Modelo de Plan de Negocios

Resumen Ejecutivo
2. El Producto/Servicio
2.1 Características
2.2 Diferencial tecnológico
2.3 Investigación y desarrollo
3. El Mercado
3.1 Clientes
3.2 Competidores
3.3 Proveedores
3.4 Participación en el Mercado
4. Capacidad Empresarial
4.1 Empresa
4.1.1 Definición de la Empresa
4.1.2 Misión
4.1.3 Estructura Organizacional
4.1.4 Socios
4.2 Emprendedores
4.2.1 Perfil Individual de los Socios (Formación/Calificaciones)
5. Estrategia de Negocio
Amenazas y Oportunidades
5.2 Puntos fuertes y débiles
5.3 Objetivos
5.4 Estrategias
6. Plano de marketing
6.1 Estrategias de Ventas
6.2 Diferencial Competitivo del producto
6.3 Distribución
6.4 Política de precios
6.5 Proyección de ventas
6.6 Servicios Postventa y Garantía
7. Planificación y Desarrollo del Proyecto
7.1 Etapa actual
Cronograma
7.3 Gestión de Contingencias
8. Plano Financiero
8.1 Inversión Inicial
8.2 Ingresos
8.3 Costos y Gastos
8.4 Flujo de caja
8.5 Demostrativo de Resultados / Rentabilidad Prevista
8.6 Punto de Equilibrio
8.7 Balance General
Anexos
1. Resumen Ejecutivo

El Resumen Ejecutivo se señala comúnmente como la principal sección del plan de

negocios, pues a través de él es que el lector percibirá si el contenido que sigue le interesa
o no es, por lo tanto, si continuará, o no, leyendo el documento. Por lo tanto, está en el resumen
el ejecutivo que el emprendedor debe 'conquistar' al lector.
En esta sección del plan, el emprendedor presenta un breve resumen de la empresa o
negocio, su historia, área de actuación, enfoque principal y su misión. Es importante que
esté explícito al lector el objetivo del documento (ej.: solicitud de financiación
junto a bancos, capital de riesgo, presentación de la empresa para socios potenciales o
clientes, presentación de proyecto para ingreso en una incubadora etc.). Deben ser
enfatizadas las características únicas del producto o servicio en cuestión, su mercado
potencial, su diferenciador tecnológico y competitivo.
También se deben señalar perspectivas de futuro del negocio (oportunidades
identificadas, o que se pretende fazer para abrazarlas, lo que es necesario para ello, porque
los emprendedores creen que tendrán éxito, etc). Todo esto, de manera sucinta,
sem detalhes, mas em estilo claro. Recomenda-se que esta seção tenha cerca de 01 a
02 páginas, no máximo.
Es importante señalar que el emprendedor solo tendrá condiciones para elaborar el
sumario ejecutivo al final de la elaboración del plan de negocios, ya que depende de
toda la demás información del plan para ser realizado.

2. El Producto/Servicio

2.1 Características
Se deben relacionar aquí las principales características de los productos y servicios de
empresa, para qué se destinan, cómo se producen, los recursos utilizados, factores
tecnológicos involucrados, etc. Si la empresa está, a través del plan de negocio,
presentando un producto o servicio específico, debe centrarse en él.

2.2 Diferencial tecnológico

Se relaciona en este ítem el diferencial tecnológico de los productos y servicios de la empresa
en relación con la competencia. Para mantenerse competitivo es necesario mantenerse
actualizado en cuanto a las tendencias tecnológicas; y las empresas intensivas en tecnología,
especialmente, dependen del desarrollo continuo de productos y servicios que
promover la innovación tecnológica.

