ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL

Instituto de Ciencias Matemáticas

Ingeniería en Auditoría y Contaduría Pública Autorizada

“Diseño de un Sistema de Control de Procesos Empresarial basados en

indicadores de gestión y desempeño para los procesos de venta y
reclamos de la comercializadora dedicada a la venta de derivados de
PVC ubicada en la ciudad de Guayaquil para el año 2003”

TESINA DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

Previo a la obtención del Título de:

INGENIERÍA EN AUDITORÍA Y CONTADURIA PÚBLICA
AUTORIZADA

Presentado por:
ESTEFANI A DEL ROCIO CHIRIGUAYO LOZAD A
LUIS EDUARDO FERIGRA ORELLANA

GUAY AQUIL – ECUADOR

2011
AGRADECIMIENTO

Agradezco a todas las personas que me

han apoyado incondicionalmente en todo mi
camino como estudiante, a mis padres
Agueda Lozada y César Chiriguayo que han
sido mis guías en los momentos duros y de
alegrías, a mis hermanos César Esteban
Chiriguayo e Indira Flores, a mis profesores
y amigos con quienes he compartido mi
carrera universitaria y en especial a Dios
por ser el motor más importante en mi vida.

Estefania

Agradezco a Dios en primer lugar por ser mi

fortaleza en los momentos duros, a mis
padres Mirian Orellana y Luis Humberto
Ferigra por ser un pilar importante en mi
vida, por enseñarme a ser perseverante y
en especial por apoyarme en esta etapa
que culmina, y a mis profesores por ser mi
guía a lo largo de mi carrera universitaria.

Luis Eduardo

1
DEDICATORIA

Dedico esta tesina a mis padres por ser las

personas más importantes en mi vida, a mis
familiares, profesores en especial al Ing.
Dalton Noboa por impartir todo su
conocimiento, con dedicación y esmero
durante mi carrera universitaria a mi
enamorado por formar un pilar importante
en el logro de esta meta por sus consejos y
apoyo incondicional.

Estefania

Esta Tesina se la dedico a mi familia por su

apoyo constante, y por el gran esfuerzo que
realizaron para que pueda culminar esta
etapa. Al Ing. Dalton Noboa por los
conocimientos impartidos y por su calidad
humana que me ayudaron a no desmayar a
lo largo de estos 4 años. A mi Enamorada
por su apoyo incondicional y sus consejos
en los momentos difíciles.

Luis Eduardo

2
 TRIBUNAL DE GRADUACIÓN

Ing. Dalton Noboa

PROFESOR DE SEMINARIO DE GRADUACIÓN

Ing. Vanessa Salazar

DELEGADO DEL ICM

3
 DECLARACIÓN EXPRESA

"La responsabilidad del contenido de esta Tesina de Grado, nos

corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la

misma a la Escuela Superior Politécnica del Litoral".

Estefania del Rocio Chiriguayo Lozada Luis Eduardo Ferigra Orellana

4
 RESUMEN

El presente proyecto fue aplicado a una empresa dedicada a la producción y

comercialización de productos de PVC y otros materiales necesarios para la
conducción del agua. Debido a su constante crecimiento, la empresa ha visto
la necesidad de buscar medios que ayuden a cambiar de manera sustancial
la toma de las decisiones en el negocio, tomando como base, datos
relevantes, confiables, y que sean proporcionados de manera oportuna a la
alta gerencia.

Por lo antes mencionado, la empresa, optó por valerse de un Sistema de

Sistema de Control de Procesos Empresarial basados en indicadores de
gestión y desempeño para los procesos de ventas y reclamos, mismos que
constituyen el core business del negocio.

A continuación se desarrollan 6 capítulos, los mismos que están definidos de

la siguiente forma:

• El capítulo I nos presenta los conceptos utilizados en el desarrollo de

la tesina, entre los cuales tenemos: Datamart, Datawarehouse,
sistemas de indicadores, Diagramas de flujos, etc.
• El capítulo II muestra la información de la empresa, su entorno, por
ejemplo: la misión, clientes, competidores, organigrama de la
compañía en estudio.
• En el capítulo III se realizara la descripción de los procesos que van a
ser sujetos de estudio en este proyecto, en este caso el proceso de
ventas y el de reclamos, flujograma y matriz SIPOC de cada uno de
los procesos.

5
• El capítulo IV nos muestra la construcción de la base de Datos
operativa, el Dashboard, y la elección de los indicadores que se
ajustan de mejor manera a las necesidades de la empresa.
• En el capitulo V presenta el análisis de los datos que se muestran
como los resultados de los indicadores que se plantearon para el
desarrollo del proyecto.
• El capítulo VI describe las conclusiones y recomendaciones en base a
los resultados mostrados en el capitulo precedente.

6
 INDICE

AGRADECIMIENTO ....................................................................................... 1
DEDICATORIA ............................................................................................... 2
TRIBUNAL DE GRADUACIÓN ....................................................................... 3
DECLARACIÓN EXPRESA ............................................................................ 4
RESUMEN ...................................................................................................... 5
INDICE ............................................................................................................ 7
INDICE DE FIGURAS ................................................................................... 12
INDICE DE TABLAS ..................................................................................... 15
INDICE DE ANEXOS .................................................................................... 15
INTRODUCCION .......................................................................................... 16
CAPITULO I .................................................................................................. 17
MARCO TEORICO ....................................................................................... 17
1.1 Sistema de Gestión de Procesos......................................................... 17
1.1.1 Definición....................................................................................... 17
1.1.2 Proceso ......................................................................................... 17
1.1.3 Proceso clave ................................................................................ 17
1.1.4 Subprocesos ................................................................................. 17
1.1.5 Sistema ......................................................................................... 18
1.1.6 Procedimiento ............................................................................... 18
1.1.7 Actividad ........................................................................................ 18
1.2 Sistemas de Indicadores ..................................................................... 19
1.2.1 Definición....................................................................................... 19
1.2.2 Clasificación .................................................................................. 20
1.2.3 Importancia.................................................................................... 21
1.3 Gestión por procesos........................................................................... 22
1.3.1 Definición....................................................................................... 22

7
 1.3.2 Ventajas ........................................................................................ 22
1.4 Macroprocesos .................................................................................... 22
1.4.1 Procesos Estratégicos ................................................................... 22
1.4.2 Procesos Primarios u Operativos .................................................. 23
1.4.3 Procesos de soporte...................................................................... 23
1.5 Matriz Sipoc ......................................................................................... 24
1.6 Diagrama de Flujo ............................................................................... 25
1.6.1 Definición....................................................................................... 25
1.6.2 Ventajas ........................................................................................ 26
1.6.3 Características .............................................................................. 26
1.6.4 Simbología .................................................................................... 28
1.6.5 Simbología ARIS ........................................................................... 29
1.7 Modelo Punto ...................................................................................... 31
1.7.1 Definición....................................................................................... 31
1.7.2 Elementos ..................................................................................... 31
1.8 Data warehouse................................................................................... 32
1.8.1 Definición....................................................................................... 32
1.8.2 Características .............................................................................. 33
1.9 Datamart .............................................................................................. 33
1.9.1 Definición....................................................................................... 33
1.10 Dimensión .......................................................................................... 34
1.10.1 Definición..................................................................................... 34
1.10.2 Clasificación ................................................................................ 35
1.10.2.1 Jerarquías ............................................................................. 36
1.11 Atributos ............................................................................................ 36
1.12 Hechos .............................................................................................. 37
1.13 Medidas ............................................................................................. 37
Dependiendo de sus propiedades podemos tener medidas: ..................... 37
1.14 Esquema Multidimensional ................................................................ 38

8
 1.15 Esquema Estrella............................................................................... 39
1.16 Esquema Copo de Nieve ................................................................... 40
1.17 ETL .................................................................................................... 41
1.18 Dashboard ......................................................................................... 42
1.18.1 Definición..................................................................................... 42
1.18.2 Utilidad ........................................................................................ 43
CAPITULO II ................................................................................................. 44
CONOCIMIENTO DE NEGOCIO .................................................................. 44
2.1 Información General ............................................................................ 44
2.2 Valores de la organización .................................................................. 44
2.3 Estructura organizacional .................................................................... 46
2.4 Modelo de negocio .............................................................................. 47
2.4.1 Lógica de Negocio ......................................................................... 47
2.4.2 Productos ...................................................................................... 47
2.4.3 Entorno .......................................................................................... 48
2.4.3.1 Proveedores ............................................................................ 48
2.4.3.2 Clientes ................................................................................... 48
2.4.3.3 Empleados .............................................................................. 49
2.4.3.4 Entidades Reguladoras ........................................................... 49
2.4.3.5 Competidores .......................................................................... 49
2.4.4 Proceso del Negocio ..................................................................... 50
CAPITULO III ................................................................................................ 51
DISEÑO DE SISTEMA DE CONTROL SOBRE EL PROCESO ................... 51
3.1 Descripción del proceso de Ventas ..................................................... 51
3.1.1 Descripción de responsabilidades ................................................. 52
3.2 Flujogramas del proceso de ventas ..................................................... 56
3.3 Matriz SIPOC de Ventas...................................................................... 58
3.4 Desarrollo de Indicadores por objetivos............................................... 58
3.5 Descripción del proceso de Reclamos................................................. 65

9
 3.5.1 Descripción de responsabilidades ................................................. 65
3.6 Flujograma del proceso de Reclamos ................................................. 68
3.7 Matriz SIPOC de Reclamos ................................................................. 69
3.8 Desarrollo de Indicadores por objetivos............................................... 70
CAPITULO IV................................................................................................ 74
DISEÑO DEL MODELO ANALITICO Y DASHBOARD ................................. 74
4.1 Modelo de datos .................................................................................. 74
4.1.1 Modelo punto ................................................................................. 74
4.1.2 Modelo Datamart ........................................................................... 75
4.1.3 Modelo Dashboard ........................................................................ 79
4.1.3.1 Perspectiva Financiera ............................................................ 79
4.1.3.2 Perspectiva Clientes ............................................................... 88
CAPITULO V................................................................................................. 94
ANALISIS DE DATOS .................................................................................. 94
5.1 Introducción ......................................................................................... 94
5.2 Análisis del Dashboard para el proceso de Ventas ............................. 95
5.2.1 Objetivo 1: Incrementar las Ventas del Negocio ............................ 95
5.2.1.1 KPI 1: Nivel de Ventas Mensuales .......................................... 95
5.2.1.2 KPI 2: Nivel de Ventas por Vendedor...................................... 96
5.2.1.3 KPI 3: Nivel de Ventas por Producto ....................................... 97
5.2.2 Objetivo 2: Cumplimiento de ventas .............................................. 98
5.2.2.1 KPI 4: Nivel de Cumplimiento esperado de Ventas................. 99
5.2.2.2 KPI 5: Nivel de Cumplimiento esperado de Ventas por Ciudad
............................................................................................................ 99
5.2.3 Objetivo 3: Mantener a los mejores Clientes. .............................. 100
5.2.3.1 KPI 6: Nivel de Ventas por clientes con mejores Valores
Facturados ........................................................................................ 101
5.3 Análisis del Dashboard para el proceso de Reclamos....................... 102
5.3.1 Objetivo 4: Disminuir el número de Reclamos. ............................ 102
5.3.1.1 KPI 7: Cantidad de Reclamos por mes ................................. 102

