Unidad 1 EL PROYECTO ORGANIZACION Contenidos 1.1. Nociones generales sobre proyectos 1.2. Informatizacién de proyectos Objetivos > Definir qué es un proyecto y qué lo compone. » Detectar los actores que intervienen > Introducir los programas de gestién y control de proyectos.ovo ERE SS ry Entroduccién Para alcanzar esta meta de manera exitosa debs ue estudie desde la situacién inicial en la que se encuentra el objeto sobre el que se hara la mejora, y determine y defina los pasos necesarios para llegar a dicho objetivo final. Los trabajos serén disefiados y dirigidos por un @@SqSREIMNEISCSTSFEIECISIBVEEEBS que se encargaré de definir eee) diseccionéndolos en tareas simples y manejables. El gestor o la gestora de proyecto tambien se encargard de manejar iD los que dispone para conseguir la maxima, eficiencia y eficacia. Desde que se plantea una posible mejora hasta que se convierte en una realidad se deben realizar a través de las técnicas de gestién de proyectos. @@® 1.1. Nociones generales sobre proyectos Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido oe ESI IESE Es la planificacién y el desarrollo de las tareas que hay que llevar a cabo para conseguir ese resultado deseado, La gestién de proyectos es la coordinacién de los equipos, recursos y tiempos que tomarsn parte en el desarrollo de este. de los que se dispone fen que se incurre al cumplir cada uno de los pasos para alcanzar los objetivos. GEE! 1.1.1. Significado y objetivos de un proyecto Un proyecto es el conjunto de acciones que hay que llevar a cabo para detectar y acotar un pro- bblema y plantear y planificar un resultado que lo resuelva, Un proyecto tiene siempre como punto de comienzo | siendo posible que este entorno porque se pretenda iniciar un escenario totalmente nuevo para quien solicits el proyecto. El final de un proyecto exitoso serd, entonces, el momento en que esa carencia detectada que dio inicio a todo el proceso se vea solventada. Un final de proyecto no exitoso seré el provocado por un proyecto que es abandonado sin cubrir los objetivos minimos que pretendia solucionar al ponerlo en marcha. El resumen de la vida de un proyecto en su minima expresién es: La deteccién de un(BROBIEa) La determinacién de(@SStSSIBISRINIESEI6n 1m (Realizacién le ltareas|yresolUciGn|de los|imiprevistos que surjan. 1H Finalizacién del proyecto y entrega del producto. — 1 Seguimiento y mantenimiento del proyectoPara conseguir llevar a cabo con éxito un proyecto es importante concretar exhaustivamente les objetivo. PoRBBIEINB se entienc e unto o la situacién que se pretende alcanzé la causa por la que se destinan los esfuerzos. Los objetivos debs (@aRComprobar elexito obtenido en la ejecucion del proyecto. Un objetivo puede ser reducir el gasto en material, publicitar un nuevo modelo o expandirse a nuevos mercados. Un objetivo siempre serd una accién que se pretende llevar a cabo. Los objetivos de un proyecto se subdividen en tres grandes bloques: i ObjetivosGSAESESD Figura 1.1. Defnie de forma cera los & Objetivo: abjetives de los que un proyecto se compone ictvo EES. facilta la toma de decisiones ayudando HE Objetivos(@BSratves al avance general del proyecto. Marca la diteccién hacia dénde dirigir los esfuerzos y qué tareas deberian priorizarse. El objetivo general es el que dictamina la finalidad genérica de un proyecto. No busca un resultado especifico y concreto sino | (@EPRFalque se conseguird a través del alcance de los objetivos mas pequefios. Los objetivos especificos se deducen del objetivo general y son los que definen la ruta que hay ue recoren par acarzao, aco EE a £95 bjt si son| ya que persiguen resultados concretos, Los objetivo operatvos seri los que defnen 1 ES CRE US I=TSRSIESHTESED: . Estos objetivos son actuaciones claras y directas que son necesarias para completar los objetivos especificos, Es el maximo nivel de especificacién dentro de los objetivos. Oech oe Una compari quiere hacer una campafa publictara en television para mejorar su imagen de marca, Define los ‘objetivos generales, especficos y operativos que debers cumplir para poder defini el proyecto como exitoso. Solucién: £1 objetivo general ser) OSESUMEOEN GS SED Los objetivos pi a mejorar su imagen de marca serdn: Los objetivos operativos para crear un spot publicitario serén Los objetivas operatives para emitr el anuncio en televisién serén: Sestin avanad de a informacn a;Un: ee a q vr REE