Gestión estratégica Introducción al estudio de la estrategia

1. Introducción al estudio de la estrategia

1.1. Las escuelas de pensamiento

1.1.1. ¿Qué es la estrategia?

La estrategia empresarial apareció en la literatura de gestión estadounidense en los
años 50. Antes de esta fecha, el término estrategia era únicamente una preocupación militar donde él
1
significa al retomar la fórmula de CLAUSEWITZ "El arte de emplear las fuerzas militares para
alcanzar los resultados establecidos por la política”. La etimología misma de la palabraestrategarecuerda

de hecho, estas orígenes guerreras: en griego antiguo,Estratossignifica « Ejército » yAgos« yo

conduces
O ella es relativamente joven, el pensamiento estratégico no es, por supuesto, la producción del
néant. Ella está en gestación en las primeras corrientes de gestión y también toma su fuente
en disciplinas bien ajenas a la gestión propiamente dicha.
Entre estas fuentes, siete constituyen la esencia de la estrategia empresarial como
ámbito de gestión por completo, nos limitaremos a dos2:
El militar: Si es de buen tono evocar a CLAUSEWITZ para marcar el vínculo
de filiación entre las estrategias militares y empresariales, es históricamente más justo que
e V a.C. como el verdadero punto de partida de la reflexión en estos
designar el siglo
dominios. De hecho, es en esta época que escriben dos autores importantes y a menudo citados
hoy: SUN TZU y XÉNOPHON. Mientras que el primero se interesa principalmente por
el arte de la guerra, el segundo también invierte en el campo de la gestión.

La sistemática: El enfoque sistémico apoyándose en lateoría

general de sistemasde BERTALANFY y los escritos de BOULDING, aporta

también su piedra en la construcción del pensamiento gerencial y estratégico. Entre
diferentes formas de sistemas posibles, la empresa se identifica como un sistema abierto
finalizó. Esta forma de sistema posee propiedades propias. La búsqueda del mantenimiento de
el estado estable del sistema que caracteriza sobre todo su finalidad.
Dada su naturaleza general y poco operativa. El enfoque sistémico pone
el acento en las relaciones de interdependencia: medio ambiente/estrategia/organización/financiación.

1
Enciclopedia de la gestión, De la planificación a la dirección estratégica, P: 322

2
Para las otras fuentes, puede ver J.Mathe, Las Doctrinas Estratégicas de la empresa página 15

1
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Ensayo de definición

La estrategia empresarial ha tenido múltiples acepciones en la ciencia de la gestión y no ha

todavía hoy de definición universalmente aceptada. Así que para:

 HARVARD
«La estrategia se percibe a través de un proceso que incluye:
Un análisis del entorno competitivo.
Un diagnóstico interno (fortalezas y debilidades).
Evaluación del ámbito de acción posible.
Integración de sistemas de valores relativos al medio ambiente y a los líderes.

 ANSOFF
La estrategia es un operador que está diseñado para transformar la empresa a partir de la
posición presente para alcanzar la posición descrita por los objetivos bajo las restricciones de capacidades
y del potencial.

 EL GRUPO STRATEGOR
«Elaborar la estrategia empresarial es elegir los ámbitos de actividad en los que
la empresa tiene la intención de estar presente y asignar recursos de manera que se mantenga y se
desarrolla.

Una definición general

Fundamentalmente, la estrategia empresarial puede definirse como una asignación de
recursos que comprometen a la empresa a largo plazo. Cada uno de los elementos de esta definición requiere un
comentario.
Las decisiones estratégicas siempre se refieren a asignaciones de recursos, ya sea porque
la empresa dispone de liquidez excedentaria de la que pretende hacer el mejor uso, ya sea en
contrario porque no tiene los recursos para asegurar la financiación óptima de todas sus actividades. Los
los recursos asignados pueden ser humanos, tecnológicos, relacionales, comerciales o
financieras