10
 5.3.1.2 KPI 8: Nivel de Reclamos por Categoría ............................... 103
5.3.1 Objetivo 5: Mejorar la atención de los reclamos hacia los clientes.
............................................................................................................. 104
5.3.1.1 KPI 9: Nivel de Reclamos atendidos por empleados ............ 105
5.3.1.2 KPI 10: Nivel de Reclamos Esperados por mes.................... 105
5.4 Análisis Univariado ............................................................................ 107
5.4.1 Ventas ......................................................................................... 107
5.4.2 Ventas por producto .................................................................... 109
5.4.3 Ventas por Vendedor................................................................... 111
5.4.4 Ventas por Cliente ....................................................................... 112
5.5 Análisis Bivariado .............................................................................. 115
5.5.1 Cuadro de Ventas para análisis bivariado ................................... 115
5.5.1.1Número de Facturas Vs Monto de Ventas ............................. 116
5.5.2 Cuadro de Reclamos para análisis bivariado .............................. 117
5.5.2.1Número de Reclamos atendidos Vs. Monto en Ventas .......... 117
CAPITULO VI.............................................................................................. 118
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 118
6.1 Conclusiones ..................................................................................... 118
6.2 Recomendaciones ............................................................................. 119
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 121
ANEXOS ..................................................................................................... 122

11
 INDICE DE FIGURAS

CAPÍTULO I
Figura 1.1: Mapa de Procesos ...................................................................... 19
Figura 1.2: Sistemas de Indicadores............................................................. 21
Figura 1.3: Macroprocesos ........................................................................... 24
Figura 1.4: Matriz SIPOC .............................................................................. 25
Figura 1.5: Simbología Flujogramas ............................................................. 28
Figura 1.6: Simbología Flujogramas ARIS .................................................... 30
Figura 1.7: Modelo Punto .............................................................................. 31
Figura 1.8: Data warehouse .......................................................................... 32
Figura 1.9: Datamart ..................................................................................... 34
Figura 1.10: Modelo Multidimensional .......................................................... 39
Figura 1.11: Esquema Estrella ...................................................................... 40
Figura 1.12: Esquema Copo de Nieve .......................................................... 41
Figura 1.13: ETL (Extraer, transporte y carga de datos) ............................... 42
CAPÍTULO II
Figura 2.1: Estructura Organizacional........................................................... 46
Figura 2.2: Cadena de Valor - Macroprocesos ............................................. 50
CAPÍTULO III
Figura 3.1: Proceso de Ventas - Solicitud ..................................................... 56
Figura 3.2: Proceso de Ventas - Despacho .................................................. 57
Figura 3.3: Matriz SIPOC Ventas .................................................................. 58
Figura 3.4: KPI 1 Nivel de ventas Mensuales ............................................... 59
Figura 3.5: KPI 2 Nivel de ventas por vendedor ........................................... 60
Figura 3.6: KPI 3 Nivel de ventas por Productos .......................................... 61
Figura 3.7: KPI 4 Nivel de cumplimiento esperado de ventas....................... 62
Figura 3.8: KPI 5 Nivel de cumplimiento esperado de ventas por ciudad ..... 63
Figura 3.9: KPI 6 Nivel de Ventas por clientes con mejores valores facturados
...................................................................................................................... 64

12
Figura 3.10: Proceso de Reclamos ............................................................... 68
Figura 3.11: Matriz SIPOC de Reclamos ...................................................... 69
Figura 3.12: KPI 7 Cantidad de reclamos por mes ....................................... 70
Figura 3.13: KPI 8 Nivel de Reclamos por categoría .................................... 71
Figura 3.14: KPI 9 Nivel de Reclamos atendidos por empleado ................... 72
Figura 3.15: KPI 10 Nivel de Reclamos esperados por mes......................... 73
CAPÍTULO IV
Figura 4.1: Modelo Punto .............................................................................. 74
Figura 4.2: Tablas de BD Operativas ............................................................ 75
Figura 4.3: Tablas Datamart ventas .............................................................. 76
Figura 4.4: Modelo Datamart Ventas ............................................................ 78
Figura 4.5: Modelo Datamart Reclamos ....................................................... 78
Figura 4.6: KPI # 1 ........................................................................................ 80
Figura 4.7: KPI # 2 ........................................................................................ 81
Figura 4.8: KPI # 3 ........................................................................................ 83
Figura 4.9: KPI # 4 ........................................................................................ 84
Figura 4.10: KPI # 5 ...................................................................................... 86
Figura 4.11: KPI # 6 ...................................................................................... 87
Figura 4.12: KPI # 7 ...................................................................................... 89
Figura 4.13: KPI # 8 ...................................................................................... 90
Figura 4.14: KPI # 9 ...................................................................................... 92
Figura 4.15: KPI # 10 .................................................................................... 93
CAPÍTULO V
Figura 5.1: Nivel de ventas Mensuales ......................................................... 96
Figura 5.2: KPI 2 - Nivel de Ventas por Vendedor ........................................ 97
Figura 5.3: Nivel de ventas por Producto ...................................................... 98
Figura 5.4: Nivel de cumplimiento esperado de Ventas ................................ 99
Figura 5.5: Nivel de cumplimiento esperado de Ventas por ciudad ............ 100
Figura 5.6: Nivel de Ventas por clientes con mejores valores facturados ... 101

13
Figura 5.7: Cantidad de Reclamos por Mes................................................ 103
Figura 5.8: Nivel de Reclamos por Categorías ........................................... 104
Figura 5.9: Nivel de Reclamos atendidos por Empleados .......................... 105
Figura 5.10: Nivel de Reclamos Esperados por Mes .................................. 106
Figura 5.11: Histograma de Frecuencias de Ventas ................................... 108
Figura 5.12: Histograma de Frecuencias de Ventas por Producto.............. 110
Figura 5.13: Histograma de Frecuencias de Ventas por Vendedor ............ 112
Figura 5.14: Histograma de Frecuencias de Ventas por Cliente ................. 114
Figura 5.15: Diagrama Dispersión # Facturas vs Monto Ventas ................. 116
Figura 5.16: Diagrama Dispersión # Reclamos atendidos vs Monto Ventas
.................................................................................................................... 117

14
 INDICE DE TABLAS

CAPÍTULO III
Tabla 3.1: Objetivo 1 Incrementar las Ventas del Negocio y KPIs ................ 58
Tabla 3.2: Objetivo 2 Cumplimiento de Ventas y KPIs.................................. 62
Tabla 3.3: Objetivo 3 Mantener a los mejores clientes y KPIs ...................... 64
Tabla 3.4: Objetivo 4 Disminuir el número de reclamos y KPIs .................... 70
Tabla 3.5: Objetivo 5 Mejorar la atención de los reclamos hacia los clientes y
KPIs .............................................................................................................. 72
CAPÍTULO IV
Tabla 4.1: Nivel de ventas mensuales .......................................................... 79
Tabla 4.2: Nivel de ventas por vendedor ...................................................... 81
Tabla 4.3: Nivel de ventas por productos...................................................... 82
Tabla 4.4: Nivel de cumplimiento esperado de ventas.................................. 84
Tabla 4.5: Nivel de cumplimiento esperado de ventas por ciudad ................ 85
Tabla 4.6: Nivel de ventas por clientes con mejores valores facturados....... 87
Tabla 4.7: Cantidad de reclamos por mes .................................................... 88
Tabla 4.8: Nivel de reclamos por categoría .................................................. 90
Tabla 4.9: Nivel de reclamos atendidos por empleados ............................... 91
Tabla 4.10: Nivel de reclamos esperados por mes ....................................... 93
CAPÍTULO V
Tabla 5.1: Datos de ventas para análisis Bivariado .................................... 115
Tabla 5.2: Datos de reclamos para análisis Bivariado ................................ 117

INDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Descripción del proceso de Ventas ............................................. 122

15
 INTRODUCCION

La empresa que ha sido elegida para desarrollar el siguiente proyecto se

dedica a la producción y comercialización de productos de PVC y demás
productos utilizados para la construcción y para la conducción de líquidos.

Para efectos del siguiente documento llamaremos a la empresa en estudio

“Tuboplastic S.A.”.

El desarrollo de un Sistema de Control de Procesos por medio de

Indicadores de Gestión para los procesos de Ventas y Reclamos amplia el
espectro para la toma de decisiones de la alta gerencia al tener la posibilidad
de recibir información oportuna, veraz, confiable y de manera eficiente para
su posterior análisis y para la ejecución de mejoras que ayuden al
crecimiento del negocio.

Una vez implementado el Sistema de Control de Procesos, el paso posterior

que se debe llevar a cabo es el monitoreo constante de los resultados de los
indicadores, con la finalidad de cumplir los objetivos que se tengan previstos
en la compañía.

16
 CAPITULO I

MARCO TEORICO

1.1 1 Sistema de Gestión de Procesos

1.1.1 Definición

La Gestión por procesos es la forma de agenciar toda la organización

basándose en los procesos. Entendiendo estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para
conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los
requerimientos del Cliente.

1.1.2 Proceso

Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman

elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir
personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

1.1.3 Proceso clave

Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos

estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.

1.1.4 Subprocesos

Son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil

para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.

1
Ernesto Negrin: Tesis de master en Gestión de la Producción.

17
1.1.5 Sistema

Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para

implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la
calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de
riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de
reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta
de gestión en el aseguramiento de los procesos.

1.1.6 Procedimiento

Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los

procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el
campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe
hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales,
equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y
registrarse.

1.1.7 Actividad

Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para

facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado
un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento
o función.

18
 Figura 1.1: Mapa de Procesos
Fuente: Navitergroup

1.2 2 Sistemas de Indicadores

1.2.1 Definición

Se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos

cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la
realidad que nos interesa conocer. Los indicadores pueden ser medidas,
números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o
situaciones específicas.

Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente la naturaleza,

peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad

2
Lic. Ángela Mérida Mingarro

19
económica – productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse
por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de
ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad
de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto
interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de
magnitudes a medir.

1.2.2 Clasificación

Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas

en números o cantidades.

Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de

aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones,
percepciones o juicio de parte de las personas sobre una situación.

Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una dirección directa del
fenómeno.

Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la

condición económica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de
indicadores relativos al fenómeno que nos interesa medir o sistematizar.

Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor

estarían indicando un avance hacia la equidad.

Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa

estarían indicando un retroceso hacia la inequidad.

