IKEA

El nombre de IKEA est formado por las iniciales de su fundador (I.K.), Ingvar Kamprad, ms las primeras letras de Elmtaryd (E) y Agunnaryd (A), la granja y el pueblo donde creci. IKEA se fund en 1943, por aquellos aos Suecia se estaba convirtiendo en ejemplo de una sociedad con vocacin social, donde se cuida tanto de los ricos como de los pobres. ste es un tema que tambin coincide con la visin de IKEA. Con el fin de ofrecer a la mayora de las personas un mejor da a da, IKEA pide la colaboracin del cliente. El surtido de productos es apto para nios y cubre las necesidades de toda la familia, tanto de los jvenes como de los mayores. El Grupo IKEA es un grupo de empresas privado propiedad de una fundacin con sede en los Pases Bajos. Los Servicios de Direccin del Grupo IKEA se gestionan en IKEA International A/S, con sede en Humlebaek, Dinamarca.

ANLISIS EXTERNO: EL SECTOR DEL MUEBLE A NIVEL MUNDIAL

Se puede considerar al mueble tanto un bien de inversin para hogares y empresas, como un artculo de consumo, sensible en parte a los efectos de la moda y/o a ser un bien caracterizado por un alto precio y una prolongada vida. La rpida evolucin del sector ha sido posible en las ltimas dcadas gracias a la aparicin en el mercado de productos homogneos y normalizados, los conocidos tableros derivados de la madera, que han hecho posible incorporar a este sector los procesos de fabricacin en cadena, la automatizacin, la disminucin de los costes de produccin y la racionalizacin en el trabajo. En el mbito mundial, la evolucin de esta industria se inicia a finales de la dcada de los 50 y tiene su gran crecimiento a principios de los 70, sufriendo a lo largo de estos aos recesiones similares al resto de los sectores de la economa. Es preciso destacar el crecimiento positivo del sector del mobiliario a partir de 1996 como consecuencia de la situacin econmica de la mayor parte de los pases desarrollados, y de las polticas de exportacin de las empresas y grupos comerciales tras la modernizacin del sector, necesitados de mayores mercados para expandirse; adems de la liberalizacin comercial, la especializacin de la produccin y la cooperacin empresarial, que favorecieron el intercambio de productos. Las importaciones de muebles han superado ya el 25% del consumo total de mobiliario en el mundo, siendo el lder indiscutible en exportacin Italia, seguido de Alemania, Estados Unidos y Canad.

Las principales zonas productoras y consumidoras del mundo son: la UE con 61%, EE.UU. con el 25% y Japn con el 14%. Los pases de mayor produccin de muebles son, generalmente tambin, los principales consumidores. As, EE.UU. es el mayor productor, consumidor e importador, seguido de Alemania y Japn que ocupa el tercer lugar mundial. Estos tres pases representan el mayor mercado del mueble, superando las importaciones a las exportaciones. El principal pas exportador del mundo es Italia, con unas ventas en el exterior que superan el 50% de su produccin.

INTERNACIONALIZACIN DE IKEA
En 1958 se inaugura la primera tienda IKEA en lmhult (Suecia), y en 1963 se abre la primera tienda IKEA fuera de Suecia, en la vecina Noruega, en las afueras de su capital Oslo. y dos aos ms tarde, se inaugura otra en Estocolmo, que tuvo mucho xito y donde aparece otra parte importante del concepto IKEA: el almacn de auto servicio. En 1969 IKEA llega a Copenhague y en 1973 a Suiza, estando por primera vez fuera de Escandinavia. La tienda de Zurich ser clave para la rpida expansin de IKEA en Alemania, que es hoy en da su mayor mercado. El mercado estadounidense era el mayor mercado del mueble a nivel mundial y la entrada en ese mercado significaba una gran conquista, en esta dcada tan importante para la internacionalizacin se crea el grupo IKEA (1982), mismo que pasa a ser propiedad de una fundacin, Stitchting INGKA Foundation, cuya sede se encuentra en Holanda. En 1998 se abre la primera tienda en el continente asitico, en China (Beijing). A partir del ao 2000 la empresa se implica mucho en proyectos de tipo social y medioambiental. En 2000 llega a Rusia (Mosc) y en 2004 a Portugal (Lisboa) y ms tarde, en 2006, a Japn.