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La noción de compromiso es fundamental en estrategia. De hecho, a diferencia de las decisiones de
gestión operativa, las decisiones estratégicas imponen una permanencia en la acción que no
sabría conformarse con cambios frecuentes. Una vez definida, una trayectoria estratégica no debe
ser influenciada para responder a la más mínima modificación de las condiciones del entorno, lo que
constituye además una de las dificultades mayores de la estrategia: siendo por naturaleza poco reversible, los
Las decisiones sobre la asignación de recursos deben ser bien reflexionadas.
La estrategia se refiere al « largo plazo », que es un concepto extremadamente volátil. El largo
el término corresponde groseramente al horizonte estratégico, es decir, al futuro más allá del cual los
los eventos se vuelven imposibles de anticipar. Sin embargo, este horizonte es muy diferente de una industria a
el otro. En la aeronáutica, donde los programas se extienden a lo largo de décadas, y en la farmacia,
donde los procedimientos para la comercialización de nuevas moléculas llevan muchos años
Un horizonte de diez años es concebible. En informática, nadie puede prever seriamente
la evolución de la oferta o de la demanda a más de 2 años. Por último, en la financiación de mercado el horizonte

es a veces de algunas horas.

Este inventario de las fuentes epistemológicas del pensamiento estratégico, así como los múltiples
la definición de la estrategia plantea ahora la cuestión de la evolución y la estructuración de la
pensamiento estratégico. Otra pregunta que intriga a todos los que se interesan por el pensamiento
estratégico es saber si la gestión estratégica tal como aparece hoy en día es el resultado
d’une sédimentation d’approche stratégique successive qui seront enrichies mutuellement ,ou au
contrario si es el fruto maduro de un nuevo paradigma estratégico.
Para establecer cierto orden se pueden utilizar diferentes métodos de reclasificación:
 Reclasificación según el paradigma al que se refieren los diferentes corrientes estratégicos
.para hacerlo desnudo recurrirán a T.S.KUHN3que muestra que « el pensamiento científico evoluciona por
una sucesión de paradigmas contradictorios" (M.NAJI epistemología y metodología
económico página 59 año 2002

 Reclasificación según una lógica cronológica que trata la estrategia desde el sigloe V a.C.
J.C hasta los años 80 y la aparición de la gestión estratégica.

1.1.2. Los paradigmas de la estrategia

3
T. R. S. Kuhn es un físico de formación. Entró en contacto con la historia de la ciencia por "una feliz casualidad".
como él mismo decía, cuando fue invitado a enseñar física a los no científicos, los historiadores. De hecho,
con sus estudiantes, Kuhn descubría el interés de la historia. Al hacerlo, cambió totalmente sus proyectos en la
carrera de fisico para cambiar gradualmente hacia la historia de la ciencia y de ahí hacia la filosofía.

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La estrategia de la empresa es un área que ha suscitado interés tanto en
investigadores líderes que entre los consultores. El carácter divergente de los puntos de vista de estos
diferentes actores dieron lugar a dos paradigmas, a saber: el paradigma de la racionalidad
estratégico y el paradigma del comportamiento estratégico.

1.1.2.1. El paradigma de la racionalidad o el paradigma de la competencia

De inspiración económica, este paradigma se basa en varios postulados:
 La empresa se encuentra en un entorno puramente competitivo.
 La empresa es una unidad homogénea que puede ser estructurada de manera eficiente y sin
conflictos.
 El líder se supone que es racional. A través de un proceso de toma de decisiones, implementa una
lucha competitiva.
Para aclarar su presentación, generalmente se distinguen tres escuelas:
 La escuela de Harvard
 La escuela de la planificación
 La escuela figurativa del portafolio.

A. En la escuela de Harvard:

D'optique pragmática basada en estudios de casos reales, esta prestigiosa escuela está en
la origen de un verdadero pensamiento estratégico autónomo. Propone varios modelos:

 El modelo LCAG
Príncipe :
Correspondiente a las iniciales de los cuatro profesores de Harvard (E.Learned, C.Christensen,
K.Andrews,W.Gute), este modelo se inspira en gran medida en la estrategia militar. Según los defensores de esto
modelo, el enfoque estratégico sigue una secuencia lógica y racional que comprende dos fases:
Fase de formulación.
Fase de implementación.

Modelo LCAG
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Fijación de objetivos
Fase

De Diagnóstico y elecciones estratégicas

Formulación
Elaboración de políticas funcionales

Fase Establecimiento de planes, programas y presupuestos

De
Implementación
Control de resultados/objetivos

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Limites
Este modelo ha tenido algunas limitaciones fundamentales:
 Ignorancia de la incertidumbre respecto a la evolución de los parámetros del entorno.
 Suposición del principio de la todopoderosidad de los dirigentes.