20
1.2.3 Importancia

• Permite medir cambios en esa condición o situación a través del

tiempo.
• Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
• Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al
proceso de desarrollo.
• Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden
alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo

Figura 1.2: Sistemas de Indicadores

Fuente: Pemex gas y petroquímica Básica

21
1.3 Gestión por procesos 3

1.3.1 Definición

Forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos, siendo

definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un
valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida
que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.

1.3.2 Ventajas

• Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y

necesidades de los clientes
• Muestra como se crea valor en la organización
• Señala como están estructurados los flujos de información y
materiales
• Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las
relaciones proveedor cliente entre funciones

1.4 Macroprocesos

Existen diferentes tipos de procesos, de acuerdo al rol que desempeñan y

que a continuación se definen:

1.4.1 Procesos Estratégicos

Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Son los que

proporcionan directrices a los demás procesos, es decir, indican cómo se
deben realizar para que se pueda lograr la visión de la empresa. Son
conocidos también como procesos visionarios y son liderados por la alta
dirección.

3
Ernesto Negrin: Tesis de master en Gestión de la Producción.

22
1.4.2 Procesos Primarios u Operativos

Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfacción del cliente y

cualquier otro aspecto de la misión de la organización. Son procesos
operativos típicos como los de venta, producción y servicio post- venta.
También se les conoce como procesos misionales porque son los sustentan
la razón de ser del negocio.

1.4.3 Procesos de soporte

Son procesos que no están ligados directamente a la misión de la

organización, pero resultan necesarios para que los procesos primarios y
estratégicos puedan cumplir sus objetivos. Son procesos transversales a
toda la organización.

De alguna manera los procesos estratégicos son procesos de soporte, pues

deben estar igualmente contribuyendo a que los procesos primarios se
diseñen y realicen para satisfacer el mercado objetivo y responder a las
estrategias de diferenciación o de valor agregado.

Debido a que cada uno de los anteriores grupos de procesos contienen en sí

mismo dos o más procesos, también se les conoce como macroprocesos.
Por eso, es común encontrar los términos Macroprocesos Estratégicos,
Macroprocesos Primarios y Macroprocesos de Soporte

Es siguiente gráfico ilustra las definiciones anteriores:

23
 Figura 1.3: Macroprocesos
Fuente: Gerencia de procesos: Estrategias para el logro de resultados

1.5 Matriz Sipoc

Herramienta utilizada por un equipo de mejora para identificar todos los

elementos relevantes de un proceso organizacional antes de que el trabajo
comience.

El nombre de la herramienta incita a un equipo a considerar los

suministradores del proceso, las entradas, la secuencia de operaciones del
proceso, las salidas, los requerimientos y los clientes que reciben las salidas
del proceso.

24
 Figura 1.4: Matriz SIPOC
Fuente: PTM Consulting: Quality Scientific Solutions

1.6 Diagrama de Flujo

1.6.1 Definición

Los diagramas de flujo (o flujogramas) emplean símbolos gráficos para

representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la
secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción.

Las personas que no están directamente involucradas en los procesos de

realización del producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los
mismos, que pocas veces coinciden con la realidad.

La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el
proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por
quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que
aportarán nuevas ideas para mejorarlo.

25
1.6.2 Ventajas

• Favorecen la comprensión del proceso mostrándolo como un dibujo.

El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama
de flujo reemplaza varias páginas de texto.
• Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del
proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los
reprocesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los
cuellos de botella, y los puntos de decisión.
• Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en
ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
• Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos
empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se
realizan mejoras en el proceso.

1.6.3 Características

Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto

de término. Además, todo camino de ejecución debe permitir llegar desde el
inicio hasta el término.

Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

• Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo.

Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los
dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros
procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
• Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
• Identificar quién lo empleará y cómo.
• Establecer el nivel de detalle requerido.
• Determinar los límites del proceso a describir.

26
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

• Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará

fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo
es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso
siguiente.
• Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están
incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.
• Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas
también.
• Identificar y listar los puntos de decisión.
• Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y
asignando los correspondientes símbolos.
• Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa
con exactitud el proceso elegido.

27
1.6.4 Simbología

Figura 1.5: Simbología Flujogramas

Fuente: Los Autores

28
1.6.5 Simbología ARIS

29
Figura 1.6: Simbología Flujogramas ARIS
Fuente: Software AG

30
1.7 4 Modelo Punto

1.7.1 Definición

Es un modelo sencillo para poder representar la situación a estudiar y

analizar

Se focaliza en obtener las respuestas a las consultas que se realizan.

1.7.2 Elementos

• Dimensiones
• Punto
• Enlaces

Figura 1.7: Modelo Punto

Fuente: Aplicativo informático Ing. Dalton Noboa

4
Fabricio Echeverria: Material curso Data warehouse,

31
1.8 5Data warehouse

1.8.1 Definición

Es una base de datos corporativa que se caracteriza por integrar y depurar

información de una o más fuentes distintas, para luego procesarla
permitiendo su análisis desde infinidad de perspectivas y con grandes
velocidades de respuesta. La creación de un datawarehouse representa en la
mayoría de las ocasiones el primer paso, desde el punto de vista técnico,
para implantar una solución completa y fiable de Business Intelligence.

Figura 1.8: Data warehouse

Fuente: Sinnexus Business Intelligence

5
Sinnexus Business Intelligence

32
1.8.2 Características

Integrado: los datos almacenados en el datawarehouse deben integrarse en

una estructura consistente, por lo que las inconsistencias existentes entre los
diversos sistemas operacionales deben ser eliminadas. La información suele
estructurarse también en distintos niveles de detalle para adecuarse a las
distintas necesidades de los usuarios.

Temático: sólo los datos necesarios para el proceso de generación del

conocimiento del negocio se integran desde el entorno operacional. Los
datos se organizan por temas para facilitar su acceso y entendimiento por
parte de los usuarios finales. Por ejemplo, todos los datos sobre clientes
pueden ser consolidados en una única tabla del datawarehouse. De esta
forma, las peticiones de información sobre clientes serán más fáciles de
responder dado que toda la información reside en el mismo lugar.

Histórico: el tiempo es parte implícita de la información contenida en un

datawarehouse. En los sistemas operacionales, los datos siempre reflejan el
estado de la actividad del negocio en el momento presente. Por el contrario,
la información almacenada en el datawarehouse sirve, entre otras cosas,
para realizar análisis de tendencias. Por lo tanto, el datawarehouse se carga
con los distintos valores que toma una variable en el tiempo para permitir
comparaciones.

1.9 6 Datamart

1.9.1 Definición

Un Datamart es una base de datos departamental, especializada en el

almacenamiento de los datos de un área de negocio específica. Se

6
Sinexus Businnes Intelligence

33
caracteriza por disponer la estructura óptima de datos para analizar la
información al detalle desde todas las perspectivas que afecten a los
procesos de dicho departamento. Un datamart puede ser alimentado desde
los datos de un datawarehouse, o integrar por sí mismo un compendio de
distintas fuentes de información.

Figura 1.9: Datamart

Fuente: TODOTECNOLOGIAS: Información de Tecnologías de la
información

1.10 7Dimensión

1.10.1 Definición

Las dimensiones organizan los datos en función de un área de interés para

los usuarios.

7
Material Academia BI, Unidad 3, 2007

34
Cada dimensión describe un aspecto del negocio y proporciona el acceso
intuitivo y simple a datos.

Una dimensión provee al usuario de un gran número de combinaciones e

intersecciones para analizar datos.

La dimensión tiempo siempre estará presente en el modelo.

1.10.2 Clasificación

Dimensiones Padre, Hijo: Una dimensión padre-hijo es una dimensión donde

el dato del Padre se relaciona con el Hijo y ambos se encuentran en la
misma tabla de dimensión, es decir, la dimensión se relacionan consigo
misma.

Dimensiones Virtuales: Las dimensiones virtuales, no requieren un

almacenamiento físico en el cubo, se evalúan en el momento de la consulta.

Dimensión tiempo: En un DW, la creación y el mantenimiento de una tabla de

dimensión Tiempo es obligatoria, y la definición de granularidad y
estructuración de la misma depende de la dinámica del negocio que se esté
analizando. Toda la información dentro del depósito, como ya se ha
explicado, posee su propio sello de tiempo que determina la ocurrencia de un
hecho específico, representando de esta manera diferentes versiones de una
misma situación.

Es importante tener en cuenta que la dimensión tiempo no es sola una

secuencia cronológica representada de forma numérica, sino que mantiene
niveles jerárquicos especiales que inciden notablemente en las actividades
de la organización. Esto se debe a que los usuarios podrán por ejemplo
analizar las ventas realizadas teniendo en cuenta el día de la semana en que
se produjeron, quincena, mes, trimestre, semestre, año, estación, etc.

35
1.10.2.1 Jerarquías

Una jerarquía representa una relación lógica entre dos o más atributos
pertenecientes a un cubo multidimensional; siempre y cuando posean su
correspondiente relación “padre-hijo”.

Las jerarquías poseen las siguientes características:

• Pueden existir varias en un mismo cubo.

• Están compuestas por dos o más niveles.
• Se tiene una relación “1-n” o “padre-hijo” entre atributos consecutivos
de un nivel superior y uno inferior.

Por lo general, las jerarquías pueden identificarse fácilmente, debido a que

existen relaciones “1-n” o “padre-hijo” entre los propios atributos de un cubo.

La principal ventaja de manejar jerarquías, reside en poder analizar los datos

desde su nivel más general al más detallado y viceversa, al desplazarse por
los diferentes niveles.

1.11 8 Atributos

Los atributos constituyen los criterios de análisis que se utilizarán para

analizar los indicadores dentro de un cubo multidimensional. Los mismos se
basan, en su gran mayoría, en los campos de las tablas de dimensiones y/o
expresiones.

Dentro de un cubo multidimensional, los atributos son los ejes del mismo.

8
Material Academia BI, Unidad 2, 2007I

36
1.12 9 Hechos

En las bases de datos, y más concretamente en un data warehouse, una

tabla de hechos es la tabla central de un esquema dimensional (en estrella o
en copo de nieve) y contiene los valores de las medidas de negocio. Cada
medida se toma mediante la intersección de las dimensiones que la definen,
dichas dimensiones estarán reflejadas en sus correspondientes tablas de
dimensiones que rodearán la tabla de hechos y estarán relacionadas con
ella.

1.13 10 Medidas

Las medidas más útiles para incluir en una tabla de hechos son los aditivos,
es decir, aquellas medidas que pueden ser sumadas como por ejemplo la
cantidad de producto vendido, los costes de producción o el dinero obtenido
por las ventas; son medidas numéricas que pueden calcularse con la suma
de varias cantidades de la tabla. En consecuencia, por lo general los hechos
a almacenar en una tabla de hechos van a ser casi siempre valores
numéricos, enteros o reales.

Dependiendo de sus propiedades podemos tener medidas:

• Aditivas: pueden ser combinadas a lo largo de cualquier dimensión.

Por Ejemplo “Temperatura”, que puede estar dada por las
dimensiones estación, región, fecha.
• Semiaditivas: pueden no ser combinadas a lo largo de una o mas
dimensiones. Por Ejemplo “nomina” que puede estar dada por las
dimensiones empleados y tiempo, pero no producto.