MERCADO OBJETIVO
El objetivo de IKEA consiste en ofrecer un amplio surtido de productos para la decoracin del hogar bien diseados, funcionales y a precios tan bajos, que la mayora de la gente pueda comprarlos. DEMANDA GENERALIZADA A NIVEL INTERNACIONAL, segmento de mercado: o Bajo diseo y baja accesibilidad: personas que quieren muebles exclusivos y no necesitan un diseo moderno en sus casas. o Bajo diseo y alta accesibilidad: Grupo de personas que buscan muebles funcionales y asequibles. o Alto diseo y baja accesibilidad: personas que buscan muebles de alta gama.

o Alto diseo y alta accesibilidad: Son personas que buscan muebles de diseo para sus hogares y que no estn dispuestos a pagar un alto precio por ellos. IKEA se dirige esencialmente a este grupo de clientes.

ESTRATEGIA GLOBAL
Investiga suficiente puesto que los directores nacionales de cada pas destinan mucho tiempo a permanecer en las tiendas y ver los comportamientos de los consumidores. Sus muebles son estndares pero atienden los gustos de cada pas. Renuevan constantemente ofertas, promociones, o ubicaciones de los ambientes en las tiendas, adems de crear gran impacto con la publicidad. presencia en ms de 44 pases, es un buen ejemplo de como aportar valor no slo a travs de precio. IKEA, aporta un servicio basado en sus valores e ideales y una responsabilidad social y de cara al medio ambiente y al cliente. En el fondo, si analizamos la visin que la compaa IKEA nos propone crear una vida, un da a da mejor para la mayora de las personas es evidente que la propuesta es ms completa, ms elaborada que simplemente ofrecer los precios ms bajos del mercado o una relacin calidad precio destacada. Uno de los factores clave en la estrategia de la empresa IKEA, es realmente la idea de negocio de ofrecer una amplia gama de productos para el hogar bien diseados, funcionales a precios tan bajos que la mayora de las personas puedan pagarlos y el concepto diferenciador de comercializacin de muebles que la empresa propone. En primer lugar, mientras que las empresas tradicionales de muebles estaban organizadas en boutiques y situadas mayormente en el centro de las ciudades, IKEA desarroll grandes superficies en las afueras de las ciudades. En segundo lugar, la misma empresa ha modificado las necesidades de la poblacin, el mercado es diferente pasando de ser consumidores de mediana edad a ser un producto que interesa a consumidores a partir de los 20 aos personas jvenes de cualquier edad. Esto ha reforzado el concepto de negocio de IKEA. Por otra parte, la empresa mantiene los costes realmente bajos en todos sus procesos de forma inigualable y obtiene de esta forma, mrgenes de beneficio del 16 o 17% algo nunca visto en el sector mayorista o retail. Otro factor clave, es que la empresa ha afrontado el mercado global desde el principio lo que evidentemente le ha permitido alcanzar ciertos volmenes y economas de escala. existen ciertas adaptaciones que IKEA ha realizado en Espaa. En primer lugar el tipo de producto que sirven en las cafeteras es 100% producto local con bollos, sndwiches etc. Y de acuerdo al gusto local. En segundo lugar, los precios en Espaa son

diferentes a los precios en otros pases de hecho, el precio no es el ms barato, si no ms bien es un precio medio/alto si tenemos como referencia el mercado Europeo. De esta manera, el mismo espejo cuadrado, del mismo modelo por ejemplo, vale 24 Euros en Austria, 33 en Francia, 32 en Espaa, 15 en Suecia, 19 en Suiza y 25 en el Reino Unido. En tercer lugar, soy consciente de que en Espaa IKEA solo muestra en sus tiendas en torno a 60% del catlogo global de la empresa. Esto es debido a que IKEA considera, que un 40% del catlogo no es del gusto local o no se ajusta a las caractersticas de los clientes en Espaa.

