más y mejores productos sustitutivos, menor atractivo de la industria.

Factores estructurales:
-Grado en el que ofrecen una mejor relación calidad-precio: satisfacen Mejor las
necesidades, precios más atractivos.
-Costes de cambio, bajos
-Proceden de industrias con alta rentabilidad.

5.2.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES Y CLIENTES

capacidad de los proveedores o clientes de imponer condiciones en sus negociaciones, con
empresas de la industria: descuentos, exigencias de calidad, plazos de pago, etc.
A mayor poder de proveedores y clientes, menor atractivo de la industria.

Observaciones:
-El poder negociador de proveedores y clientes no siempre es homogéneo.
-En una industria, el mayor poder de negociación puede estar en el proveedor o en el
cliente.
-La empresa asume el papel de proveedor o de cliente en cada relación vertical.

Factores estructurales:
-Proveedores:Altos costes de cambio, productos diferenciados, compra, pequeños
volúmenes, producto, no almacenable, proveedor tiene información total…
-clientes: compra, grandes volúmenes, productos, no diferenciados, bajos, costes. De
cambio, existen productos sustitutivos, producto almacenable…
5.3 LIMITACIONES Y EXTENSIONES DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS

Consideraciones :
-necesidad de identificar factores críticos: no todas las fuerzas tienen la misma importancia
-Necesidad de aportar una visión global del efecto de las fuerzas: el modelo no aporta
herramientas claras.

Limitaciones extensiones:
-Agentes de frontera
-Importancia relativa de la estructura de la industria
-Dinámica de la industria
-Productos complementarios
-Industrias hipercompetitivas

5.3.1 IMPORTANCIA RELATIVA DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

El modelo da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la
rentabilidad de la empresa (efecto, industria)—>

Empresas en una misma industria tienen rentabilidades muy diferentes entre sí (efecto,
empresa)—>

Los estudios demuestran que el efecto empresa es mayor, por término medio, que el efecto
industria.—>

La rentabilidad de una empresa depende más de los recursos y capacidades que posee la
industria en la que esté.

5.3.2 AGENTES DE FRONTERA

El modelo no tiene en cuenta la existencia de otros agentes que pueden influir en la
industria y en su atractivo.

Agentes de frontera: Administraciones públicas, grupos, ecologistas, organizaciones de

consumidores, otros grupos de interés.

5.3.3 PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

El modelo no tiene en cuenta la existencia de productos complementarios, solo sustitutivos
¿ Sexta fuerza competitiva?

Productos complementarios: en general, la existencia de productos complementarios

aumenta el atractivo de una industria.
En ocasiones, estos productos pueden resultar una amenaza especial o su proveedor, tiene
especial poder en el mercado.

5.3.4 DINÁMICA DE LA INDUSTRIA

El modelo representa una imagen estática de la competencia, en un momento del tiempo.
Necesidad de tener en cuenta los cambios en la industria:
-Factores externos: no dependen de los competidores de la industria.
-Factores internos: dependen de las actuaciones estratégicas de los competidores.
ANALISIS DINÁMICO DE LA INDUSTRIA: FACTORES EXTERNOS

Etapas:
1 Identificar los impulsores del cambio
2 Evaluar el efecto de los impulsores en la industria
3 Analizar los cambios necesarios en la estrategia competitiva

Impulsores del cambio: ciclo de vida de industria, creciente, globalización, cambios

tecnológicos, cambios en los consumidores, políticas…

5.3.5 INDUSTRIAS HIPERCOMPETITIVAS

cuanto más dinámicas es la industria, menos adecuado es el modelo de las cinco fuerzas.

Industrias y hipercompetitivas: cambios muy acelerados e intensos.

Crecimiento exponencial de la incertidumbre.

Oportunidades para el éxito: flexibilidad e innovación para adelantarse a la competencia

5.4 SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS

Industrias heterogéneas: necesidad de definir áreas competitivas más pequeñas.

Dos. Posibilidades:
-Segmentación de mercado (productos, clientes)
-Grupos estratégicos: conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma
similares estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.

5.5 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

etapas :
1 Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes
2 Elaboración del mapa de grupos estratégicos
3 Análisis del grupo estratégico con el entorno competitivo

Análisis:
-Análisis de la industria dos niveles: global y por grupos
-Conocimiento de los rivales inmediatos: empresas mismo grupo
-Determinar el atractivo de cada grupo estratégico
-Premea, Vzglyad de los grupos: barreras de movilidad

ANALISIS DE LOS COMPETIDORES

objetivo: investigar el comportamiento de los rivales directos.

Utilidad de análisis:
-Identificar cuál es la estrategia que están siguiendo
-Responder rápidamente a su estrategia de la forma más adecuada
-Anticipar sus posibles reacciones ante nuestros cambios de estrategia
Especialmente relevante si hay pocos competidores

Inteligencia competitiva: Recoger información, analizar comportamiento competidores, su

comportamiento futuro y estudiar la actuación propia más adecuada.