2.3 Investigación y desarrollo

La empresa debe cultivar un plan de desarrollo de nuevos proyectos, productos y
tecnologías que atiendan a las demandas futuras del mercado y deben expresarse en este
artículo, cuáles son tus perspectivas para el futuro. Es importante que el emprendedor
perceba que todo producto tiene un ciclo de vida y que, para mantenerse a la vanguardia,
es necesario estar constantemente investigando y desarrollando nuevos proyectos. No es
efectivo centrarse solo en el proyecto/producto actual.
3. O Mercado

3.1 Clientes
En este apartado se debe describir quiénes son los clientes o grupos de clientes que la
la empresa pretende atender, cuáles son las necesidades de estos clientes potenciales y
cómo el producto/servicio podrá atenderlos. Es fundamental tratar de conocer lo que
influencia a los futuros clientes en la decisión de comprar productos o servicios: calidad,
precio
de atención, embalaje, apariencia, practicidad, etc.
Es importante estar atento al definir quién es el cliente. El cliente no es solo quien va a
tomar la decisión de compra. El cliente es quien va a usar directamente el producto; es quien
será afectado pelo uso do produto; é quem vai tomar a decisão de compra e por aí
afuera. Por ejemplo: ¿Quién es el cliente de una empresa que se propone al
desarrollo de un software para la automatización de panaderías? Es el empleado que
¿Deberá manejar el software (el usuario)? ¿Es el dueño de la panadería? ¿Es el panadero? ¿Quién es?

El emprendedor debe darse cuenta de la complejidad de definir quién es su cliente.

En el caso del software para panaderías, identificar únicamente al dueño de la panadería como cliente.
puede ser un gran problema, porque el software puede no contemplar las
necesidades del usuario final y ser inviabilizado por una cuestión operativa. De
de la misma manera, si solo el usuario es el foco de atención, tal vez el software deje de
agradar al dueño de la empresa que es quien tomará la decisión de compra. También el
el cliente de la panadería necesita sentirse satisfecho por el impacto que el software generará
sobre la atención que recibe. Es decir, es importante que se haga una buena reflexión
acerca de quién es el cliente para el producto/servicio en cuestión. Partir de un
un presupuesto limitado puede comprometer la aceptación del producto/servicio final.

Otro ejemplo para la reflexión: ¿Quién es el cliente de un software educativo infantil? Es

¿El niño? ¿Son los padres del niño? ¿Son los directores de la escuela? ¿Los profesores? ¿Quién?
debe ser considerado en el momento de concepción y desarrollo de las ideas que
caracterizarán el software?

3.2 Competidores
Aquí se deben relacionar los principales Competidores, que son las personas o empresas
que ofrecen mercancías o servicios iguales o similares a aquellos que serán
colocados en el mercado consumidor por el nuevo empresario. Se debe describir cuántos
Las empresas están ofreciendo productos o servicios similares, ¿cuál es el tamaño?
de estas empresas y, principalmente, en qué se diferencia la empresa emergente de ellas.
Diversas características pueden ser objeto de análisis, tales como: calidad, precio,
acabado
atención, facilidad de acceso, forma de presentar la mercancía, y el nivel de
satisfacción con respecto a las mercancías o servicios disponibles.
En este ítem, es importante que el emprendedor se dé cuenta de que no puede limitarse a
identificar solo al competidor actual; necesita estar atento a los competidores
potenciales. Es decir, si el mercado en cuestión es un mercado extremadamente atractivo,
que no impone muchas barreras a nuevos emprendedores, ciertamente otras
empresas se instalarán pronto. Cuando un negocio es "caliente", muchos corren a
dirección a él; en este caso, la competencia que en un momento determinado es pequeña,
en otro puede ser mucho mayor. Otro punto a considerar es el producto sustituto. El
el emprendedor no debe limitarse solo a empresas que desarrollan productos y
servicios iguales a los suyos; debe estar atento a todo lo que sucede a su alrededor,
porque productos, servicios y tecnologías que aparentemente no constituyen una
amenaza, pueden venir a sustituir su producto o a volver obsoleto su negocio. Cabe
mencionar también la relevancia de que el análisis de la competencia no se restrinja a
ambiente local y regional; especialmente en el área tecnológica, el competidor puede estar
en cualquier lugar del globo.

3.3 Proveedores
Los Proveedores son el conjunto de personas u organizaciones que abastecen a la empresa.
de equipos, materia prima, mercancías y otros materiales necesarios para su
funcionamiento. Al elegir proveedores se debe considerar la calidad,
cantidad, precio, plazo y forma de pago y de entrega, garantía y asistencia
técnica de equipos, y otra información útil, dependiendo de las mercancías o
servicios a ser ofrecidos.