CRECER EN POCA DE CRISIS

A pesar de la expansin del grupo en estos aos, la empresa tambin ha sufrido una pequea bajada en sus ventas a causa del parn del sector inmobiliario. Cul es la causa? "la crisis econmica afecta al lugar de ocio ya que ahora las personas prefieren permanecer en casa y ahorrar". Esto hace que la compaa haya reforzado su catlogo ofertando productos ms factibles. "Hemos apreciado cmo el cliente se gua por una compra ms racional, menos impulsiva que otros aos atrs, y valora cada vez ms la relacin calidad/precio.

BMW
Como muchos conocen, BMW se fund en el norte de Munich en 1917 con el nombre de Bayerische Motoren Werke (fbrica de motores de Baviera) y fue el resultado de la fusin de dos empresas pioneras en el mundo de la aviacin. El hecho de comenzar trabajando para la industria aeronutica no es algo puramente anecdtico; tengamos en cuenta que a principios del siglo XX dicha industria se encontraba en pleno auge y atraa a los mejores ingenieros del mundo, a quienes aportaba un estmulo a su espritu inventor. Fue, adems, dicho origen el que cre el emblema de la marca, un crculo con dos cuadrantes blancos y otros dos azules que representan una hlice que gira. El fin de la Primera Guerra Mundial supuso la primera crisis para una empresa cuyos nicos productos haban sido los motores de aviacin. BMW decidi, entonces, diversificar su gama de productos, diseando la primera motocicleta, la R32, cuyos principios bsicos, desarrollados en 1923, mantuvieron su vigencia hasta los aos noventa. Cinco aos despus, BMW tuvo la oportunidad de entrar en el mercado del automvil por medio de una operacin que inclua la compra de una fbrica en Eisenach junto con la licencia para la fabricacin de un utilitario llamado "Dixi", nombre del primer automvil con la marca BMW.

A partir de entonces, la historia de BMW se convierte en una interminable lista de hazaas en el mundo de la aviacin y en una sucesin de xitos deportivos tanto en motos como en automviles. Estos xitos, unidos a las diversas circunstancias que desde el punto de vista empresarial vivi el Grupo BMW tras la Segunda Guerra Mundial, empezaron a forjar el espritu de la marca: un esfuerzo constante por intentar lo aparentemente imposible, por superar limitaciones existentes y por abrir nuevos horizontes. Fruto de dicho espritu se cre una filosofa de fabricacin basada en la innovacin tecnolgica y en la ingeniera, cuyo mximo exponente tuvo lugar en 1987, con la creacin del Centro de Investigacin e Ingeniera de Munich (FIZ), en el que ms de 6.000 cientficos trabajan en estrecha colaboracin para conseguir que los productos que all se desarrollan sean fieles a la promesa de marca, es decir, disear unos automviles exclusivos, diferenciados desde el punto de vista tecnolgico y con la caracterstica comn de ser disfrutados mientras se conducen.

EL SECTOR EN LOS ULTIMOS AOS

La industria del automvil es, probablemente, una de las ms globales que existen. No slo se venden coches en todos los rincones del globo sino que se fabrican en un buen nmero de pases, especialmente en los desarrollados pero tambin en los que se encuentran en vas de desarrollo pues la fabricacin de automviles es, normalmente, un claro indicador del nivel de desarrollo global de un pas. No puede ser, por tanto, motivo de sorpresa que una crisis econmica global afecte de lleno al mundo del automvil. La estructuracin del sector es relativamente singular. Convive un puado de fabricantes centenarios de mbito global capaces de fabricar millones de vehculos cada ao junto a otros centrados en un solo continente al igual que otras empresas creadas recientemente en los pases en desarrollo (India, China, Irn) en un entorno mucho menos maduro. Es una industria inmersa en un proceso de consolidacin muy heterogneo. Esta consolidacin es lgica al tratarse de un sector intensivo en capital y, por tanto, cuanto ms grande sea la empresa ms fcil ser su acceso a los mercados de capitales. Adems la presencia de los fabricantes en varios pases y continentes facilita, en teora, la diversificacin de riesgos. En paralelo a la consolidacin, y en parte alimentndola, se encuentra una caracterstica endmica del sector, el continuo excedente de capacidad instalada. Este excedente, aunque consustancial a la forma de concebir la industria, es muy nocivo para las cuentas de resultados de los fabricantes. Estos siempre ambicionan ser lderes en los mercados en

