APUNTE DE CLASE UNIDAD 1
TIPO DE APUNTE: PAPER
AUDITORÍA Y CONTROL DE
GESTIÓN
CONTROL DE GESTIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES
I. Índice
II. Introducción ................................................................................................... 3
III. Control de gestión en las organizaciones................................................... 4
IV. Diagnóstico organizacional ........................................................................ 7
V. Bibliografía ............................................................................................... 16
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II. Introducción
El nacimiento de estructuras organizacionales cada vez más complejas
producto de la creciente especialización o división del trabajo y su consecuente
diferenciación vertical y horizontal, la proliferación de funciones, la especialización
de las personas y la mayor necesidad de coordinación entre ellas, hacen
necesario un control de toda la actividad de la organización, que implique la
evaluación de la gestión en todos sus niveles y funciones, posibilite ponderar la
situación de las organizaciones y les permita operar con eficiencia dentro de las
restricciones, minimizar la incertidumbre, responder a las exigencias y aprovechar
las oportunidades del ambiente.
El control de gestión es un conjunto de procedimientos que llevan a una
organización a una gestión de calidad y que es el reflejo del cumplimiento de
procesos descritos para los distintos componentes de una organización y que
cualquier incumplimiento de estos procesos generarán caídas en la eficiencia,
eficacia y calidad, las que deben activar medidas correctivas para volver a los
niveles fijados por la organización, también se puede indicar que tanto el control
de gestión como el control interno deben ser procesos de constante revisión para
que presenten los servicios esperados.
La interrelación de estos conceptos son los que dan forma al marco teórico de
control de gestión en la organización, cuyo objetivo es el cumplimiento y
superación de sus metas asociadas a su estrategia.
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III. Control de gestión en las organizaciones
A. Historia del control de gestión
El control de gestión ha ido evolucionando con el tiempo, a medida que la
problemática organizacional planteaba nuevas necesidades y exigencias. Hoy se
puede diferenciar un enfoque clásico, sobre el que existe relativo consenso y un
nuevo enfoque atomizado en distintas interpretaciones.
Taylor fue uno de los pioneros del control de gestión y su modelo de gestión
descansaba sobre 4 principios, muy bien fundamentados para la época que los vio
nacer (estabilidad, información perfecta, la identificación de la eficiencia
organizacional con la minimización de los costos y la equivalencia del coste global
al coste de un factor de producción dominante). Actualmente, en muchas
organizaciones, las herramientas de control de gestión llevan este sello histórico
de principios de siglo.
Las formas en que se inicia y desarrolla el control de gestión paralelamente en
Estados Unidos, Europa y España abarcan dos etapas trascendentales: el
desarrollo del control de gestión puramente económico y el desarrollo del control
integrado de gestión. El primero se circunscribe a un ámbito de enfoque
financiero-económico, mientras que el segundo sirve de nexo aglutinante de la
gestión global integrando variadas perspectivas organizacionales relevantes.
Se observa un cambio en las variables orientadas hacia el cliente, el desarrollo
tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección estratégica, los
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enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la cultura
empresarial, la creatividad, el liderazgo y la gestión de la información, entre otras.
(Porter, 1991; Lorino, 1993; Abell, 1995, Freije, 1993; Illescas, 1993; García, 1994;
Perdomo, 1993; Imai, 1990; Paez, 1994; Hernández Torres, 1997).
En las últimas décadas se han desarrollado un conjunto de herramientas que
enriquecen y fortalecen al control de gestión, entre ellas: la matriz OVAR, costeo
por actividades, benchmarking, gestión por procesos, Cuadro de Mando Integral-
CMI-BSC (Kaplan y Norton, 2000).
En los últimos años se ha propuesto un cambio de enfoque de los sistemas de
control de gestión que tribute al seguimiento de los factores claves de la gestión
organizacional, donde la estrategia pasa a ser el factor clave del éxito de las
organizaciones. Por tanto, estos sistemas deben ser diseñados de acuerdo con las
estrategias, objetivos y planes de acción asociados.