MODELO PARA EL ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

TEMA 6: ANÁLISIS INTERNO

ÍNDICE
6.1 EL DIAGNÓSTICO INTERNO
6.1.1 la identidad de la empresa
6.1.2 análisis funcional y perfil estratégico
6.2 LA CADENA DE VALOR
6.2.1 las actividades de la cadena de valor
6.2.2 las interrelaciones de la cadena de valor
6.3 EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
6.3.1 identificación de los recursos y capacidades
6.3.2 evaluación estratégica de los recursos y capacidades
6.3.3 la gestión de los recursos y capacidades
6.4 EL ANÁLISIS DAFO

OBJETIVOS
-identificar las fortalezas y debilidades de una empresa a través de su perfil estratégico y su
cadena de valor.
-Analizar los recursos de capacidades de una empresa para saber identificarlos, evaluarlos
y gestionarlos adecuadamente
-Resumir el análisis estratégico (amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades)
mediante la matriz DAFO

6.1 EL DIAGNÓSTICO INTERNO

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

objetivo: identificar fortalezas y debilidades ( potencial para llevar a cabo la estrategia con
éxito)

Etapas para el análisis:

1 determinar las características fundamentales de la empresa (identidad)
2 identificar las variables clave para el análisis
3 diagnóstico interno a partir de las variables identificadas (técnicas)

6.1 IDENTIDAD DE LA EMPRESA

EDAD/CICLO DE VIDA TAMAÑO(RECURSOS).

-emergente -pequeña.
-Adolescente. -mediana
-Desarrollada o equilibrada. -grande
-Madura o adulta
-Anémica o vieja

ÁMBITO GEOGRÁFICO
-Ámbito actividades: local, regional, nacional, multinacional
-Localización de la empresa: monoplanta,multiplanta
-dispersión espacial: concentrada o dispersa
TIPO DE PROPIEDAD ESTRUCTURA JURÍDICA
-privada o publica -S.A,[Link],etc
-estructura propiedad:familiar,concentrada,dispersa…. -uni/plurisocietaria(grupo emps)

CAMPO DE ACTIVIDAD
-combinaciones básicas producto-mercado
-funciones,grupos de clientes,tecnologías

6.1.2 ANÁLISIS FUNCIONAL Y PERFIL ESTRATÉGICO

objetivo: Diagnóstico interno a partir de las variables clave de las áreas funcionales:
identificar puntos fuertes y débiles.

metodología de elaboración:
1 Identificación de las variables internas clave. Análisis funcional: áreas funcionales de la
empresa.
2 Valoración de las variables de una escala Likert de 1 a 5. De muy negativo o muy positivo.

LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

EL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

VALORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO

ventajas: herramienta intuitiva, cualitativa, fácil de elaborar y comprender. Análisis

sistemático para un adecuado diagnóstico interno.

Limitaciones: relativo, subjetivo y estático

EL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA RELATIVO

6.2 LA CADENA DE VALOR

Concepto: Desagregación de la empresa en las actividades básicas necesarias para

vender un producto o servicio.

sistema de valor: Valor de la empresa relacionada con las cadenas de valor de

proveedores y clientes.

objetivo de analisis: Identificar las fuentes de ventaja competitiva de la empresa.

6.2.1 LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

LA CADENA DE VALOR DE PORTER
LA CADENA DE VALOR : FUENTES DE VENTAJA

6.2.2 LAS INTERRELACIONES DE LA CADENA DE VALOR

ESLABONES HORIZONTALES

ESLABONES VERTICALES

-beneficio mutuo entre empresas y proveedores o clientes

-Importancia desde el sistema de información

DESAGREGACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

6.3 EL ANÁLISIS DE LOS. RECURSOS Y CAPACIDADES

objetivo: identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas,

mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y capacidades que posee
o a los que puede acceder.

Hipótesis de partida: la empresa es una combinación única de recursos y capacidades.

-Heterogeneidad de las empresas
-Imperfecta, movilidad de recursos y capacidades

Orientación interna: efecto empresa: la clave del éxito está dentro de cada empresa

MODELOS DE ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

6.3.1 IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Concepto :
- Recurso: es todo lo que una empresa posee (conjunto de factores y activos que controla la
empresa)(como dinero, tecnología o personal).
- Capacidad: es lo que la empresa sabe hacer con esos recursos(Habilidades colectivas
para llevar a cabo una actividad concreta) (como diseñar, producir o vender bien). En
resumen:
El recurso es lo que tienes; la capacidad, lo que haces con ello.

RECURSOS, CAPACIDADES Y ESTRATEGIA

CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS

LOS RECURSOS TANGIBLES

-activos físicos y financieros
-Fáciles de identificar y valorar en el balance de situación

Objetivo: utilización eficiente en la empresa

Problema: su valoración contable no es muy significativa a efectos estratégicos.