9
Material Academia BI, Unidad 2, 2007
10
Material Academia BI, Unidad 2, 2007I

37
 • No aditivas: no pueden combinarse a lo largo de ninguna dimensión.
Por ejemplo “cantidad de producto” que únicamente puede estar dada
por la dimensión producto.

1.14 11 Esquema Multidimensional

La tecnología Datawarehousing debido a su orientación analítica, impone un

procesamiento y pensamiento distinto, la cual se sustenta por un
modelamiento de Bases de Datos propio, conocido como Modelamiento
Multidimensional, el cual busca ofrecer al usuario su visión respecto de la
operación del negocio.

Modelamiento Dimensional es una técnica para modelar bases de datos

simples y entendibles al usuario final. La idea fundamental es que el usuario
visualice fácilmente la relación que existe entre las distintas componentes del
modelo.

En el modelo multidimensional cada eje corresponde a una dimensión

particular. Entonces la dimensionalidad de nuestra base estará dada por la
cantidad de ejes (o dimensiones) que le asociemos. Cuando una base puede
ser visualizada como un cubo de tres o más dimensiones, es más fácil para
el usuario organizar la información e imaginarse en ella cortando y
rebanando el cubo a través de cada una de sus dimensiones, para buscar la
información deseada.

11
Carmen Gloria Wolff: Facultad de Ingeniería, Universidad de Concepción

38
 Figura 1.10: Modelo Multidimensional
Fuente: David Gutiérrez Echeverría Universidad Iberoamericana

1.15 12 Esquema Estrella

En las bases de datos usadas para data warehousing, un esquema en

estrella es aquel que tiene una tabla fact de hechos que contiene los datos
de análisis, rodeada de las tablas lookup o de dimensiones. Este aspecto, de
tabla de hechos (o central) más grande rodeada de radios o tablas más
pequeñas es lo que asemeja con una estrella.

Este esquema es ideal por su simplicidad y velocidad para ser usado para
análisis: DataMarts (Mercado de datos) y EIS (Sistemas de información
ejecutiva). Permite acceder tanto a datos agregados como de detalle.

Además, permite reducir el número de joins entre tablas y deja a los usuarios
establecer jerarquías y niveles entre las dimensiones.

Finalmente, es la opción con mejor rendimiento y velocidad pues permite

indexar las dimensiones de forma individualizada sin que repercuta en el
rendimiento de la base de datos en su conjunto.
12
Carmen Gloria Wolff: Facultad de Ingeniería, Universidad de Concepción

39
 Figura 1.11: Esquema Estrella
Fuente: Dataprix Knowledge is the goal

1.16 13 Esquema Copo de Nieve

En las bases de datos usadas para data warehousing, un esquema en copo

de nieve es una estructura más compleja que el esquema en estrella. Se da
cuando las dimensiones se implementan con más de una tabla de datos.
Aunque puede reducir espacio por la mínima redundancia de datos, tiene la
contrapartida de peores rendimientos al tener que crear más tablas de
dimensiones y más joins (relaciones entre las tablas) lo que tiene un impacto
directo sobre el rendimiento.

Si tenemos en cuenta que hoy en día, el espacio en disco no suele ser un

problema, y sí el rendimiento, se presenta con una mala opción en Data
warehouse.

Se puede usar data warehouse realmente grandes y complejos, pero nunca

en sistemas que requieran respuestas rápidas para los usuarios.

13
Carmen Gloria Wolff: Facultad de Ingeniería, Universidad de Concepción

40
 Figura 1.12: Esquema Copo de Nieve
Fuente: Dataprix Knowledge is the goal

1.17 14 ETL

Los procesos de Extracción, Transformación y Carga constan de múltiples

pasos, cuyo objetivo es transferir datos desde las aplicaciones de producción
a los sistemas de Inteligencia de negocio:

 Extracción de los datos desde las aplicaciones y bases de datos de

producción (ERP, CRM, RDBMS, archivos, etc.)
 Transformación de estos datos para reconciliarlos en todos los
sistemas source, realizar cálculos o análisis sintáctico de cadenas,
enriquecerlos con información de búsqueda externa y, además,
adaptarlos al formato preciso por el sistema objetivo.
 Carga de los datos resultantes en las diversas aplicaciones de BI:
Almacenes de datos históricos generales (data warehouse) o
almacenes de datos empresariales, almacenes de datos históricos
individuales (data mart), aplicaciones OLAP (Procesamiento analítico
en línea) o “cubos”, etc.

14
Talend , Open Integration Solutions

41
 Figura 1.13: ETL (Extraer, transporte y carga de datos)
Fuente: Talend , open integration solutions

1.18 15 Dashboard

1.18.1 Definición

Dashboard o tablero de control despliega información de una empresa, la

misma que puede ser extraída de varias fuentes o bases de datos. Otorga a
los usuarios un conocimiento completo sobre la marcha de la empresa y
permite hacer análisis instantáneos e inteligencia de negocios.

Las Métricas 16 y los KPI son la base para construir un Dashboard de gran
despliegue visual, ya que son las herramientas más eficaces para alertar a
los usuarios en cuanto a donde se encuentran parados en relación a los
objetivos. Por ello es importante contar con una clara definición de estos
elementos que constituyen la base del diseño del Dashboard.

15
Sinexus Businnes Intelligence
16
Medida numérica directa, que representa un conjunto de datos de negocios en la relación
a una o más dimensiones

42
1.18.2 Utilidad

Permite a través del color de las luces y alarmas ser el disparador para la
toma de decisiones.

Ayuda a tener un mayor conocimiento de la situación de la empresa o sector

realizando el seguimiento y la evaluación periódica de la información a través
de indicadores (KPI).

43
 CAPITULO II

CONOCIMIENTO DE NEGOCIO

2.1 Información General

La empresa Tuboplastic S.A. se dedica a la producción y comercialización de

productos de PVC, ofrece productos para los sectores de la construcción,
infraestructura y el sector agrícola, para la conducción del agua fría y caliente
dentro de viviendas, así como agua potable, aguas lluvias, además de
sistemas de riego para el agro.

Se encuentra presente en el mercado desde hace 50 años, convirtiéndose en

una empresa líder en la comercialización de tubosistemas.

Cuenta con una gran red de distribuidores y puntos de venta en todo el país,
lo que permite una rápida y eficaz atención a sus clientes

Posee una amplia gama de clientes como: constructoras, compañías de

acueducto y alcantarillado; negocios agrícolas; proyectos de infraestructuras
privados y gubernamentales, operadores privados de proyectos hídricos,
municipalidades, propietarios de ferreterías, instaladores sanitarios y
constructores privados.

2.2 Valores de la organización

Misión

Producir y comercializar rentablemente soluciones completas, innovadoras y

de clase mundial para la conducción y control de fluidos operando en un
marco de ética, eco-eficiencia y responsabilidad social.

44
Visión

Queremos ser reconocidos como un grupo empresarial líder conformado por

empresas que crean valor económico operando dentro de un marco de ética,
de eco-eficiencia y de responsabilidad social, de manera que podamos
contribuir a mejorar la calidad de vida de la gente.

Principios Empresariales

La compañía basa su liderazgo y éxito empresarial en el compromiso que

sus colaboradores tienen con los principios empresariales de la compañía:

• Resultados económicos
• Conducta empresarial
• Conducta individual
• Relaciones con clientes
• Colaboradores
• Socios, proveedores y terceras partes
• Comunidades y sociedad
• Medioambiente, salud y seguridad
• Diálogo abierto y transparente (Comunicaciones)

45
2.3 Estructura organizacional

Figura 2.14: Estructura Organizacional

Fuente: Los Autores

46
2.4 Modelo de negocio

2.4.1 Lógica de Negocio

Tuboplastic S.A. se dedica a la producción de derivados del PVC para su

posterior comercialización en las diferentes ciudades del país, tanto a
clientes mayoristas como minoristas.

2.4.2 Productos

La empresa cuenta con productos que facilitan la conducción del liquido vital,
entre estos podemos citar productos para el riego móvil, drenaje subterráneo,
Riego por goteo, almacenamiento de agua, tuberías y accesorios, Riego por
aspersión, y demás productos de ferretería necesarios para la construcción.

A continuación se detallan los productos que se comercializan en la empresa

en estudio:

• Biotanque Séptico
• Cajas Domiciliarias
• Cintas Aislantes
• Llave de Paso Cromada de Polipropileno
• Llave de Paso Roscada NPT
• Línea Roscable Económica
• Línea Roscable PP para agua caliente y fría
• Línea Sanitaria
• Acuaflex
• Manhole de PE
• Novaducto TDP
• Novafort
• Unión Z
2.4.3 Entorno

2.4.3.1 Proveedores

• Mexichem Resinas Colombia

• Mexichem Resinas Mexico
• Propilco
• Sumicolor
• Techfo
• Mitshui
• Clariant Colombia

2.4.3.2 Clientes

Los clientes de la compañía son muy variados, tales como: constructoras,

compañías de acueducto y alcantarillado; negocios agrícolas; proyectos de
infraestructuras privados y gubernamentales, operadores privados de
proyectos hídricos, municipalidades, propietarios de ferreterías, instaladores
sanitarios y constructores privados.

Entre los principales podemos citar:

• Distribuidora de tuberías (Hecadu)

• Ferremundo Cía. Ltda.
• Megaproductos S.A.
• Nicoplastic S.A.
• Dinamatco Cía. Ltda.
• Demaco Cía. Ltda.
• Disensa S.A.
• Colgate – Palmolive
• Tubacon del Ecuador Cía. Ltda.
• Intequin S.A.

48
2.4.3.3 Empleados

Los colaboradores trabajan día con día para ofrecer las mejores opciones de
productos y servicios para sus clientes, contribuyendo a mejorar la calidad
de vida de la población.

Buscan atraer, motivar y retener a los mejores colaboradores, brindarles

oportunidades de superación y de desarrollar su talento, tanto para el
crecimiento personal, como el de sus familias y el de la Compañía.

2.4.3.4 Entidades Reguladoras

Las entidades que regulan el funcionamiento de la empresa son las

siguientes:

• Servicio de Rentas Internas

• Superintendencia de compañías
• Municipio de Guayaquil

2.4.3.5 Competidores

Entre los competidores directos de la empresa podemos nombrar a Plásticos

Ecuatorianos, Plásticos Rival, Plásticos del Litoral, empresas que poco a
poco van ganando espacio en el mercado y que son vistas como las
principales amenazas de Tuboplastic S.A.

Siendo Plásticos Rival el competidor con mayor presencia en el mercado, por

tanto la principal amenaza para la finalidad de la compañía, en cuanto a
participación y ventas se refiere.