io, Dee ox ito RAS PRED ue deberd cumpli para poder concretar el proyecto como exitoso GOP 1.1.2. Concepto de project management (Carrere ea al castellano literalmente on TED = gestion de proyectos son | ue se utilizan para llevar a cabo del conjunto de opera- ciones y operativos que se han de desarrollar, gestionar y completar para conseguir llegar a los dentro de un(figiipeldeteeminade, es decir, de manera eficiente y eficaz, enfrentandose a lo: que a lo largo de la ejecucidn de este vayan surgiendo. La economia que se aplica a esta busqueda de resultados no se refiere solamente a la cantidad de dinero que se puede gastar para completar la tarea sino también al tiempo y a los materiales empleados para la misma. Como ejemplo supongamos que hay que fabricar ruedas para 100 bicicletas y planteamos un proyecto para gestionar el proceso. Podremos decir que el project management fue eficaz si con- seguimos crear las 200 ruedas y que el project management fue eficiente si se hizo en un tiempo adecuado, es decir, conseguir La gestion de proyectos empieza antes que el mismo proyecto se ponga en marcha. Su primera tarea consist en el y que es una previsin de si la pretensién que pone en marcha el proyecto es posible y ademas es rentable. Figura 1.2. La gestién de un proyecto se encarga de prever y resolver los problemas incluso antes de que estos lleguen a producirse. Se trata de conseguir une visién global ue permita planear cémo alcanzar un objetivo en el menor tiempo y coste posible. — estén razed a intrmacéna ee ES TING]. erovecto, oscarezscion Al final del proyecto tampoco coincide la gestién de proyectos con los trabajos propios del mis- mo. Una vez que el proyecto esta acabado y entregado quedaran asuntos por resolver, como la \as usverias pare el uso del nuevo material entregeco, 0 simplemente lA(@AEGSGSISIEMONS del desarrollo Por lo tanto, es posible que exista gestién del proyecto sin que haya proyecto finalmente y, una vez que este se ha acabado, atin perduraran algunas tareas de gestién un tiempo més tarde. @MN 1.1.3. Funciones del gestor o la gestora de proyectos El gestor o la gestora de proyectos (project manager) se ocupa de conducir a accién de project management, que se fundamenta en cinco fases que se entrelazan y solapan a menudo, estas son: 1. @iangemiants. 2. Organizacién 3. Provisién de personal 4. Direccién. 5. CBRE El planeamiento es Ia base tedrica sobre la qu que se pretenden alcanzar. Define una yse que habré que solventar para conseguirlo. Dentro del a hay que definir cada uno de los(®ases necesarios, la cantidad de r@€URS68. yy Glipersena! que harén falta para ser llevado a cabo con éxito. Es un ejercicio teérico porque es previo a la puesta en marcha El concepto de organizacién esta referido a la @istfibUciom de los fecusos yiallasltareas) Habrs que asignar grupos humanos de trabajo y recursos suficientes para que se cumplan los cometidos de cada una de las tareas, pero sin sobredimensionar, porque el presupuesto siempre es limitado, Cade uno de los trabajos mas pequefios en que se pueda descom poner un proyecto deber Una correct 10 gestion de recursos humanos pondré a la persona o el equipo de personas con la formacién y las aptitudes ideales para desempefiar cada tarea, Por direcci6n de proyectos se entiende el ejercicio de |4COMUnIea (@EAGERSIRIERERD entre los cistintos mandos de las secciones en {que se pueda subdividir el proyecto global y el gestor o la gestora de proyectos. Esta comunicacién se hace en aras de mantener infor- mado al gestor 0 a la gestora para que pueda tomar las decisiones oportunas sobre los ajustes en la marcha del proyecto o informar al cliente 0 a la clienta del estado de los trabajos. Se define como(@GHIEBDe la puesta en comiin y coordinacién de los momentos en que se encuentren los distintos hilos de ejecucion de las tarcos.en que se cvide ol proyecto MIAMI Figura 13. Latarea de un gestor una I _gestora de proyectos se resume en observar, Es la obser ecidiry orgonizarintentando hacer el camino al éxito lo mas sencillo posible, ganando tiempo y recursos para el proyecto. vacion del estado cambiante de cada una de las tareas y la toma de las decisiones que ayuden a alcanzar antes y mejor el objetivo, en tiempo real1a SRS a UU rrr ‘Todas las funciones tienen el denominador comtin de mantener al gestor 0 a la gestora observando al proyecto de forma global, en una vista de pajaro, que le