los que compiten por lo que se dotan con anticipacin de los medios necesarios para lograrlo. Pero lder slo hay uno y las cuotas de mercado proyectadas casi nunca se cumplen porque, en general, se tiende a minusvalorar a la competencia. As, tanto en pases desarrollados como en los emergentes, se genera de forma permanente sobrecapacidad, salvo en los escasos momentos dulces donde se vende todo lo que se fabrica, bien sea sectorialmente, bien por aquellas marcas o modelos que logran sintonizar temporalmente con los gustos de los clientes. Una planta es, en general, rentable si opera por encima del 80% de su capacidad mientras que se torna en ruinosa si lo hace por debajo del 60%. Junto a la consolidacin y al excedente de capacidad nos encontramos, como tercera fuerza para comprender la dinmica sectorial, con unos fuertes requerimientos de inversin necesarios para lanzar nuevos modelos. Un nuevo vehculo requiere inversiones superiores a los 300 M EUR. Si hablamos de una planta nueva entonces estamos ante una autntica ciudad, con costes muy superiores a los 1.000 M EUR. Todo nos lleva a la conclusin de que el volumen es tremendamente importante en la ecuacin de rentabilidad de los fabricantes y por lograrlo son capaces de hacer cualquier cosa, por ejemplo mantener una estructura de precios por canal difcilmente justificable o automatricular unidades, porque cuando no se logra alcanzar el volumen de equilibrio para un modelo, planta o marca, las prdidas son tremendas. La economa mundial cambi de sentido en verano de 2007. Poco importa ahora si fueron las hipotecas subprime, los productos estructurados o, en el caso espaol, la burbuja inmobiliaria. Lo relevante es que durante varios aos la economa mundial ha crecido alentada por una aparentemente positiva globalizacin y, sobre todo, gracias a un dinero abundante que flua en forma de crdito y que animaba el consumo y la inversin. Pero la teora de los ciclos se mostr, una vez ms, tozuda y tras el descalabro subprime norteamericano se sucedi una cadena de acontecimientos que frenaron en seco la liquidez del sistema, restringiendo el consumo y limitando la inversin. Tras la banca, el sector del automvil entr en severa crisis, entre otras causas porque poco a poco la rueda del consumo se fue parando. Y la prdida de volumen hizo que prcticamente todos los fabricantes entrasen en nmeros rojo intenso de los que an no han salido y, en algn caso, an no tienen claro cmo salir. Para analizar qu est ocurriendo en el mundo del automvil es conveniente distinguir, como en la crisis financiera, varios entornos: Estados Unidos, Europa (salvo Espaa), Espaa, pases emergentes y Japn. Aunque la crisis comparte varios sntomas bsicos (cada de volmenes, sobrecapacidad y necesidad de consolidacin), los orgenes

no son los mismos como tampoco sus consecuencias. Lo que s es cierto es que nos encontramos saliendo de una gran crisis de la que el sector del automvil deber reconfigurarse en una estructura diferente a la que tena antes de entrar y, quien sabe, si con alguna leccin aprendida