49
2.4.4 Proceso del Negocio

Figura 2.15: Cadena de Valor - Macroprocesos

Fuente: Los Autores

50
 CAPITULO III

DISEÑO DE SISTEMA DE CONTROL SOBRE EL PROCESO

3.1 Descripción del proceso de Ventas

El Proceso de ventas inicia con la necesidad del cliente de adquirir el

producto, el cliente puede realizar su pedido a través de los canales de
recepción que tiene la empresa como: internet (pagina web), fax, asistiendo
personalmente a la empresa, vía telefónica, o mediante correo electrónico.

Existen 3 divisiones comerciales que son: Proyectos agrícolas,

infraestructuras, Construcción (prediales).

• El cliente registra su pedido por cualquiera de los canales de

recepción de pedido que posee la compañía, si el pedido es recibido
por internet la empresa recibe una notificación de compra por medio la
pagina web, el asistente administrativo de ventas baja el pedido y lo
ingresa al Sistema de pedidos SAP.
• Para los canales de recepción de pedido, el asistente administrativo
de ventas ingresa el pedido al SISVEN, mismo que valida la proforma
para luego enlazar la información con el SAP.
• El sistema de pedidos SAP analiza los descuentos de ventas de
acuerdo a los montos de compras.
• La venta pasa por distintos niveles de aprobación que son: comercial,
administrativos de ventas y la gerencia país, esto se da en el caso de
las ventas a crédito.
• En el sistema de pedidos SAP, se ingresa el numero de pedido,
dirección de entrega, documento de despacho y numero de entrega a
bodega

51
 • El coordinador de despacho busca en el sistema BMW (Sistema de
apoyo de código de barras). La existencia del producto y la ubicación
exacta en la bodega de dicho material.
• Paralelo a esto los preparadores cargan los productos en los
camiones de entrega para su posterior distribución de acuerdo a un
análisis logístico realizado previamente.
• Luego de esto Bodega entrega la guía de remisión al departamento de
facturación, y el facturador se encarga de elaborar el documento de
venta en base a la guía de remisión, y se registra contablemente el
movimiento de acuerdo al tipo de venta realizada sea contado o
crédito.
• Para finalizar el proceso el facturador entrega la factura al coordinador
de despacho, el cual a su vez distribuye el documento a los
transportistas.
• Para mayor detalle del proceso ver Anexo 1.

3.1.1 Descripción de responsabilidades

CARGO: REPRESENTANTE DE ADMINISTRACION DE VENTAS.

Línea de Autoridad.-

El Representante de Administración de Ventas reporta al Superintendente de

Ventas.

Responsabilidades.-

El Representante de Administración de Ventas tiene las siguientes

responsabilidades:

• Proporcionar atención oportuna a los clientes, mediante la atención de

sus pedidos.

52
 • Contribuir al cumplimiento de los presupuestos de las diferentes
divisiones de ventas según volumen de venta, dólar/kilo, contribución,
etc. planteados por la Gerencia.
• Optimizar los gastos de departamento con el fin de cumplir con el
presupuesto establecido para el área.
• Cumplir con los objetivos de satisfacción de Clientes Internos y
Externos.

CARGO: GERENTE COMERCIAL

Línea de Autoridad.-

El Gerente Comercial de Ventas reporta a la Gerencia General.

Responsabilidades.-

El Gerente Comercial de Ventas tiene las siguientes responsabilidades:

• Aprobar las ventas a crédito para los clientes de acuerdo a la

capacidad de pago de los mismos.
• Realizar el estudio, de la cartera de clientes; y hacer el seguimiento en
el cumplimiento de los pagos de las ventas.
• Dar seguimientos a los indicadores de control del area de ventas, para
llegar a los objetivos marcados.
• Supervisar al personal de ventas y a todos los subalternos.
• Reportar a la Gerencia General el resultado de los indicadores de
desempeño del área.
• Elaborar el presupuesto del área, en base a su experiencia y estudio.

53
CARGO: COORDINADOR DE DESPACHO

Línea de Autoridad.-

El Coordinador de Despacho reporta al Superintendente de Bodega.

Responsabilidades.-

El Coordinador de Despacho tiene las siguientes responsabilidades:

• Verificar que la mercadería se encuentre en buen estado, para

mantener la satisfacción del cliente.
• Mantener el control del inventario, solicitar la mercadería faltante y
tener el stock necesario.
• Elaborar la guía de remisión de los productos a ser despachados.
• Coordinar el despacho de la mercadería hacia los clientes.

CARGO: AYUDANTE DE BODEGA

Línea de Autoridad.-

El Ayudante de Bodega reporta al Superintendente de Bodega.

Responsabilidades.-

El Ayudante de Bodega tiene las siguientes responsabilidades:

• Despachar y recibir la mercadería en la bodega, y registrarlo en los

libros.

54
• Verificar la mercadería que se encuentra en bodega, su estado,
limpieza y orden de los productos.
• Entregar los productos a los clientes de acuerdo a los procedimientos
de la empresa.

55
3.2 Flujogramas del proceso de ventas

Figura 3.16: Proceso de Ventas - Solicitud

Fuente: Tuboplastic S.A.
56
Figura 3.17: Proceso de Ventas - Despacho
Fuente: Tuboplastic S.A.
57
3.3 Matriz SIPOC de Ventas

Figura 3.18: Matriz SIPOC Ventas

Fuente: Tuboplastic S.A.

3.4 Desarrollo de Indicadores por objetivos

Tabla 3.1: Objetivo 1 Incrementar las Ventas del Negocio y KPIs

OBJETIVO 1: Incrementar las ventas del negocio

KPI 1 Nivel de ventas mensuales.

KPI 2 Nivel de ventas por vendedor.

KPI 3 Nivel de ventas por productos.

58
Nivel de ventas mensuales

Figura 3.19: KPI 1 Nivel de ventas Mensuales

Fuente: Tuboplastic S.A.

59
Nivel de ventas por vendedor

Figura 3.20: KPI 2 Nivel de ventas por vendedor

Fuente: Tuboplastic S.A.

60
Nivel de ventas por productos

Figura 3.21: KPI 3 Nivel de ventas por Productos

Fuente: Tuboplastic S.A.

61
 Tabla 3.2: Objetivo 2 Cumplimiento de Ventas y KPIs

OBJETIVO 2: Cumplimiento de ventas

KPI 4 Nivel de cumplimiento esperado de ventas.

KPI 5 Nivel de cumplimiento esperado de ventas por ciudad.

Nivel de cumplimiento esperado de ventas

Figura 3.22: KPI 4 Nivel de cumplimiento esperado de ventas

Fuente: Tuboplastic S.A.

62
Nivel de cumplimiento esperado de ventas por ciudad

Figura 23.24: KPI 5 Nivel de cumplimiento esperado de ventas por ciudad

Fuente: Tuboplastic S.A.

63
 Tabla 3.3: Objetivo 3 Mantener a los mejores clientes y KPIs

OBJETIVO 3: Mantener a los mejores clientes

KPI 6 Nivel de ventas por clientes con mejores valores facturados.

Nivel de ventas por clientes con mejores valores facturados

Figura 3.25: KPI 6 Nivel de Ventas por clientes con mejores valores facturados
Fuente: Tuboplastic S.A.

64
3.5 Descripción del proceso de Reclamos

El Proceso de reclamos inicia cuando el cliente da a conocer su descontento

con el producto despachado. Estos reclamos se los puede receptar a través
de correo electrónico, llamadas telefónicas o presencialmente.

El asistente de servicio al cliente ingresa la solicitud al sistema AXIS, los

datos a ingresar son: motivo del reclamo, tipo de reclamo, producto, número
de factura, nombre del cliente, detalle del reclamo, unidades de producto,
numero de pedido.

Luego de ingresada la información el sistema automáticamente genera un

numero de tramite del reclamo y asigna a la persona que se encargara de
solucionar el problema del cliente, si el reclamo es por material faltante o en
mal estado, el material dañado es enviado al departamento de calidad E y E,
para su posterior análisis, si E y E identifica que el producto tiene falla de
fabrica se solicita autorización al superintendente de ventas quien se encarga
de autorizar o rechazar el cambio del producto.

El índice de respuesta de reclamos que se maneja en la empresa es de 2.5

días, en este tiempo se debe resolver la insatisfacción del cliente.

Una vez que el reclamo ha sido solucionado, en el sistema de cambia el

estado de la solicitud de Ingresado a solucionado.

3.5.1 Descripción de responsabilidades

CARGO: SUPERINTENDENTE DE SERVICIO AL CLIENTE

Línea de Autoridad.-

El Superintendente de Servicio al Cliente reporta a la Gerencia Comercial.

65
Responsabilidades.-

El Superintendente de Servicio al Cliente tiene las siguientes

responsabilidades:

• Asignar a los especialistas para la resolución del reclamo.

• Gestionar la buena atención al cliente, realizando mediciones para
disminuir los reclamos en la empresa.
• Generar las estadísticas de los reclamos atendidos y recibidos en el
mes.

CARGO: ASISTENTE DE SERVICIO AL CLIENTE

Línea de Autoridad.-

El Asistente de Servicio al Cliente reporta al Superintendente de Servicio al

Cliente.

Responsabilidades.-

El Asistente de Servicio al Cliente tiene las siguientes responsabilidades:

• Receptar los reclamos por parte de los clientes.

• Ingresar los reclamos de los clientes en el sistema.
• Dar seguimiento a la resolución de los reclamos y otorgar la respuesta
al cliente.
• Contactar a los especialistas para la resolución del reclamo.
• Generar un reporte mensual de los reclamos recibidos y atendidos.

CARGO: ESPECIALISTAS EN RESOLUCIÓN DE RECLAMOS

Línea de Autoridad.-

El Especialista de Resolución de Reclamos reporta al Jefe Inmediato del

Área a la que pertenece.

66
Responsabilidades.-

El Especialista de Resolución de Reclamos tiene las siguientes

responsabilidades:

• Otorgar la solución adecuada y oportuna al reclamo generado por el

cliente.
• Atender los reclamos recibidos en orden de prioridad.

67
3.6 Flujograma del proceso de Reclamos

Figura 3.26: Proceso de Reclamos

Fuente: Tuboplastic S.A.

68
3.7 Matriz SIPOC de Reclamos

Figura 27: Matriz SIPOC de Reclamos

Fuente: Tuboplastic S.A.

69
3.8 Desarrollo de Indicadores por objetivos

Tabla 3.4: Objetivo 4 Disminuir el número de reclamos y KPIs

OBJETIVO 4: Disminuir el número de reclamos

KPI 7 Cantidad de reclamos por mes.

KPI 8 Nivel de reclamos por categoría.

Cantidad de reclamos por mes

Figura 3.28: KPI 7 Cantidad de reclamos por mes

Fuente: Tuboplastic S.A.

70
Nivel de reclamos por categoría

Figura 3.29: KPI 8 Nivel de Reclamos por categoría

Fuente: Tuboplastic S.A.