3.4 Participación en el Mercado

Identifícate, en este ítem, la cuota de mercado de la empresa, entre los principales
competidores. Se muestra la situación actual de la empresa, el rendimiento de la empresa, cuál
su participación en el mercado. Para que el emprendedor pueda planear la participación
deseada, debe, en este ítem realizar una investigación de mercado (investigar información
como tamaño actual del mercado, cuánto está creciendo al año, cuánto está
aumento de la participación de cada competidor, nichos poco explorados por
concorrentes etc).

4. Capacidad Empresarial

4.1 Company
4.1.1 Definición de la Empresa

En este ítem se debe describir la empresa, su historial, área de actuación, crecimiento,

faturamento de los últimos años, su razón social, estructura legal, composición societaria
etc. Evidentemente, aquellos emprendedores que estén iniciando su empresa a
partir de este plan de negocios no tendrán mucho sobre qué exponer en este ítem además
de la composición societaria de la empresa y el área de actuación.

Notar que cuando hablamos de empresa en este documento, nos referimos a

también a proyectos y equipos aún no formalizados como empresa; consideramos
que cada equipo proponente de un proyecto constituye una empresa potencial.

4.1.2 Misión
La misión de la empresa debe reflejar la razón de ser de la empresa, cuál es su propósito y el
que hace la empresa; corresponde a una imagen/filosofía que guía a la empresa.
4.1.3 Estructura Organizacional
Demostrar cómo se estructurará/organizará la empresa (ej.: área comercial,
administrativa, técnica, etc) relacionando a área de competencia de cada socio en esta
estructura y sus atribuciones.

4.1.4 Socios
Es importante que el emprendedor se dé cuenta de que su empresa no puede estar sola.
Ella necesita socios para viabilizarse y crecer. En este ítem, se deben identificar los
socios del negocio, la naturaleza de la asociación y cómo cada uno de ellos contribuye al
producto/servicio en cuestión y para el negocio en su conjunto.

4.2 Emprendedores
4.2.1 Perfil Individual de los Socios (Formación/Calificaciones)
Elabórase un breve resumen de la formación, cualificaciones, habilidades y experiencia
profesional de los socios. El éxito de una empresa puede ser determinado por
capacidad de los dueños del negocio y por la cantidad de tiempo que serán capaces
de dedicar a este negocio.
Si los emprendedores desean poner a disposición el currículum completo de los socios,
deben adjuntarlo.

5. Estrategia de Negocios

En este ítem, el emprendedor debe despertar al hecho de que para que su empresa
Para tener éxito, no basta con tener un buen producto. Es necesario tener un negocio. Los productos no
la generación de ingresos por sí sola; los negocios generan ingresos. Y para tener un negocio, es
preciso tener una estrategia y una estructura que permitan posicionar el producto en su
mercado. Es común que empresas que tienen un buen producto 'mueran' porque no
conseguieron encontrar una manera de posicionar este producto en el mercado.
Algunos ejemplos para ilustrar este concepto: no basta con que una empresa tenga un producto
tecnológicamente revolucionario, si su precio está por encima de lo que su cliente puede
pagar; no es suficiente tener un producto "calentísimo", que puede generar ingresos a corto plazo
para la empresa, si los emprendedores no identificaron otros espacios en el mercado
para explorar después de que este espacio inicial esté agotado (una empresa no nace
para vivir solo 02 o tres años - debe tener perspectiva de vida indefinida y
crecer continuamente); no sirve de nada que una empresa tenga el producto ideal para su
cliente, si no se encuentra una manera viable de hacer que este producto llegue hasta
él; no sirve de nada tener un producto interesante pero sin diferenciación, que cualquier
empresa puede hacer lo mismo, sin dificultad; y así sucesivamente.
Por lo tanto, el emprendedor deberá planificar su negocio. A partir del análisis ya realizado en
elementos anteriores, debe identificar las oportunidades y las amenazas que el ambiente le
apresenta; identificar os pontos fortes e fracos de sua empresa; definir objetivos a
alcanzar; identificar estrategias que permitirán el logro de estos objetivos y
encontrar maneras de poner estas estrategias en práctica.
5.1 Amenazas y Oportunidades
Con base en lo que ha investigado y escrito hasta el momento, y evidentemente con base en
todo lo que sabe sobre su negocio, el emprendedor debe haber identificado un conjunto
de oportunidades que podrá explorar para crecer y tener éxito, así como un
conjunto de amenazas, que deberá administrar adecuadamente para resguardar su
empresa del fracaso. Cabe destacar aquí que las oportunidades no identificadas o no
aprovechadas debidamente, pueden convertirse en amenazas. Y amenazas bien
administradas pueden ser transformadas en oportunidades. Por lo tanto, este ítem
merece atención especial del emprendedor que está planeando su negocio.
En la identificación de amenazas y oportunidades, el emprendedor debe mirar hacia afuera de
su empresa y buscar los más diversos aspectos que pueden afectar su negocio:
competidores, mercado consumidor, legislación, tecnología, etc.