Como aporte a este último enfoque el Modelo 5d (Ziller, K., 2016) integra
variadas metodologías impulsadas por diversos autores a nivel mundial que
aportan al diagnóstico, a la estrategia y a la medición de los resultados, y entrega
un mapa de ruta para trazar, dinamizar y fortalecer de manera consciente el
desarrollo estratégico y gestión de cualquier organización. El propósito del Modelo
5d es compartir una metodología con una mirada global de variadas dimensiones
que permita a toda organización gestionar y solucionar sus problemas y
aprovechar sus oportunidades, contar con una nueva estrategia organizacional
consciente y medir sus resultados en forma sistemática, lógica y dinámica.
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B. Concepto de control de gestión
La visión moderna del control de gestión nos invita a mirar a este sistema como
una herramienta de apoyo a la dirección de las organizaciones (públicas, privadas
o sin fines de lucro), la que por medio de información generada periódicamente
permite conocer qué está ocurriendo en las áreas, departamentos, divisiones
respecto de sus problemas y oportunidades y los objetivos estratégicos de la
organización que los resuelven o aprovechan.
Es un sistema estructurado y definido, cuantitativamente orientado, que está
basado en estándares de desempeño con el objeto de monitorear y comparar los
resultados reales de los objetivos de manera de ajustar las acciones futuras de la
organización.
Por lo tanto, se puede afirmar que:
a) El control de gestión es un sistema que apoya la labor directiva por cuanto
posee la capacidad de impactar y transformar el futuro de la organización.
b) El control de gestión utiliza información generada periódicamente, y no
excepcionalmente. Es un sistema que se establece en la organización para
que opere de manera permanente, y, por tanto, estructura la información
deseada para que sea generada en forma periódica.
c) El control de gestión es un sistema que pretende monitorear globalmente lo
que está ocurriendo en la organización. No busca conocer en detalle a toda la
organización, sino que, mirando la globalidad de los resultados, pretende
actuar por excepción en aquellas situaciones que amerite entrar en el detalle.
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C. Importancia para la gestión.
En la actualidad, es clave para las organizaciones que sean capaces de tomar
las decisiones más acertadas para garantizar su supervivencia y minimizar el
impacto de sus problemas en sus resultados. El control de gestión aporta las
herramientas necesarias para que la toma de decisiones se produzca con
mayores garantías de éxito.
En esta situación es fundamental disponer de información actualizada y de valor
sobre la marcha de la organización y sus previsiones futuras. Un sistema de
control de gestión adecuado permitirá realizar un análisis de la situación y una
interpretación de los datos correcta. Ante una crisis organizacional, el control de
gestión se configura como un elemento clave para la gestión eficiente. Las
organizaciones que tengan implementados sistemas de control de gestión de
calidad estarán más preparadas para afrontar situaciones de crisis.
IV. Diagnóstico organizacional
D. Mirada global de las organizaciones
Las organizaciones actuales son muy complejas, por lo cual, es muy importante
aprender a mirarlas desde una perspectiva global, es decir, como un sistema, el
cual contiene subsistemas y procesos que los conforman y que interactúan
permanentemente. Estos sistemas, muchas veces fallan y mantener su buen
funcionamiento depende de las oportunas inversiones, de la estandarización de
los procesos, del desarrollo de las competencias de los profesionales a cargo, de
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la gestión de la calidad, del avance tecnológico, entre otros aspectos. Desde una
mirada global de las organizaciones es posible observar que se destacan en ellas
al menos cinco dimensiones importantes, es decir, la dimensión financiera-
económica, la de clientes-usuarios, la de procesos internos, la de aprendizaje y
crecimiento, y la de integración consciente, que considera otros ámbitos
relevantes para ella como son los temas transversales a las otras dimensiones.
Paralelamente, todas las organizaciones poseen grupos de interés con los cuales
interactúan permanentemente como son: instituciones financieras, clientes o
usuarios, proveedores, estado, gobierno de turno, ministerios, comunidad, medio
ambiente, universidades, institutos, alianzas, entre muchos otros.
La dimensión Financiera-Económica (FI) tiene como orientación principal
maximizar el valor económico de la organización, es decir, se trata de medir la
creación de valor en la organización incorporando la visión de los propios
integrantes de la organización en general. Forman parte de esta dimensión los
sistemas de tipo financiero-económicos de la organización.