permite tener una imagen de la situaci6n general del proyecto para rediirigir las acciones y los esfuerzos convenientemente. MN! 1.1.4. Puntos clave de un proyecto Cade proyecto que se emprende es distinto a todos los anteriores que se hayan hecho y a todos los que puedan venir en el futuro. Los problemas que surgen, el punto de partida, el objetivo final © cualquier otro factor de los que compondran el trabajo a desarrollar marcaran la diferencia entre todos ellos. Lo que si que uniré a todos y cada uno de los proyectos ser una serie de puntos clave cuyo con- trol y prevision seran, ademas, necesarios para llegar a conseguir el éxito en la encomienda. Los puntos clave de un proyecto son cinco: @ Evaluacion y finalizacién. @ El primer punto clave es e! nombrado como objetives. Indical[SSNOgrOs Recuerda K Hay tres tipos de objetivos (generales, especificos y ope- rativos) segiin la profundidad ue alcancen con respecto al proyecto. En los proyectos mas simples es posible que solo exista el objetivo general Eas Se refiere al objetivo general, que es el fin ultimo por el que el proyecto se pone en marcha. No tiene por qué ser un tinico punto final, sino que se pueden marcar distintos grados de finalizacién y satisfaccién, desde el punto minimo en el que se cubren las necesidades mas basicas por el que se inicié el proyecto, hasta un punto ideal maximo en el que se llegan a completar mejoras secundarias que enriquecersn las conclusiones de las actuaciones, aunque no sean primordiales. © la gestora de pro- ir. Es la previsién de las acciones que se deberén llevar 2 termino desde el punto de inicio (una empresa, una aplicacién, etc), adelantando las distintas transformaciones y procesos necesarios para conseguir el Ge forma exitosa) En la planificacién tambié | estudio previo de la situacién inicial o punto de partida. Una vez que se tiene claro qué se quiere conseguir y desde dénde se parte hay que conocer con para poder organizarlos de la manera mds dptima posible. De nada sirve Planificar un desarrollo digno de una gran empresa como Microsoft 0 la NASA contando con un presupuesto o unas herramientas propias de una pyme. Tampoco sirve tener a disposicién un gran equipo humano o técnico y no tenerlo funcionando el maximo tiempo posible. Por recurso se entiende desde isponible hasta el con el is se cuenta, ademas de lo y econd- micos, es decir, Todos ellos son limitados y habré que procurar optimizarlos para sacar el maximo rendimiento y aprovechamiento, El cuarto punto comin en todos los proyectos es el que refiere aff@SssMellOpe Ia accién deGSBEOD El uso de los recursos para ejecutar las acciones que llevan a conseguir algun objetivo y, por ende, el objetivo general. a estén avamada de a iforaciona a «rove. orsanaacion FE Recverda s Esta rutina coincide en los pro- yectos que aleanzan el éxito. Si «el proyecto se ve interrumpido de forma abrupta sin alcanzar cl cbjetivo por el que se co- menzé no presentara todas las fases. Los dos momentos més ‘comunes del cierre de un pro- yecto son en el estudio previo, por tratarse de un inviable, y fen el cierre por alcanzarse las ‘metas marcadas, Figura 1.4. Un proyecto se encarga de convert una idea en una realidad de la manera mas sencilla y econémica posible. Busca el plan de accién que consiga istribuir los recursos de manera eficiente para sacar su maximo potencial. La definicién de proyecto hablaba de « asi que el ultimo punto clave comin de todos los proyectos es s1 Es el momento en ov (AE REE SEED del proyecto en su conjunto y de cada una de las actuaciones en que se dividio. La finalizacién del proyecto rompe la relacién comercial con el cliente o la clienta. A partir de ese momento seré el IEBIERD © propitaa dl producto desarrollo y slo fla, pox part de ovarrllador o desarrolladora del proyecto, S42eHa SntiSGalele lbs UGRUAERRGSTGERERSEs. Cabe la posibilidad de alargar més alla de este cierre la relacion entre ambas partes si es precisa y si asi se determina, estableciendo un periodo de soporte o garantia, MME 1.1.5. Ciclo de vida del proyecto Los seres vivos nacen, crecen, viven un tiempo y, finalmente, mueren. Es lo que se denomina ciclo de la vida de un ser vivo. Un proyecto no ‘esun ser vivo, pero si que se puede establecer una serie de similitudes €en sus ciclos vitales. Ciclo de vida El ciclo de vida de un proyecto, igual que el de los animales, no es del proyecto una pauta fija que aparezca