Material de Estudio de Efip 1

Bienvenido al Curso de Efip 1, te contamos la mecánica del examen consiste en la

resolución de 1 casos en 60 minutos de forma escrita siendo el programa de estudio el
siguiente:

1. Administración de Recursos Humanos

2. Diseño y Evaluación de Puestos
3. Métodos Cuantitativos de Gestión
4. Selección de Personal
5. Estrategias y Métodos de Capacitación
6. Seguridad e Higiene Laboral

A Lo largo del material vas a encontrarte con un resumen de lo más importante de cada
una de las materias, te recuerdo que forma parte del material de estudios del curso junto
con la bibliografía obligatoria, que se compone de los Libros Administración de
recursos humanos de Idalberto Chiavenatto, Administración de Recursos Humanos de
Dary Desller.

Este material es de USO PRIVADO SE RUEGA NO COMPARTIR.

Pá g i n a 1 | 332
 Contenido
Administración de recursos humanos............................................................................ 3

Diseño y Evaluación de puestos.................................................................................. 33

Selección de personal.................................................................................................. 75

Métodos cuantitativos de Gestion.............................................................................. 116

Cultura organizacional .............................................................................................. 192

Estrategias y métodos de capacitación....................................................................... 234

Seguridad e higiene laboral ....................................................................................... 270

ANEXOS.................................................................................................................. 299

Complemento de Cultura organizacional............................................................... 299

Liderazgo.............................................................................................................. 302

Estilos de Liderazgo.............................................................................................. 304

OTRA FORMA DE VER EL ESTILO DE LIDERAZGO..................................... 308

Liderazgo Situacional............................................................................................ 309

Listado de competencias ....................................................................................... 310

Retiro Voluntario .................................................................................................. 315

Teorías Motivacionales ......................................................................................... 315

El clima laboral..................................................................................................... 322

La Medición del Clima Organizacional ................................................................. 324

Responsabilidades Empresariales y Responsabilidad social corporativa ................ 326

Asociaciones Sindicales (Ley 23351). ................................................................... 328

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 Administración de recursos humanos
Fundamentos Básicos de la administración de recursos humanos

El término “recursos humanos” se refiere a las personas que componen una

organización. Cuando los gerentes o personas realizan actividades de recursos humanos
como parte de sus responsabilidades y tareas, lo que buscan es facilitar los aportes que
las personas efectúan al objetivo común de alcanzar las metas de la organización a la
que pertenecen.

El principal desafió de los administradores de recursos humanos es lograr el

mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte, haciéndolas mas eficientes
y eficaces.

Un uso más eficaz de sus recursos significa producir bienes y servicios aceptables para
la sociedad. Un uso más eficiente implica que la organización debe utilizar solo la
cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de sus bienes y servicios. La
suma de estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad.

Propósito de la administración de recursos humanos

El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones

productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un
punto de vista estratégico, ético y social.

Los recursos humanos determinan el grado de éxito de la organización. Puesto en

términos sencillos, el departamento de recursos humanos existe para apoyar a la
directiva y al personal en la tarea de lograr sus objetivos.
Objetivos de la administración de los recursos humanos

Objetivos corporativos. La función del departamento consiste en contribuir al éxito de

los supervisores y gerentes. La administración de los recursos humanos no es un fin en
sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organización.

Objetivos funcionales. Cuando la administración del personal no se adecua a las

necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo.

Objetivos sociales. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio
de la sociedad dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones. Mas
aún actualmente las tendencias en Responsabilidad Social Empresaria hablan de un
ganar-ganar en las relaciones Empresa-Medio Ambiente.

Objetivos personales. El departamento de recursos humanos reconoce que cada una de

sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa, siendo crucial
entender las limitaciones que se puede tener como empresa a la hora de satisfacer las
necesidades de personal.

Actividades de la administración de recursos humanos

Plantación de los recursos humanos: conforme una organización crece, se realizan

diversas acciones para determinar sus necesidades de recursos humanos a futuro.

Reclutamiento: para contar con solicitantes de empleo que contribuyan a resolver las
necesidades futuras de personal.

Selección de personal: se escoge a las personas que cubre las necesidades que la
planeación de los recursos humanos determinó.

Orientación y capacitación: para que puedan desempeñarse con efectividad.

Ubicación: a medida que las necesidades cambian, que incluyen posibilidades de

transferencia, promoción, reducción de nivel y separación

Desarrollo: los integrantes de la organización adquieren nuevos conocimientos y

habilidades, lo que garantiza que continuarán siendo de utilidad para la organización y al
mismo tiempo irán alcanzando sus propias metas personales de progreso.

Evaluación: permite estimar la forma en que cada persona cumple con sus
responsabilidades e indica también si las actividades de recursos humanos se efectuaron
de manera adecuada, siendo también el principal sistema de información para futuras
capacitaciones.

Compensación: en forma de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones como

vacaciones, pólizas de seguros, beneficios extras, bonus etc.

Relaciones industriales: relaciones del personal con la organización.

Relaciones obrero-patronales o sindicales: relaciones de equilibrio mutuo entre los

beneficios de la empresa y del personal que la compone.

Retroalimentación: realizar una evaluación de sus actividades que permite retroalimentar

las acciones que realizan.

Delegación de funciones: el proceso de hacer que otras personas participen en la tarea.

No reduce la responsabilidad a un gerente, sólo le permite compartir su responsabilidad
y puede aplicar a todos los niveles

Funciones de los principales subsistemas de la administración de recursos humanos:

Preparación y selección

La administración de recursos humanos requiere una adecuada base de información para

ser eficiente. Para contar con un sistema de información sobre recursos humanos el
administrador de personal adquiere información sobre cada puesto de la empresa, así
como de las necesidades a futuro en términos de personal.

Desarrollo y evaluación

Una vez que son contratados, los nuevos empleados reciben la capacitación necesaria
para ser productivos y en consecuencia el empleado aumenta su empleabilidad al
adquirir conocimientos que antes no poseía. Para evaluar el desempeño se llevan a
acabo evaluaciones periódicas. Por medio de estas evaluaciones la empresa proporciona
a los trabajadores retroalimentación sobre su desempeño y ayuda a los gerentes
operativos a identificar qué es necesario corregir.

Compensación y protección

Elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo, sobre todo entendiendo
que todas las relaciones laborales se realizan con un fin económico.

La compensación no solo debe ser concebida como monetaria, hay otros elementos
como calidad de vida y estabilidad que también deben ser considerados a la hora de
armar un “paquete de compensaciones”.

Relación entre el personal y evaluación

Para mantener una fuerza de trabajo efectiva se requiere motivación, y el departamento

de recursos humanos es en parte responsable de garantizar la satisfacción del personal
con su trabajo.

Para mejorar la productividad de la empresa y mantener los niveles de satisfacción se

emplean mecanismos de comunicación, que mantienen informados a los distintos
integrantes de la organización.

El departamento de recursos humanos necesita evaluar sus éxitos y aprender a identificar

sus errores. Por esta razón, se someten a auditorias o evaluaciones de desempeño
periódicas, generalmente entre 6 meses o un año para determinar su desempeño e
identificar mejores formas de servir a la organización.

Administración reactiva y administración proactiva de recursos humanos

La administración reactiva de los recursos humanos ocurre cuando las decisiones se

toman para resolver problemas de personal. La administración proactiva se lleva a cabo
cuando los problemas se anticipan y se toman acciones correctivas antes de que aquellos
surjan.

Planeación de recursos humanos

La planeación de los recursos humanos requiere una considerable inversión de tiempo,

personal y presupuesto. En el caso de las empresas pequeñas, la utilidad que se obtiene
de esa información probablemente no justifica la puesta en marcha y operación de un
programa completo de recursos humanos, pero lo que deben tener es la preocupación por
esos recursos. Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez más esta planeación

como forma de obtener mayor efectividad en el logro de sus metas. La planeación de

recursos humanos por el departamento de personal constituye un esfuerzo para conocer
las necesidades actuales y futuras de la organización, así como las fuentes actuales y
futuras de nuevos empleados. Gracias a su trabajo de previsión de los factores que
influyen en la demanda de recursos humanos, los administradores de personal pueden
establecer planes a corto y largo plazo.
La demanda de recursos humanos, causas y técnicas de recolección de datos

Anticipándose a determinado nivel de demanda de personal, los encargados de los planes

de recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad del personal actual para
satisfacer y llenar las vacantes que es posible que se presenten. Estos cálculos se inician
con un inventario de los recursos actuales de personal para identificar a continuación el
potencial de promoción.

Causas:

Los cambios que ocurren en el entorno en el que la organización existe y funciona son de
difícil predicción a corto plazo.

Los factores de carácter social, incluso los de naturaleza política o legal, son un poco
más fáciles de predecir, pero sus simplificaciones no siempre son claras.

Los cambios tecnológicos son muy difíciles de predecir, pero con frecuencia pueden
alterar los planes de recursos humanos de manera radical.

Técnicas:

Empleo de expertos: los pronósticos formulados por expertos en el área se basan en las
opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las
necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organización. En
organizaciones de grandes dimensiones el método más sencillo consiste en efectuar un
muestreo de los gerentes que constituyen la autoridad respecto a las necesidades de
recursos humanos de los departamentos.

Proyección de tendencias: la técnica más rápida y sencilla es la de proyectar las

tendencias que han predominado hasta el momento. Los dos métodos más sencillos son
los de extrapolación e indexación.

Extrapolación: la extrapolación requiere prolongar las tendencias de cambio del pasado a

fases futuras.

Indexación: la indexación es un método útil para estimar las necesidades futuras,

mediante el cual se establece una comparación entre el incremento en los niveles de
empleo con un índice determinado, como la relación entre el número de trabajadores de
los departamentos de producción y las cifras de ventas de la compañía.
La oferta de recursos humanos

Evaluación de la oferta interna. Una evaluación de la oferta interna se compone de la

actual fuerza de trabajo. Los planificadores llevan a cabo una auditoria para enterarse a
fondo del potencial de los trabajadores actuales. Esta información les permite estimar de
manera tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos
cambios tentativos se consignas en cuadros de reemplazo potencial.

Evaluación de la oferta externa. En algunos casos la organización no cuenta con la

persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promoción o que
abandona la empresa por cualquier razón. También en el caso de los puestos de nivel
inicial o básico es necesario recurrir a fuentes externas de provisión de recursos
humanos.

Análisis y Diseño de puestos

El análisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la

naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los
requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones y
las especificaciones del mismo.

La información que se obtenga desempeña una función de primera importancia porque

influye en la mayor parte de las actividades de recursos humanos.

Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre análisis de

puestos son:

• Compensar de manera equitativa a los empleados.

• Ubicar al personal en puestos adecuados.
• Determinar niveles realistas de desempeño.
• Crear planes de capacitación y desarrollo.
• Identificar los candidatos adecuados para las vacantes.
• Planear las necesidades de capacitación de recursos humanos.
• Evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan al personal. • Eliminar
requisitos y demandas innecesarios mediante la racionalización del proceso.
• Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la empresa.
 Descripción de puestos

Una descripción de puesto es una explicación escrita de las responsabilidades, las

condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado.

Todas las descripciones de puesto deben seguir el mismo formato, pero la forma y el
contenido varían de una a otra compañía.

Elementos básicos de una descripción de puestos:

• Código: indica al observador el departamento al que pertenece, si está

sindicalizado o no y el número de personas que desempeñan la misma labor. •
Fecha: para determinar cuándo se actualizó la descripción por última vez. •
Identificación de la persona que describió el puesto: información de utilidad
para que el departamento de personal verifique la calidad del desempeño del
trabajador y pueda proporcionar retroalimentación a sus análisis.
• Resumen del puesto y sus responsabilidades. Después de la sección de
identificación del puesto, la siguiente parte es un resumen, que consiste en
una descripción concisa del puesto de trabajo. En ella se especifica qué es el
puesto, cómo se lleva a cabo, porqué y para qué.
• Condiciones de trabajo. Esta parte del cuestionario describe las circunstancias
y las condiciones en que se desempeña la labor. Por ejemplo, la posibilidad
de trabajar en condiciones de un horario variable, la necesidad de realizar
viajes imprevistos, etc.
• Aprobaciones. El grado de precisión y confiabilidad de una descripción de
puesto es un elemento fundamental, por lo que es frecuente que el documento
final lleve la aprobación de las personas que participaron en su elaboración.