En la dimensión de Clientes-Usuarios (CL) se considera que la clave para el
desarrollo estratégico de la organización está en la identificación de la propuesta
de valor que las organizaciones proyectarán sobre sus clientes - usuarios, por lo
tanto, lo más importante es cumplir este compromiso asumido, siempre a través
de la innovación y de la diferenciación. Forman parte de esta dimensión los
sistemas de que se relacionan con los clientes-usuarios de la organización.
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La dimensión Procesos Internos (PI) está estrechamente relacionada con las
actividades de la organización, por cuanto se deben identificar tanto los procesos
estratégicos, como los procesos críticos o principales y los procesos de apoyo
para el logro de los objetivos planteados en esta dimensión. Los procesos están
integrados por todas las actividades organizacionales que generan valor y por los
beneficios que cada una de ellas aportan. Forman parte de esta dimensión los
sistemas operacionales de la organización.
La dimensión de Aprendizaje y Crecimiento (A&C) consolida las raíces y los
cimientos de la organización. La cultura organizacional es una de las grandes
barreras de la organización actual, la que debe ser tratada con sumo cuidado,
pues se trata de la llave a partir de la cual se puede instaurar cambios en la
organización a través de la innovación en valor y del desarrollo de habilidades y
capacidades de los colaboradores. También, aspectos como la tecnología, las
alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa,
etc., son puntos de alto grado de interés que se deben tener en consideración en
esta dimensión. Forman parte de esta dimensión los sistemas de recursos
humanos de la organización.
La dimensión de Integración Consciente (IC) debe ser revisada desde el interior
de la organización y desde el entorno que la rodea. Por ejemplo, pueden
incorporarse a esta dimensión temas transversales a la organización y a su
entorno, como el caso de la responsabilidad social (RS), la gestión de la
innovación o los proyectos relevantes para la organización, entre otros temas que
considere. Forman parte de esta dimensión los sistemas de desarrollo e
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innovación de la organización. A continuación, se presenta un esquema general
de las organizaciones, sus dimensiones y sus sistemas asociados.
Imagen N° 1: Esquema general de una organización
Fuente: Ziller, K. (2016). Modelo 5d. Un mapa de ruta para una nueva estrategia organizacional consciente.
Editorial de la Universidad de Santiago de Chile.
Tabla N° 1: Dimensiones organizacionales
Fuente: Ziller, K. (2016). Modelo 5d. Un mapa de ruta para una nueva estrategia organizacional consciente.
Editorial de la Universidad de Santiago de Chile.
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E. Problemas y oportunidades organizacionales
Para realizar un correcto diagnóstico de la situación actual de la organización,
es importante analizar los problema y oportunidades de mejora que debe
enfrentar, para lo cual, es posible realizar una clasificación de estos en función de
su origen, impacto y nivel de conciencia en que se encuentra.
Para toda organización es muy importante saber dónde se originan sus
problemas y las oportunidades (p&o) con el objetivo de que se hagan conscientes
de ellos y puedan avanzar. Estos se pueden clasificar en tres componentes
estratégicos: el esencial, el interno y el externo, los cuales entregan una completa
mirada de la organización y de su entorno. Cabe señalar que los p&o pueden
tener su origen en uno o en varios componentes. Para esta clasificación se puede
preguntar: ¿Dónde se originan los problemas y oportunidades?, ¿a nivel esencial,
interno o externo?, ¿cómo se han enfrentado los problemas y oportunidades en
periodos anteriores?
Cuadro N° 2: Origen de los problemas y oportunidades
Fuente: Ziller, K. (2016). Modelo 5d. Un mapa de ruta para una nueva estrategia organizacional consciente.
Editorial de la Universidad de Santiago de Chile.
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Cuando se tiene claro dónde se originan los problemas y las oportunidades de
la organización, se debe saber de qué manera le afectan, es decir, qué dimensión
es impactada producto de dichas situaciones y en las cuáles se necesita nivelar y
alcanzar el equilibrio entre las dimensiones. Por lo tanto, una vez clasificados los
problemas y oportunidades en los componentes de origen se deben analizar
tomando en consideración el impacto de estos en cinco dimensiones o
perspectivas relevantes de la organización, es decir, en la dimensión Financiera-
Económica, de Clientes-Usuarios, de Procesos Internos, de Aprendizaje y
Crecimiento y en la dimensión de Integración Consciente, donde están los todos
los temas transversales a las otras dimensiones. Para esta clasificación de puede
preguntar: ¿En qué dimensión(es) impactan los problemas y las oportunidades?