en todos y cada uno de los distintos casos, sino que se trata de una extrapolacién de unas lineas primarias que se observan en la generalidad de los casos. El nacimiento de un proyecto es el momento en que se crea la firme decision de llevarlo a cabo. Es el momento en que se formaliza un con- trato entre las personas intervinientes de manera solemne con cléusulas que comprometen a ambas partes a cumplir su parte. Figura 1.5. Los proyectos transcurren por cuatro grandes fases: estudio previo, La muerte de un proyecto es el momento de su finalizacién. Tanto si _Planeamiento, ejecucién y cierre. Cada muerte proyecto es u finalizaci6n. Tanto si Thomento de ia vida del proyacto tiene es de forma exitosa 0 6s un fracaso llega un momento en que las acti- TOeni ee es Sot overs tne vidades relacionadas con el desarrollo del proyecto se acaban, porque todos ellos el esfuerzo que se realiza es temporal por definicién. Gestion anata eformacn aUnited ieee Ene! momento del RERESYFELUGIETUEE® toto lo B66 ERESABAS ESBS trea, 0 pues el clo de la vida dels proyctes sol camino que se forma 3 jiguiendo cuatro pasos: Dependiendo de las nécesidades del cliente o la clienta en cuestién y de la naturaleza del propio proyecto se pueden incluir dos fases mas en este ciclo: 5. Mantenimiento y soporte. 6. Giisliscealdel a eieqeuea iis egeaeeea> El estudio previo o estudio de viabilidad es el andlisis de situacién actual junto a la estimacion del esfuerzo que se deberd llevar a cabo para conseguir un éxito al finalizar el proyecto. El planeamiento es la previsién de cémo se debe llevar a cabo las acciones para alcanzar el obje- tivo. La actividad principal de esta fase es la de dividir los objetivos complejos en otros menores y més simples cuya suma dé el objetivo general La fase préctica es el punto del ciclo implementacién o ejecucién. Es el momento en la vida de un proyecto en que la teoria se vuelve practica y se dan pasos reales hacia la consecucién del objetivo y en la que se deben hacer reales los planes trazados en el punto anterior. En la implementacion ‘también hay que incluir la formacién de las personas usuarias que han de utilizar el resultante del proyecto, Una vez cumplidas las fases anteriores se puede decir que el proyecto esté terminado, por lo que es el momento de establecer el cierre del desarrollo del proyecto. Este punto se caracteriza por la entrega de toda la documentacién generada relevante, desde informes a manuales de uso. El punto relativo al mantenimiento y soporte puede darse 0 no, es ‘optional. Depende de las necesidades del cliente ola clienta y dela naturaleza del proyecto que este sea un aporte util, una necesidad ‘© un simple gasto descartable. En caso de aceptarse por ambas partes (el cliente o la clienta y el desarrollador o la desarrolladora del proyecto) el establecer un periodo de mantenimiento y soporte, debe hacerse bajo el amparo de un nuevo contrato o, al menos, una extensién del que se hiciera para desarrollar el proyecto. Por iltimo, siguiendo con la analogia con los seres vivos, el proyecto decae y muere provocandb la finalizacién de la relacién con el cliente o la clienta. igura 1.6. El final del proyecto debe consistir oe need tna ditima reunién con las partes implicadas donde entregar la documentaci6n generada durante el desarrollo, a modo de memoria, y analizar los puntos fuertes y débiles del trabajo realizado. Identifica las fases de este proyecto. Una libretia necesita para el control de su inventario y la gestién contable de su negocio un software que le ayude 3 realizar estas tareas. ‘esti avanzada de la informaciénLe aaa nem SN TART] «5 evcmrere ens zacion Fh Para construir una vivienda es necesario hacer un estudio previo y un estudio de viebilidad que deben arojar como resultado Ia localizacion de un terreno ecificable y un presupuesto. Comenta las fases que ha de llevar este proyecto. Solucién: ‘Se generaré un proyecto por parte de un estudio de arquitecture hablitado desde el que una empresa de cons- truccién plaificaré cade una dela actividades que han de ealzarse, su orden y su prevision de tiempos y costes. La constructora, con la ayuda de distintas cuactillas de especialistas, llevard a cabo todas las tareas provistas, ejecutando ol planeamiento, CCompletadas las tareas se hace entrega de la vivienda a la parte,compradora y se establece un periodo de tiempo para detectar y corregir errores de