Reclutamiento

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para

llenar vacantes de la organización. Este proceso de reclutamiento se inicia con la
búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Canales de reclutamiento interno

Estos canales permiten ahorrar costes de selección, ya sea en cuanto a coste directo
monetario o también de tiempo, permite a la organización un conocimiento mayor de la
persona que ocupará el cargo, disminuyendo la disonancia entre las expectativas del
puesto y las de las personas, aparte de constituirse como una herramienta fundamental a
la hora de la motivación.

En general encontramos programas de promoción de información sobre vacantes donde

el objetivo es el de promover y transferir al personal actual de la compañía, mediante
programas detalladamente organizados y estructurados.

Ventajas:

• Es más económico para la empresa.

• Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se
ascienda de inmediato
• Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato.
• Es una poderosa fuente de motivación para los empleados.
• Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal.

Desventajas:

• Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo

para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde
están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí.
• Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de
crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los
empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades;
cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la
organización o que no tiene potencial de desarrollo para ascender más allá de
suposición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos
con personal de potencial limitado, con el propósito de aprovechar nuevas
oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las
aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían
sobrepasarlos
 • Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación de
promover incesantemente a sus empleados, hasta llegar a la incompetencia. •
Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva
limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que éstos, al convivir
sólo con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y
pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización puede
desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras
empresas.

Canales de Reclutamiento Externo

 Ventajas del reclutamiento externo
• Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organización
• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando
la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la
existente en la empresa
• Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas
por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas del reclutamiento interno

• Generalmente tarda más que el reclutamiento interno

• Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos
• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales
que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud
• Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede
frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se
oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio
del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su
personal.
• Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen
de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos
están en situación de desequilibrio.}

Seleccion de personal

El proceso de selección depende en gran medida de factores como el análisis de puestos,

el plan de recursos humanos y la oferta y la calidad del mercado de trabajo. Estos
factores se emplean para proporcionar nuevo personal a la organización en combinación
con el proceso mismo de selección.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para
decidir qué solicitantes deben se contratados. El proceso comienza en el momento en
que una persona solicita un empleo y termina cuando se toma la decisión de contratar a
uno de los solicitantes.
El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales:

1) La información que brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las

tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño necesarios.

2) Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisión y también conducir el proceso de selección de
forma lógica y ordenada.

3) Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas entre las
cuales se puede escoger.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente

contratados y el número total de solicitantes.

• Cuando un puesto es difícil de ocupar, se trata de un puesto de baja razón de

selección.
• Cuando resulta sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de
selección

El concepto global de selección consta de una serie de pasos: recepción preliminar de

solicitudes, pruebas de idoneidad, entrevistas de selección, verificación de datos y
referencias, examen médico, entrevista con el supervisor, descripción realista del puesto,
decisión de contratar.

Paso 1: Recepción preliminar

La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la
petición de una solicitud de empleo, ya que suelen presentarse solicitantes “espontáneos”
que decidan pedir personalmente un empleo.

Paso 2: Administración de exámenes

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes
psicológicos; y otros son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Métodos de examinación:

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos

confiables. Su validez es discutible porque la relación entre personalidad y desempeño
suele ser muy vaga y subjetiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o

conocimientos que posee el examinado.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto.

Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados

estímulos.

Paso 3: Entrevista de selección

La entrevista de selección consiste en una plática formal y profunda, conducida para

evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto.

Las entrevistas de selección son la técnica más ampliamente utilizada: su uso es casi
universal. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad

Tipos de entrevista

Entrevistas no estructuradas. La entrevista no estructurada permite que le entrevistador

formule preguntas no previstas durante la conversación. Este sistema carece de
confiabilidad porque cada solicitante debe responder a diferentes preguntas. Pueden
pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del
solicitante.

Entrevistas estructuradas. Las entrevistas estructuradas se basan en un marco de

preguntas predeterminadas. Este enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista, pero
no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por
esta razón, la impresión de ambos es la de estar sometidos a un proceso mecánico.

Entrevistas mixtas. En la práctica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta,

con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada
proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La no
estructurada añade el interés al proceso y posibilita un conocimiento inicial de las
características específicas.

Entrevistas conductuales. Las entrevistas conductuales (también llamadas de solución

de problemas) se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que el
solicitante resuelva. Con frecuencia se trata de situaciones interpersonales hipotéticas
que se presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría. Se evalúa tanto la
respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica revela la habilidad del
solicitante para resolver el tipo de problema presentado.

Entrevistas de tensión. Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran

presión puede desearse saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento. La entrevista
consta de una serie de preguntas tajantes hechas en rápida sucesión y de manera poco
amistosa.

Proceso de entrevista

1-Preparación del entrevistador. El entrevistador debe elaborar preguntas específicas que

indicarán la idoneidad del candidato

2-Creación de un ambiente de confianza. La labor de crear un ambiente de aceptación

recíproca corresponde al entrevistador, quien tiene la obligación de representar a su
organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa.

3-Intercambio de información. El intercambio de información se basa en una

conversación

4-Finalización. Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto de que ha

completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista puede
preguntarle al candidato, por ejemplo, ¿Tiene usted alguna pregunta final? Resumir los
siguientes pasos del proceso que tal vez consistan en esperar hasta que la empresa se
comunique telefónicamente

5-Evaluación. Inmediatamente que concluya la evaluación, el entrevistador debe

registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales respecto al candidato.

Paso 4: Verificación de referencias y antecedentes

Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el

candidato

Paso 5: Evaluación médica

Existen poderosas razones que llevan a la empresa a verificar la salud de su futuro

personal: evitar el ingreso de una enfermedad contagiosa, prevenir accidentes y
ausentismo
Paso 6: Entrevista con el superior

El supervisor inmediato o el gerente de departamento tiene la responsabilidad de decidir

respecto a la contratación de nuevos empleados

Paso 7: Decisión de contratar

La decisión de contratar señala el final del proceso de selección. Esta responsabilidad

puede corresponder al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.

El Head Hunter (Cazatalentos)

Las empresas contratan los servicios de head hunters para encontrar candidatos que
cubran puestos gerenciales.

Todo head hunter dispone de una base de datos de ejecutivos, una red de relaciones y
referencias. Precisamente, su capacidad de detectar los candidatos que mejor se ajusten a
las necesidades del cliente dependerá de la calidad de estos instrumentos.

Así, el principal activo de un buen cazador de talentos es su conocimiento del mercado.

Para decidir qué ejecutivos presentar al cliente, el head hunter debe realizar un constante
research en el mercado local e internacional, medios y empresas.

En general, el cliente quedará satisfecho si encuentra un perfil óptimo para el puesto en

una presentación de tres o cuatro candidatos propuestos por el head hunter.

Desarrollo de los recursos humanos

El recién llegado, debe convertirse en un integrante productivo y satisfecho dentro de la

organización. Que ése sea el caso depende en gran medida del proceso de orientación
que ponga en marcha el área de recursos humanos.

Tasa de rotación de empleados nuevos

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos
personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo que favorece a la
organización porque disminuye la rotación de personal. El costo de la rotación de
personal es alto porque comprende no sólo los gastos de reclutamiento y selección, sino
también los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el
establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y, en algunos casos,
el suministro de equipos especiales, como uniformes o herramientas.
Programa de orientación

Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus funciones de manera
más rápida. El nivel de ansiedad desciende mucho entre los asistentes al programa de
orientación, hecho que contribuye en forma definitiva a permitir que se concentren en la
labor de aprender las nuevas tareas que los esperan.

La socialización es un proceso mediante el cual un empleado comienza a comprender y

aceptar los valores, normas y convicciones de una organización.

Por medio de métodos formales, como los programas de orientación o informales, como
grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de la organización se transmiten
a los recién llegados.

Los programas de orientación constituyen un instrumento de socialización efectiva. La

mayoría de los recién venidos experimenta un deseo intenso de obtener aceptación, casi
todos intentan adoptar las pautas de conducta que rigen en la organización. La
capacitación continúa y expande el proceso de socialización porque lleva al empleado a
aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe.

El potencial del empleado requiere el estímulo y el complemento de la orientación y la

capacitación.

Puntos a considerar para que el programa de orientación tenga éxito:

1. El recién llegado no debe ser abrumado con excesiva información. 2. Debe

evitarse que se vea sobrecargado de formularios y cuestionarios para llenar. 3. Es
negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
4. Nunca se debe pedir al nuevo ingreso que realice labores para las que no está
preparado y en la que existe clara posibilidad de fracasar

Promociones

La promoción ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con
mayores responsabilidades y a nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más
importantes en la historia laboral de un empleado ya que se le concede un
reconocimiento del desempeño anterior y del potencial futuro. Se basan el mérito del
empleado o en su antigüedad.
Transferencias y pérdida de categoría

Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de

responsabilidad, compensación y posibilidades de promoción.

La flexibilidad suele ser el secreto para que una organización obtenga el éxito. Una
herramienta para lograr esta flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de
personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que corresponden más
a sus aptitudes.

Programas de identificación de vacantes

Los programas de identificación de vacantes sirven para informar a cada empleado

acerca de las vacantes que hay en la organización, así como de los requisitos necesarios
para llenarlas. Así, los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una
vacante específica.

Separaciones

Las separaciones constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la

empresa y el empleado.

Las decisiones de separación pueden seguir un curso normal de renuncia voluntaria o

asumir la forma de una terminación unilateral por parte de la empresa, lo que constituye
un despido. Las decisiones de separación implican serios desafíos de carácter tanto ético
como administrativo.

Las principales causas de separaciones son:

• Renuncias. El empleado puede optar por terminar su relación de manera más o

menos espontánea presentando una renuncia al puesto que ocupa.
• Ausencias temporales. En ciertas actividades la índole misma de la industria hace
que sea muy difícil mantener el total de personal durante todo el tiempo. Entre
las razones que pueden provocar esta situación se cuentan factores como una
crisis temporal de salud, un viaje de estudios al exterior, etc.
• Reducción. Implica una separación voluntaria que permite terminar la existencia
de un puesto; cuando la persona se marcha de la empresa, no se crea una vacante
y no se le reemplaza.
• Suspensión de las relaciones laborales. Cuando las condiciones de la empresa lo
ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión parcial de las
 actividades.
• Despidos. La organización puede decidir de manera unilateral dar por terminado el
vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión
obedece a razones de índole disciplinaria o de productividad.

Prevención de las separaciones

La inversión efectuada en el reclutamiento, selección, orientación y capacitación alcanza

todo su potencial.

Los departamentos de personal participan en todos los aspectos capacitando a los

supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades.

Capacitacion y desarrollo

Aunque la capacitación (entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a

desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y
pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.
Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de
responsabilidades futuras, independientemente de las actuales. Muchos programas que se
inician sólo para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo e
incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo.

La evaluación de las necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas

actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a
largo plazo.

Objetivos de capacitación y desarrollo

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que
se dispondrá. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere una
valiosa retroalimentación acerca del programa y los participantes para obtener éxito en
una próxima ocasión.

El contenido del programa se determina de acuerdo con la evaluación de necesidades y

los objetivos de aprendizaje.

Puede proponer la enseñanza de habilidades específicas, suministrar conocimientos

necesarios o influir en las actitudes. Sin considerar el contenido, debe llenar las
necesidades de la organización y de los participantes.
La capacitación y el desarrollo serán más efectivos en la medida en que el método
seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de aprendizaje de los
participantes.