71
Tabla 3.5: Objetivo 5 Mejorar la atención de los reclamos hacia los clientes y
KPIs

OBJETIVO 5: Mejorar la atención de los reclamos hacia los

clientes
KPI 9 Nivel de reclamos atendidos por empleado.
KPI 10 Nivel de reclamos esperados por mes.

Nivel de reclamos atendidos por empleado

Figura 3.30: KPI 9 Nivel de Reclamos atendidos por empleado

Fuente: Tuboplastic S.A.

72
Nivel de reclamos esperados por mes

Figura 3.31: KPI 10 Nivel de Reclamos esperados por mes

Fuente: Tuboplastic S.A.

73
 CAPITULO IV

DISEÑO DEL MODELO ANALITICO Y DASHBOARD

4.1 Modelo de datos

4.1.1 Modelo punto

El área analizada es la de ventas de la empresa Tuboplastic S.A, se describe

las dimensiones relacionadas con nuestro hecho las cuales se detallan a
continuación:

• Reclamos
• Productos
• Tiempo
• Empleados
• Clientes

CLIENTES RECLAMOS

HECHO VENTAS

TIEMPOS
PRODUCTOS

EMPLEADOS

Figura 32: Modelo Punto

Fuente: Los Autores

74
4.1.2 Modelo Datamart

Está construido en base al área de ventas de la empresa Tuboplastic S.A.,

para la creación del datamart es requerido elaborar una base de datos
operativa, que encierra toda la información referente a las ventas y atención
al cliente.

Las tablas que contiene la base de datos operativa son las que se detallan a
continuación:

Figura 33: Tablas de BD Operativas

Fuente: BD Operativa

75
Toda la información debe ser cargada en el modelo datamart de la empresa;
para lo cual se crearon las siguientes dimensiones junto con su tabla hecho:

Figura 34: Tablas Datamart ventas

Fuente: Modelo Datamart

El datamart está creado en un modelo tipo estrella, en el cual están

relacionas las dimensiones que detallan lo siguiente:

• Dimensión Clientes: Detalla la información referente a los clientes de

la empresa contenida en los campos: código de cliente, razón social o
nombre, Ruc / Cédula, dirección y ciudad.
• Dimensión Empleados: Detalla el recurso humano de la empresa,
para nuestro datamart están incluidos el personal del departamento de
ventas y servicio al cliente la información está contenida en los
siguientes campos: código de empleado, nombre, cédula, dirección,
teléfono y departamento al que pertenecen.
• Dimensión Productos: detalla la información de la mercadería que
tiene la empresa, contiene los siguientes campos: Código de producto,
nombre y precio de venta.
• Dimensión Tiempo: Detalla el tiempo en que se realizó la venta de
acuerdo al mes, día y año.

76
En el datamart se detalla principalmente dos hechos que son las Ventas y los
Reclamos originados de las mismas.

• Hecho Ventas: Detalla principalmente los campos relacionados con

las facturas generadas diariamente por una operación de ventas, aquí
se relacionan con el tiempo de la venta, empleado, cliente y producto
a vender, otro punto importante es que permite llevar el control de los
ingresos que mantiene la empresa.

• Respecto a las ventas es posible la generación de reclamos por parte

de los clientes, para lo cual se creó el “Hecho Reclamos”.

• Hecho Reclamos: Detalla la información de los reclamos que

presentan los clientes a la empresa, el datamart nos da la ventaja de
tener un control de la información, el tiempo de respuesta de cada
reclamo y el nivel de atención por cada uno de los colaboradores de la
empresa, los campos que contiene son los siguientes: Código de
reclamo, código de la factura a la que hace referencia, estado, motivo,
categoría, descripción del reclamo, fecha de solicitud y atención del
mismo.

77
 Figura 35: Modelo Datamart Ventas
Fuente: Los Autores

Figura 36: Modelo Datamart Reclamos

Fuente: Los Autores

78
4.1.3 Modelo Dashboard

4.1.3.1 Perspectiva Financiera

De acuerdo al cumplimiento financiero de la empresa, tiene marcado varios

objetivos entre los cuales se encuentra su cumplimiento en el nivel de ventas
e incremento de ventas; para lo cual se realizó el análisis de los siguientes
KPI:

Nivel de ventas mensuales

En el primer indicador se busca medir el aumento o la disminución que ha

existido de un mes a otro en el nivel de ventas en la empresa para el primer
semestre del año 2003, siendo la base el mes de enero de dicho año.

Al obtener los resultados en el estudio se podrá evidenciar cómo se

comportan las ventas de un mes a otro en el periodo de tiempo estudiado,
para su posterior estudio y poder tomar las decisiones correctivas a fin de
mejorar las ventas de la compañía; la unidad de medición es el porcentaje.

Tabla 4.6: Nivel de ventas mensuales

79
 Figura 37: KPI # 1
Fuente: Tuboplastic S.A.

Nivel de ventas por vendedor

Se realizará un estudio del nivel de ventas por cada uno de los vendedores
de la empresa Tuboplastic S.A., realizando el estudio de los meses de enero,
febrero, marzo, abril, mayo, junio del año 2003. Aquí se podrá evidenciar la
capacidad de venta que posee cada vendedor permitiendo tomar decisiones
de mejora de acuerdo a los resultados obtenidos, logrando así cumplir los
objetivos de la organización; la unidad de medida es porcentaje.

80
 Tabla 4.7: Nivel de ventas por vendedor

Figura 38: KPI # 2

Fuente: Tuboplastic S.A.

Nivel de ventas por producto

Se realizará un estudio del nivel de ventas por producto, para lo cual se tomo
como base los productos cuyas ventas mensuales son mayor igual a $4000,
el periodo de estudio son los meses de enero, febrero, marzo, abril, mayo y
junio de 2003, los resultados obtenidos permitirán a la alta dirección tomar

81
decisiones con respecto a precios y ofertas en los productos, para cumplir
con los objetivos planteados en la organización; la unidad de medida es
porcentaje.

Tabla 4.8: Nivel de ventas por productos

82
 Figura 39: KPI # 3
Fuente: Tuboplastic S.A.

Nivel de cumplimiento esperado de ventas

Se realizará el estudio del cumplimiento de ventas que la organización desea

llegar respecto a las ventas del semestre anterior, el periodo de estudio son
los meses de enero, febrero, marzo, abril, mayo y junio de 2003, el análisis
proporcionará a la alta dirección de la organización tomar decisiones de
mejoras, para llegar al cumplimiento de los objetivos; la unidad de medida es
porcentaje.

83
Tabla 4.9: Nivel de cumplimiento esperado de ventas

Figura 40: KPI # 4

Fuente: Tuboplastic S.A.

84
Nivel de cumplimiento esperado de ventas por ciudad

Se realizará el estudio del nivel de cumplimiento esperado de ventas por

ciudad que tiene la organización mensualmente, respecto al semestre
anterior de ventas por ciudad, el periodo de estudio son los meses de enero,
febrero, marzo, abril, mayo y junio de 2003, el resultado del análisis
proporcionará a la alta dirección la información necesaria para tomar
decisiones con respecto a sus puntos de ventas y canales de distribución de
los productos, lo cual permitirá alcanzar los objetivos de la empresa; la
unidad de medida es el porcentaje.

Tabla 4.10: Nivel de cumplimiento esperado de ventas por ciudad

85
 Figura 41: KPI # 5
Fuente: Tuboplastic S.A.

Nivel de ventas por clientes con mejores valores facturados

Se realizará el estudio del nivel de ventas por clientes cuyos montos

facturados mensualmente son mayores o iguales a $ 8000, el periodo de
estudio son los meses de enero, febrero, marzo, abril, mayo y junio de 2003,
el resultado del análisis proporcionará la información de los clientes más
recurrentes lo cual permitirá a la alta dirección, tomar la mejor decisión , para
mantener a sus clientes y cumplir con su objetivo; la unidad de medida es el
porcentaje.

86
Tabla 4.11: Nivel de ventas por clientes con mejores valores facturados

Figura 42: KPI # 6

Fuente: Tuboplastic S.A.

87
4.1.3.2 Perspectiva Clientes

Para una empresa su razón de ser son sus clientes, para lo cual se han
marcado varios objetivos que permitirá otorgar una mejor atención a sus
clientes , tales como disminuir el número de reclamos y mejorar la atención
de los reclamos; por ello se realizó el análisis de los siguientes KPI:

Cantidad de reclamos por mes

Se realizará el estudio del número de reclamos mensuales que recibe la

empresa con respecto a los productos vendidos, el periodo de estudió serán
los meses de enero, febrero, marzo, abril, mayo y junio de 2003, el resultado
del análisis permitirá a la alta dirección tomar las decisiones pertinentes, para
cumplir con el objetivo de disminuir el número de reclamos mensualmente; la
unidad de medida es unidad.

Tabla 4.12: Cantidad de reclamos por mes

88
 Figura 43: KPI # 7
Fuente: Tuboplastic S.A.

Nivel de reclamos por categoría

Se realizará un estudio del nivel de reclamos que se presenta por cada una
de las categorías que tiene la empresa: administrativa, logística, técnica; el
periodo de estudio son los meses de enero, febrero, marzo, abril, mayo y
junio de 2003, el resultado del análisis proporcionará tomar las mejores
decisiones para disminuir el número de reclamos de acuerdo a una categoría
puntual y cumplir con los objetivos trazados; la unidad de medida es el
porcentaje.

89
Tabla 4.13: Nivel de reclamos por categoría

Figura 44: KPI # 8

Fuente: Tuboplastic S.A.

90
Nivel de reclamos atendidos por empleados

Se realizará un estudio de la cantidad de reclamos que atiende cada uno de

los empleados de la empresa, el periodo de estudio son los meses de enero,
febrero, marzo, abril, mayo y junio de 2003, el resultado del análisis permitirá
a la alta dirección tomar las mejores decisiones con respecto a la eficiencia
de su personal, para lograr el objetivo de dar una buena atención a sus
clientes; la unidad de medida es porcentaje.

Tabla 14.9: Nivel de reclamos atendidos por empleados

91
 Figura 45: KPI # 9
Fuente: Tuboplastic S.A.

Nivel de reclamos esperados por mes

Se realizará un estudio del nivel de reclamos que la organización espera

mensualmente de acuerdo a las correctivas aplicadas en el semestre anterior
para la disminución de los mismos, el periodo de estudio son los meses de
enero, febrero, marzo, abril y mayo de 2003, el resultado del análisis
permitirá a la alta dirección a los responsables del proceso tomar las
decisiones pertinentes y tomar las correcciones necesarias, para cumplir con
los objetivos planteados; la unidad de medida es el porcentaje.

92
Tabla 4.15: Nivel de reclamos esperados por mes

Figura 46: KPI # 10

Fuente: Tuboplastic S.A.

93
 CAPITULO V

ANALISIS DE DATOS

5.1 Introducción

En la actualidad las empresas comercializadoras buscan ser líderes en el

mercado, creando una oferta de valor para sus clientes, para lograr dicho
objetivo existen diferentes técnicas, tales como el monitoreo constante de
indicadores de gestión lo cual permite tener una visión de la situación de la
empresa, esto genera tomar decisiones con respecto a los resultados
obtenidos, o implementar nuevos recursos, sistemas, entre otros.