Identificación del potencial para la ventaja competitiva:

-Oportunidades para una aplicación más eficiente
-Posibilidades de usos alternativos más rentables

LOS RECURSOS INTANGIBLES

-activos basados en información y conocimiento
-No tienen existencia física
-Humanos y no humanos (tecnológicos y organizativos)

Características básicas:
-Difícil identificación y valoración
-Lenta y costosa acumulación
-Difícil venta en el mercado
-El paso del tiempo les hace aumentar su valor
-Derechos de propiedad, mal definidos

Importancia de los intangibles: relación entre recursos intangibles, acumulados y creación

de valor.

LAS CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

-adecuada combinación y coordinación recursos individuales disponibles
-Habilidades colectivas de la organización para desarrollar actividades mejor que los
competidores.

Las capacidades son siempre intangibles

Distinción entre recursos y capacidades

RECURSOS. CAPACIDADES
Stock (cosas, elementos). <—->. Flujo (formas de hacer)
Carácter individual. <—->. Carácter colectivo

ANALISIS DE LAS CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

dificultad para identificar y clasificar capacidades

Tipos de capacidades:
-Funcionales
-Culturales

Estructura jerárquica

LAS RUTINAS ORGANIZATIVAS

concepto: Modelos regulares de actividades, formados por secuencia de acciones

coordinadas por los individuos.

Ideas importantes:
-es clave la habilidad de la alta dirección para conseguir rutinas valiosas
-Las rutinas son para la organización, lo que las habilidades para las personas
-Se desarrollan y perfeccionan mediante la experiencia y la práctica
-Forma de almacenamiento y conocimiento de la organización
-Compromiso entre flexibilidad y eficiente

LAS CAPACIDADES DINÁMICAS

concepto: habilidad de una empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias

internas y externas para hacer frente a entornos rápidamente Cambiantes.

Objetivo: cambiar la base de recursos, capacidades y rutinas.

LA MEDICIÓN DE LOS INTANGIBLES
La empresa como conjunto de intangibles basados en el conocimiento ( capital intelectual )

Objetivo: como la dirección puede generar y explotar conocimientos para crear valor.

Problema: Dificultades importantes de medición por el carácter táctico de buena parte del
conocimiento

modelos de capital intelectual : clasifican y miden los intangibles:

-capital humano
-capitales estructural ( organizativo y tecnológico )
capital relacional ( negocio y social )

6.3.2 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

No todos los recursos y capacidades son estratégicos

recursos y capacidades estratégicos: permiten obtener ventaja competitivas sostenibles

y rentas apreciables por la empresa.

es necesario evaluar:

CRITERIOS DE EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

CRITERIOS DE EVALUACIÓN : GENERACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

escasez: que no esté disponible para todos los competidores

Relevancia: utilidad para competir en una determinada industria. Relación con los factores
clave de éxito de la industria.
TEMA 7 : ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

ÍNDICE
7.1 ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
7.1.1 Concepto de ventaja competitiva
7.1.2 Concepto de estrategia competitiva
7.1.3 Creación de la ventaja competitiva
7.1.4 Mantenimiento de la ventaja competitiva
7.2 LA. VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES
7.2.1 Fuentes de la ventaja competitiva
7.2.2 Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en costes
7.2.3 Mantenimiento y riesgos de la ventaja en costes
7.3 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO
7.3.1 Fuentes de la ventaja de diferenciación
7.3.2 Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en diferenciación
7.3.3 Mantenimiento y riesgos de la ventaja en costes
7.4 OTROS MODELOS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
7.4.1 El reloj estratégico
7.4.2 Los modelos de negocio
7.4.3 La estrategia de océano azul.
OBJETIVOS
-Definir los conceptos de estrategia y ventaja competitiva, y la forma como se crea y se
mantiene la encaja competitiva.
-Analizar con detalle las características de las ventajas competitivas en costes y en
diferenciación de producto.
-Discutir otros posibles modelos y herramientas para la definición de la estrategia
competitiva como “ reloj estratégico “, los modelos de negocio y la estrategia de océano
azul.

7.1 ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

7.1.1 CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA

Ideas básicas:
-características diferenciadoras respecto de competidores
-posición relativa superior para competir
-rentabilidad superior

Requisitos para la ventaja competitiva:

-relacionada con un factor clave de éxito
-suficientemente sustancial
-sostenible en el tiempo

Concepto relativo:posiciones:
1)​ VC SOSTENIDA: rentabilidad superior-largo periodo de tiempo
2)​ VC TEMPORAL:rentabilidad superior-corto periodo de tiempo
3)​ PARIDAD COMPETITIVA:similar rentabilidad que competidores
4)​ DESVENTAJA TEMPORAL: inferior rentabilidad de forma pasajera
5)​ DESVENTAJA SOSTENIDA: inferior rentabilidad de forma persistente
ELEMENTOS BÁSICOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

7.1.2 Concepto de estrategia competitiva

-Acciones ofensivas o defensivas
-crear posición defendible en la industria
-rentabilidad superior

PROBLEMA: como. Competir mejor para conseguir una ventaja competitiva

LÓGICA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Competir mejor —>Posición ventajosa —>Ventaja competitiva sostenida —>Rentabilidad
superior —> ÉXITO

7.1.3 Creación de la ventaja competitiva

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

FACTORES PARA LA CREACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

7.1.4 Mantenimiento de la ventaja competitiva

FACTORES PARA EL MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

7.2 LA. VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES : La ventaja competitiva en costes es
cuando una empresa produce más barato que sus competidores, lo que le permite vender a
precios más bajos o ganar más beneficios.