El problema consiste en que el aprendizaje en sí no es observable; son solamente sus

resultados los que se pueden observar y medir.

Los principios de aprendizaje humano (principios pedagógicos) constituyen las guías de

los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva.

Estos principios son: participación, repetición, relevancia (aprendizaje), transferencia

(mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva) y
retroalimentación (información sobre progreso).

Diferentes tipos de capacitación

• Instrucción directa sobre el puesto

La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea,
básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual

• Rotación de puestos

Con objeto de que sus empleados adquieran experiencia en varios puestos, algunas
empresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Además de
proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en los
periodos de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.

• Relación experto-aprendizaje

En esta relación se observan niveles muy altos de participación y transferencia del

trabajo. La relación experto-aprendiz tiene claras ventajas en la retroalimentación, que
se obtiene prácticamente de inmediato

• Conferencias y presentación de videos

Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que
estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y
sesiones de discusión al término de la exposición.

• Estudio de caso

Mediante el estudio de una situación real o simulada, la persona en capacitación aprende

acerca de las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas a las que le
han sido presentadas.

• Estudio individual y aprendizaje programado

Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en

circunstancias de dispersión geográfica del personal, por ejemplo, o de gran dificultad
para reunir a un grupo de asistentes a un programa de capacitación

• Capacitación en laboratorios

La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en grupo.

Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Puede utilizarse también para
el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras
responsabilidades laborales.

• Aprendizaje mediante la práctica

En ciertos campos profesionales sólo la exposición directa a las condiciones de trabajo

real permite capacitar al personal.

Planeación de la carrera profesional

cinco factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente en una
organización

1. Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta indispensable que todo

el personal juzgue que las normas del juego son limpias y equitativas.

2. Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor inmediato
desempeñe un papel activo en su desarrollo profesional y que les proporcione
retroalimentación adecuada y oportuna.
3. Conocimiento de las oportunidades. Un sistema idóneo de comunicación dentro
de la organización que informe a todos sus integrantes.
4. Interés del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de información
y muestran distintos grados de interés en su avance, los cuales dependen de
varios factores.
5. Satisfacción profesional. Según su edad y ocupación, los empleados encuentran
satisfactores en diferentes elementos
Entre los beneficios que obtienen las organizaciones que ponen en práctica estos
programas se cuentan:

Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesidades de

personal.

✓ Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción.

✓ Facilita la ubicación internacional.
✓ Disminuye la tasa de rotación.
✓ Satisface las necesidades psicológicas del empleado.

Desarrollo profesional

El desarrollo profesional se inicia en cada persona por su disposición a lograr metas y

por la aceptación de las responsabilidades que ello conlleva. Cuando esto ocurre pueden
emprenderse varios pasos concretos, como:

✓ Obtención de mejores niveles de desempeño. La forma más segura de lograr

promociones y reconocimiento en el trabajo
✓ Relación más estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor conocidos por
las personas que efectúan las promociones, las trasferencias, etc., sus

posibilidades de desarrollo aumentan. Un empleado puede incrementar el grado

en que es conocido mediante su desempeño, pero también por informes escritos,
presentaciones orales, trabajo en comités y comisiones especiales. El individuo
debe romper su anonimato y lograr una imagen favorable.
✓ Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización.
✓ Renuncias. Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en
otra organización posiblemente se vea obligado a renunciar a su empleo actual. ✓
Patrocinadores y mentores. Los empleados jóvenes recurren a la experiencia y al
consejo de personas de mayor edad. De esa manera, el valioso capital de la
experiencia acumulada durante años se invierte en orientaciones y sugerencias
importantes.
✓ Recursos a subordinados clave. Los directivos de éxito suelen apoyarse en
subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. ✓ El
impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de relación suele incluir también
al subordinado que se ha de convertido en “brazo derecho” porque puede conseguir
 mayores oportunidades, además de disfrutar de la confianza de su superior.
✓ Oportunidades de progreso. Cuando los trabajadores mejoran sus calificaciones,
complementan los objetivos de la organización. Por ejemplo, al inscribirse en un
programa de capacitación o al ofrecerse para un nuevo puesto, el empleado puede
mejorar su grado de calificación. Este proceso se traduce en una contribución
directa a los planes de ascenso interno dentro de la organización.
✓ Experiencias internacionales. Estar dispuesto a aceptar ofertas de desarrollo
profesional constituye un factor que incide favorablemente en la carrera de un
individuo.
✓ La experiencia a nivel internacional se está convirtiendo en un recurso profesional
de importancia vital para las personas que aspiran a ocupar posiciones de
responsabilidad en las corporaciones modernas.
✓ Junto con el idioma y la información relevante de aspectos legales, la capacidad
de convivir y comprender a las personas de otras culturas es una de las
características más preciadas en el campo internacional

Evaluación de desempeño

La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento

global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra forma suele
efectuarse en toda organización moderna.

Ventajas de la evaluación del desempeño

✓ Mejora el desempeño. Mediante la retroalimentación sobre el desempeño el

gerente y el especialista de personal realizan acciones adecuadas para mejorar el
rendimiento de cada integrante de la organización.
✓ Políticas de compensación. Ayudan a las personas que toman decisiones a
determinar quiénes deben recibir qué tasas de aumento.
✓ Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones se basan
por lo común en el desempeño anterior o en el previsto.
✓ Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el
desempeño adecuado o superior puede señalar la presencia de un potencial
latente que aún no se aprovecha.
✓ Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentación sobre el
 desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. ✓
Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente puede indicar que existen
errores en la información de análisis de puesto, los planes de recursos humanos o
cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal. Al
tomar información que no es precisa pueden tomarse decisiones inadecuadas de
contratación, capacitación o asesoría.
✓ Errores en el diseño de puestos. El desempeño insuficiente puede señalar errores
en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores. ✓
Desafíos externos. En ocasiones el desempeño se ve influido por factores externos,
como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como
resultado de la evaluación de desempeño, es factible que el departamento de
personal pueda prestar ayuda.

El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción exacta y

confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus
responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar
directamente relacionados con el puesto y ser prácticos, confiables. Es necesario que
tengan niveles de medición o estándares, y que éstos sean verificables. Por directamente
relacionados con el puesto se entiende que el sistema sólo califica elementos de
importancia vital para obtener éxito en la labor que corresponde al individuo.

Métodos de evaluación con base en el pasado

Éstos son métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a
partir de los resultados logrados antes de la evaluación.

Los métodos de evaluación que se basan en algo que ya ocurrió y que en consecuencia
puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de
cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo, cuando reciben retroalimentación sobre su
desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada
y modificar su conducta si es necesario.

Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:

1. Escalas de puntuación

Método más antiguo y de uso más común en la evaluación de desempeño, método en

que el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que va de bajo a alto.

Entre las ventajas de este método se cuentan la facilidad de su diseño, la sencillez de

impartirlo, el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitación para
administrarlo y que se puede aplicar a grupos grandes de empleados.

Las desventajas son numerosas. Es probable que surjan distorsiones involuntarias en un

instrumento subjetivo de este tipo. Se eliminan aspectos específicos de desempeño a fin
de que puedan evaluarse puestos de diversos tipos.

2. Listas de verificación.

Requiere que las personas que otorgan la calificación seleccionen oraciones que
describan el desempeño del empleado y sus características. Independientemente de la
opinión del supervisor, el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes
puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El
resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la
cuantificación para obtener puntuaciones totales.

Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de la administración, la escasa

capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Entre las desventajas se
cuentan la posibilidad de distorsiones (opiniones subjetivas del empleado), la
interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por
parte del departamento de personal.

3. Método de selección forzada.

El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva

del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia
ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. Por ejemplo: aprende con
rapidez, su trabajo es preciso y confiable, con frecuencia se ausenta, etc.

Los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la

habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales, etc. El grado de
efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el
número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados
pueden ilustrar las áreas que necesitan mejoramiento.

Este método presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador,
además de que resulta fácil de aplicar y de adaptarse a gran variedad de puestos.
La popularidad de este método es baja tanto entre evaluados como entre evaluadores a
causa de sus limitadas posibilidades de suministrar retroalimentación.

4. Método de registro de acontecimientos notables.

El método de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador lleve una

bitácora diaria. El evaluador consigna en este documento las acciones más destacadas -

positivas o negativas- que lleva a cabo el evaluado. Estas ocasiones o acontecimientos

tienen dos características: la primera es que se refieren exclusivamente al periodo
relevante a la evaluación; por ejemplo de enero a junio. De este modo, si el empleado
realizó en el pasado acciones notables, se evita una evaluación subjetiva. La segunda es
que sólo se registran las acciones directamente imputables al empleado; aquellas que
escapan a su control se registran únicamente para explicar las que lleva a cabo el
evaluado.

Este método es muy útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Asimismo,

reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria los acontecimientos recientes.
Gran parte de su efectividad depende de la precisión de los registros que lleve el
evaluador.

5. Escalas de calificación conductual.

Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del desempeño

del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo de este
método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad.

6. Método de verificación de campo.

Con objeto de permitir una mayor estandarización en las evaluaciones, algunas

compañías emplean este método. En él, un representante calificado del departamento de
personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. Él
solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor inmediato. A
continuación prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se
envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de
personal y después con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de
personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la
empresa destina para ello.

La participación de un profesional calificado permite que la confiabilidad y la

comparabilidad aumenten, pero es probable que el incremento resultante en el costo haga
que este método sea caro y poco práctico para muchas compañías.

7. Enfoques de evaluación comparativa.

Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación en grupos,
pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se
basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de
trabajo. Por lo general las conduce el supervisor. Son muy útiles para la toma de
decisiones sobre incrementos de pago con base en el mérito, las promociones y las
distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.

Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupos son:

✓ Método de establecimiento de categorías. El método de establecimiento de

categorías lleva al evaluador a calificar a sus empleados en una escala de mejor a
peor.
✓ Distribución forzosa. En el método de distribución forzosa se pide a cada
evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. El método
de distribución forzada pude variar si se hace que el evaluador otorgue puntos a
sus subordinados. A este método se le conoce como de distribución de puntos.
✓ Método de comparaciones pareadas. En el método de comparaciones pareadas el
evaluador debe comparar a cada empleado con los que están evaluados en el
mismo grupo.

Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro

Los métodos de evaluación con base en el desempeño futuro se centran en el desempeño

venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de
objetivos de desempeño

1. Auto-evaluaciones

Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten

actitudes defensivas, factor que alienta al desarrollo individual. Pueden utilizarse con
cualquier enfoque de evaluación, sea ésta orientada al desempeño pasado o futuro. El
aspecto más importante de las evaluaciones radica en la participación del empleado y su
dedicación al proceso de mejoramiento. El empleado describe en una hoja el puesto que
desempeña, para después pasar a enumerar sus logros personales y a identificar las áreas
en que ha tenido dificultades o podría mejorar. Este procedimiento no sólo permite que
los empleados participen en el proceso de desarrollo, sino que también proporciona al
supervisor retroalimentación de primera calidad respecto a lo que debe hacer con el fin
de eliminar obstáculos para el logro de los niveles de desempeño requeridos por el
puesto.

2. Administración por objetivos

La técnica de la administración por objetivos consiste en que el supervisor y el empleado

establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que se
establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen
ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos
porque participaron en su formulación. Como además pueden medir su progreso, es
posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos. No obstante,
a fin de poder efectuar estos ajustes, es necesario que el empleado reciba
retroalimentación periódica.

3. Evaluaciones psicológicas

Algunas organizaciones utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales.

Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la
evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño
anterior. La evaluación suele constar de de entrevistas en profundidad, exámenes
psicológicos, pláticas con supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El
psicólogo prepara una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de
motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro.