 El modelo contingente
De qué corriente son P. LAWRENCE, J. LORCH y CHANDLER.
Este último, manteniendo el enfoque competitivo, ha puesto énfasis en la fase de implementación.
en la implementación de la estrategia y más exactamente sobre la organización necesaria, es decir, la relación
entre la estructura y la estrategia.
En cuanto a LAWRENCE y LORCH, realizaron en Harvard un estudio sobre 6
empresas para observar las relaciones que pueden existir entre:
La incertidumbre del entorno en el que evolucionan.

La organización consecuente

El nivel de rendimiento que resulta.

« Su observación les permite entonces establecer una primera relación entre el entorno y
la diferenciación de actitudes y comportamientos. Sin embargo, la eficacia de la organización no es
no está totalmente explicada por la relación entorno/diferenciación. Hay que tener en cuenta de
la integración.
Una organización eficaz será aquella que haya logrado alcanzar estados de diferenciación.
los mejor adaptados a las restricciones del entorno.
La teoría contingente funda entonces la idea central según la cual no hay estructura
de organización ideal en absoluto. Las organizaciones que hayan podido adoptar una estrategia efectiva
son aquellas que habrán sabido encontrar el mejor equilibrio entre diferenciación e integración.

 El modelo de análisis industrial (Porter)

M. Porter se propone afinar el enfoque profundizando en la dinámica competitiva.
del medio ambiente, haciendo hincapié en un primer momento (elección estratégica y competencia
1982) sobre el entorno competitivo y sobre el hecho de que la eficacia está principalmente relacionada con un buen

comprensión y un buen uso de los mecanismos competitivos.

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Él considera que la competencia no se limita a las empresas que están presentes en los
mismos segmentos estratégicos. Esta se ve amplificada por las amenazas que representa la entrada de
nuevas empresas o la aparición de productos de sustitución provenientes de otras industrias. La capacidad de
firmes dispuestas a compartir los resultados de sus acciones con sus socios, proveedores y clientes depende
de su poder de negociación frente a estos últimos (ver diagrama a continuación).

En su segundo libro (La ventaja competitiva) Porter propone analizar la capacidad

de generación de valor de una empresa. Para ello, ha propuesto una herramienta práctica, la cadena de
valor, que resalta la sucesión de pasos que legitiman el precio de venta a los ojos del
cliente. Esta representación permite comprender por qué medios una empresa puede generar una
valor superior a sus costos, y por lo tanto visualizar su capacidad para construir o preservar un
ventaja competitiva (ver figura a continuación).

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Fuente: CD-ROM de Gestión de Colecciones

Esta representación enfatiza el papel económico de la empresa, que transforma

entradas añadiéndoles valor, de manera que se maximice el nivel de percepción de estos resultados.
En este sentido, la empresa se descompone en dos tipos de funciones: las actividades
operacionales, cuya misión es crear un valor adicional percibido por el cliente, y los
actividades funcionales, que no crean directamente valor, pero que permiten a las actividades
operacionales de crear más.
Sea como sea, las actividades funcionales no contribuyen a la creación de valor: excepto
excepciones rarísimas, no se acepta comprar un producto más caro porque la empresa es
dirigida por tal director, porque ha sido capaz de reducir sus costos, o también por su
política financiera.

B.La escuela de la planificación

Representa una extensión del modelo LCAG, con I. ANSOFF como líder.
partiendo del proceso de decisión, distingue tres niveles
Las decisiones estratégicas.
Las decisiones administrativas.
Las decisiones operativas.
Desde allí, les propone a las empresas un proceso de planificación que incluye cuatro etapas:

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Definición de un sistema de objetivos que permite desprender el perfil de aptitud de la empresa
(fortalezas y debilidades), la búsqueda de sinergias (evaluación de las posibilidades de desarrollo)
externos) que favorecen la elección de un vector de crecimiento y posteriormente la elección de una estructura

de organización.
En esta óptica, CHANDLER mostró que la relación estrategia-empresa se amplía para
tomar la forma: medio ambiente estrategia estructura
El paradigma de racionalidad estratégica que se desarrolló primero con la escuela
d'Harvard y de la Planificación no han satisfecho a los técnicos de la estrategia. Por eso
ciertos despachos han enriquecido posteriormente esta corriente de pensamiento con hipótesis científicas y
herramientas más precisas.