construccién que pudieran permanecer ocultos (goteras, azulejos dafiados, etc). Es la fese de mantenimiento. Una vez acabado ol periodo de garantia que cubre los posibles fallos estructurales de la vivienda se finalizan las obligaciones de la constructora con la parte compradora, @@8 1.2. Informatizacién de proyectos La tecnologia siempre se desarrolla con el fin de facilitar la vida a las personas. El uso de la tecnologia en la gestién de proyectos permite al gestor ola gestora mantener el control de los recursos, comprobar el progreso, verificar los puntos conflictivos que acumulen retraso. Existen aplicaciones informéticas especificamente disefiadas para reali- zar estas tareas de control y permiten, simplemente mediante graficas, ver el estado de todos los componentes del proyecto. EN! 1.2.1. Aplicaciones informaticas de control . de proyectos Figura 1.7. La informatizacion de proyectos consigue una gestién mucho mas efectiva La funcién del gestor o la gestora de proyectos es la de ejercer el mediante la faclidad con la que se pueden control en todos los aspectos del proyecto. Dada la multiplicidad de _@cuperar, combinar y modificar los datos los factores y los cambios en los estados que cada uno de ellos va “isitalizados, que también se vuclven més sutiendo, parece lbico contr con herramientas que permitanejercer ‘erty cles de vars cuando se dicho control de una manera eficaz, eficiente y, en la medida de lo posible, que automaticen el trabajo. Gracias a la ayuda de este tipo de aplicaciones informéticas se puede observar los procesos y re- cursos que estén en uso en un momento concreto ola estimacién del tiempo que resta para acabar una tarea. Desde la misma aplicacién, con tan solo cambiar la vista del grafico de datos, se podran observar los recursos que estén disponibles o la evolucién de cada una de las tareas de forma que sea posible controlar, con un solo vistazo rapido, los operatives que estén desocupados, las tareas que acumulen retrasos y las que vayan avanzando mas répidamente de lo previsto. Son solo algunos ejemplos de las ventajas que los programas de control de proyectos ponen al alcance del gestor o la gestora de proyectos. La informatizacién de los planes permite hacer frente Sst avanad de a informacn © cones Pointe| SAL RSS RR rn SE a los problemas que surjan de una forma mucho mas eficaz, posibilita el compartir la informacién generada y la recopilada de los estados de cada tarea 0 recurso en tiempo real con un equipo y trazar variaciones de los planes de accién en funcién de los nuevos acontecimientos que vayan surgiendo. Dentro de todas las opciones disponibles se pueden escoger unas que son de pago, otras gratuitas; las hay que se instalan en un ordenador o servidor y otras son aplicaciones web que se usan online. Para elegir un programa adecuado a las necesidades de gestién del proyecto, entre las multiples opciones, hay que determinar cual es la que se adapta mejor: Bl Al tamao del proyecto. Bl Al volumen de recursos del proyecto. I Alla distribucién geogréfica del equipo de trabajo. Para explicar la teoria y generar los ejercicios con fines didécticos recogidos en este libro se ha c2c0gid0 el programa GHSIBBILIBED se wate de un programa mulplataforma que ene una version para instalar en un ordenador y otra compatible para usar via web, en la nube. Se puede descargar esdMUBTOJEGHIBISESMy en su version de escritorio es gratuita A idad resuelta 1.3 Instala el programa ProjectLibre en Windows. Solucién: 1. Accede con el navegador a la pagina web www.projectibre.com. En la misma portada se encuentra el botén DOWNLOAD que permite descargar el archivo ejecutable ProjectLibre-1.X.X.exe (depende la versién dispo- rible en ese momento) ProjectLibre PROJECTLIBRE CLOUD Pineee reenter ties KEY SOLUTIONS AND FEATURES 9 a Gestién avanzada de a informaciéneverovecro. oncawizacion lll 2, Una vez descargado el archivo se ejecuta y se pulsa en el botén Install para que realice automsticamente la instalacién. ser Setup -Projectlibre Ready to Install ‘Setup is now ready to begin instaling Projectibre on your computer. ‘Cck Install o continue wth the instalation. [rset] 3. A partir de ese momento el programa estara disponible a través de un acceso directo en el escrtorio para ‘empezar a gestionar proyectos. Sestidn avanzada de a informacién| 1S gS a @8- 1.2.2. Parametrizacién inicial del aplicativo ‘Cuando se crea un nuevo proyecto