Con base a estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo que
conforman la carrera profesional del empleado.

4. Centros de evaluación

La utilización de centros de evaluación constituye otro método para la evaluación del

potencial a futuro, pero no se basa en las conclusiones de un psicólogo. Representa una
forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en múltiples tipos
de evaluación y múltiples evaluadores. Suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel
intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro.
Un requisito necesario del proceso de evaluación es suministrar retroalimentación al
empleado durante una entrevista especial. Ésta se propone equilibrar las áreas de
desempeño positivo con las de desempeño deficiente para que el empleado adquiera una
perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos. Probablemente el desafío más
significativo que surge de las evoluciones del desempeño es la retroalimentación que se
proporciona respecto a la labor del departamento de personal. Los especialistas en
administración de recursos humanos deben prestar el máximo de su atención profesional
a los casos de desempeño insuficiente que puede reflejar problemas de las actividades de
personal anteriores a la evaluación
 Diseño y Evaluación de puestos
Que son las organizaciones

A - Sistemas de actividades conscientemente constituidas, formadas por dos o más

personas con cuyo trabajo mancomunado y cooperación recíproca se alcanza el objetivo
o propósito de la misma.

B – Tienen complejidad horizontal y vertical variable

C – Se caracterizan y diferencian por:

✓ La complejidad
✓ El anonimato.
✓ La tendencia a la especialización y proliferación de funciones.
✓ La Tecnología.
✓ La existencia de rutinas y procedimientos estandarizados.
✓ El tamaño
✓ El ramo de actividad.
✓ El mercado en el cual operan.
✓ Las estrategias.

D – Deben ser comprendidas como Sistemas

✓ Sistemas sociales.
✓ Sistemas Abiertos.
✓ Sistemas Socio-técnicos

E – Persiguen objetivos concretos.

F – Buscan la Racionalidad

✓ Eficiencia
✓ Eficacia

G – Están divididas en niveles

✓ Nivel estratégico o institucional

✓ Nivel Intermedio
✓ Nivel operativo
Las personas

Comenzaremos diciendo que las personas son seres complejos; cada una es única e
irrepetible por cuanto su naturaleza particular será influenciada y condicionada a lo largo
de su vida por una gran cantidad de variables sociales que harán de ella una persona
diferente a las demás. Podemos decir entonces que:

A - El hombre es proactivo, no es simplemente un ser pasivo que reacciona ante lo que

le sucede, sino que busca activamente forjar su destino, para lo cual realiza intercambios
a través de los cuales influye y es influenciado por los demás.

B - Su conducta siempre tiene una causa u objetivo, no se comporta de una manera

determinada por que sí.

C - Su conducta dependen de factores internos derivados de su propia historia personal y

su herencia genética y de factores externos derivados de las características
organizacionales (sistema de recompensas y castigos, cohesión o conflicto grupal, estilo
de conducción, etc.)

D - Es un sistema abierto en constante intercambio con el entorno que siente, piensa,

mide consecuencias, evalúa alternativa, elige posibilidades.

Desde esta perspectiva se destacan tres aspectos fundamentales:

✓ Las personas deben ser consideradas como seres humanos, no como recursos:

Tienen características muy diferentes entre sí en función de su personalidad y su historia

personal. Tienen las habilidades, conocimientos, destrezas y capacidades indispensables
para ejecutar de manera correcta las actividades organizacionales.

✓ Las personas son quienes hacen funcionar a las organizaciones:

Pues reúnen las capacidades necesarias para dotarlas de la inteligencia, el talento y el

aprendizaje indispensables para estimular la competitividad en un mundo mutante que
exige organizaciones mutantes.

✓ Las personas deben ser concebidas como socios de la organización:

Ya que invierten esfuerzo, dedicación y responsabilidad para obtener recompensas

(sueldo, incentivos, ascensos). Cuando más transparentes y factibles sean las
posibilidades de crecimiento que brinda la organización, mayor será el aporte que los
empleados efectuarán.

Es por ello que el análisis del clima organizacional debe ser una inquietud permanente de
las áreas de recursos humanos, por cuanto el clima interno de trabajo es un claro
indicador del grado de motivación del personal y de lo que las condiciones de trabajo
generan en ellos.

Planificación estratégica

La Planificación nace entonces para anticipar las circunstancias que podrían afectar al
sujeto y a su grupo y responder de manera eficaz. Posteriormente, a lo largo de la
evolución, se ha utilizado como metodología para conseguir objetivos dentro de las
organizaciones surgiendo con ello la planificación estratégica como herramienta
fundamental para lograr la efectividad y el éxito.

Por lo tanto, la planificación es prioritaria para el funcionamiento empresarial en el

mundo actual y existen cuatro funciones básicas en que, generalmente, se puede dividir
la gestión de una empresa, a saber:

Planificación
Organización
Ejecución
Control

¿Qué es la Planificación?

La representación o visualización del futuro deseado. El establecimiento de objetivos o

metas a lograr La elección de los medios más adecuados para alcanzarlos (planes y
programas). Un proceso de previsión o anticipación de lo que podría ocurrir.
Predeterminación de las acciones a realizar. Un proceso de toma de decisiones.

Se podrían diferenciar dos clases de planificación:

1. La que anticipa el futuro mediante una norma que debe cumplirse sin considerar que
haya fuerzas opositoras a la norma.

2. La que prevé el futuro poniendo el énfasis en las acciones que podrían desarrollar
fuerzas opositoras y previendo acciones alternativas.

Las estrategias que desarrollan las organizaciones también pueden ser definidas y
comprendidas de las siguientes maneras:
 Determinación de las metas y objetivos a largo plazo, junto con la adopción de
cursos de acción y distribución de recursos necesarios para lograrlos. Modelo o
plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una
empresa dentro de una totalidad coherente.
Plan unificado, amplio e integrado diseñado para asegurar que se logren los
objetivos.
Respuestas emergentes a situaciones no previstas.

Tipos de estrategias

Estrategias funcionales:

Las estrategias a nivel funcional son aquellas que se implementan para mejorar la
efectividad de operaciones de áreas o departamentos de una compañía, tales como:
Producción, MKT, Recursos Humanos, Administración, etc.

Estrategias a nivel de negocios:

Involucran el factor de competitividad central que una empresa selecciona para

posicionarse en el mercado. En general una organización puede elegir como estrategias:
a) Liderazgo en costos – b) Diferenciación – c) enfocada a un nicho particular del
mercado.

Estrategias a nivel corporativo:

Este tipo de estrategias deben resolver la pregunta ¿en que negocios nos conviene
ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo? Para competir exitosamente la
mayoría de las empresas adopta la Integración Vertical hacia delante haciéndose cargo de
la distribución de sus propios productos, o hacia atrás fabricando parte de los insumos

necesarios para la operación principal de la empresa. Otras organizaciones pueden elegir

la Diversificación de productos o efectuar Alianzas estratégicas.

Cualquiera de estas estrategias puede ser:

Estrategia Intentada:

Son aquellas estrategias que la organización planeó aplicar a fin de fortalecer su posición
en el contexto.
 Estrategia Emergente:

Ocurre con frecuencia que las organizaciones no logran alcanzar sus objetivos a través
de las estrategias que planificaron, pero surgen alternativas no previstas que constituyen
una oportuna situación que impulsa al diseño de una nueva estrategia.

¿Qué es la Planificación Estratégica?

Es el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones (asunción de riesgos)

empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter
futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar éstas
decisiones, y en medir los resultados de éstas decisiones comparándolos con las
expectativas mediante la retroacción sistemática organizada.
 El proceso de planificación estratégica sigue el siguiente orden

La planeación estratégica de los RR.HH.

La planificación de los recursos humanos permite a las organizaciones anticiparse a sus
necesidades futuras de personal, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Esta
disposición proactiva garantiza evitar situaciones de desequilibrios que puedan amenazar
la estabilidad organizacional.

De manera sencilla podemos decir que la planificación de la plantilla está vinculada al

flujo de personas que ingresan a la organización (perfiles de requerimientos,
reclutamiento, selección, inducción), a los movimientos internos (transferencias,

ascensos, transferencias con ascensos) y a los egresos del personal (despidos,

jubilaciones, renuncias).
¿Qué se planifica en materia de RR.HH.?

La capacitación del personal para mantener actualizadas sus competencias.

La incorporación del personal requerido por la empresa.
Las reducciones de la plantilla cuando se toma tal decisión.
Los planes de incentivos al personal.
 Los planes de carrera de los empleados.
Los planes de sucesión.
La ejecución de los Manuales de Puestos
La resolución de los conflictos.
Los movimientos internos del personal.

Plazos de la planeación de recursos humanos

Corto plazo: El corto plazo se establece, por lo general, fijando como techo de previsión
un año y se centra principalmente en el análisis cuantitativo de la plantilla. Tiene como
punto de partida la existencia de personal con determinadas condiciones y de
necesidades a cumplir de forma inmediata. Parte de estos movimientos están generados
por aspectos vegetativos de la plantilla de personal (fallecimiento, enfermedad, etc.)

Mediano plazo: Según los autores que Ud. lea, el mediano plazo podrá establecerse en 3
años o 5 años, pero no más allá, la cátedra toma para todos los efectos 5 años para la
planificación a mediano plazo. En este período se profundizan los aspectos cualitativos
de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de requerimientos de cada puesto y,
en consecuencia, el perfil exigido a los trabajadores.

El largo plazo: Son planes generales orientados a anticipar, en función de la suma de

tendencias actuales, futuras modificaciones en el contexto en el cual opera la
organización, a fin de ir generando las medidas necesarias que impidan un salto brusco
en materia de calificación laboral, estructura ocupacional, evolución del mercado
laboral, competencias del sector, etc.

Planificación en caso de exceso de la plantilla

✓ Reducir la jornada de trabajo

✓ Reasignar empleados excesivos a otras áreas
✓ No cubrir las vacantes de los empleados que se retiran
✓ Ofrecer incentivos de retiro anticipado
✓ Utilizar el tiempo de baja producción para capacitar al personal y el
mantenimiento del equipo
✓ Despedir empleados

Planificación en caso de escasez de mano de obra calificada

Hacer acuerdos con el gobierno para favorecer la formación conjunta de las personas que
buscan trabajo sin conseguirlos a fin de elevar su nivel de competencias alineándolas con
la demanda de las empresas.

Ofrecer al personal que está próximo a retirarse, permanecer en la organización u

formarlos como formadores internos a fin de entrenar a los nuevos empleados sin
capacitación.

Planificación de sucesión gerencial

En general los planes de sucesión gerencial son responsabilidad de un comité de gerentes

de alto nivel quienes identifican a candidatos con alto potencial y desarrollan actividades
de desarrollo para ellos.

Contar con un plan formal de sucesión tiene una serie de beneficios:

✓ Incrementa la probabilidad de promoción interna

✓ Aumenta la identificación de potenciales y futuros lideres
✓ Ayuda a anticipar los problemas antes que se inicien, evitando situaciones de
posible desequilibrio como es la pérdida súbita de un gerente.
✓ Suministra bases concretas y objetivas sobre la asentar la decisión de una sucesión
particular

Políticas de recursos humanos:

1 -Políticas de Provisión de personal

Que determinen cuales son los perfiles requeridos, cuales serán las fuentes de
reclutamiento, que criterios se establecerán para incorporar al personal y como se
planificará el proceso de selección e inducción del nuevo personal.

2 - Políticas de aplicación de recursos humanos

Deberán establecer que diseño de puestos son los más adecuados a los objetivos y tareas
que deberá realizar el personal, como se planificará y relevará la información sobre los
puestos ya existentes y como se evaluará el desempeño del personal

3 - Políticas de mantenimiento de recursos humanos

Deberán establecer cuáles serán los criterios de remuneración del personal, que
beneficios sociales otorgara la organización, como se establecerán las medidas correctas
sobre higiene y seguridad y como se desarrollarán las relaciones sindicales.