C.L. la escuela figurativa de cartera

Esta escuela viene a llenar los vacíos de los dos modelos anteriores (LCAG, PS). De hecho,
si estas dos corrientes de pensamiento evocan las fuerzas y debilidades de la empresa, el perfil de
competencia, permanecen vagos sobre las técnicas de gestión estratégica en situación de
diversificación de la empresa.
Partiendo de esta constatación, B. HENDERSON (el fundador del Boston Consulting Group) va
desarrollar la idea de dividir la actividad de la empresa y dar una representación de ello
matricial.
El concepto de cartera parece y se desarrolla permitiendo comprender la actividad global.
de la empresa, la estrategia encuentra entonces su objeto en la gestión de la cartera de actividad, la
La presentación visual es la etapa final de este proceso.
A pesar de estos méritos, se pueden formular dos grandes tipos de críticas:
Los criterios utilizados son insuficientes.
La démarche se refiere a un entorno principalmente competitivo.
Parece que el paradigma de la racionalidad estratégica se ha enriquecido a lo largo del tiempo.
Partiendo de un simple enfoque lógico, hoy propone un conjunto de métodos más.
Por otro lado, los líderes de la empresa buscan reducir el riesgo competitivo, podrían
así ser llevado a privilegiar estrategias que eviten el enfrentamiento competitivo directo o bien
estrategias que conducen a un reparto de recursos a lo largo de la cadena económica o incluso
entre los competidores en una perspectiva internacional.
Esta nueva óptica deja así espacio para otras formas de racionalidad

1.1.2.2. El paradigma del comportamiento estratégico o paradigma organizacional.

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De inspiración más socioeconómica, el paradigma organizacional descuida en parte los
problemas de entorno económico empresarial para analizar en prioridad las decisiones estratégicas
a su fuente, es decir, en la organización. Se distinguirán dos corrientes de pensamiento:
1) Un corriente que se interesa más particularmente en los procesos de decisión y de
elección en la organización y de la cual, por supuesto, la decisión estratégica ocupa
un lugar importante.
Se trata de la escuela de Carnegie (Universidad Carnegie Mellon-Pittsburgh) cuyo fundador es,
el premio Nobel de economía 1978, H. SIMON, que piensa que el proceso de decisión se divide en tres
etapas
Actividad de inteligencia: (la imaginación, la creatividad)
Actividad de diseño: que no puede retener más que un entorno reducido dado
de su complejidad.
Actividad de elección: resulta de las dos actividades anteriores

Junto a los trabajos de SIMON sobre la teoría de decisiones R. CYERT & I. MARCH, han
desarrollar una descripción de la organización a partir del proceso de decisión que incluye
varios componentes:
El estudio de negociación entre las coaliciones de la empresa.
La voluntad de la empresa de controlar su entorno.
La búsqueda de soluciones por etapas ante la llegada de problemáticas.
La importancia que se le da a los fenómenos de aprendizaje y experiencia.

2) Un corriente que toma cuerpo con el pensamiento sistémico, este pensamiento toma forma
raíces en el enfoque sistémico que en el sociológico. En el marco de
este pensamiento, Grozier analiza las redes de relaciones humanas y de lucha por el
poder en una organización.
Para Grozier, la estrategia no tiene racionalidad más que en relación con el contexto en el que se encuentra.

desplazamientos y los medios humanos necesarios para su realización. Así, propone un enfoque
estratégico en tres puntos :
Análisis profundo de los sistemas humanos que están en la base de la formulación y de la

realización estratégica.
Concentración de las acciones en los elementos reguladores de estos sistemas.

Metodología que combina el razonamiento racional y el razonamiento cualitativo.