en ProjectLibre se abre un cuadro de diélogo donde solicita tres datos para la configuracién general: Nombre del proyecto. I Nombre del usuario 0 Ia usuaria administrador. Il Fecha de referencia de las tareas. ProjectLibre. ae) i Eee wages) el Se ecient Ma —— Figura 1.8. Cuadro diélago para introducir los datos de los nuevos proyectos. Un proyecto en formato digital se compone de un conjunto de ficheros, por eso el programa los agrope debejo de un que kara do referencia para todos los demas compo- fie (GRBSISEEIEEEBy una marca que indica sila fecha a la que se refiere es MGSIMIEIDD Ia de final del proyecto, en funcién de si se marca hacia adelante o atras. También hay un campo en el que Se pueden incluir notas de texto con cuestiones que convenga apuntar o recordar en el proyecto. Una vez completado el cuadro apareceré una pantalla dividida en tres partes: 1 (CGSREARVIEREBEGABS, en la parte superior ms QUENTIN concise descrivicin ls tareas que componen el proyecto. jonde se representara graficamente el istado descrito en la parte izquierda. © Ediciones Paani Gestién avanzada de la informacionIY oie ven Figura 1.9. Vista principal de ProjectLibre. En la parte izquierda de la figura solo se ven los primeros campos que pueden describir la tarea. Usando la barra de scroll de la parte inferior se puede desplazar el foco por el resto de las opciones que permiten indicar los predecesores o la fecha de fin, entre otras opciones que definen la accién. Por parte de la gestion de proyectos se que debe conducir al objetivo del proyecto en el tiempo previsto. A través de este interfaz el gestor o la gestora de proyecto controlaré el planeamiento inicial del proyecto, el estado actual en el que se encuentra, la asignacién de recursos en cada tarea, los retrasos producidos, etc. Ademés, este cronograma generado con los datos introducides permite reflejar los cambios que puedan surgir en la fase de desarrollo e implantacién que se produzcan sobre el planeamiento. Actividad resuelta 1.4 Representa un proyecto P que comience al dia 1 de enero y esté compuesto por cinco tareas: 1 ates A cone rio da de every nena ren de des 2 Lain cose ld 3d sae yun 3 dn 2. Latnen comin oa 8d eno dS dn Egat ae tees ere) ci 4 dan 5 Lats como ela Sd neo yc 9 da > Gestinavanaa de a iforacién a:@®P 1.2.3. El gestor o la gestora del proyecto. Competencias y funciones De la misma manera que la gestién de proyectos era traducida al inglés como project management, el gestor o la gestora de proyecto seré el project manager. La palabra gestorno define suficientemente bien la tarea que este cargo conlleva. Manage se traduce del inglés algo asf como ingeniérselas, asi que manager seré no solo el gestor o la gestora, sino también quien tiene que componérselas para que el proyecto salga adelante solventando todos los problemas que vayan saliendo al paso. La principal funcién de la persona gestora del proyecto es la planificacién. Es el o la agente ‘operativo que tiene la visién global total de todo lo que sucede en la generalidad del avance del proyecto. Permanece en contacto con las personas que se dediquen a realizar las tareas en que el proyecto se divide para controlar los progresos. Asi, ademés de la planificacién inicial, la que se realiza sobre el papel y suponiendo condiciones ideales, lleva a cabo una reorganizacién diaria de prioridades segtin los problemas que vayan surgiendo o los desajustes que se produzcan sobre el plan trazado. a Gestion arnt de a intormacinEsta reorganizacién es una parte de las tareas de coordinacién que tiene a su cargo la persona que gestiona los proyectos. Los proyectos que tengan un cierto volumen serén subdivididos en dis- tintos hilos independientes. Estas nuevas lineas dle actuacién serén controladas por sus correspondientes encargados o encargadas y llevadas a cabo por equipos que rinden cuentas en ditima instancia al gestor ola gestora Para poder ensamblar cada uno de los resultados de estos hilos de manera exitosa, el gestor o la gestora de proyecto ha de prover de un objetivo y unas pautas comunes, asimismo debe ser capaz de comunicar las instrucciones y la informacién precisa a los jefes 0 las jefas de equipo de forma que, aunque no tengan comunicacién entre los distintos grupos, trabajen en una direccién comin Figura 1.10. El project manager es el responsable de la buena marcha de los trabajos. Tiene que vigila, controlar y ajustar de forma