Pas de origen: Alemania

Alemania es, probablemente, uno de lo grandes ganadores de esta crisis. Por un lado sus fabricantes de referencia, Daimler, BMW y Volkswagen, son suficientemente slidos, de momento, como para resistir la crisis. Y los fabricantes de origen norteamericano, Ford y Opel, han encontrado su mejor refugio en Alemania. Si a esta situacin de fabricantes le unimos el decidido impulso a la industria, gracias a los incentivos para la renovacin de parque, tenemos una Alemania igual o ms fuerte que antes de la crisis. El cambio de accionista de referencia de Volkswagen es un hecho singular, pero en casi nada relacionado con la crisis. Finalmente las familias Piech-Porsche se han hecho con ms del 50% del grupo Volkswagen a cambio de incorporar Porsche en el portafolio de marcas de Volkswagen. El proceso ha sido apasionante para los estudiosos de las complejas dinmicas de la empresa familiar o incluso para los amantes de los derivados burstiles pero desde el punto de vista sectorial poco importa si gana una u otra faccin familiar. Quedmonos en que el escenario actual es el ms continuista posible para SEAT.

EN SITUACIN DE CRISIS
La crisis global no est conjurada, ni mucho menos, pero puede que lo peor haya pasado porque poco a poco se est recuperando el tono econmico global y eso se traslada a las ventas de coches, nico antdoto real de toda crisis del automvil. Y salimos de esta crisis con un sabor agridulce. Por un los grandes fabricantes norteamericanos parece que han hecho una importante limpieza de las cargas del pasado. La valenta con la que han afrontado esta crisis es de alabar, si bien algunos daos colaterales como la venta de Opel va a tener repercusiones ms all de la industria. En Europa, sin embargo, la divisin poltica propia de una Unin que no es estado ha impedido hacer el ajuste de capacidad necesario. Ningn pas ha permitido, de momento, que se cerrasen sus plantas dando a las corporaciones todo y ms, de lo que han pedido. En Europa sigue existiendo sobrecapacidad y antes o despus se desencadenarn nuevas crisis.

El balance para la industria nacional es razonablemente positivo pues las amenazas de deslocalizacin se han congelado, al menos temporalmente, y los competidores ms duros estn ahora en pases con los que competimos mejor: Alemania y Francia. Europa del Este y el Magreb tendrn que esperar unos aos ms para inquietarnos y eso ha hecho, por ejemplo, que las plantas de Renault en Valladolid o de Nissan en Barcelona tengan una nueva oportunidad. En la industria del automvil el producto es el rey. Y no deja de ser sorprendente como la coartada medioambiental ha forzado a los fabricantes a sacar al mercado una tecnologa que, en general, se encontraba todava en fase experimental. El coche elctrico enchufable no estaba en el calendario de lanzamientos de ningn fabricante occidental pero esta crisis ha sido el catalizador necesario para satisfacer las necesidades sostenibles de los gobiernos y estos productos han salido a la palestra dando un salto de gigante respecto a su desarrollo. Sean o no la mejor solucin, gracias a esta crisis veremos un nuevo tipo de vehculos que no sern mayoritarios pero s que darn mucho que hablar. Como cierre de este artculo no puedo menos que referirme a FIAT, ejemplo mximo de empresa que ha sabido aprovechar las oportunidades de esta crisis. FIAT no ha ido al gobierno italiano a pedir ayudas, como han hecho la prctica totalidad de fabricantes, sino que se ha propuesto como salvador de compaas globales en crisis, como Chrysler u Opel, aunque en este caso no ha triunfado. Puede que sea una huda hacia adelante pero ojala en nuestro pas tuvisemos directivos como Sergio Marchione capaz de conquistar Detroit con su estilo de gestin, algo de tecnologa de motores pequeos y, sobre todo, ambicin, mucha ambicin. Si su aventura le sale bien ser la primera vez que un directivo de automocin se corone como mejor gestor por su visin empresarial, no por la calidad de sus productos ni por la eficacia en las reducciones de costes.