De la necesidad que surge por parte de las empresas, se creó un sistema de

indicadores de gestión, para Tuboplastic S.A. empresa dedicada a la
producción y comercialización de productos de PVC , los procesos
considerados para el estudio son los más importantes en la organización , ya
que la empresa tiene marcada su lógica de negocio en el proceso de Ventas,
y como fortaleza la atención apropiada para sus clientes de lo cual se deriva
el proceso de Reclamos que es nuestro segundo proceso en estudio,
procesos contenidos en los macroprocesos “Gestionar la actividad Comercial
Mercadeo y Ventas” y “Gestionar reclamos y sugerencias de los clientes”
respectivamente.

Para nuestro análisis la empresa tiene marcado 3 objetivos principales para

su proceso de ventas y 2 objetivos para su proceso de Reclamos, los cuales
serán monitoreados constantemente a través de los indicadores de gestión
planteados detallados a continuación:

94
5.2 Análisis del Dashboard para el proceso de Ventas

5.2.1 Objetivo 1: Incrementar las Ventas del Negocio

Como es de conocimiento las empresas buscan incrementar su nivel de

ventas y no es la excepción de Tuboplastic S.A. que tiene como principal
objetivo el mismo.

Cabe indicar que se consideraron diferentes factores para el planteamiento

de los indicadores referentes al objetivo tales como tiempo, productos,
recursos humanos.

Los indicadores elaborados para el análisis que permitirá alcanzar el objetivo

planteado son los siguientes:

5.2.1.1 KPI 1: Nivel de Ventas Mensuales

La finalidad de este indicador es monitorear el incremento de las ventas con

respecto al mes anterior en el periodo de estudio establecido.

El resultado del indicador obtenido de la información de las ventas

mensuales nos muestra como base el mes de enero con el 100 % de las
ventas, para los siguientes meses febrero, marzo, abril y mayo el porcentaje
de las ventas disminuyo, siendo el más crítico el mes de marzo, en el mes de
junio las ventas aumentaron considerablemente sobrepasando el 100%.

95
 Figura 5.47: Nivel de ventas Mensuales
Fuente: Tuboplastic S.A.

5.2.1.2 KPI 2: Nivel de Ventas por Vendedor

La finalidad de este indicador es conocer el nivel de ventas que realiza cada

vendedor de la empresa y la capacidad de ofertar los diferentes productos
que posee la empresa.

El resultado del análisis nos proporciono lo siguiente, la vendedora que

realizó el mayor porcentaje de ventas en el mes de enero fue KAROL
CÓRDOVA y el que tuvo el menor porcentaje de ventas fue DANIEL
CEDEÑO, para los meses de febrero y marzo el vendedor con mayor
porcentaje de ventas fue CATALINA MACIAS y el de menor porcentaje de
ventas para el mes de febrero fue ZULEICA ESPAÑA y en el mes de marzo
fue KAROL CORDOVA disminuyendo considerablemente su porcentaje de
ventas obtenido en el mes de enero; siguiendo con la información para el
mes de abril el empleado que generó un mayor porcentaje de ventas fue
CARLOS MARCILLO y el que generó el menor porcentaje de ventas fue
ZULEICA ESPAÑA, para los meses de mayo y junio el empleado con mayor

96
porcentaje de ventas fue ENRIQUE VIVANCO quien inicialmente mantenía
su porcentaje de ventas menor al de la base , se nota un aumento en el
porcentaje de ventas durante todos los meses de estudio ; de igual manera
los vendedores que obtuvieron el menor porcentaje de ventas en los meses
de mayo y junio fueron DANIEL CEDEÑO y CATALINA MACIAS
respectivamente.

Figura 5.48: KPI 2 - Nivel de Ventas por Vendedor

Fuente: Tuboplastic S.A.

5.2.1.3 KPI 3: Nivel de Ventas por Producto

La finalidad de este indicador es conocer el producto que tiene más salida en

el mercado, para de esta manera conseguir el objetivo planteado.

El resultado del análisis nos muestra que el producto que generó mayor
rentabilidad en los meses de marzo y abril es TUB VENTILACION EC 110
MM X 3M y en los meses de enero y febrero es TUB UZ 355 MM X 6M 1,00
MPA (145 PSI) y en el mes de junio fue TUB P ROSC 1/2" X 6 M (420 PSI),
cabe indicar que en el mes de mayo no hubo mucha salida en los productos

97
seleccionados para el estudio los cuales correspondes a los que generaron
ventas mayores iguales a $4000.

Figura 5.49: Nivel de ventas por Producto

Fuente: Tuboplastic S.A.

5.2.2 Objetivo 2: Cumplimiento de ventas

Las empresas tienen como objetivo principal el cumplimiento de ventas en

base a presupuestos y estudios de la historia que ha mantenido con
respecto a sus ventas.

Cabe indicar que para ello Tuboplastic S.A. elaboró 2 indicadores de gestión,
considerando los siguientes factores tiempo, ciudad, presupuesto.

A continuación se detallan los indicadores de gestión:

98
5.2.2.1 KPI 4: Nivel de Cumplimiento esperado de Ventas

La finalidad del indicador es verificar si la empresa está cumpliendo su nivel

de ventas esperado mensualmente en base a su presupuesto planificado.

El resultado del análisis nos indica que la empresa si cumplió con su nivel
esperado de ventas en todo el semestre en estudio, manteniendo sobre el
100% de las ventas en los meses de enero, mayo y junio.

Figura 5.50: Nivel de cumplimiento esperado de Ventas

Fuente: Tuboplastic S.A.

5.2.2.2 KPI 5: Nivel de Cumplimiento esperado de Ventas por Ciudad

La finalidad del indicador es conocer si las ventas en las ciudades donde

están ubicadas las sucursales son rentables para la empresa, por lo cual se
definió un presupuesto para las ventas en las diferentes ciudades en base a
semestres anteriores.

99
El resultado del análisis nos muestra que la ciudad que genera mayor
rentabilidad a la empresa es Guayaquil, seguida de Quito, las cuales
presenten el nivel de ventas esperados sobre el 100 % para todo el semestre
en estudio, cabe indicar que la ciudad que no ha generado rentabilidad fue
Yaguachi ya que el nivel de ventas se presenta en 56, 72% para el mes de
abril y el resto de los meses en estudio no presenta ventas.

Figura 5.51: Nivel de cumplimiento esperado de Ventas por ciudad

Fuente: Tuboplastic S.A.

5.2.3 Objetivo 3: Mantener a los mejores Clientes.

Para una empresa la razón de ser son sus clientes, para lo cual uno de los
objetivos que persigue es aumentar el número de clientes o a su vez
mantener a los clientes que ya forman parte de su cartera y más aun
aquellos cuya participación en ventas es razonable generando rentabilidad
considerable para la empresa; por lo cual se planteo el siguiente indicador:

100
5.2.3.1 KPI 6: Nivel de Ventas por clientes con mejores Valores
Facturados

La finalidad de este indicador es mostrar el porcentaje de participación en

ventas que posee cada uno de sus clientes.

Con dicho indicador se busca conocer cuáles son los mejores clientes, para
mantenerlos dentro de su cartera de clientes.

El resultado del indicador nos muestra los siguiente, en base a los 17 clientes
cuyos montos de compras han sido mayores iguales a $8000, dentro del
semestre en estudio; el cliente con mayor participación en ventas fue
DISTRIBUIDORA DE TUBERIAS (HECADU), manteniéndose como la
empresa líder en compras durante enero, febrero, abril y junio con 64,29%,
17,57%, 12,89% y 12,35 % respectivamente; con respecto al cliente cuya
participación en ventas no fue representativa el análisis arrojó a PEDRO
MOSQUERA CON 4,45%.

Figura 52: Nivel de Ventas por clientes con mejores valores facturados
Fuente: Tuboplastic S.A.

101
5.3 Análisis del Dashboard para el proceso de Reclamos

5.3.1 Objetivo 4: Disminuir el número de Reclamos.

La satisfacción del cliente al momento de realizar una compra en una

empresa es sumamente importante es por ello que se ha convertido en un
factor preponderante al momento de considerar a una empresa como la
mejor en el mercado.

Cabe indicar que la oportuna atención de los reclamos presentados por los
clientes es uno de los objetivos marcados por la empresa así como la
disminución en el número de reclamos presentado por los clientes, por lo
cual se crearon 2 indicadores para gestionar dicho objetivo los cuales se
detallan a continuación:

5.3.1.1 KPI 7: Cantidad de Reclamos por mes

La finalidad de este indicador es monitorear el número de reclamos recibidos

por parte de los clientes mensualmente.

El resultado del análisis nos muestra que el mes en el que se recibió la

mayor cantidad de reclamos fue enero , seguido de febrero y mayo que
recibieron 6 reclamos cada uno, con respecto al comportamiento de los datos
de un mes hacia otro disminuyeron a partir del mes de febrero tal como se
muestra en el gráfico.

102
 Figura 53: Cantidad de Reclamos por Mes
Fuente: Tuboplastic S.A.

5.3.1.2 KPI 8: Nivel de Reclamos por Categoría

La finalidad de este indicador es mostrar en que categoría de reclamos se

concentra el mayor problema para los clientes.

Existen definidas tres categorías de reclamos que son:

• Administrativa hace referencia a los errores que puedan existir en la

facturación de los productos, precios, descuentos, tiempo de crédito,
etc.
• Logística hace referencia a la adecuada entrega de la mercadería,
tiempo, lugar, etc.
• Técnica hace referencia a los daños que puedan existir en los
productos entregados, fisuras, decoloraciones, huecos, tamaño de la
mercadería, etc.

El resultado del análisis muestra la categoría que presenta el mayor número

de reclamos para los meses de enero (57%), febrero (50%), marzo (50%) y

103
junio (60%) es la Logística seguida de la Administrativa en los meses de abril
y mayo con 75% y 50% respectivamente; los reclamos en la categoría
técnica no han representado mayor problema debido a que la empresa
cuenta con un riguroso sistema de control de calidad en la mercadería que
produce.

Figura 54: Nivel de Reclamos por Categorías

Fuente: Tuboplastic S.A.

5.3.1 Objetivo 5: Mejorar la atención de los reclamos hacia los clientes.

La atención al cliente es considerado como el factor más importante para las

empresas, para lo cual la mejora continua en dicho proceso se ha vuelto muy
importante.

Cabe indicar que la empresa en estudio se ha trazado el objetivo de mejorar

la atención al cliente, de esta manera surgió la creación de los siguientes
indicadores que permitirán alcanzar el objetivo planteado.

104
5.3.1.1 KPI 9: Nivel de Reclamos atendidos por empleados

La finalidad del indicador es mostrar la eficiencia en la atención de los

reclamos para con los clientes y de esta manera mejorar el tiempo de
respuesta de los mismos.