VENTAJA EN COSTES, MARGEN Y EXCEDENTE DEL CONSUMIDOR

7.2.1 Fuentes de la ventaja competitiva

-Efecto experiencia/ efecto aprendizaje
-Economías de escala
-Tecnologías de proceso
-Rediseño de procesos /productos
-Rígidos controles de costes
-Ajuste de la capacidad producida
-Eficiencia organizativa
-Menores costes de los factores de producción :*acceso a materias primas *localización
favorable *Relaciones de cooperación con proveedores*Alto poder de negociación
EL EFECTO EXPERIENCIA:

Principal factor para alcanzar el liderazgo en costes

Nace del EFECTO APRENDIZAJE: Reducción coste de mano obra directa, tasa de
aprendizaje, curva de aprendizaje.—>[Link]: Generalización efecto aprendizaje.
Se aplica al valor añadido total, Tasa y curva de experiencia .

ORIGEN:Industria aeronáutica EEUU 1930

MOTIVOS:
-aprendizaje
-estandarización,mejora proceso del productivo, rediseño de productos
-efectos de escala

OBSERVACIONES :
-no es automático , necesidad de provocarlo
-reacción estrecha entre el y la cuota de mercado

LA EFECTO Y LA CURVA DE EXPERIENCIA

7.2.2 Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en costes

VENTAJA EN COSTES: CONDICIONES DE APLICACIÓN

-Clintes sensibles al precio y sin costes de cambio
-Competencia en precios como factor clave de éxito en la industria
-Producto estandarizado y múltiples o frentes
-Pocas maneras de conseguir diferenciación de producto
-Alto poder negociador de los clientes de la industria
-Los nuevos entrantes tartán de ganar clientes bajando precios
-Efecto experiencia: alto crecimiento , fabricación continua, intensidad de capital,etc

IMPLANTACIÓN

-Estructura organizativa: *staff corporativo reducido *pocos niveles jerárquicos *

mecanismos de coordinación simples. *estructura funcional.
-SISTEMAS DE CONTROL DIRECTIVO: *objetivos estratégicos cuantificados *controles de
costes exigentes *congruencia con los valores y la cultura *eficiencia organizativa

-SISTEMAS DE INCENTIVOS : *orientados a premiar la reducción de costes *dirigidos a los

los empleados * mantener la calidad de productos y servicios

7.2.3 Mantenimiento y riesgos de la ventaja en costes

RIESGOS :
-Atención constante a los costes
-Imitación por parte de los competidores
-Cambios en. la demanda ( menor importancia del precio,etc)
-Utilización excesiva del efecto experiencia
-Anulación del efecto experiencia (innovaciones)
-Inflación de costes en los factores de producción
-Deterioro de la calidad de productos o servicios
-Competidores segmentados

7.3 LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO

DIFERENCIACIÓN , MARGEN Y EXCEDENTE DEL CONSUMIDOR

7.3.1 Fuentes de la ventaja de diferenciación

VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO

-CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO :

*observables, físicas:tamaño,forma,tecnología..
*rendimiento del producto: fiabilidad,seguridad…
*complementos producto principal:[Link]

-CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO :

*variedad de gustos y necesidades de consumidores
*percepcion y valoración del producto por clientes
*intngibles :social,psicologico,estetico…

-CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA :
*forma de llevar o concebir el negocio
*forma de relacionarse con los clientes
*ética, valores,identidad,estilo, cultura empresarial
*prestigio, reputación de la empresa

OTRAS VARIABLES :
*el tiempo(estrategia de respuesta rápida)
*atención al criterios de responsabilidad social

POSIBILIDADES DE DIFERENCIACIÓN
7.3.2 Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en diferenciación

-Clientes otorgan importancia a la calidad o a otros elementos de diferenciación

-Características distintivas difíciles de imitar
-Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación
-En sectores con grandes cambios tecnológicos, la innovación es clave

OBSERVACIONES
-Diferenciación de producto y cuota de mercado
-Diferenciación de producto y costes

IMPLANTACIÓN :

-ESTRUCTURA ORGANIZATIVA : equipos de trabajo interdepartamentales, estructuras

flexibles para explorar y explotar nuevas oportunidades, fomento de la creatividad.

-SISTEMAS DE CONTROL DIRECTIVO: líneas de actuación generales,, aumento de la

autonomía de los directivos , política que promueva la exploración de nuevas alternativas.

-SISTEMAS DE INCENTIVOS : facilitar la colaboración interdepartamental, criterios de

rendimiento múltiples , promover la asunción de riesgos y el talento creativo.