CLIENTES BMW

El exhaustivo anlisis de los flujos de migracin dentro del sector del automvil determina que, a medida que el consumidor va madurando y adquiriendo mayor poder adquisitivo a lo largo de su vida, son dos las variables fundamentales que considera a la hora de sustituir su vehculo: diferenciacin y versatilidad. Es decir, tras no slo ms grande, sino tambin de mayor prestigio y as sucesivamente, hasta llegar al segmento de lujo como culminacin de sus aspiraciones funcionales y sociales. La principal fuente de ventas para BMW la constituyen aquellas personas que acceden por primera vez al segmento de lujo dentro de un proceso de evolucin en su actitud hacia el automvil. El perfil tpico es el de empresarios, profesionales liberales y directivos de empresa

que consideran el automvil algo ms que un mero medio de transporte. Con una lnea de invencin propia, BMW constantemente ha lanzado al mercado, conjuntamente con sus vehculos pequeos, detalles que han calado de manera exitosa en los consumidores, tal es el caso del primer automvil con el depsito del combustible ubicado sobre el eje trasero, el cual aumentaba la seguridad de sus pasajeros. Con el paso de los aos, el consumidor tiene una imagen, donde la persona que compra un BMW, no busca slo un vehculo, busca adquirir un estilo de vida y tener esa personalidad que hace referencia a calidad, seguridad, innovacin y tecnologa.

INDITEX
El fenmeno Inditex no parece, en suma, obra de un espaol, aunque lo fundara un leons afincado en Galicia llamado Amancio Ortega y lo dirija un joven ejecutivo llamado Pablo Isla, quien tom las riendas del negocio hace escasos aos, cuando otro coloso de la gestin, cuasi fundador de la compaa, Jos Mara Castellano, rompi con su amigo de toda la vida y opt por hacer las maletas y alejarse del grupo para acabar dirigiendo una empresa de comunicaciones, Ono. La historia de Inditex (Castellano dirigi la compaa durante unos 20 aos y la sac del mundo artesanal para convertirla en un moderno engranaje empresarial con las ms avanzadas tcnicas de gestin) se tendr que escribir con las lneas nada torcidas que protagonizan estos tres personajes, los tres en primera lnea, cada uno en su momento, a los que se tendran que sumar varios cientos ms en un segundo escaln. Un monstruo como Inditex, cuyas proyecciones de crecimiento futuro parecen inagotables, no es slo la obra de un solo hombre ni siquiera de un tro, aunque resulten fundamentales para explicar el milagro. http://modarapida.wordpress.com/

APPLE
Apple Computer, Inc., es una empresa estadounidense de tecnologa informtica fundada en 1976 por Steve Jobs y Steve Wozniak. A comienzos del ao 1976 y Woz y Jobs consideraban la idea de comenzar una empresa: Woz vendi su calculadora HP-65 y Jobs su mnibus VW. El logotipo original de Apple era poco imaginativo, mostrando a alguien debajo de un manzano, pero la empresa sali con la manzana, un homenaje a Alan Turing, uno de los grandes gurs de la Inteligencia Artificial, quien se suicid mordiendo una manzana envenenada con cianuro. El logo de Apple fue la manzana arco-iris, ya que Turing era homosexual. En 1976 la empresa estaba establecida en el garaje de Jobs. La primera mquina "Apple I" (las caractersticas eran limitadas por el poco dinero del que disponan Woz y Jobs) se vendi en 666,66 dlares y llegaron a vender 175 unidades. El modelo final de Apple II se present en abril de 1977, Apple cambi su logotipo (alguien debajo del manzano) por el famoso logo de la manzana coloreada. A mediados de 1979 Apple present el Apple II+, una evolucin con ms memoria (48 kb ampliable a 64 Kb) y con lenguaje BASIC. Pese al fracaso con Apple III en 1980, Apple apostaba por Lisa, una nueva generacin de ordenadores que pretenda tambin atacar el mercado empresarial. Mientras tanto Macintosh era un proyecto iniciado por Jeff Raskin para construir un pequeo ordenador econmico y fcil de usar para el mercado domstico. En 1981, sin embargo, un accidente de avin dej a Wozniak gravemente herido, y cuando se recuper no quiso volver al trabajo, sino disfrutar del dinero ganado en los aos anteriores. El 12 de agosto sala al mercado la principal amenaza a la hegemona de Apple, el IBM PC. Pese a que no era una mquina muy innovadora, la imagen de marca de IBM le otorgaba un gran atractivo en el sector empresarial, por lo que se convirti en un fulgurante xito. El Lisa sali finalmente a principios de 1983, y se convirti en el primer ordenador personal que utilizara un interfaz grfico y ratn. A pesar de las caractersticas, Lisa se vendi mal debido a su elevado precio.