4 - Políticas de desarrollo de recursos humanos

Que determinen el mejor camino para el crecimiento del nivel de competencias del
personal y las posibilidades de desarrollo que se les brindará. Cuál será la frecuencia de
la capacitación y como se logrará el desarrollo de la organización.

5 - Políticas de control de los recursos humanos

Deberán establecer los mecanismos de control que mejor se adecuen a la organización.

Que información, porque medios se obtendrá y como deberá elaborarse el sistema
información sobre los recursos humanos.

También deberán determinar los criterios para mantener auditoría permanente con
relación al éxito de la gestión integral de los recursos humanos.

La demanda de recursos humanos

P á g i n a 42 | 332

Técnicas de previsión de la demanda de personal

El sistema de información de los recursos humanos:

La información que incluye es la siguiente:
 ✓ Información referente a la plantilla (datos personales, familia de origen, familia
constituida, formación, habilidades, experiencia, evaluación de desempeño,
cumplimiento, etc.)
✓ Información referente a los puestos de trabajo. (Esta información se extrae del
Manual de Puestos.)
✓ Información referente a la organización de la empresa, (Organigrama, funciones
básicas, métodos y procedimientos usados en cada unidad, comisiones existentes,
sistemas de información, etc.)
✓ Información genérica de la empresa (Contratos, acuerdos, convenios, políticas,
normativas, procedimientos, reglamentos, costo del personal, base salarial,
productividad, etc.)
✓ Información del entorno social (aporte de la empresa a la economía nacional,
exportaciones, importaciones, proveedores, competidores, clientes, relaciones
con la comunidad, etc.}

P á g i n a 43 | 332

Sistema de gestion de recursos humanos

Los 5 subsistemas de gestion:
SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE PERSONAS, cuya función es proceder a la
Planificación de la cantidad de personal que necesitará la organización en el corto plazo,
comprende los flujos de entrada, movimiento y salida de las personas, para lo cual se
deberá tener en cuenta la Estrategia que la empresa implementará.

A partir del análisis de la estrategia empresarial, mediante alguna de las técnicas de

pronóstico y de cálculo se determinarán las cantidades de personas en más o en menos
que serán necesarias. Luego de establecer el Perfil óptimo de requerimientos que
demanda cada puesto se procederá al Reclutamiento y la Selección de las personas que
ocuparán dichos puestos.

SUBSISTEMA DE APLICACIÓN, comprende la ejecución del Manual de Puestos, el

Diseño y rediseño de los puestos para alcanzar la máxima eficiencia y el diseño e
implementación de instrumentos para Evaluar el Desempeño del personal.

SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO, incluye la gestión de las remuneraciones y

beneficios sociales destinadas a retener al personal más capacitado y generar un
importante grado de satisfacción del personal, la aplicación de las prácticas de Higiene y

P á g i n a 44 | 332

Seguridad y el mantenimiento de las Relaciones Sindicales en un grado bajo de

conflictividad.

SUBSISTEMA DE DESARROLLO se ocupa del crecimiento tanto individual como

colectivo del personal y también el de la organización.

SUBSISTEMA DE SEGUIMIENTO, incluye una Base de Datos del personal que

permite el análisis cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos disponibles, el
diseño de sistemas de información que den soporte a las decisiones en materia de
recursos humanos y el desarrollo de auditorias que posibiliten la evaluación permanente
de las políticas y procedimientos de recursos humanos.

Analisis de puestos

El análisis de los puestos es el procedimiento previo a la descripción de los puestos y

consiste en el relevamiento exhaustivo de información sobre los mismo e incluye tanto
de los aspectos llamados intrínsecos como de los extrínsecos, información que luego será
transcripta en el protocolo de la descripción.

Aspectos intrínsecos

• Nombre del cargo

• Posición en el organigrama (nivel, subordinación, supervisión, comunicaciones
laterales)
• Contenido del cargo (Tareas o funciones)

Aspectos extrínsecos

• Requisitos intelectuales (instrucción básica, experiencia, iniciativa, aptitudes) •

Requisitos físicos (esfuerzo, concentración, constitución física necesaria) •
Responsabilidades implícitas (Por supervisión de personal, por materiales y
equipos, por métodos y procesos, por dinero, títulos, valores, documentos, por
información confidencial por la seguridad de terceros.)
• Condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, riesgos inherentes.)

Definiremos al análisis de los puestos diciendo que es el procedimiento mediante el cual,

utilizando determinadas técnicas, relevamos información sobre cada puesto de la
P á g i n a 45 | 332
organización. Para que esto sea posible cada puesto deberá ser desglosado en unidades
menores, a saber:

• MISIÓN O PROPÓSITO DEL PUESTO.

• FUNCIONES Y TAREAS
• RESPONSABILIDADES
• SUPERVISIÓN EJERCIDA Y RECIBIDA
• CONTEXTO DEL PUESTO (riesgos, relaciones, condiciones ambientales) •
REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

El proceso de analizar y describir los puestos es uno de los pilares de la administración

de RR.HH. pues constituye una fuente de información que podrá utilizarse para muchas
de las funciones de dicha administración y para la planeación de recursos humanos,

Su ejecución es una de las responsabilidades principales del departamento de personal

pues, ya sea para el rediseño de los puestos, para la selección del personal, para la
capacitación y la administración salarial, etc. se deberá contar con la descripción de los
puestos de trabajo.

Al efectuar un Análisis de Puestos de Trabajo, necesitamos identificar de manera

sencilla y completa:

• Las actividades que se realizan en los diversos puestos de trabajo. • Las

condiciones ambientales en las que se desempeña el trabajador. • Los requisitos
físicos, intelectuales y de experiencia que debe reunir su ocupante, para ejecutar
correctamente su trabajo.

Importancia del análisis de puestos

El Análisis de Puestos brinda información acerca de:

• La Estructura de la Empresa porque pone en evidencia la forma en que están

agrupados los puestos en unidades, departamentos, divisiones, etc.
• El Tramo de control al mostrar las relaciones de dependencia jerárquica y la
cantidad de personas que están bajo las órdenes de un superior

P á g i n a 46 | 332
 • Los Estándares de Desempeño al determinar cuales son los criterios de
rendimiento establecidos en relación al puesto.
• El Diseño de Puestos al mostrar la manera en que ha sido dividido el conjunto
global de tareas de la organización, para ser asignadas a cada puesto • Permite
comprender la forma como se distribuye la autoridad para tomar decisiones.
• Ayuda a detectar la superposición de tareas entre puestos, debido a fusiones,
reducciones o incremento de plantillas, asignación arbitraria de tareas, etc.
(rediseño de puestos)

Como se realiza el análisis de puestos

• Qué información será necesario recabar.

• Qué nivel de generalidad o detallismo ha de tener la información. • Cómo
deberá ser presentada la información en el protocolo de descripción. • Cómo
vamos a estructurar el proceso de relevamiento de información.

Planificación del proceso:

1. Determine el uso que le dará a la Descripción de Puestos, pues de ello dependerá la

cantidad de información a relevar y el modo de hacerlo.

2. Busque información respecto a Análisis de Puestos efectuados con anterioridad, Flujo

gramas de trabajo, Organigrama de la empresa, anteriores Descripciones.

3. Identifique cuáles puestos deberán ser analizados.

4. Defina cuál es el mejor método para efectuar el relevamiento de información.

5. Elabore el cronograma para efectuar en forma ordenada el trabajo de campo.

6. Ejecute el relevamiento de la información sobre los puestos.

7. Controle con el ocupante del puesto y con su superior inmediato la fidelidad de la

información que ha obtenido.

8. Redacte la Descripción de los Puestos mediante un formato o protocolo cuyo modelo

podrá responder a las diversas formas que existen en las empresas o ser diseñado por Ud.

P á g i n a 47 | 332
Tecnicas para el análisis de puestos

• ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS

Es la técnica más flexible y productiva pero debe ser estructurada a fin de no dispersarse
en la búsqueda de información. Debe ser realizada en base a una guía de preguntas que
abarquen todos los aspectos que queremos indagar sobre cada puesto; bien realizada nos
permitirá obtener información totalmente válida y acotada, tiene como desventaja que
resulta lenta y costosa.

Pese a ello si bien consume tiempo de quien efectúa el relevamiento, tiene como
beneficio que permite el diálogo fecundo entre el Analista y el ocupante del puesto,
pudiendo así precisar detalles, efectuar aclaraciones, eliminar aspectos confusos, etc.

• CUESTIONARIOS

En este caso el Analista de Puestos debe confeccionar un Cuestionario cuidando de

asegurarse de que el ocupante de cada puesto comprenda el alcance de las preguntas, de
que las preguntas no se presten a interpretaciones diversas y que ha redactado la
totalidad de las preguntas que necesita para describir el puesto, para lo cual, lo más
conveniente antes de aplicarlo es realizar una aplicación de “muestra” a un grupo de
empleados cercanos a fin de determinar si se cumplen las condiciones antes indicadas.

Este método es el más económico de todos, permite efectuar el análisis de los puestos a
distancia, aún en lugares muy apartados geográficamente, también resulta útil para
analizar puestos jerárquicos cuyos ocupantes suelen disponer de poco tiempo para ser
entrevistados.

Esta técnica no debe ser utilizada para analizar puestos de bajo nivel de complejidad en
los que el ocupante puede tener dificultades para responder a las preguntas. En general
puede ocurrir que la información aportada por los ocupantes de cada puesto no tenga la
exhaustividad requerida.

• OBSERVACIÓN DEL PUESTO

Es la técnica más usada para analizar puestos operativos en donde las actividades
manuales y el uso de equipos es prioritario, tal es el caso de los operarios fabriles o de
los

P á g i n a 48 | 332

técnicos. Por otra parte, no requiere que el ocupante del puesto deje sus actividades
laborales.

Es muy eficaz en los casos en que la finalidad del análisis del puesto es la eliminación de
movimientos innecesario y/o peligrosos por parte del empleado, por lo que la
observación directa de los movimientos, los tiempos y el uso de equipos resulta
indispensable, en general se completa la observación mediante preguntas puntuales que
aclaren dudas sobre lo observado.

Es inaplicable para puestos en donde la actividad intelectual es prioritaria.

• BITÁCORA

Esta es la técnica más engorrosa y menos usada de todas. Se le solicita al ocupante del
puesto que se analiza que tome un período de tiempo que abarque la totalidad de las
actividades que habitualmente realiza, ya que en algunos puestos las tareas no son
diarias sino semanales.

El ocupante deberá escribir en esta especie de”diario”, la totalidad de las actividades de

efectúa durante cada jornada de trabajo, el tiempo que le insume y el propósito de su
ejecución.

En general, el ocupante se cansa de anotar lo que hace, se olvida, la información aparece

desordenada, a menudo no se comprende el propósito y, en definitiva resulta una
información incompleta y poco clara.

• COMBINACIÓN DE DOS O MÁS TÉCNICAS.

Lo más conveniente al analizar un puesto, es combinar dos técnicas de acuerdo al tipo de

puestos de que se trate. Se puede aplicar entrevista y cuestionario para completar lo que
nos quedó sin indagar o resultó incompleto al efectuar la entrevista y viceversa, podemos
entrevistar al personal para aclarar lo que no comprendemos en el cuestionario.

También resulta sumamente útil y necesario, combinar la observación directa con

entrevista.
 P á g i n a 49 | 332

Descripcion de puestos

Definición: ES LA APLICACIÓN INMEDIATA DEL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS

Y CONSISTE EN UNA EXPOSICIÓN EXHAUSTIVA DEL RESULTADO DEL
ANÁLISIS DE LOS PUESTOS, CUYA INFORMACIÓN SE SISTEMATIZA Y SE
EXPONE EN UN PROTOCOLO DETERMINADO.