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El paradigma organizacional aborda la estrategia volviendo no a las fuentes de la
competitividad como pudo hacerlo el paradigma competitivo, pero en las fuentes de su iniciativa y
de su realización.
Él se preocupa en primer lugar por observar los procesos de decisión y comportamiento.
permiten emergencias de naturaleza estratégica. Solo en segundo lugar permitirá
deducir algunas normas o algunas técnicas, incluso si deja al decisor algo
despojado de herramientas completas. Sin embargo, le permite entender que la racionalidad está filtrada por
la organización y que el óptimo estratégico es relativo. La empresa adapta su estrategia a
el entorno y la estrategia se adaptan a la organización de la que proviene.

1.2 Históricos de la estrategia

1.2.1. Los orígenes militares de la estrategia

La historia de la estrategia militar es rica en más de 2500 años de escritos y prácticas. Se ha

de hecho, es costumbre distinguir a los estrategas, practicantes que en calidad de jefes militares conciben
efectivamente las estrategias, y entre ellos se encuentra Khaled Ibn al-Walid, Julio César,... Y los
estrategas, teóricos que buscan extraer lecciones del análisis de las batallas, cuyas
los más famosos son sin duda el chino Sun Tzu y el prusiano Karl Clausewitz.
Mientras que la estrategia estudia la distribución de los medios y los movimientos del ejército antes de la guerra,

la táctica se centra en los movimientos realizados durante el combate, en el mismo teatro de

operaciones. Los militares generalmente están de acuerdo en que existen cuatro grandes principios de
estrategia :
La economía de medios, es decir, la distribución reflexiva de los medios en el lugar y en el momento
donde serán eficaces.
2. La rapidez, para sorprender al enemigo.
3. La disponibilidad de los medios puestos en juego y de las reservas, para aprovechar las oportunidades.
4. La motivación de las tropas y de los oficiales.
Además, se distinguen tres niveles en la estrategia:
1. La estrategia total, que corresponde a la determinación de las necesidades y asignaciones de los medios al
nivel geopolítico. Las dos guerras mundiales y la guerra fría fueron los episodios más
evidentes de este tipo de enfoque.
2. La estrategia operativa, que corresponde a la distribución de los medios entre las zonas tácticas
Durante un conflicto. La guerra del Golfo ha ilustrado (y ilustra) estos niveles de operación.

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3. La estrategia funcional o instrumental, que se refiere a la distribución de los recursos entre los
factores (fuerza aérea, marina, ejército de tierra, inteligencia, logística, etc.)
Además, los estrategas militares modernos insisten en la noción de libertad de
movimiento. Según ellos, la estrategia consiste esencialmente en aumentar su propia libertad de acción
reduciendo la del enemigo.

1.2.2. La planificación a largo plazo

Herencia de las prácticas presupuestarias, la planificación a largo plazo nació en los años 50 de
la voluntad de gestionar de manera más eficaz el crecimiento sin precedentes de la posguerra. Ella se
se presenta como un proceso formalizado de elaboración de un programa de acción coordinada para
alcanzar una configuración futura tomada como objetivo.
El principio básico es proporcionar a las diversas unidades de la empresa objetivos motivadores
globalmente coherentes para guiar sus decisiones de acción.
El punto de partida es una previsión de las ventas futuras. Los objetivos y los planes funcionales
producción
se construyen a partir de sus previsiones que representan el crecimiento que la empresa piensa experimentar
durante este período. Las decisiones de inversión generalmente se toman sobre la base de
criterios de flujo de caja neto actualizado, de la tasa de rentabilidad interna y/o del plazo de recuperación de
capitales.

Como objetivo de venta se define generalmente por una simple extrapolación de las ventas pasadas de
la empresa, es un enfoque que se basa por completo en la hipótesis implícita de que el futuro evolucionará a
La imagen del pasado no se puede calificar de «voluntarista». Un enfoque así realmente no tiene
sintiéndose que en las condiciones particulares que prevalecían durante los treinta gloriosos, a saber
un entorno relativamente estable con altas tasas de crecimiento del mercado,
Las empresas monoactividad son una competencia intensa entre firmas.
Sin embargo, la planificación a largo plazo aparece como un primer paso importante en
el aprendizaje de la práctica estratégica, proporcionando a las organizaciones que lo han implementado una
experiencia irremplazable para el desarrollo posterior de un enfoque estratégico más elaborado.