5.2 Puntos fuertes y débiles

En este ítem, el emprendedor debe mirar hacia dentro de su empresa - disponibilidad
de recursos, disponibilidade de pessoal, qualificação do pessoal, rede de parcerias, etc.
¿Cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de esta estructura interna?

5.3 Objetivos
De manera bien sucinta, ¿qué quiere conquistar la empresa? Esto es lo que este ítem debe
esclarecer. Los objetivos de la empresa deben ser definidos de manera cuantitativa,
pasible de medición. Por ejemplo: ¿cuál es la participación de mercado pretendida por
empresa?
así sucesivamente.

5.4 Estrategias
Teniendo en cuenta las amenazas y oportunidades que ya ha identificado en su
ambiente de negocio y los puntos fuertes y débiles que identificó internamente en su
empresa, o empreendedor deverá identificar e definir as estratégias, ou seja, os
caminos que recorrerá para alcanzar los objetivos propuestos. Las estrategias afectan la
empresa como un todo y definen su postura ante el mercado. Están relacionadas
a largo plazo.
Es en función de las estrategias aquí definidas que se elaborarán los planes
operacionales (sugeridos en los siguientes ítems). Los planes detallan, desde la óptica
operacional, la estrategia; definen cómo traducirla en acciones y implementarla. Están
relacionados con el corto plazo.
Algunos aspectos en los que el emprendedor deberá reflexionar al definir las estrategias
Los inversiones para la implementación y crecimiento de la empresa serán realizados con
recursos propios o se buscará recurso externo? En el caso de recursos externos, que
¿Qué tipo de recurso o emprendedor vislumbra obtener? ¿Qué asociaciones se establecerán?
para la despegue del negocio? ¿Qué segmento del mercado será explorado (la empresa
irá se posicionar inicialmente frente a un determinado público identificado o irá
atacar en diversas frentes)? La empresa se diferenciará de su competidor en
¿Función de precio o calidad? Y otras cuestiones que correspondan a factores críticos
al éxito del negocio en cuestión, según la percepción del emprendedor. Aquí él
tienes la oportunidad de mostrar tu 'visión' del negocio.
6. Plano de marketing

El Plan de Marketing presenta cómo el emprendedor pretende vender su

producto/servicio y conquistar a sus clientes, mantener su interés y
aumentar la demanda, siempre de acuerdo con la estrategia definida anteriormente
acerca del posicionamiento de la empresa en el mercado. Debe abordar sus métodos de
comercialización, diferenciales del producto/servicio para el cliente, política de precios
proyección de ventas, canales de distribución y estrategias de promoción/comunicación y
publicidad.

6.1 Estrategias de Ventas

Se describe aquí cuál es el público objetivo al que se dirigirá el producto/servicio y cómo
será presentado para la venta. Aquí el emprendedor debe explicitar el argumento
central de venta que se adoptará, es decir, lo que se enfatizará en su producto/servicio
como punto fuerte para que sea atractivo para su público objetivo. Por ejemplo, se puede
enfatizar el factor precio, calidad, marca, garantía/asistencia técnica, beneficios
potenciales al cliente etc.