Consiste en una enumeración detallada del “contenido” del puesto:

✓ las funciones y tareas de cada puesto (qué hace el trabajador).

✓ la periodicidad de su ejecución (cuándo lo hace)
✓ los métodos aplicados para la ejecución de las funciones (cómo lo hace)
✓ los instrumentos o equipos que utiliza (con qué lo hace)
✓ y los propósitos de dichas actividades (para qué lo hace)

Además forma parte de la descripción final de cada puesto, la siguiente información:

1. Datos de identificación del puesto

2. Condiciones de trabajo

3. Relaciones internas y externas

4. Requerimientos o Especificaciones del puesto

Usos de las descripciones de puestos

✓ Ordenamiento de los puestos: dejar constancia por escrito acerca de cuales son las
funciones, tareas y responsabilidades de cada puesto, sus líneas de dependencia
funcional y el tipo de decisiones que pueden ser tomadas en él, permite a cada
empleado conocer con exactitud sus responsabilidades laborales, evitando la
dispersión o superposición de roles y funciones.
✓ Reclutamiento y Selección de personal: Las Especificaciones de cada puesto nos
indican cuales son las exigencias físicas, intelectuales y de experiencia, así como
otros requerimientos propios de cada puesto que deberá reunir la persona que lo
 ocupe. De este modo podemos utilizar luego esta información a fin de establecer
los Perfiles en base a los cuales efectuaremos el proceso de Reclutamiento y
Selección del futuro ocupante del puesto. Además, conocer las condiciones de
P á g i n a 50 | 332

trabajo en las cuales deberá desenvolverse el futuro empleado ayudará a

determinar que personas pueden ser aptas o no para ser incorporadas. ✓
Promociones y Transferencias: a la hora de ascender a un empleado o ante la
necesidad de transferirle desde un puesto a otro, el área de RR.HH. necesita
consultar la Descripción de ambos puestos a fin de conocer si el ocupante ha estado
efectuando tareas afines al puesto de destino, de igual modo, analizará los
requerimientos de ambos puestos en relación al perfil del empleado a fin de
considerar si está en condiciones de ser promovido y/o transferido.
✓ Evaluación de Desempeño: del análisis del contenido de cada puesto y de los
estándares de desempeño establecidos en cada puesto, podrá realizar la
Evaluación del Desempeño de quienes ocupan dichos puestos.
✓ Valoración económica de los puestos: a fin de lograr la equidad interna en materia
de salarios, abonando a cada puesto lo que merece en relación a las tareas,
responsabilidades y exigencias de cada uno, se aplican diferentes métodos a fin
de establecer el valor económico que cada puesto tiene para la organización,
pudiendo finalmente elaborar las Escalas Salariales.
✓ Capacitación: en pleno conocimiento de las funciones y tareas que deben ser
realizadas en cada puesto, así como los requerimientos intelectuales y las
destrezas para un eficaz desempeño, el área de RR.HH. puede desarrollar
programas de capacitación destinados a mejorar las competencias del personal.
✓ Rediseño de los puestos: el Análisis y Descripción de Puestos permite conocer
tanto la cantidad y diversidad de tareas que se ejecutan en cada puesto, como el
grado de libertad y autonomía que tiene el ocupante para fijar sus propios
procedimientos y ritmo de trabajo. De este modo si un puesto de trabajo tiene
asignadas un número excesivo de tareas, podrá ser simplificado, asignando parte
de dichas tareas a otros. En caso de que –para un mejor desempeño- fuese
necesario estandarizar el procedimiento de trabajo, el puesto también podrá ser
rediseñado.
Las descripciones de puestos pueden ser simples y sintéticas de manera que su protocolo
ocupe sólo una página (descripción MOLAR) o tan detallada y minuciosa como cada

P á g i n a 51 | 332

empresa lo requiera de manera tal que el protocolo final puede llegar a contar con más
de 6 páginas (descripción MOLECULAR).

Descripción de puesto molar y molecular

Descripción del
puesto (objetivos)
conductuales

Responsabilidad

o es Contexto
t

p
Molecular
i

r
Funciones
c

e
Requisitos
D

Molar
Datos de
identificación

Datos de control

Condiciones de
trabajo

Contenido del
puesto

Estándares de
desempeño
Especificaciones
Competencias

El “Contenido del Puesto” es el “corazón” de toda descripción, allí el Analista debe

poner su mayor empeño en registrar de manera exhaustiva y ordenada todas las tareas
que el ocupante del puesto debe ejecutar, cuidando que dicho ordenamiento siga y
complete todas las tareas atribuibles a cada una de las funciones que se cumplen en el
puesto y que la descripción de las tareas indique en forma clara e inequívoca:

• Que hace el trabajador (la acción o acciones que realiza)

• Como lo hace (el procedimiento, las instrucciones, normas, etc.) •
Con qué lo hace (el equipo que utiliza)
• Cuando lo hace (la periodicidad de su ejecución)
P á g i n a 52 | 332

• Para que lo hace (el propósito o finalidad de la acción)

El modo correcto de analizar una tarea debe responder adecuadamente a las cinco
cuestiones básicas siguientes:

¿QUE HACE EL EMPLEADO? (Nos referimos aquí a acciones concretas)

¿COMO LO HACE? (Nos referimos a: instrucciones verbales o escritas,

procedimientos, reglamentos, normas, etc)

¿CON QUÉ LO HACE? (Nos referimos a máquinas, herramientas, equipos, materiales,

insumos, etc.)

¿CUÁNDO LO HACE? (Nos referimos aquí frecuencia o periodo en que realiza una
tarea)

Gestion por competencia

¿COMO SE DEFINE UNA COMPETENCIA?

• Conjunto de patrones de comportamientos compuestos de características

subyacentes a la persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas,
etc.) que permiten a un individuo alcanzar un rendimiento superior en una
actividad o trabajo.
• Conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, rasgos conductuales y
otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situación de
trabajo, predicen un desempeño superior. Spencer y Spencer (1993)
 • Cualidad individual que puede demostrarse y medirse de modo fiable y que
diferencia claramente a los empleados con desempeño superior de los de
desempeño normal

¿Qué es gestionar por competencias?

• Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos,

habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y
aplicar esto, de manera sistemática, para conseguir los mejores resultados de la
empresa y la mayor orientación profesional del trabajador

P á g i n a 53 | 332

Una persona es competente en lo que hace cuando muestra una articulación armoniosa entre
los siguientes aspectos:

Características de las competencias

 Página
54 | 332

Como se define a una competencia

Como se adquieren las competencias
Salvo las competencias naturales que están enraizadas con aspectos profundos de la
personalidad, el resto se aprenden y actualizan a través de:

1. la capacitación y el entrenamiento formal.

P á g i n a 55 | 332

2. situaciones no formalizadas de aprendizaje (el trabajo mismo, las reuniones de

trabajo, el análisis y solución de problemas habituales).

Diseño de los puestos de trabajo

El diseño de los puestos es uno de los factores que afectan la satisfacción de los
empleados en forma positiva o negativa, repercutiendo directamente en la calidad del
desempeño y en los resultados que la organización alcanza, sin embargo, muchas
organizaciones no prestan aún la necesaria atención a este tema.

El diseño de los puestos es sólo uno de cuatro parámetros de diseño propuestos por
Henry Mintzberg y no puede ser aislado del resto de ellos puesto que guardan una
coherencia estratégica.

El autor plantea 10 cuestiones básicas que es necesario resolver a la hora de decidir el

diseño organizacional que mejor se adecua a la misión y las metas de toda compañía:

1 - ¿Cuántas tareas debe contener un puesto de trabajo en una

organización? 2 - ¿Cuan especializada ha de ser cada tarea?

3 - ¿Hasta que punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada

puesto? 4 – ¿Qué destrezas y conocimientos deben requerirse para cada puesto de

trabajo?

5 - ¿Sobre qué bases deben agruparse las posiciones en unidades y las unidades en
unidades mayores?

6 - ¿Cómo debe ser de grande cada unidad, cuantas personas deben responder a un jefe o
gerente?

7 - ¿Hasta que punto debe ser estandarizada la producción de cada posición o unidad?

8 - ¿Qué mecanismos deben ser establecidos para facilitar el ajuste mutuo entre
posiciones y unidades?

9 - ¿Cuánto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los administradores de
unidades de línea bajando por la cadena de autoridad?

P á g i n a 56 | 332

10 - ¿Cuánto poder para tomar decisiones debe pasar de los gerentes de línea al staff de
especialista y operarios?

Estas preguntas nos remiten a 9 parámetros de diseño que pueden ser agrupados en
cuatro grupos o categorías a saber:

• DISEÑO DE LOS PUESTOS

• DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
• DISEÑO DE LOS VÍNCULOS LATERALES
• DISEÑO DEL SISTEMA DECISIONAL
El diseño de puestos es un procedimiento por medio del cual se define y organiza el
trabajo que deberá ser realizado en un puesto estructurando los elementos, deberes y
tareas, siempre en consideración al contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones,
y calificaciones de los ocupantes.

¿Cómo se diseñan los puestos de trabajo?

P á g i n a 57 | 332

El contenido de cualquier puesto de trabajo puede ser caracterizado a partir de dos

dimensiones principales: ámbito o amplitud y profundidad.

Llamamos Amplitud a la cantidad y diversidad de tareas que se asignan a cada puesto y

Profundidad al grado de libertad y autonomía del ocupante del puesto para planificar y
organizar su propio trabajo, para establecer su propio ritmo y para decidir qué
movimientos realizar y qué comunicaciones establecer. En definitiva se refiere al grado
de discrecionalidad del empleado a la hora de realizar su labor
LOS PUESTOS SE DIFERENCIAN POR EL GRADO DE ESPECIALIZACIÓN
HORIZONTAL Y VERTICAL DE LAS TAREAS

Valoración económica de los puestos

Tres clases los aspectos que debemos considerar a la hora de analizar dicho valor
estratégico:

1) El impacto motivacional de las retribuciones

Cuando el personal percibe que la organización se preocupa sólo por cumplir con sus
propios objetivos mostrándose indiferente a las necesidades de su personal e incluso

P á g i n a 58 | 332

actuando en perjuicio de los empleados; la motivación de éstos decae y el personal

puede obrar de dos maneras: renuncia a su trabajo si tiene posibilidades de emplearse
en otra organización o bien renuncia “psicológicamente” a su empleo permaneciendo
en su puesto pero quitando su colaboración y llegando a mostrar resistencia y abierta
oposición a las necesidades de la empresa, afectando de este modo su eficiencia y
productividad e incluso pudiendo llegar a incurrir en pequeños sabotajes internos.

2) El impacto social y político de las retribuciones

 En este gráfico mostramos la relación entre empleado y empleador desde una
perspectiva más amplia. El trabajador brinda a la empresa su trabajo y dedicación;
recibe a cambio una compensación o retribución. Cada trabajador -cualquiera sea su
nivel jerárquico- emplea el sueldo percibido de dos maneras: CONSUMIENDO o
AHORRANDO.

Como consumidor, compra bienes y servicios, parte de los cuales son fabricados y/o
comercializados por la misma empresa que lo emplea, cuando su salario es justo y
equitativo tiene además capacidad de ahorro, colocando el excedente de su sueldo en
el sistema bancario a cambio de determinados intereses.

3) El impacto de las retribuciones en las organizaciones

P á g i n a 59 | 332

El costo de la masa salarial es un aspecto muy importante para las organizaciones,

razón por la cual la clase trabajadora es, por lo general, la variable de ajuste que las
empresas utilizan cuando su rentabilidad se ve afectada, disminuyendo la plantilla de
personal.

Las consecuencias directas de pagar salarios bajos son las siguientes:

✓ Dificultad para incorporar personal competente y calificado.

 ✓ Alta rotación del personal.
✓ Insatisfacción de los empleados que afecta el desempeño.
✓ Mal clima de trabajo.
✓ Baja productividad.
✓ Mala calidad de vida.
✓ Serios problemas sociales.