1.2.3. Primera época de la estrategia empresarial (años 60)

La transplantación de conceptos militares en las empresas ha sido fuertemente facilitada por la

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reconversión de numerosos oficiales del ejército estadounidense en grandes grupos como General
Eléctrico, Ford, Boeing o General Motors después de la segunda guerra mundial. Además, A partir
en los años 50, quedó claro que el paradigma de la producción en masa de productos
estandarizados hasta el extremo, que había hecho la potencia de la economía americana desde el principio del
siglo, había alcanzado sus límites. Los consumidores, alentados por un poder adquisitivo en fuerte
progresión, han solicitado ofertas más individualizadas, lo que ha llevado a las empresas a refinarlas
un enfoque que hasta ahora se ha propuesto casi exclusivamente sobre la reducción de los costos de producción.

En el plano operativo, este paso de una economía de producción a una sociedad de consumo ha
implicó el desarrollo de una serie de técnicas que permiten comprender y estimular los
necesidades de los clientes. Estas técnicas (estudios de mercado, publicidad, pruebas de productos, etc.) han sido

reunidas en una nueva disciplina de gestión, el marketing. A un nivel más global,

esta complejización de los factores de competitividad ha avivado fuertemente la competencia entre los
firmes, ahora conscientes de que su éxito no vendría únicamente de sus habilidades
industriales. A medida que las nociones de batalla (competitiva), de conquistas (de partes
de mercado) y de guerras (de estándares) se han multiplicado, se ha vuelto claro para los gerentes
que las empresas debían probablemente transponer algunos de los conceptos de la estrategia
militar.
Ellas identificaron rápidamente correspondencias entre la estrategia militar y la
estrategia empresarial
1. La economía de medios corresponde a la asignación óptima de los recursos (rentabilidad de
inversiones, productividad, etc.)
La rapidez se asocia con la agilidad de las estructuras, la adaptabilidad y la innovación.
3. La disponibilidad se puede medir por la existencia de liquidez que permite adquirir recursos
y competencias (tesorería, capacidad de endeudamiento).
4. La motivación y la movilización de los recursos humanos concierne tanto a los ejércitos como a los
empresas.
De igual manera, los tres niveles de estrategia han encontrado sus equivalentes en las empresas:
1. La estrategia total de los militares corresponde a la Estrategia Corporativa, también llamada Estrategia
d'Entreprise. Se refiere a las decisiones de asignación de recursos entre las diferentes actividades de
la empresa.
2. La estrategia operativa se convierte en la Estrategia de Negocios, o Estrategia de Actividad que consiste en
determinar las condiciones de éxito de cada una de las actividades de la empresa dentro de su propio
entorno competitivo.
3. La estrategia funcional corresponde a la asignación de recursos entre los
diferentes funciones de la empresa (finanzas, producción, marketing, I+D, RRHH, etc.) y a

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la elaboración de sus propias prioridades.
Finalmente, la táctica militar corresponde en la empresa a la gestión y al management
cotidianos.
En total, el primer modelo de análisis estratégico de empresa no apareció hasta 1965. Él
se trata del modelo LCAG, desarrollado por LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS y GUTH, todos
profesores en la Escuela de Negocios de HARVARD. Este modelo ha sentado las bases del enfoque
de análisis estratégico y aún es la base de muchos análisis hoy en día.

1.2.4. Segunda época de la estrategia empresarial (años 70): la planificación

estratégico
Con los años 70, la estrategia se volvió más operativa, aunque todavía siguió siendo muy
determinismo. Con el fin de paliar los defectos de implementación de los modelos existentes, Ansoff ha
introdujo el concepto de planificación estratégica a finales de los años 60 la creación del concepto de
planificación estratégica por la conjunción de los dos conceptos de planificación y estrategia
suscité una transformación de la noción de planificación tal como existía anteriormente.
Al igual que el de "estratégico", el concepto de "planificación estratégica" que es multi
facetas, no tiene una definición precisa y concisa universalmente aceptada. También para fijar las ideas
partiremos de la siguiente definición que iremos precisando progresivamente «proceso racional
de formulación de estrategia y elaboración de un programa de acción destinado a la implementación de
ces estrategias.
Ackooff observa: « hay tres actitudes diferentes hacia el futuro: a) entender y ver; b)
prever y preparar; c) hacer llegar. Aquellos que más se benefician del futuro son aquellos que ayudan a ello
crear ». por esencia, el enfoque de planificación consiste precisamente en no quedarse a «esperar y
ver » si se puede considerar que la planificación a largo plazo pertenece a la actitud de «prever y
préparé », se basa en métodos de previsión rudimentarios (la extrapolación de
tendencias pasadas) cada vez menos pertinentes (en los años 60, la hipótesis de que el futuro será a
la imagen del pasado y cada vez menos sostenible), aplicada a un campo restringido (los mercados de
la empresa).
En razón de su construcción (por conjunción de los conceptos de estrategia y planificación), la
la planificación estratégica, por su parte, se sitúa resueltamente en la tercera categoría. Esta
la démarche méthodique se articula en tres etapas:
1. Definición de los objetivos por el consejo de administración.
2. Asignación de objetivos estratégicos por la alta dirección, basado en experiencias pasadas, a
partir de un análisis de tipo LCAG.
3. Evaluación por parte de los responsables operacionales de los recursos necesarios para la obtención de estos