constante el pleneamiento de la manera mas éptima posible para cumplir con el objetivo marcado en tiempo y forma, Muchas veces estos equipos que desarrollan las tareas encomen- = Sececaaieeac = dadas se enfrentaran a posibles disyuntivas que ofreceran distintas posibilidades a la hora de avanzar. Para mantener la coordinacién del proyecto global debe ser el gestor o la gestora el que valore todos los matices de las distintas opciones (econémicas, tempora- ies, segiin las capacidades de los recursos disponibles, posibles ampliaciones posteriores, facilidad de mantenimiento, etc.) y, en funcién de todas ellas, ejecutar la toma de decisiones e indicar al equipo el camino que debe seguir. Como responsable de la buena marcha del proyecto, el gestor o la gestora tiene entre sus multiples tareas la de conseguir cumplir con las fechas comprometidas de entrega del producto final. Para ello es imprescindiible que todas las partes se completen en unos tiempos determinados y previstos de forma que no se vaya acumulando retrasos que malogren una entrega puntual. Es necesario que el project manager esté continuamente controlando el progreso de todas y cada una de estas tareas y actividades, redistribuyendo los recursos para potenciar a los equipos que se retrasen. Las tareas de control del proyecto no se cifien solamente al progreso, sino que también se debe controlar los recursos, tanto humanos como las herramientas. Asimismo, se debe mantener ocu- pados y productivos todos los medios dando nuevos cometidos a aquellos que terminen las tareas que tuvieran asignadas para que nadie ni nada esté parado mientras haya trabajo por hacer. De la misma manera que el gestor o la gestora es responsable de hacer cumplir con los tiempos previstos, también el encargado o la encargada de que no se dispare el precio final que el proyecto tiene asignado debe llevar una correcta gestién de costes. No acumular encarecimientos, especialmente en las primeras fases del desarrollo, puede convertirse en la afiadidura de mejoras que hubieran sido descartadas a priori por motivos presupuestarios. Al contrario, si el proyects ninguna de ellas buena: 1s (GUTTIRIGSIESSESTES BOEBEREBEISEMBIBse desarrollacdora del proyecto. Figura 1.11. Al tatar con la clientela sobre el proyacta los costes serdin la parte mas sensible. Justificar una peticién de aumento de presupuesto con el proyecto ya empezado suele implicar que hubo grandes fallos en las fases de andlisis y puede llegar a provacar la ruptura del contrato por parte del cliente ola clienta, 1m (REREGSEREPARIIMEMEEIPIBIEED y repercutir el coste extra al cliente o la clienta.Uae |S SS A ae Estos tres puntos son también un ejemplo para otra de las funciones principales que un gestor o una gestora de proyectos debe afrontar, la resolucién de conflictos. Normalmente, cuando se emprende un proyecto se hace con vistas a trabajar y hacer trabajar bajo presin durante una cantidad considerable de tiempo. Se necesita eficacia y eficiencia para cumplir los plazos, no solamente el de entrega final sino también para las tareas intermedias que generan algun producto necesario para iniciar otra tarea Esta tensién se percibird tanto a nivel interno, entre los compo- nentes de los equipos que se formen, como a nivel externo con el cliente o la clienta que haya encargado el proyecto y es labor del gestor o la gestora de proyecto aplacar los énimos, subir la moral y conseguir que el ambiente de trabajo sea éptimo y productive. Figura 1.12. Las relaciones interpersonales fen un entorno con presién traen consigo una pérdida de eficacia a la hora de avanzar en 41 trabajo. El gestor o la gestora de proyecto debe mediar para solucionar las disputas que Esta persona también debe solventar las disputas que surjan en el Scijon tanto idtemnamente como conelclemte _entomo de trabajo que puedan afectar a la marcha del proyecto ola clienta para recuperar la productvidad y, llegado el caso, debe rehacer la composicién de los grupos de los agraviados. de trabajo para conseguir que los equipos funcionen y el trabajo ~ avance agilmente. Cuando el conflicto es con el cliente o la clienta, es decir, cuando los conflictos son externos al ‘equipo de trabajo del proyecto, las resoluciones no pueden ser las mismas ya que ni se puede cambiar al cliente o la clienta ni se tiene una autoridad tan fuerte sobre él o ella. Para evitar estos enfrentamientos se hace el estudio