Componentes de la retribución de un trabajador

P á g i n a 60 | 332

DEFINICIÓN DE CONCEPTOS

PRESTACIÓN

SON BENEFICIOS QUE SE OTORGAN A TODOS LOS EMPLEADOS POR IGUAL,

LA MAYORÍA DE LOS CUALES ESTÁN FIJADOS POR LA LEGISLACIÓN
LABORAL. (Ej. Guardería, Cobertura Odontológica, Obra Social)

INCENTIVOS
SON RECOMPENSAS DE TIPO MUY DIVERSO QUE LAS EMPRESAS
OTORGAN SÓLO A LOS EMPLEADOS QUE EVIDENCIAN UN RENDIMIENTO
QUE SATISFACE CIERTOS ESTÁNDARES

POLÍTICA SALARIAL

LLAMAMOS ASÍ AL CONJUNTO DE DIRECTRICES O CRITERIOS QUE

DETERMINARÁN LA FORMA COMO LA ORGANIZACIÓN DISTRIBUIRÁ EL
DINERO PRESUPUESTADO PARA SUELDOS, ENTRE LOS PUESTOS QUE
COMPONEN LA PLANTILLA, BUSCANDO LA JUSTICIA DISTRIBUTIVA

ESTRUCTURA DE SALARIOS

ES EL CONJUNTO ORDENADO DE LAS REMUNERACIONES DE UNA

EMPRESA, QUE SURGE DE LA COMBINACIÓN Y APLICACIÓN DE:

UNA POLÍTICA DE REMUNERACIONES

UN METODO DE VALORACIÓN DE PUESTOS

UNA ENCUESTA DE SALARIOS

UNA ESCALA SALARIAL

NIVEL DE RETRIBUCIÓN

GRUPO DE PUESTOS DE UN MISMO TIPO QUE RECIBEN LA MISMA

REMUNERACIÓN O SE UBICAN EN LA MISMA CATEGORÍA DE SALARIOS

P á g i n a 61 | 332

MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS

PROCESOS SISTEMÁTICOS -BASADOS EN COMPARACIONES- QUE

PERMITEN DETERMINAR CUÁL ES EL VALOR ECONÓMICO DE CADA
PUESTO DE UNA EMPRESA, SEGÚN LA CONTRIBUCIÓN QUE CADA UNO
HACE A LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y CONSIDERANDO LA
POLÍTICA SALARIAL QUE LA MISMA APLIQUE.

ESCALA SALARIAL

ES EL RESULTADO DE AGRUPAR ORDENADAMENTE LOS PUESTOS DE UNA

EMPRESA, LUEGO DE LA APLICACIÓN DE ALGÚN MÉTODO DE
VALORACIÓN

MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN

Este fue el primero y más simple de todos los métodos, consiste en ordenar los puestos
según su importancia, considerando al lugar de trabajo de una manera global al
compararlo con los demás. Si bien esta jerarquización puede hacerla una sola persona
que conozca todos los puestos, siempre será más objetivo el ordenamiento que efectúe
un comité que puede estar constituido por personal jerárquico y subalterno

METODO DE COMPARACION POR FACTORES

EXIGENCIAS MENTALES (innatas o adquiridas)

HABILIDADES (innatas o adquiridas)

ALGÚN GRADO DE ESFUERZO FÍSICO

P á g i n a 62 | 332

RESPONSABILIDAD (sobre bienes, información, personas, dinero, etc.)

TRABAJO EN DETERMINADAS CONDICIONES (ambientales, horarios,

riesgos, etc.)
P á g i n a 63 | 332
Beneficios sociales

Evalucion de desempeño
Podemos definir a la EDD como un procedimiento sistemático y planificado que,
mediante la aplicación de diversos métodos e instrumentos, debe proporcionar una
descripción exacta y confiable de la manera como el empleado realiza sus labores y
cumple con sus responsabilidades.

¿Quién es el responsable de diseñar el proceso y los instrumentos de evaluación?

Tanto el diseño del sistema como sus procedimientos son responsabilidad del profesional
de recursos humanos quién seleccionará la metodología a utilizar considerando los
objetivos de la evaluación.

P á g i n a 64 | 332

¿Quién evalúa al personal?

Independientemente de la técnica seleccionada, es necesario que el enfoque adoptado sea
utilizado correctamente y con total disposición por los gerentes, jefes y supervisores de
la organización que, en su calidad de jefe directo de los empleados, son quienes mejor
conocen las características de su desempeño.

El profesional de recursos humanos deberá entrenar a estos gerentes y supervisores

evaluadores para que aprendan a aplicar eficazmente el instrumento diseñado y asuman
con entusiasmo y capacidad esta responsabilidad.

Un proceso de EDD -correctamente realizado- puede resultar revelador en relación a la

calidad y eficacia de la gestión de los recursos humanos. Por ejemplo, niveles altos de
empleados que no se desempeñan bien puede indicar la presencia de errores en el
proceso de selección o de capacitación.

Puede ocurrir también que el diseño de los puestos sea erróneo o que la información
obtenida del análisis de puestos sea incompleta o se hayan postulado objetivos
equivocados. Las fuentes de error son múltiples y requieren una cuidadosa inspección de
toda la función que cumple el profesional de recursos humanos en la empresa.

La evaluación de desempeño no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio,

una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios

básicos. Estos son:

✓ La evaluación debe estar vinculada al desarrollo de las personas en la empresa. ✓

Los estándares que evaluar deben basarse en información relevante del puesto de
trabajo.
✓ Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño
✓ El papel de juez del supervisor-evaluador debe ser la base para orientar y
aconsejar mejoras.
✓ Se debe considerar que la gente optimiza su productividad cuando el trabajador
siente que lo que hace, es algo que vale la pena hacer.

P á g i n a 65 | 332
 ✓ Debe partirse de la convicción de que la gente puede agregar valor a su trabajo, si
se le permite y ayuda.

LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN

Toda medición debe contar con un sistema de calificación de cada labor, estos pueden
ser:

Cualitativos: Deficiente – Regular – Bueno – Muy Bueno

Cuantitativo: 1 – 2 – 3 - ……..10

Subjetivos: Cuando el parámetro que se evalúa depende de la opinión del Evaluador.

Objetivos: Cuando el parámetro evaluado es verificable por terceros que llegarán a la

misma calificación.

Directos: Cuando el Evaluador tiene la posibilidad de ver personalmente la forma de

trabajar del personal.

Indirectos; Cuando el Evaluador debe basarse en datos secundarios del desempeño,

puesto que no le es posible tener a la vista a todos sus empleados. Por ejemplo, las
métricas de los operadores telefónicos que evidencian la cantidad de llamadas atendidas
o emitidas y el tiempo de resolución de cada una.

Obstáculos para medir eficazmente el rendimiento

¿Cómo pueden los funcionarios de RR.HH. garantizar una medida precisa del
rendimiento de un trabajador?

El medio más importante consiste en entender los obstáculos que hay que superar. Uno
de ellos puede ser que haya errores en la determinación de los estándares de desempeño,
el segundo puede radicar en la elección o el diseño de un instrumento de evaluación
inadecuado, el tercero y más común de los obstáculos es el evaluador mismo.

LAS DISTORSIONES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Las distorsiones en la evaluación son errores de juicio que ocurren de forma sistemática
cuando un individuo observa y evalúa a otro. Lo que aumenta la dificultad de corregir

P á g i n a 66 | 332
estos errores es que, generalmente, los observadores son inconscientes de lo que están
haciendo y es por ello que son incapaces de corregirlos.

Los prejuicios personales o el “estereotipo”: cuando el evaluador sostiene a priori una

opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser
gravemente distorsionado. Por ejemplo el antisemitismo.

Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran

medida por las acciones más recientes del empleado. Es lógico que estas acciones
(buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador, que se basará en estas ellas
para calificar, sin considerar todo el desempeño pasado.

Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones

muy altas o muy bajas, manteniendo de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio.

Efecto de halo o aureola: Cuando el evaluador califica al empleado aún antes de llevar a
cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado
le produce. Por ejemplo, el empleado “goleador” del equipo de fútbol de la empresa
puede llegar a tener una puntuación alta, en tanto que el empleado que alguna vez se
hizo fama de indolente, aunque en la actualidad es un gran trabajador puede tener
calificaciones bajas.

Interferencia de razones subconscientes: Se produce cuando el evaluador, motivado por

antiguos paradigmas que han quedado fijados en su memoria tiende a asignar
calificaciones más bien bajas al personal por considerar que “hacer bien el trabajo es su
obligación, no tengo porque premiarlo por ello” o bien “Aprendí de mis antiguos jefes
que al personal hay que manejarlo con mano dura para que salgan buenos”.

La sombra: se evidencia cuando el Evaluador es inseguro de su capacidad y se siente

amenazado por el buen desempeño de un empleado al que percibe como un competidor.
Debido a ello estará siempre dispuesto a sobrevalorar los errores de este empleado
minimizando sus reales cualidades laborales.

El espejo: Cuando el evaluador tiene afinidad con un empleado en particular porque se

ve reflejado en él y la asigna una calificación alta, no tomando en cuenta sus errores.
 P á g i n a 67 | 332

Sistemas de incentivos asociados a la evaluación de desempeño

1 – Incentivos por producción

Siempre producen un incremento en la productividad; para tener éxito en este sentido su

aplicación debe ser absolutamente simple desde el punto de vista de los objetivos, los
criterios de desempeño, la forma de pago, etc. de manera que el trabajador tenga la
seguridad de que una mejor retribución será consecuencia de su desempeño.

2 – Reparto de utilidades

Mediante este sistema de incentivo grupal, la empresa distribuye una parte de sus
utilidades a los empleados, ya sea en forma inmediata o diferida. Es una de las formas
que no está vinculada al desempeño individual de cada trabajador sino al funcionamiento
de la organización en su conjunto. La desventaja de este sistema es puede ocurrir que,
pese a los esmerados esfuerzos del personal, las condiciones del mercado hayan operado
en contra de la compañía y esta tenga utilidades bajas que imposibiliten dicho reparto.

3 – Reparto de ganancias

Es otro incentivo grupal, consiste en un programa en el que se establece un período

histórico base de funcionamiento organizacional, se miden luego las mejoras producidas
y se distribuyen las ganancias entre el personal según alguna fórmula. Generalmente se
utilizan en empresas que quieren estimular y premiar la reducción de costos por parte de
los empleados.

4 – Plan de pago en riesgo

En este caso, asociado generalmente a la remuneración del personal jerárquico, una parte
de la alta retribución ofrecida queda condicionada a que la organización alcance
determinadas metas.

5 – Remuneración basada en competencias

Aquí, en contraste con los sueldos (que remuneran a una persona en base al puesto que
ocupa) y los incentivos salariales (que remuneran según el desempeño), este tipo de
retribución se le paga al empleado por lo que sabe hacer, en decir en función del tipo y
profundidad de determinadas habilidades.
P á g i n a 68 | 332

Esta es la forma más actualizada de remunerar pero implica que la organización debe
tener identificadas sus competencias clave y debe contar con un procedimiento válido,
sistemático y confiable de detección de competencias en los empleados, ya que no se
abonará solo por evidenciar una competencia, esta debe ser importante para la
organización y el monto abonado se asociará al nivel de desarrollo de dicha
competencia.

6 – Administración por Objetivos

Para aplicar en una organización una administración puramente centrada en objetivos,

éstas deben tener una cultura participativa y democrática. En general los objetivos a
lograr deben ser establecidos en forma conjunta entre los jefes y el personal de manera
que éstos puedan trabajar sin presiones.

Los objetivos deben ser alcanzables, orientarse hacia los aspectos esenciales del negocio
y la administración de la empresa debe ser transparente a la hora de informar respecto de
los resultados obtenidos por la misma a fin de evitar la desconfianza del personal.