Cuadro N° 3: Impacto de los problemas y oportunidades
Fuente: Ziller, K. (2016) Modelo 5d. Un mapa de ruta para una nueva estrategia organizacional consciente.
Editorial de la Universidad de Santiago de Chile.
Luego, es importante saber en qué nivel de conciencia se encuentran los
problemas y oportunidades, para conocer si la organización mantiene la atención y
avanza en ellos y si se relaciona con el entorno para replicar buenas prácticas que
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ayuden a resolver o aprovechar dichas situaciones. Por lo tanto, desde un enfoque
global, se podría decir que existen cinco niveles de conciencia en las
organizaciones, es decir: 1. Muy bajo, 2. Bajo, 3, Medio, 4. Alto y 5. Muy alto, Para
esta clasificación se puede preguntar: ¿en qué nivel de conciencia se encuentran
los problemas y las oportunidades (muy bajo, bajo, medio, alto o muy alto) ?, ¿a
qué nivel de conciencia queremos avanzar con las soluciones que les damos?
¿después de un periodo, a qué nivel de conciencia hemos avanzado realmente?,
¿en qué nivel de conciencia se encuentra la industria donde participamos?
Cuadro N° 4: Niveles de conciencia de la organización
Fuente: Ziller, K. (2016) Modelo 5d. Un mapa de ruta para una nueva estrategia organizacional consciente.
Editorial de la Universidad de Santiago de Chile.
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Finalmente, es importante que la organización construya un mapa de los
problemas y oportunidades detectados para contar con una mirada global de ellos
en una representación gráfica de los componentes de la estrategia de la
organización, es decir, esencial, interno y externo, definidos y ordenados por
dimensión.
Este mapa ayuda a la organización a:
1. Englobar y priorizar los componentes estratégicos, así como a valorar la
importancia de cada uno de estos en toda la organización.
2. Transformar el diagnóstico organizacional de algo intangible en un elemento
tangible.
3. Clarificar el panorama para que la estrategia y los resultados estén en
concordancia.
4. Eliminar la ambigüedad, potenciar la transparencia y clarificar la
responsabilidad.
5. Comunicar y educar a la organización acerca del diagnóstico consciente en
forma permanente y dinámica.
6. Ayudar a la organización a asignar un porcentaje o nivel de importancia y
ordenar las dimensiones organizacionales basados en la prioridad de solución
o aprovechamiento de los problemas y oportunidades, respectivamente.
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Componente Esencial Componente Interno Componente Externo
FINANCIERA/
ECONÓMICA
.....%
CLIENTES/
USUARIOS
.....%
PROCESOS
.....%
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
.....%
INTEGRACIÓN
CONSCIENTE
.....%
Cuadro N° 5: Mapa de problemas y oportunidades
Fuente: Ziller, K. (2016) Modelo 5d. Un mapa de ruta para una nueva estrategia organizacional consciente.
Editorial de la Universidad de Santiago de Chile.
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V. Bibliografía
Ziller, K. (2016). Capítulo I Modelo 5d. En: Modelo 5d. Un mapa de ruta para una
nueva estrategia organizacional consciente. (1st. ed., pp. 1-55) Santiago.
Editorial de la Universidad de Santiago de Chile.
Ziller, K. (2016). Capítulo II Módulo de Diagnóstico. En: Modelo 5d. Un mapa de
ruta para una nueva estrategia organizacional consciente. (1st. ed., pp. 56-
120) Santiago. Editorial de la Universidad de Santiago de Chile.
Arenas de Meza, A., & Berner Herrera, H. (2010). Capítulos I, II y III. En:
Presupuesto por Resultados y la Consolidación del Sistema de Evaluación y
Control de la Gestión del Gobierno Central (pp. 5 -13).
Si usted desea referenciar este documento, considere la siguiente
información:
Ziller, K. (2021).Control de Gestión en las Organizaciones. Apunte de clase
unidad 1, Auditoría y Control de Gestión, Universidad UNIACC.
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