previo y se genera el documento de alcance del proyecto donde se define qué se pretende hacer, en cuanto tiempo y bajo qué coste. Generar un buen documento previo previene cambios de opinién y malentendidos con el cliente ola clienta y es la mejor herramienta de la que dispone el gestor o la gestora de proyectos para evitar disputas, porque queda firmado por las dos partes los acuerdos a los que se llega y los obje- tivos que deben cubrirse y las condiciones para hacerlo, evitando asi posteriores interpretaciones. GRMN! 1.2.4. Participantes en el proyecto. Competencias y funciones Un participante en el proyecto es toda persona o entidad que colabora para alcanzar el objetivo final. Seguin su relacién con la empresa encargada del desarrollo pueden ser de dos tipos principales: Suclen se SEBSRESTBERIBEEEB de los que solo se necesita una(GGlaBOFSCISAIBUNBL! en algin momento del proyecto y que, salvo ese momento puntual, no aportarian valor en el resto del d stolons sperm tne mpaninepan iron Los partpantes intros on os que etn n RET SSIS STUN SSVEED. Dependiendo del tamafio del proyecto se puede hacer una subdivisién segun las tareas que deban cumplir. Sestién avanzada de la informaciénRee ETS PETIT a rvovecro oncawsacoy li (@BEFEHEE? son los encargados de realizar los trabajos propiamente dichos. Pueden ser programadores o programadoras, albafiiles, deli- neantes, etc., en general cualquier persona que produzca un avance en el proyecto con su esfuerzo. 1 GESREERTRIERRIREIBR: que también pueden hacer de operatives le igado ef caso, son los que se encargen “coor asbgupes de SRS ERIE 2 fusieremten: ‘Su principal labor es la e ser correa de transmision entre los mandos superiores, incluido el gestor o la gestora del proyecto, y los operatives que tengan bajo su mando para conseguir la coordinacién necesaria para acabar a tiem- po y con las cualidades correctas para su ensamblaje con el resto del proyecto, Establecer una comunicacién entre el gestor o la gestora del proyecto y cada uno de los responsables de los grupos que se formen es vital para la buena marcha del proyecto. El gestor o la gestora debe estar en todo momento informado del funcionamiento general del equipo ylos avances _ Figura 1.13. Cuando se reparte un que van obteniendo, asi como de los problemas que surjan ‘eabao grande en otros menores es conveniente designar una persona Se deben establecer distintos métedos de comunicacién de las inciden- que sirvade interiocutor en cada cias seguin la urgencia de estas. Los problemas que requieran atencién _$fupo para que la informacién fluya inmediata deben ser tratados como tal y no pueden postergarse. Una secant Lee ae llamada de telefono, un correo electrénico o un mensaje instanténeo pue- Pear’ vor cre vos arpos den servir para hacer una primera valoracion y dar una primera respuesta. __felacian que con el grupo pad, al que también deberén pasarie un reporte resumido de los avances e incidencias de los niveles mas bajos. Para informar de los conflictos que no sean demasiado imperiosos o ha- blar de la marcha general de la tarea se define un calendario periédico de reuniones. Puede ser del gestor o la gestora de proyecto con cada uno de los encargados o reuniones grupales de puesta en comtin. Elegir entre ambos modelos dependerd de la naturaleza del proyecto y de la relacién que exista entre las tareas, ya que cuanto més relacionadas estén unas con otras, mas importante serd favorecer la comunicacién entre los distintos grupos. Recverda od Las funciones bésicas de un gestor o una gestora de proyecto son el planeamiento de las acciones, la organizacién del trabajo, el aprovisionamiento de personal para realizar las tareas, la direccién general del proyecto y la gestion del control de los avances. @@P 1.2.5. Introduccién de usuarios y usuarias en el aplicativo Ya se ha visto cémo introducir tareas para generar un cronograma. Ahora mismo solamente se tiene la capacidad de crear un cronograma que, aun teniendo una gran importancia en el desarrollo de un proyecto, no esta ni tan siquiera cerca de ser todo el potencial que un software de gestion de proyectos puede ofrecer. El objeto de estos programas es, como ya se dijo, realizar una gestion completa de los proyectos. Después de dibujar el planeamiento de las tareas, es decir, qué se pretende hacer, el siguiente paso es definir quién lo hard Cestin avanzada dela informaise 2 cacones ste