7.3.3 Mantenimiento y riesgos de la ventaja en costes

BARRERAS A LA IMITACIÓN
-Sucesivas diferenciaciones : estar siempre por delante
-Localización única e irreproducible
-Interrelaciones complejas de recursos y capacidades
-Ausencia de vías alternativas de diferenciacion

RIESGOS
-Diferenciacion de precio demasiado grande
-Reducción de la necesidad o apreciación por parte del comprador
-Imitaccion de los competidores y falsificaciones
-Competidores con estrategia de diferenciación segmentada

PROBLEMAS BÁSICOS DE LA TIPOLOGÍA DE PORTER

Porter dice : el riesgo estas en que muchas empresas se quedan entre liderazgo y
diferenciación.
liderazgo en coste : (ryanair, oigo) control estricto de los costes
diferenciación: (Apple, Tesla )
Segmentación o enfoque : algo muy específico dentro de algo. se especializan solo en una
cosa en concreto ( aplicación que te va diciendo el tamaño del bebe comparándolo con
objetos ) tiene que destacar y mantenerse.
Si tu dentro de nike te compras unas pegasus para correr es diferenciación , sin embargo,
si te compras unas plantillas en concreto de una tienda que se dedica exclusivamente a la
venta de plantillas, segmentación .

RESPECTO DEL LIDERAZGO EN COSTES

-Diferenciar entre costes bajos y precios bajos
-El coste es un variable interna y el precio es externo
-Solo un empresa puede ser líder en costes
-Bajos costes no siempre dan ventaja competitiv
-Reducir costes o siempre implica bajar precios

RESPECTO DE LA DIFERENCIACIÓN
La diferenciación no siempre tiene porque suponer aumento de precio

CONCLUSIONES
-Necesidad de incorporar el excedente del consumidor
-Las estrategias básicas no tienen porqué ser incompatibles

7.4 OTROS MODELOS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

7.4.1 El reloj estratégico
RELOJ ESTRATÉGICO (herramienta)( no es incompatible que una empresa que se base en
la diferenciación por ejemplo , aplique liderazgo ) no tienen porq darse estrictamente las 3

puede preguntar:
- directamente una casilla y nos pide ejemplo
-diferencias entre una y otra
-explicar porq tras utilizar Porter metemos el reloj
ESTRATEGIAS ORIENTADAS A PRECIOS BAJOS :

SHEIN/PRIMARK

1)​ SIN “FILIGRANAS”: bajo precio-bajo valor ,clientes sensibles a la reducción de

precio sin importar calidad,rentabilidad a través de volumen de ventas y alta rotación
de activos

2)​ PRECIOS BAJOS :bajo precio-valor medio,similar al liderazgo en costes ,adecuada

cuando se es líder en costes.

ESTRATEGIAS HÍBRIDAS ( CALIDAD-PRECIO)

A)​ HIBRIDA PURA : valor alto,precio bajo : insostenible ,solo tiene sentido como
estrategia temporal para ganar clientes. EJ:Dacia
B)​ CALIDAD-PRECIO: valor medio,precio medio (buena relación
calidad-precio),EJEMPLO : BOLI BIC. los clientes lo aprecian , más estable que A)

ESTRATEGIAS ORIENTADAS A LA DIFERENCIACIÓN

OPCIÓN 4 : alto valor, precio medio-alto, diferenciación sin renunciar a las ventas y cuotas
de mercado, diferenciación en sentido amplio buscando satisfacer al cliente. Amplio
(generalizado) busca satisfacer a los clientes . En una noche de fiesta te vas a ver el mismo
modelo de zapato 100 veces
OPCIÓN 5 : valor alto,precio alto, dirigido a segmentos de lujo ( alto poder
adquisitivo),incompatible con cuota de mercado alta. Dentro de una marca grande, centrada
en algo. ( nike,zapatos de correr )dirigido a segmentos de lujo. incompatible con cuota de
mercado alta. Mas exclusivo. En una noche de fiesta no vas a verte mas de 2 . Ms exclusivo
ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO

OPCIONES 6 Y 7 :precio alto, valor medio-bajo,pierdes clientes, solo se mantiene si

monopolio ( telefónica ) puede permitirse cobrar lo que quiera , cuando surgen mas tiene
que bajar precio .
OPCION 8 :valor bajo, precio medio , empresa con prestigio, problemas temporales , si no
corrige, pérdida prestigio y clientes.

LOS MODELOS DE NEGOCIO

PROBLEMA :como construir la entraña copetititva ?

-crear valor para el cliente ( excedente )
-crear valor para la empresa ( margen )

CONCEPTO : descripción de las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y
capta valor a partir de sus actividades y clientes.

PREGUNTAS QUE HAY QUE RESPONDEr::

¿Que desean los clientes ?
¿como obtenerlo y ofrecérselo?
¿cual es la mejor manera de organizar internamente la empresa para lograrlo?

LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO

ORIENTACIÓN AL MERCADO
ORIENTACION INTERNA DE LAS ACTIVIDADES

VALORACION DE LOS MODELOS DE NEGOCIO

UTILIDAD:
-centra la atención en la creación de valor para el cliente
-Proporciona una perspectiva global sobre que hace la empresa y como lo hace.
-permite o néctar distintas fases del proceso de dirección estrategica

RIESGOS:
-están basados en interdependencias que son a veces fragiles de mantener
-pueden ser susceptibles de imitación por parte de la competencia
-pueden ser estáticos y quedar obsoletos

LA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL

DIFERENCIAS ENTRE LA ESTRATEGIA DE OCÉANO ROJO Y AZUL

ESQUEMA DE LAS 4 ACCIONES

OCÉANO AZUL :LA NUEVA ESTRATEGIA COMPETITIVA : diseñar un nuevo modelo de
negocio

CARACTERÍSTICAS : foco en las características deseadas, divergencia respecto a los

competidores , menaje central claro y sencillo.

ETAPAS PARA CREA UNA ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL

1 Reconstruir las fronteras de. la industria

2 enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras
3 ir mas allá de la demanda existente
4 aplicar la secuencia estratégica correcta
5 superar los obstáculos clave de la organización
6 incorporar la ejecución dentro de la estrategia

( BASE DEL TEMA PORTER Y BOWMAN)

FINAL DEL TEMA ( no mucha importancia )

en conclusión va mejor algunas estrategias u otras según el momento.
el lienzo Canvas : analizar de forma rápida como sale y entra el dinero, com hacer
alianzas… propuesta de valor ( ⅞ palabras en que te diferencias del resto de empresas de
tu sector )
en funcion del modelo o de negocio tendremos que adaptar las ventajas competitivas y ahí
usamos el lienzo.
estartegias oceano azul ( I+D) explorar y salir de lo tradicional

PORTER : muy cuadriculado y poco flexible, te puedes quedar atascado entre dos
surge
BOWMAN: más flexible, saco de cada una lo mejor y las puedo usar a la vez
TEMA 8 :ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGÚN EL TIPO DE INDUSTRIA

ÍNDICE
8.1 EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
8.2 LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS NUEVAS O EMERGENTES
8.2.1 características de la industria emergente
8.2.2 estrategias para industrias emergentes
8.3 LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO
8.3.1 características de la industria emergente
8.3.2 estrategias para industrias emergentes
8.4 LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN MADURAS
8.4.1 características de la industria emergente
8.4.2 estrategias para industrias emergentes
8.5 LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECLIVE
8.5.1 características de la industria emergente
8.5.2 estrategias para industrias emergentes
8.6 LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS CON BASE TECNOLÓGICA
8.6.1 características de la industria con base tecnológica
8.6.2 estrategias para industrias con base tecnológica

OBJETIVOS
-comprender por qué las estrategias competitivas de una empresa se ven afectadas por las
características de las industrias en las que opera.
-caracterizar las industrias en función del ciclo de vida de la industria y proponer las
estrategias más adecuadas para cada una de ellas.
-caracterizar las industrias basadas en la utilización intensiva de la tecnología y la
innovación y proponer las estrategias más adecuadas para ellas.

8.1 EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

Tras emerger y crecer llegamos a la madurez, esto no es lo difícil, lo difícil es mantenerse.

Emergente : no hay beneficio, mucha inversión , no hay clientes ( publicidad, marketing…)

Crecimiento : lo más necesario es el marketing
Madurez: una vez aquí lo más necesario es la innovación ,también el marketing para
mantenerse.
Declive: si tenemos. Mucho talento, maquinaria, éxito, muy buena estrategia , pero está
mal, y llega una más potente y la absorbe.
CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES DE LA INDUSTRIAS EN FUNCIÓN DEL CICLO
DE VIDA

VARIABLES EMPRESARIALES EN FUNCIÓN DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

SABER TABLAS ( No salen desarrollo , salen en el test )

efecto aprendizaje-efecto experiencia
Saber muy bien de la tabla de variables las áreas funcionales
en declive dependes de todas ( como el nombre indica , varían )
¿que va a crecer más el sector farma o textil? El farma, cada vez estamos mas malos y
además les interesa.
el marketing es de las áreas funcionales más fundamentales, ya que esta presente a lo
largo de toda la vida del producto, y su viabilidad depende mucho de el. MARKETING
CLAVE

CONSIDERACIONES SOBRE EL MODELO DE CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

una industria se consolida cuando pasa de la fase emergente a la de crecimiento.
Las empresas deberan ir adaptando sus estrategias a las características de la competencia
en cada una de las fases a lo largo de la evolución de una industria.

El patrón evolutivo entre industrias varía considerablemente.