Ese mismo ao y como parte de su campaa para buscar alguien con quien compartir de cabeza visible de Apple, Jobs convenci al entonces presidente de Pepsi, John Sculley, para que se uniera a Apple con la siguiente pregunta: "Prefiere pasar el resto de su vida vendiendo agua azucarada o tener la oportunidad de cambiar el mundo?" El ordenador Macintosh fue presentado el 24 de enero de 1984. Steve Jobs vuelve despus de una temporada en la que ya no tena poder en la empresa y en 1997 se convirti en Presidente de Apple y con este la llegada de iMac, ordenador y monitor integrados y el precio de $1,299.00 dlares. Con la vuelta de Jobs, Apple ha vivido un renacimiento espectacular, no slo por el diseo de su nueva gama de computadoras, sino tambin porque ha sido capaz de obtener beneficios continuos desde la salida a la venta del iMac, algo especialmente valorable en una poca de crisis como la que ha vivido el sector en los ltimos aos. Aos ms tarde los lanzamientos de las diferentes versiones de iTunes, iPhone y iPad han revolucionado por completo el mercado. Estos tres productos han dado a conocer a todos los pblicos la existencia y accesibilidad de Apple.

ESTRATEGIA GLOBAL
Principales estrategias: Servicios de Valor Aadido siendo pioneros en dar servicio de red Wifi gratuita en sus establecimientos Imagen de Marca. Cuidada al detalle y con acciones de marketing encaminadas siempre a generar simpata hacia la marca por parte del consumidor. Diferenciacin segmentada. La empresa se diferencia ofreciendo un importante valor aadido con relacin a la competencia, pero, adems, esto permite justificar unos precios superiores. Es la conocida estrategia de la calidad tiene un precio. Diferenciacin. Apple ofrece un producto substancialmente diferente del de la competencia, o incluso nico. Procesos de Feedback con empleados, de quienes se recoge informacin, pues son ellos quienes mejor conocen las preferencias del cliente y sus percepciones. Diversificacin (hardware, software y perifricos) Un Equipo Interno en contacto permanente con analistas de mercado y expertos, encargados de seguir de cerca de los cambios en las tendencias y hbitos de consumo con la utilizacin masiva de nuevas tecnologas. Posicionamiento alto en autoedicin y educacin (80% y 60% respectivamente) Crecimiento internacional (China).

 Asociaciones estratgicas. Innovacin (grandes apuestas: ipod, iphone, ipad) Sistema de ventas por internet y en tiendas al por menor.

PBLICO OBJETIVO
Los Pc dominan la mayora del mercado, Apple es una minora, ha crecido, pero es una minora a la hora de escribir estas lneas. Sin embargo Apple no espera con su marketing dominar todo el mercado como hacen los pc, saben perfectamente a quin le tienen que hablar y qu tienen que decir para activar los resortes necesarios y que compren cualquier cosa que hagan (para despus convertirse en evangelistas). Hablan exactamente a unos pocos, les dan el producto perfecto para ellos y les dicen exactamente lo que quieren or, aunque eso implique dejar fuera al 90% de la gente que, simplemente, no entiende por qu tanta historia ni revuelo o no "pilla" lo que el Marketing trata de decirle. La mayora de empresas intenta abarcar a todo el mundo haciendo productos y marketing para el mayor espectro posible de gente, con lo que al final lo que obtienes es un mensaje tan dbil que no convence a nadie.