A estos efectos, el personal responsable de cada evaluación, deberá tener presente que
evaluar el desempeño del trabajador no debe ser un procedimiento para juzgar y
sancionar, sino fundamentalmente, ayudar a mejorar las relaciones humanas en la
empresa.

Instrumentos de evaluación de desempeño según Wherter y Davis

P á g i n a 69 | 332
P á g i n a 70 | 332
P á g i n a 71 | 332
P á g i n a 72 | 332
Autoevaluaciones
Es muy útil para involucrar al empleado en objetivar su conducta identificando sus
puntos fuertes y débiles. Se puede hacer de diversas maneras, solicitar al empleado que
redacte sus logros verificables y cuales fueron sus dificultades es la más común de
todas.}

Evaluaciones Psicológicas

Mediante estos estudios se efectúa un pronóstico del desempeño a futuro de un

candidato, a partir de determinar sus aptitudes, actitudes y personalidad. La predicción
que realiza el Psicólogo toma los aspectos intelectuales, emocionales y sociales de la
persona.

Centros de Evaluación (Assesment Center)

Este es un método de múltiples evaluaciones efectuadas por un conjunto de evaluadores

debidamente entrenados, cuyo uso más frecuente es el de detectar la presencia y grado
de desarrollo de competencias.

Se basa principalmente en situaciones simuladas de trabajo, ya que por definición las

competencias se ponen en evidencia en la ejecución de determinadas tareas. Por lo
complejo de las pruebas predictoras y lo costoso de su aplicación, este método se aplica
P á g i n a 73 | 332
generalmente para identificar potenciales de reemplazo o para seleccionar personal
jerárquico.

Se diseñan múltiples pruebas que actúan como “disparadores” de cualidades personales

tales como: actitud de liderazgo, capacidad para trabajar en equipo, resistencia al estrés,
iniciativa, solución de problemas, etc. En tanto los candidatos interactúan en la ejecución
de las pruebas, los evaluadores observan, califican y luego cruzan su información.

360º FEED BACK

Mediante este método el empleado no solo se auto evalúa, sino que es evaluado por
diversas personas con quienes está vinculado por los procesos de trabajo. Lo novedoso
del enfoque radica no solo en la inclusión de la evaluación de los subalternos, clientes
internos y externos y proveedores, etc. sino en la conjunción de diversas técnicas en un
proceso único.

Contar con múltiples fuentes de información permite un importante avance en materia

de objetivación de la evaluación, que supera las imperfecciones de las evaluaciones
tradicionales que dependen del juicio de una sola persona sobre otras.

Pese a las indudables bondades de este método y sus ventajas en relación a otros
métodos, tiene algunas desventajas, puede resultar lento de procesar y un tanto costoso
por lo que es aplicable preferentemente al personal jerárquico. Por otro lado, ser
evaluado por un número importante de personas resulta persecutorio para los evaluados;
finalmente ser evaluado por compañeros y subalternos puede alterar el buen clima de
trabajo.
 P á g i n a 74 | 332

Selección de personal
CONDICIONANTES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL

• El individuo concebido como un sistema abierto, un ser que se vincula e interactúa

con el entorno realizando transacciones, es decir, no es un receptor pasivo de los
insumos que recibe del ambiente, sino que actúa sobre ellos adoptando una
actitud proactiva, anticipándose a los cambios e incluso provocando esos
cambios que suceden en el ambiente.
• Su conducta tiene una finalidad, puesto que es capaz de fijar objetivos, tener
anhelos y aspiraciones y efectuar esfuerzos intensos para alcanzarlos. • El
comportamiento del hombre es complejo y depende tanto de factores internos (sus
valores y su motivación, su experiencia y sus rasgos de personalidad, etc.) como de
factores externos derivados de las características de las organizaciones que integra:
las políticas, la cultura empresarial, los sistemas de recompensas y castigos, etc.)

La vida del hombre transcurre en un sinnúmero de organizaciones, algunas de las cuales

él mismo ha ayudado a crear. Estas organizaciones le educan, le dan seguridad, curan sus
enfermedades, le proveen el sustento, formalizan sus vínculos, le ayudan a recrearse, etc.

Las personas son el elemento constitutivo de toda organización, éstas adquieren vida y
perduran en tanto haya personas que las integran, si éstas dejasen de existir, las
organizaciones desaparecerían.
El más meticuloso procedimiento de reclutamiento y selección sólo permitirá proveer a
las organizaciones de ese insumo básico e indispensable que son sus recursos humanos,
pero dado que este procedimiento no compra voluntades (porque las personas no son
mercancías), para lograr retener y aprovechar todas las potencialidades que cada persona
puede aportar al buen funcionamiento organizacional, necesitará aportar un clima de
trabajo armónico, una remuneración pertinente, posibilidades de crecimiento y
desarrollo, estabilidad laboral, equidad interna y decisiones adecuadas.

P á g i n a 75 | 332

Idalberto Chiavenato – en “Administración de Recursos Humanos”, señala que entre el

trabajador y la organización existen relaciones de intercambio, en tanto la organización
ofrece a sus empleados: una remuneración, beneficios sociales, capacitación,
oportunidades de crecimiento y cierto grado de seguridad; el individuo ofrece a cambio
su trabajo, sus habilidades y esfuerzos, su tiempo y en el mejor de los casos su
compromiso con la organización.

Cuando en esas relaciones de intercambio existe reciprocidad, el nivel motivacional del

personal no decaerá y el clima laboral será armónico, en caso contrario lo primero que se
verá afectada es la productividad de los trabajadores.

Sin el compromiso, el esfuerzo, los conocimientos y destrezas de los hombres, es

imposible alcanzar la calidad, la seguridad, la productividad, ni la rentabilidad que hoy
las organizaciones buscan afanosamente. Las tecnologías más avanzadas y las estrategias
más brillantes son incapaces por sí mismas de alcanzar el éxito.

CONDICIONANTES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE

PERSONAL

La motivación se refiere, en general, a estados internos que energizan y dirigen la

conducta hacia metas específicas; la insatisfacción de ciertas necesidades genera un
estado de tensión que nos impulsa a actuar de determinada manera con la finalidad de
satisfacer dicha necesidad y recuperar el equilibrio interno.

La DESMOTIVACIÓN no existe. La motivación puede ser POSITIVA haciendo que una

personas emprenda actividades con alegría, decisión y empeño o puede ser NEGATIVA,
generando en las personas un estado interior de malestar, frustración y enojo con la
organización.

En las relaciones de intercambio entre los empleados y la organización, las personas

aportan trabajo, habilidades, tiempo, esfuerzo y compromiso, en tanto la organización

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aporta: salario, entrenamiento, seguridad, beneficios sociales y oportunidades. Para que

esta relación resulte armónica y satisfactoria para ambas partes, el principio fundamental
de estos intercambios es la equidad entre lo que aportamos y lo que recibimos a cambio.

El personal siempre realiza una comparación entre sus contribuciones a la compañía y lo

que ésta la brinda como recompensa; cuando percibe una inequidad surge el malestar, el
empleado protesta y si no encuentra una respuesta satisfactoria a sus demandas podrá
optar por:

a) retirarse de la organización en busca de mejores condiciones o

b) romper el “contrato psicológico” (compromiso) que construyó con la compañía y

permanecerá en su puesto, pero comenzará a regular la única variable de esta ecuación
que puede manejar: sus contribuciones, pudiendo limitarlas al mínimo indispensable
como para no ser despedido.

TEORÍA MOTIVACIONAL DE ABRAHAM MASLOW

Según la pirámide de Maslow la conducta motivada del hombre tiene su origen en las
siguientes necesidades:

Necesidades fisiológicas Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la

homeostasis (equilibrio referente a la salud); éstas son:

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Necesidad de respirar, beber agua y alimentarse.

Necesidad de mantener el equilibrio de la temperatura corporal.

Necesidad de dormir, descansar, eliminar los desechos.

Necesidad de evitar el dolor.

Necesidades de seguridad y protección Surgen cuando las necesidades fisiológicas están

satisfechas. Dentro de ellas se encuentran:

Seguridad física y de salud.

Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.

Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

Necesidades de afiliación y afecto Están relacionadas con el desarrollo afectivo del

individuo, son las necesidades de asociación, participación y aceptación. El ser humano
por naturaleza, siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de
agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre éstas se
encuentran:

La amistad, el compañerismo, el afecto y el amor.

Necesidades de estima Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y
otra baja. La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo e incluye
sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y
libertad.

La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención,

aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de

inferioridad.

Auto-realización El autor utilizó varios términos para denominarlo: “motivación de

crecimiento”, “necesidad de ser” y “auto-realización”. Son las necesidades más elevadas,
se hallan en la cima de la jerarquía y a través de su satisfacción se encuentra un sentido a
la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad.
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TEORÍA DE MOTIVACIÓN- HIGIENE DE HERZBERG

Factores higiénicos o factores extrínsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a las

personas y abarca las condiciones en que desempeñan su trabajo. Están relacionados con
la insatisfacción.

Los principales factores higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de
dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones
físicas y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de
relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos,
el estatus y el prestigio, la seguridad personal, etc.

Factores motivacionales o factores intrínsecos, están vinculados a la satisfacción en el

puesto y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta, es decir, con aquello
que él hace y desempeña. Por esta razón, los factores motivacionales están bajo el
control del individuo

TEORÍA DE LA EXPECTATIVA DE VROOM

V. Vroom propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el

individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus
metas se cumplan.

TEORÍA DEL HOMBRE COMPLEJO DE SCHEIN

Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas
básicas y otras de orden superior.

Cuando las necesidades han sido satisfechas pueden reaparecer (por ejemplo, las
necesidades básicas); otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian
constantemente siendo reemplazadas por necesidades nuevas.

Las necesidades humanas son variables, cambian de una persona a otra y también en una
misma persona.

Los profesionales de recursos humanos y la totalidad del nivel gerencial deberán

considerar los siguientes principios:

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• Todo “plan motivacional” debe: 1º) Provocar EXPECTATIVAS – 2º) Vincular

las recompensas o incentivos con algún resultado deseado. • Nadie puede ser
motivado por NECESIDADES QUE NO TIENE. • Para que una persona pueda
sentirse motivada por algo, no debe estar experimentando sentimientos de
insatisfacción por las condiciones en que trabaja o vive.

COMO DEBEN ACTUAR LAS EMPRESAS PARA GENERAR MOTIVACIÓN

POSITIVA EN SU PERSONAL

✓ Es indispensable que cuenten con un sistema profesionalizado de selección e

incorporación de personal para asegurarse de nutrir sus filas con personal no
conflictivo.
✓ Deben asegurarse de ELIMINAR los factores que habitualmente generan
 INSATISFACCIÓN en el personal. El funcionamiento organizacional debería ser
“transparente” en sus políticas de personal
✓ Deben preocuparse por conocer bien a su personal a fin de identificar los deseos
y necesidades más importantes para sus empleados
✓ Deben diseñar un Plan motivacional que contemple diversos tipos de
ESTÍMULOS (incentivos económicos, reconocimiento social, eventos sociales,
buen diseño de puestos, etc.) asociados a los deseos y necesidades de su personal.
✓ Deben mantener la coherencia y consistencia en el tiempo, es decir, deben cumplir
en tiempo y forma con lo que prometen

CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO LABORAL DE RR.HH.

las nuevas estrategias en Recursos Humanos deben enfocarse en atraer talento con base
en competencias más que en funciones y en poner en práctica la gestión por
competencias, creando condiciones más atractivas que sean capaces de retener al
personal con mayor potencial.

NUEVAS TENDENCIAS EN LA CONTRATACIÓN ACTUAL

Disminución del peso propio: Como tendencia conservadora, se acude al trabajo

temporal, luego parte de estas personas pueden quedar efectivizadas.

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