6.2 Diferencial Competitivo del producto

El emprendedor debe dejar claro cuál es el valor o beneficios adicionales que sus
clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência.
Toda empresa debe concentrar esfuerzos para alcanzar un rendimiento superior en una
área determinada de beneficio para el consumidor; puede esforzarse por ser líder en
servicios, en calidad, en estilo, en tecnología, etc. El emprendedor debe identificar
la vocación de su empresa y enfatizarla, porque es muy difícil liderar en todas las
áreas.

6.3 Distribución
Aquí se deben identificar y determinar los posibles canales de distribución para
disponibilizar el producto/servicio, en el lugar, tiempo y cantidad correctos, para mejor
atender a las necesidades del consumidor. La distribución debe hacerse de manera
adecuada para que sea posible dominar su nicho en el mercado, a través de la
maximización de ventas, apalancamiento de marca, valor agregado, satisfacción y
lealtad de los clientes.

Política de precios
En este ítem se indicará la estrategia de precios a adoptar por la empresa y los márgenes
de lucro practicadas. Es interesante listar un ranking de precios que permita un
comparativo con la competencia. El emprendedor debe demostrar la lógica de su
estrategia: Por que el precio aplicado es efectivamente el mejor precio en términos de
¿resultado para la empresa? ¿Es mejor porque permite un mayor volumen de ventas? Es
mejor porque ofrece mayor margen de beneficio? En este segundo caso, el cliente estará
¿dispuesto a pagar por esta mayor margen? ¿Por qué? En fin, el emprendedor debe
buscar subsidios (en otras partes del propio plan de negocios) para demostrar que
existe armonía entre las diversas estrategias propuestas.
Pausa para reflexión: El estimado lector está percatándose de cómo todos los elementos acerca de
¿cuáles estamos discutiendo están estrechamente relacionados? Si no estás
sentido absolutamente amarrado al escribir cada uno de estos ítems, en relación a lo que
escribió en los ítems anteriores, tómese un descanso y vuelva a reflexionar sobre su estrategia de
negocio.

6.5 Proyección de ventas

Se estima cuánto la empresa pretende vender a lo largo del tiempo, teniendo en cuenta
contar la participación de mercado planificada. La demostración de las proyecciones deberá ser
elaborada de acuerdo con la finalidad que se desea: si deseo un control
operacional diario, las proyecciones deberán iniciar en períodos diarios, pasando a
semanales, mensuales y así sucesivamente; si deseo un control estratégico de medio
plazo, los períodos de la demostración podrán ser mensuales, trimestrales, y así sucesivamente
diante; se deseo un control estratégico a largo plazo, los períodos de la
la demostración podrá ser anual; etc. A continuación se sugiere una forma bastante
razonable demostración de estas proyecciones para un período de 5 años: mensualmente
para el primer semestre, trimestralmente para el segundo, semestralmente para el
segundo año y anualmente para los tres últimos.
El emprendedor puede optar por adoptar la técnica de escenarios. Es decir, en lugar de
hacer una única proyección, lo que puede considerarse extremadamente arriesgado en un
contexto de tanta incerteza e instabilidade como o atual, o empreendedor pode fazer,
por ejemplo, tres proyecciones: una tendencial (si las cosas continúan como están...),
una pesimista (si esto o aquello sale mal...) y una optimista (si esto o aquello sale bien...)
Cierto...). El emprendedor que se siente cómodo para hacer estas diferentes
proyecciones de manera coherente y fundamentada demuestra un buen conocimiento de su
ambiente de negocios, porque necesita tener noción de tendencias acerca de las más
diversas variables que pueden afectar su empresa.
Para la proyección de las ventas, el emprendedor no debe olvidar considerar si los
productos/servicios están sujetos a oscilaciones estacionales.