-industrias tecnológicas con ciclos de vida cortos
-industrias clásicas que nunca entran en declive
-industrias que rejuvenecen en su ciclo de vida
-la evolución de una industria varía entre países

8.2INDUSTRIAS EMERGENTES: INCERTIDUMBRE E INESTABILIDAD

han surgido muy recientemente

RAZONES:
-innovaciones de producto, servicio o proceso
-cambios o nuevos gustos y necesidades de consumidores

8.2.1CARACTERÍSTICAS
-costes iniciales altos
-lento crecimiento de la demanda
-elevado riesgo : incertidumbre tecnológica y estratégica

INDUSTRIAS EMERGENTES : INCERTIDUMBRE E INESTABILIDAD

8.2.2ESTRATEGIAS
Esa inestabilidad, origina dos objetivos :
-reducir incertidumbre e inestabilidad
-consolidar innovaciones

CUESTIONES A ABORDAR
-Configuración de la industria :
*influir en cómo sea finalmente la industria
*estrategias de cooperación con competidores
*establecimiento del estándar dominante

-Momento de entrar a competir:

*decidir el momento en el que entrar en la industria
* ingreso temprano ( ser el primero )
*ingreso tardío ( esperar a que se estabilice la industria )

-Gestión de riesgo:
*cooperar con los usuarios iniciales
* limitar la extinción al riesgo financiero
*flexibilidad para adaptarse a los continuos cambios del entorno

8.3 INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO ( singularu: joyas acero baratas , enganche)

Crecimiento de la demanda a tasas elevadas por consolidación de la fase emergente.
*condiciones de competencia relajadas : la etapa más deseable
8.3.1CARACTERÍSTICAS :
-Rápido crecimiento de la demanda
-Atractivo para nuevos competidores
-Baja inestabilidad de la competencia
-Bajo poder de negociación de los clientes al principio
-Aumentó progresivo de la exigencia de los clientes
-Fuertes inversiones para cubrir al aumento de la demanda
-…

8.3.3ESTRATEGIAS:
-mantener la posición competitiva ante la incorporación de nuevos competidores (ej
singulru: si en 3 años se te estropea te la cambio, regalos cumple…marketing)
-detectar el punto de inflexión de la demanda para frenar nuevas inversiones
-mejorar la posición competitiva :
*diferenciación del producto
*reducir costes ganando cuota de mercado
*política de reconocimiento de marca
*posicionarse en distintos segmentos

8.4 INDUSTRIAS MADURAS :ralentización del crecimiento hasta el estancamiento de la

demanda. ( freixenet, cava catalán , competencia codorniu) freixenet, mas innovador,en el
momento que se come a codorniu, decide salir. ¿Que hace para salir y seguir creciendo ? El
65% del mercado lo tenia codorniu, y no había manera de quitárselo , para crecer pueden
diversificar producto o cruzar el charco hacen las dos cosas. Videos burbujas freixenet.
Video criticado por mezclar alcohol y deporte, estas críticas incrementan interés y demanda.

MADUREZ:Hay marcas que están en madurez y realizan reorientación del campo de

actividad, diversificación relacionada o no para no entrar en declive. ej: empresas de leche ,
leches vegetales.

8.4.1CARACTERÍSTICAS
-difusión y acumulación de conocimientos
-demanda : clientes experimentados
-oferta: tecnología conocida, experiencia
-aumento de la intensidad de la competencia
-Excel de capacidad productiva
-aumento competencia internacional
-dificultad desarrollar nuevos productos
-distribuidores con alto poder de negociación

8.4.2ESTRATEGIAS :
(aquí vemos como aparece bowman , híbrido entre Porter y reloj )
ventaja competitiva :
-liderazgo en costes
-diferificacion
-segmentación
PROBLEMA: industrias muy competitivas : difícil conseguir ventaja
Retroalimentación del campo de actividad:
-diversificación
-crecimiento externo
-internacionalización

8.5 INDUSTRIAS EN DECLIVE :Última fase del ciclo de vida : cambios cuantitativos
(demanda ) y cualitativos (atractivo de la industria ) (Nokia,Kodak…)
(Empresa : Fila , le da un giro a su firma, que era de 1 división , pero esta en declive,para
evitarlo y no decaiga .un chino coge el nombre, diseñan con un italiano las deportivas estilo
drak 110 euros , triunfan ) Aveces es mejor retirarte y volverte a incorporar, resurgir. Otra
opción es recoger lo que tienes y fuera.

8.5.1 CARACTERÍSTICAS :
-disminución constante de la demanda :
*innovaciones tecnológicas
*productos sustitutivos
*cambios consumidores
*cambios demográficos

-gran intensidad de la competencia:

*exceso capacidad productiva
*competencia agresiva en precios
*ausencia de cambios tecnológicos
*obsolescencia de recursos
*fuertes barreras de salida
*inestabilidad de la oferta

FACTORES CLAVE DEL DECLIVE DE LA INDUSTRIA

-Ajustes capacidad :
*posibilidad de predecir el declive
*existencia o no de barreras de salida
*estrategias de empresas supervivientes

-naturaleza de la demanda:
*existencia de segmentos más atractivos
*existencia de nuevas funciones o mercados para el producto
*sensibilidad al precio

¿Qué puede hacer una industria en declive ?

OBJETIVO: identificar las posibilidades competitivas para ser rentable o , al menos,para
sobrevivir.