Realizar un mensaje enfocado implica dejar fuera a la mayora de la gente y eso es algo que muchas empresas no estn dispuestas a hacer. Quieren hacer productos para personas mayores, pero no descartar a los jvenes, servicios ms enfocados en mujeres pero a ver si podemos tambin apuntar a los hombres... En Apple no, tienen un mensaje que es como un lser perfectamente enfocado y capaz de atravesar la resistencia ms feroz de su pblico objetivo. De hecho, la mayora de la gente de Apple y de su departamento de Marketing son como sus clientes. Hablan de t a t, son como dos amigos que se entienden a la perfeccin y se leen la mente porque se conocen ntimamente al ser prcticamente iguales. Sabiendo que su mejor baza son los clientes que cantan sus alabanzas, se centran en hablarles a ellos y slo a ellos, que posteriormente ya se encargarn de convencer a los dems, a los amigos y familiares que no entienden los mensajes ni pillan de qu va la cosa. En Apple piensan que cuando haces algo que merece la pena es imposible, imposible, que no aparezcan crticas por algn lado,

especialmente feroces en algunos casos. Cuando no has hecho algo destacable nadie dice nada, porque a nadie le importa.

ANLISIS DAFO
Anlisis Fortalezas Innovacin de productos. Sistema operativo estable. Ofrece seguridad en redes empresariales. Diseos atractivos y elegantes.

Apple posee una excelente reputacin, ya que es una de las mejores compaas tecnolgicas a nivel mundial, siendo leal a sus consumidores en el diseo de sus productos. El poder de Apple no solo significa atraer nuevos consumidores, sino tambin retener a los existentes, con nuevos productos y servicios, lo cual ofrece a la compaa la oportunidad de extender sus productos. Apple es la nica compaa autorizada en manufacturar las computadoras que utilizan el sistema operativo Mac. Los sistemas de Apple continan siendo una fuerza para la compaa desde que se cerr el sistema operativo, reduciendo los virus y filtraciones espas, como los que afectan al sistema de Windows (Apple Inc., 2009). Debilidades No otorga licencias para la fabricacin de clones, y por ello no tiene compatibilidad con otros sistemas. Ofrece precios altos. Una de las debilidades que afecta a Apple es el no ser lder en el mercado de las computadoras. El sistema operativo Mac, posee una parte minoritaria en el mercado de las computadoras, el cual es dominado por fabricantes que utilizan sistemas operativos competentes, como Windows. Otra sus debilidades es el no ser completamente independiente. La empresa depende de componentes y servicios ofrecidos por terceros, muchos de los cuales se encuentran fuera de los Estados Unidos. Finalmente, Apple invierte grandes cantidades en investigacin en comparacin a otras compaas que juegan en el mismo campo (Apple Inc., 2009). Oportunidades Ofrece productos novedosos y de mejor calidad al mercado. Cubre el mercado empresarial, gracias a la seguridad que ofrece en sus sistemas operativos.

Una de las oportunidades que tiene Apple, es la de ser el lder en sistemas operativos, desplazando del primer lugar a Microsoft. Apple busca la forma de resaltar con innovaciones que de alguna manera ridiculizan el sistema operativo de Microsoft. Otra oportunidad para la compaa es la de tener ventaja en cuanto al sistema operativo Mac, ya que es mas seguro y fiable. Otra oportunidad disponible, es la de desarrollar nuevos productos tecnolgicos. Apple puede sacar ventaja de su posicin en el mercado para introducir nuevos productos tecnolgicos. Amenazas Su sistema operativo no es compatible con otras computadoras. Los precios bajos ofertados por la competencia. El monopolio que ha creado Microsoft con su marketing.

La compaa se enfrenta a una competencia agresiva en todas sus reas de negocio. Los mercados de computadoras porttiles, dispositivos mviles de comunicacin, equipos electrnicos, software y servicios son altamente competitivos. Estos mercados se caracterizan por sus rpidos avances tecnolgicos a nivel de hardware y software, lo cual han aumentado sustancialmente sus capacidades, uso de computadoras porttiles y otros dispositivos electrnicos, que introducen nuevos productos competitivos en precio, funcionalidad y rendimiento (Apple Inc., 2009). Existe una gran cantidad de productos de igual innovacin, con rpido movimiento en el mercado que sustituyen los productos de Apple. Las tecnologas inalmbricas podran sustituir la necesidad de un reproductor de msica.