6.6 Servicios Postventa y Garantía

Neste item o empreendedor pode apontar os serviços pós-venda e de garantia que a
la empresa ofrece a su cliente. Además, este tipo de servicio se percibe de manera
positiva para el cliente, él es un importante canal de comunicación de la empresa con su
ambiente de negocios, porque apunta preciosas informaciones de mercado que podrán
mejorar el producto/servicio o incluso el proceso de innovación de
empresa.

7. Planificación y Desarrollo del Proyecto

Evidentemente, antes de vender algo, es necesario tener un producto/servicio.

Por lo tanto, es necesario hacer una planificación para el desarrollo "físico" del proyecto.
La pregunta clave es: ¿cuánto tiempo será necesario hasta que la empresa pueda comenzar?
¿efectivamente a vender?

7.1 Etapa actual

Se presenta la etapa en la que se encuentra el proyecto en cuestión.

7.2 Cronograma
Debe presentarse un cronograma esperado para la conclusión del proyecto.

7.3 Gestión de Contingencias

El emprendedor debe señalar las principales dificultades que podrán ser enfrentadas
por la empresa durante el desarrollo del proyecto y describir las estrategias que
se utilizarán para reducir o eliminar el impacto de estas dificultades.

8. Plan Financiero

En el plano financiero, se presentan, en números, todas las acciones planificadas para la

empresa. Algunas preguntas clave que el emprendedor deberá responder en este ítem
¿Cuánto será necesario para iniciar el negocio? ¿Hay disponibilidad de recursos?
¿Para esto? ¿De dónde vendrán los recursos para el crecimiento del negocio? ¿Cuál es el mínimo de
¿Qué ventas son necesarias para que el negocio sea viable? El volumen de ventas que la empresa
¿Juzgar alcanzar hace que el negocio sea atractivo? La rentabilidad que la empresa logrará obtener.
¿Es atractiva?

8.1 Inversión Inicial

Especifica-se neste item os custo com as instalações, suprimentos, equipamentos e
mobiliario necesarios para la implementación del negocio. Estas especificaciones ayudarán en
levantamiento de la inversión fija - activo permanente - necesario para la implantación
de la empresa. Aunque la empresa esté instalada (o pretenda instalarse) en una
incubadora, que comúnmente ofrece parte de esta estructura inicial, estos valores deben
ser considerados.

8.2 Ingresos
En el ítem "6.5 Proyección de Ventas" el emprendedor ya ha definido la proyección de sus
ventas esperadas para el horizonte de cinco años. Con estos datos en mano,
juntamente con la determinación del precio que se va a practicar por su producto o servicio,
podrá visualizar sus ventas en términos de valores, las cuales denominamos de
recetas.
8.3 Costos y Gastos
En este ítem se deberán levantar todos los valores que se gastarán para la
producción del producto/servicio que la empresa se está proponiendo. Deberán ser levantados
tanto los costos de producción como los gastos relacionados con el soporte a la producción como
a administración, ventas, etc. Por cuestiones de simplificación adoptaremos la nomenclatura
de gastos a todos los costos y gastos incurridos por la empresa. Estos gastos
podrán ser denominadas fijas o variables. La diferenciación entre ambas es su
relación directa con el volumen de producción/ventas o no, es decir, los gastos variables
sufrirán incrementos (o decrementos) proporcionalmente al aumento (reducción) del
volumen producido/vendido, mientras que las fijas también podrán tener aumentos pero
no directamente proporcionales a la producción/ventas. El sitio indicado al final de esto
modelo de PN fornece, de forma bem didática e simplificada, planilhas para el
desarrollo de estas proyecciones. (Obs: en este primer momento no será necesario
tener en cuenta los efectos de la inflación utilizando los valores actuales, tanto de
ingresos como gastos, para las proyecciones futuras).