DEPENDE DE :
-posibilidades de mantenimiento o rebrote de la industria
-posición competitiva de la empresa

8.5.2 ESTRATEGIAS
-liderazgo en la industria (colacao , líder , pero marketing fundamental de vez en cuando )
-segmentación (dentro de nike, las botas de fútbol,marketing en un partido , algo que me
funciona muy bien lo segmento y canalizo )
-retirada rápida
-cosecha

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PARA UNA INDUSTRIA EN DECLIVE

para estas estrategias tener en cuenta nuestra posición competitiva y la estructura del
sector

Tiene fortalezas:anuncios de leche, cada vez que te tomas un vaso ayudas a la familia a
seguir con la empresa, toca lo personal
no tiene fortalezas: salir lo antes posible

8.6 INDUSTRIAS DE BASE TECNOLÓGICA (son las que condicionan al resto.)

aplicación masiva de tecnología, innovación y conocimiento.
-elevado dinamismo ( industrias dinámicas e hipercompetitivas)
-no necesariamente son las más rentables

IMPORTANCIA: peso relativo cada vez mayor en los sistemas económicos

LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
aplicación de la tecnología a la empresa con efecto de novedad significativo

TIPOS DE INNOVACIONES SEGÚN EL GRADO DE NOVEDAD

-radicales : cambios esenciales, revolucionarios
-incrementales : sucesión de pequeños cambios

TIPOS DE INNOVACIÓN SEGÚN EL OBJETO

-producto:afecta al producto o servicio
-proceso: afecta a la forma de fabricar un producto o prestar un servicio

8.6.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS INDUSTRIAS CON BASE TECNOLÓGICA

tres elementos a considerar:
-efectos de las innovaciones en la evolución de las industrias
-los estándares técnicos
-la estructura de costes
EFECTOS DE LAS INNOVACIONES SOBRE LA EVOLUCIÓN DE LAS INDUSTRIAS

LOS ESTÁNDARES TÉCNICOS

especificaciones técnicas predeterminadas a las que se pueden adherir las empresas para
la fabricación de los productos propios o de componentes de dichos productos.

ADOPCIÓN MAYORITARIA : estándar o diseño dominante.

OBSERVACIÓN: puede haber un único diseño dominante o varios en una misma industria.

AGENTES QUE FIJAN LOS ESTÁNDARES

-administraciones públicas ( acceso público)

-asociaciones de empresas ( acceso público)
-el mercado ( acceso privado )

EFECTOS DE LOS ESTÁNDARES TÉCNICOS

-aseguran la compatibilidad de uso de los productos y sus complementos para los clientes
-permiten la reducción de los costes de producción al facilitar la producción en masa
-crean costes de cambio hacia otros estándares alternativos

EFECTOS DE RED
la utilidad del producto aumenta con el número de usuarios consumidores.

ESTRUCTURA DE COSTES EN INDUSTRIAS DE ALTA INTENSIDAD TECNOLÓGICA

(tablas estructura de costes no las va a preguntar)

8.6.2 ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS CON BASE TECNOLÓGICA: estrategias
competitivas

OBJETIVO: crear y mantener una ventaja competitiva basada en la tecnología

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
-factor tiempo ( en tecnología tienes que ser más rápido ) antes de que google sacara
gemini, openai saca chat gpt ( sin acabar pero fuera )
-controlar el estándar técnico
-disponibilidad de recursos complementarios
-consecución de la tecnología
-explotación de la innovación
-protección de la innovación

ESTRATEGIAS PARA LA EXPLOTACIÓN DE LA INNOVACIÓN

(sale en el test)

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS :ESTRATEGIAS DE RACIMO TECNOLÓGICO

coleccion de actividades relacionadas entre si por una esencia tecnológica común (
potencial tecnológico)

POTENCIAL TECNOLÓGICO :
conjunto de tecnologías que domina una empresa y que se pueden concretar en distintos
campos y productos. Recursos y capacidades tecnológicas.

IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS :
-la tecnología está al principio del proceso estratégico
-la tecnología como criterio para la identificación de negocios
-explotación eficaz y eficiente del potencial tecnológico
LOS RACIMOS TECNOLÓGICOS

modelo de árbol del desarrollo tecnológico

y productivo, donde se visualiza cómo las tecnologías se transforman en productos a
través de diferentes niveles:
Raíces: Tecnologías genéricas​
Representan los dominios científico-técnicos básicos. Son el fundamento del sistema,
como si fueran los conocimientos fundamentales.​
Tronco: Potencialidades tecnológicas y empresariales​
Muestra cómo las tecnologías genéricas se convierten en capacidades concretas que
pueden ser aplicadas en la industria.​
Ramas: Racimos tecnológicos​
Agrupaciones de tecnologías afines que se utilizan en sectores industriales específicos.​
Intersección con industrias​
Las industrias aprovechan esos racimos tecnológicos para desarrollar procesos
productivos.​
Frutos (círculos verdes): Productos​
Son el resultado final: los productos desarrollados a partir del conocimiento, la tecnología
y la actividad industrial.​