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buts.
Al mismo tiempo, las consultorías (BCG, MacKinsey, ADL) han desarrollado unos
matrices de optimización de cartera de actividades. Estas herramientas se refieren tanto a la corporativa como a la
Estrategia empresarial, y utilizan como requisito previo la definición de los segmentos estratégicos. El enfoque

consultores, dictada por la respuesta práctica a los problemas estratégicos de sus clientes, se ha
inscrita en una óptica más directamente operacional que los modelos universitarios.
Siempre en la misma época aparecieron métodos de análisis de la estrategia mediante el
tratamiento estadístico de bases de datos sobre empresas. La más famosa de estas métodos es el
PIMS (Impacto en el beneficio de la estrategia de marketing), iniciado en la Escuela de Negocios de Harvard en 1972.

1.2.5. Tercera época de la estrategia empresarial (años 80): la gestión

estratégico
La expresión «management estratégico» aparece oficialmente en 1973, en la ocasión de la
Primera Conferencia Internacional sobre Gestión Estratégica organizada en la Universidad de Vanderbilt por

Ansoff, uno de los pioneros de la planificación estratégica. Se introduce la gestión estratégica.

para superar los límites y las lagunas de la planificación estratégica reveladas por su práctica, es
exacerbado por los nuevos desafíos a los que se enfrenta la empresa desde el primer impacto
petrolero.
La planificación estratégica tiene como objeto la definición de estrategias relativas a la elección de

parejas productos-mercados de empresa, bajo la hipótesis implícita de adecuación de su organización

interno en la implementación de estas estrategias. Se interesa en la resolución del problema de
la elaboración de estrategia, haciendo implícitamente la hipótesis de que la empresa es capaz de asignar
su energía para realizar el realineamiento, y que sus miembros aceptarían hacerlo. Las variables
las consideraciones son esencialmente de naturaleza técnica o económica;
El management estratégico ya no se presenta como un proceso de formulación de
estrategia yuxtapuesta al sistema de gestión de la empresa existente, pero como un mundo de gestión
de la empresa particular que busca asegurar un acoplamiento estrecho entre estrategias y decisiones de gestión
operativa.
Las estrategias elaboradas en el marco de la gestión estratégica pueden abarcar tanto
sur de transactions de l'entreprise avec ses environnements externes (appelé «stratégie externe »)
que sobre los modos de relaciones dentro de la empresa; su objetivo es crear un
condiciones internas favorables para la implementación de una estrategia externa o para desarrollar un potencial
que será explotado posteriormente (por ejemplo, la implementación de un programa de formación general
de miembros de la empresa).
Esto traduce un enriquecimiento del concepto anterior de estrategia, que ya no está limitado a
se refiere a las relaciones de la empresa con su entorno externo, pero también puede concernir

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Gestión estratégica Introducción al estudio de la estrategia
los modos de relaciones que existen en su interior.
Además de los aspectos técnicos económicos, nos esforzamos por tener en cuenta los
dimensiones psicológicas, sociológicas y políticas de los fenómenos. Además, no solo
no se limita, como en la mayoría de los modelos de planificación estratégica, al aspecto
formulación de estrategia con la hipótesis implícita de que «la tendencia seguirá», pero, además, la
la preocupación por la implementación está totalmente integrada en el problema de la elaboración de
estrategia.

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