8.4 Flujo de caja

El flujo de caja es un instrumento que tiene como objetivo básico, la proyección de las
entradas (receitas) y salidas (costos, gastos e inversiones) de recursos financieros
por un determinado período de tiempo. Con el flujo de caja, el emprendedor tendrá
condiciones para identificar si habrá excedentes o escasez de caja durante el periodo
en cuestión, de modo que este constituye un importante instrumento de apoyo al
planeamiento de la empresa (especialmente en la determinación de objetivos y estrategias).
Evidentemente no habrá condiciones para ejecutar un plan sin disponibilidad
financiera para tal.
A partir de la información recopilada en los ítems anteriores, junto con
inversiones adicionales que puedan ser realizadas y retirando elementos que no
monetarios (cuando no existe el pago efectivo del gasto, es solamente un valor
contable. P.Ej.: depreciación), se puede construir el flujo de caja.

8.5 Demostrativo de Resultados / Rentabilidad Prevista

Con base en los valores ya identificados, relativos a las entradas y salidas de la empresa, el
el emprendedor podrá utilizar la hoja de cálculo "Demostrativo de Resultados" para llegar a
lucratividade de su negocio.
A partir de esto, tendrá condiciones para averiguar información crucial como el retorno que tendrá.
sobre el capital invertido en la empresa y el plazo de retorno sobre la inversión inicial.
Esto es fundamental para evaluar el grado de atractivo de la empresa. Por
ejemplo: ¿invertirías años de tu vida en un negocio que no puede ofrecerte?
¿retorno mejor que una inversión financiera de bajo riesgo?

8.6 Punto de Equilibrio

El cálculo del punto de equilibrio ayuda al emprendedor a encontrar cuál es el nivel de
ventas en las que los ingresos serán iguales a todas las salidas de efectivo de la empresa. Es decir
importante porque indica cuál es el nivel mínimo de ventas que la empresa deberá mantener
para que no opere con pérdidas. De una forma simplificada podremos identificar el
Punto de Equilibrio (PE) a través de la siguiente fórmula:
Despesas Fijas ($)
$
Ingresos ($)

8.7 Balance General

En el caso de empresas ya constituidas, es conveniente presentar el balance patrimonial,
que posibilita la visualización de las disponibilidades y obligaciones a corto y largo plazo
de la empresa y, así, una evaluación de la solidez de la empresa.

9. Anexos

Curriculum Vitae de los principales socios/gerentes y referencias profesionales, si las hubiera

Ilustraciones de los productos, si las hay

Estudios de mercado, si los hay

Publicaciones pertinentes
Preguntas que deben estar respondidas en el Plan de Negocios.
Descripción del Negocio
¿Qué tipo de negocio estás planeando?
¿Qué productos o servicios vas a ofrecer?
¿Por qué su producto o servicio tendrá éxito?
¿Cuáles son sus oportunidades de crecimiento?
Plano de Marketing
¿Quiénes son sus clientes potenciales?
¿Cómo atraerás a tus clientes y te mantendrás en el mercado?
¿Quiénes son sus competidores? ¿Cómo están prosperando?
¿Cómo va a promover sus ventas?
¿Quiénes serán sus proveedores?
¿Cuál será el sistema de distribución utilizado para su producto/servicio?
¿Qué imagen transmitirá su empresa a los clientes?
¿Cómo vas a desarrollar el diseño de tu producto?
•Plano Organizacional
¿Quién administrará su negocio?
¿Qué cualificaciones deberá tener su gerente?
¿Cuántos empleados necesitará y cuáles son sus funciones?
¿Cómo administrarás tus finanzas?
¿Cuáles son los consultores o expertos necesarios?
¿Qué legislaciones o movimientos de ONGs podrán afectar su negocio?
Financial Plan
¿Cuál es la renta total estimada para su negocio en el primer año?
¿Cuánto le costará abrir el negocio y mantenerlo durante 18 meses?
operación?
¿Cuál será el flujo de caja mensual durante el primer año?
¿Qué volumen de ventas vas a necesitar para obtener ganancias durante los primeros?
tres años?
¿Cuál será el valor del capital en equipos?
¿Cuáles serán sus necesidades financieras totales?
¿Cómo piensas asegurar el pago de tus costos fijos?
¿Cuáles serán sus fuentes financieras potenciales?
¿Cómo utilizará el dinero del préstamo o de los inversores?
¿Cómo se asegurará el préstamo?