El resultado del análisis muestra que el empleado que ha atendido el mayor

número de reclamos durante los meses en estudio es VANESSA MEJIA
seguida de MANUEL CARRILLO, cabe indicar que todos los reclamos
recibidos fueron solucionados en el tiempo definido por los mismos.

Figura 55: Nivel de Reclamos atendidos por Empleados

Fuente: Tuboplastic S.A.

5.3.1.2 KPI 10: Nivel de Reclamos Esperados por mes

La finalidad de este indicador es conocer si el número de reclamos aumenta

en base a lo que se espera tener con respecto a un período anterior,

105
mientras menor sea la cantidad de reclamos recibida con respecto a la que
se espera se considera correcto.

El resultado del análisis nos muestra que los meses de marzo (29%) y abril
(31%) recibieron menos cantidad de reclamos que los que se esperaba lo
cual es favorable para la empresa; los meses más críticos considerados así
por recibir más cantidad de reclamos de los esperados fueron mayo (60%) y
junio (56%).

Figura 56: Nivel de Reclamos Esperados por Mes

Fuente: Tuboplastic S.A.

106
5.4 Análisis Univariado

5.4.1 Ventas

De acuerdo al análisis de las ventas podemos observar que el valor medio de

las mismas nos arrojo 1.916,04, que representa la cantidad total de las
ventas distribuida en partes iguales entre cada observación; la mediana de
los datos es 687,82 los valores menores o iguales a dicho valor representan
el 50% de los datos ; el error típico de la muestra es 169,26 representa la
desviación típica , la curtosis de los datos nos muestra que existe una gran
concentración de valores en la región central de la distribución conocida
como Leptocúrtica.

Podemos observar en el histograma de frecuencia que el mayor número de

ventas esta dado por valores bajos, la menor venta realizada fue de $ 0,20 y
el mayor valor en ventas esta en $23.465, 97 no son ventas con mucha
frecuencia.

107
Figura 57: Histograma de Frecuencias de Ventas
Fuente: Tuboplastic S.A.

108
5.4.2 Ventas por producto

Al realizar el análisis de las ventas efectuadas por productos obtenemos la

siguiente información:

El valor medio de las ventas por producto es de $1835.99, que representa la

cantidad total de las ventas distribuida en partes iguales entre cada
observación; la mediana de los datos es 196.56 los valores menores o
iguales a dicho valor representan el 50% de los datos.

Podemos observar en el histograma de frecuencia que el menor valor

vendido asciende a $ 0.14 que corresponde al ADAP 1 SIFON LAVAMANO y
que el valor máximo vendido es de $ 98926.46 que corresponde al producto
TUB UZ 355 MM X 6M 1,00 MPA (145 PSI).

109
Figura 58: Histograma de Frecuencias de Ventas por Producto
Fuente: Tuboplastic S.A.

110
5.4.3 Ventas por Vendedor

Al realizar el análisis estadístico de las ventas por vendedor se obtuvo la

siguiente información:

El valor medio de las ventas por producto es de $87898.14, que representa

la cantidad total de las ventas distribuida en partes iguales entre cada
observación; la mediana de los datos es 98653.05 los valores menores o
iguales a dicho valor representan el 50% de los datos.

Podemos observar que el intervalo de frecuencia que representa el mayor

valor de las ventas es $120000, el empleado con el máximo valor en ventas
es KAROL CORDOVA con $ 110864,38 y con el mínimo valor en ventas es
ZULEICA ESPAÑA con $ 45583,20.

111
 Figura 59: Histograma de Frecuencias de Ventas por Vendedor
Fuente: Tuboplastic S.A.

5.4.4 Ventas por Cliente

Al realizar el análisis de las ventas efectuadas por Clientes obtenemos los

siguientes resultados:

112
El valor medio de las ventas por producto es de $13522.79, que representa
la cantidad total de las ventas distribuida en partes iguales entre cada
observación; la mediana de los datos es 3902.09 los valores menores o
iguales a dicho valor representa el 50% de los datos.

Podemos observar en el histograma de frecuencia que el menor valor

vendido por cliente asciende a $ 15.12 que corresponde a DISTRIBUIDORA
TECNICA COMERCIAL DITECO y que el valor máximo vendido es de $
147513.61 que corresponde a DISTRIBUIDORA DE TUBERIAS (HECADU).

113
Figura 60: Histograma de Frecuencias de Ventas por Cliente
Fuente 1: Tuboplastic S.A.

114
5.5 Análisis Bivariado

5.5.1 Cuadro de Ventas para análisis bivariado

Tabla 5.16: Datos de ventas para análisis Bivariado

115
5.5.1.1Número de Facturas Vs Monto de Ventas

Como se muestra en el grafico de dispersión con respecto a las variables

Número de facturas emitidas vs Monto de Ventas se muestran los siguientes
datos dispersos correspondientes a IMPORTADORA EL ROSADO CIA.
LTDA. Cuya cantidad de facturas emitidas corresponde a 237 totalizando un
valor de $15.048,88, de igual manera se observa otro dato disperso
correspondiente al cliente que realizó el mayor monto de compras
DISTRIBUIDORAS DE TUBERIAS (HECADU) con $ 147.513,61 cuya
cantidad de facturas emitidas fueron 25; de igual manera se puede observar
que se encuentran dispersos los datos de la empresa DEMACO CIA. LTDA.
y DISENSA S.A. porque la cantidad de facturas emitidas hacia ellos fueron
96 y 85 respectivamente.

Figura 61: Diagrama Dispersión # Facturas vs Monto Ventas

Fuente: Tuboplastic S.A.

116
5.5.2 Cuadro de Reclamos para análisis bivariado

Tabla 5.17: Datos de reclamos para análisis Bivariado

5.5.2.1Número de Reclamos atendidos Vs. Monto en Ventas

En base al análisis de dispersión de las variables Número de Reclamos

atendido Vs. Monto de ventas se pudo observar que todos los datos se
encuentran dispersos, esto ocurre debido a que no existe un esquema de
asignación en la atención de los reclamos por parte del personal de Servicio
al Cliente.

Figura 5.162: Diagrama Dispersión # Reclamos atendidos vs Monto

Ventas
Fuente: Tuboplastic S.A.

117
 CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

• La empresa cuenta con 383 productos para ofrecer a sus clientes, de

los cuales el producto que tiene mayor salida es el TUB UZ 355 MM X
6M 1,00 MPA (145 PSI) con una venta total que asciende a los
$98926.46, dicho producto tiene una participación sobre las ventas del
14%.
• Por otro lado los distintos productos tienen una demanda variable,
hasta cierto punto existe equidad en la salida de los productos, sin
embargo podemos citar el producto que tiene menos salida: el ADAP
1 SIFON LAVAMANO con una venta que asciende a tan solo $0.14
ctvs. Está muy por debajo de las ventas de los productos restantes.
• En cuanto a la satisfacción del Cliente se puede concluir el personal
de la compañía trabaja incansablemente para cubrir todas las
necesidades de los clientes, esto se ve reflejado en los reclamos
recibidos, mismos que no han alcanzado los valores esperados, esto
nos muestra claramente el compromiso que tiene el recurso humano
de la compañía por brindar un buen servicio.
• Una vez culminado el análisis podemos citar al cliente que posee el
mayor margen de contribución sobre las ventas: Con un porcentaje de
participación del 21% y con una cifra que asciende a los $147513.61
DISTRIBUIDORA DE TUBERIAS (HECADU) es el principal cliente de
la compañía.
• Las ciudades en las que se obtuvieron los mejores resultados en
ventas son Guayaquil y Quito,

118
 • Los mayores ingresos por ventas en el semestre de evaluación se
dieron en los meses Enero, Febrero y Junio, meses en los que se
supero incluso el presupuesto establecido.
• El vendedor que mayor rentabilidad otorga a la empresa es Karol
Córdova con una cifra de $110864,38, con una participación del 16%
sobre las ventas totales.

6.2 Recomendaciones

• Realizar estrategias de marketing, con la finalidad de que los

productos que no tienen mucha salida, empiecen a ser rentables para
la compañía,
• Promover el incremento en las ventas de las distintas ciudades en las
que la compañía tiene presencia, con la finalidad de alcanzar una
mayor rentabilidad al captar la mayor cantidad de clientes fuera de las
ciudades que tienen mayores cifras en ventas como Guayaquil y
Quito.
• Incentivar al Recurso más importante que tiene la organización sus
trabajadores, con el fin de mantener motivado al personal y esto se
vea reflejado en el cumplimiento de las metas trazadas en cuanto a
ventas y servicio al cliente se refieren.
• Buscar clientes potenciales en diferentes ciudades así como en las
ciudades con mayor participación, para poder aumentar la rentabilidad
y mantener la participación el mercado.
• Realizar promociones a ciertos productos que son destinados a la
agricultura, para ayudar a los campesinos a implantar sistemas de
riegos, tanques para preservar el agua, con la finalidad de incrementar
las ventas en un sector tan desprotegido como el agrícola.

119
• Definir un esquema de asignación de reclamos para cada uno de los
miembros que laboran en el departamento de Servicio al Cliente, para
que exista una correcta distribución de las tareas en el área, y así
poder atender de manera más eficiente con las peticiones de los
clientes.
• Capacitar al personal que tiene relación directa con los clientes, con la
finalidad de mejorar la atención a los mismos y reafirmar el
compromiso que tienen con la compañía.

120
 BIBLIOGRAFIA

[1] Material Seminario de Graduación “Diseño de un Sistema de Control

de Procesos Empresariales basados en indicadores de Gestión”; Ing.
Dalton Noboa
[2] Material de la Academia BI, Unidad 2, 2007.
[3] Material curso Data WareHouse, MSIG, Fabricio Echeverria, 2008.
[4] Material Data WareHousing,
http://personal.lobocom.es/claudio/gen006.htm,
[5] Material de Tópico de Graduación BSC, Jaime Lozada, 2007
[6] Seminario Focused Management Inc. Colombia; Metodología para la
Gestión y Optimización de Procesos – Material Complementario, Abril
de 2005.
[7] David Gutiérrez Echeverría Universidad Iberoamericana.
[8] Sinnexus businnes intelligence + informática estratégica, disponible en
el siguiente link: http://www.sinnexus.com/empresa/index.aspx
[9] Dataprix knowledge is the goal: portal de referencia sobre tecnologías
de información disponible en: http://www.dataprix.com/datawarehouse
[10] Talend: open integration solutions disponible en:
http://es.talend.com/solutions-data-integration/etl-for-analytics.php
[11] Navitergrup Consultoria Integral disponible en:
http://navitergrup.com/web/es/index.html
[12] “Datawarehousing”, taller de computación - tópico: bases de
datos, depto. ingeniería informática y ciencias de la computación -
facultad de ingeniería - universidad de concepción, desarrollado por
Carmen Gloria Wolff

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 ANEXOS
Anexo 1: Descripción del proceso de Ventas

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