Victor Vroom es profesor en una escuela de negocios en elEscuela de Administración de Yale, quién wnació el 9 de agosto

1932 enMontreal, Canadá. Éltiene un doctorado deUniversidad de Michigan.

La investigación primaria de Vroom sobre elteoría de la expectativademotivación, el cualintenta explicar por qué
los individuos eligen seguir ciertos cursos de acción en las organizaciones, particularmente en la toma de decisiones y
liderazgo. Sus libros más conocidos son Trabajo y Motivación, Liderazgo y Toma de Decisiones y El
Nuevo liderazgo. Vroom también ha sido consultor de varias corporaciones comoGEandAmericano
Expresar.
Teoría de la Expectativa

La teoría de Vroom asume que el comportamiento resulta de elecciones conscientes entre alternativas cuyo propósito es
maximizar el placer y minimizar el dolor. Los elementos clave de esta teoría se conocen como Expectativa (E),
Instrumentalidad (I) y Valencia (V). Crítico para la comprensión de la teoría es entender que cada uno de
estos factores representan una creencia.

La Teoría de la Expectativa de Victor Vroom trata sobre la motivación y la gestión. Junto con Edward Lawler
y Lyman Porter, Vroom sugirió que la relación entre el comportamiento de las personas en el trabajo y sus objetivos era
no tan simple como se imaginó inicialmente por otros científicos. Vroom se dio cuenta de que el rendimiento de un empleado se basa en
en factores individuales como la personalidad, habilidades, conocimientos, experiencia y capacidades.

La teoría de la expectativa dice que los individuos tienen diferentes conjuntos de metas y pueden ser motivados si creen que:
. Hay una correlación positiva entre el esfuerzo y el rendimiento.
. Un rendimiento favorable resultará en una recompensa deseable,
. La recompensa satisfará una necesidad importante,
. El deseo de satisfacer la necesidad es lo suficientemente fuerte como para hacer que el esfuerzo valga la pena.

La Teoría de Expectativa de Vroom se basa en las siguientes tres creencias:

1. Valencia (La valencia se refiere a las orientaciones emocionales que las personas tienen con respecto a los resultados [recompensas].

La profundidad del deseo de un empleado por lo extrínseco [dinero, promociones, tiempo libre, beneficios] o intrínseco
[satisfacción] recompensas). La dirección debe descubrir qué valoran los empleados.
2. Expectativa (Los empleados tienen diferentes expectativas y niveles de confianza sobre lo que son capaces)
de hacer). La gerencia debe descubrir qué recursos, capacitación o supervisión necesitan los empleados.
3. Instrumentalidad (La percepción de los empleados sobre si realmente obtendrán lo que desean incluso si)
ha sido prometido por un gerente). La gerencia debe asegurarse de que se cumplan las promesas de recompensas y
que los empleados estén al tanto de eso.

Vroom sugiere que las creencias de un empleado sobre la Expectativa, la Instrumentalidad y la Valencia interactúan.
psicológicamente para crear una fuerza motivacional de tal manera que el empleado actúe de formas que traen placer y evitan
dolor. Esta fuerza se puede 'calcular' mediante la siguiente fórmula: Motivación = Valencia ×
Expectativa (Instrumentalidad). Esta fórmula se puede utilizar para indicar y predecir cosas como la satisfacción laboral,
la elección ocupacional de uno, la probabilidad de permanecer en un trabajo y el esfuerzo que uno podría dedicar en el trabajo.
La teoría de Vroom sugiere que el individuo considerará los resultados asociados con varios niveles de
rendimiento (de toda una gama de posibilidades de rendimiento), y optar por perseguir el nivel que genera
la mayor recompensa para él o ella.
La expectativa se refiere a la fuerza de la creencia de una persona sobre si un desempeño laboral particular es
alcanzable. Suponiendo que todas las demás cosas sean iguales, un empleado estará motivado para intentar una tarea, si él o ella cree
que se puede hacer. Esta expectativa de desempeño puede ser pensada en términos de probabilidades que van desde cero
(un caso de "¡no puedo hacerlo!") a 1.0 ("¡No tengo ninguna duda de que puedo hacer este trabajo!")

Varios factores pueden contribuir a las percepciones de expectativa de un empleado:

. el nivel de confianza en las habilidades requeridas para la tarea

. la cantidad de apoyo que se puede esperar de superiores y subordinados
. la calidad de los materiales y equipos
. la disponibilidad de información pertinente

El éxito previo en la tarea también ha demostrado fortalecer las creencias de expectativa.

[editar]Instrumentalidad

¿Cuál es la probabilidad de que, si hago un buen trabajo, haya algún tipo de resultado para mí?

Si un empleado cree que un alto nivel de rendimiento será fundamental para la adquisición de resultados.
lo que puede ser gratificante, entonces el empleado valorará mucho el desempeño. Vroom define
La instrumentalidad como una creencia de probabilidad que vincula un resultado (un alto nivel de rendimiento, por ejemplo) a otro
resultado (una recompensa).

La instrumentalidad puede variar desde una probabilidad de 1.0 (lo que significa que la consecución del segundo resultado—el
la recompensa es cierta si se alcanza el primer resultado: un excelente desempeño laboral, a través de cero (lo que significa que)

no hay una relación probable entre el primer resultado y el segundo). Un ejemplo de cero instrumentalidad sería
calificaciones de examen que se distribuyeron al azar (en lugar de ser otorgadas en base a un examen excelente
los esquemas de pago por comisiones están diseñados para hacer que los empleados perciban que el rendimiento es positivo
instrumental para la adquisición de dinero.
Para que la gerencia garantice altos niveles de rendimiento, debe vincular los resultados deseados (valencia positiva) a altos
rendimiento y asegurar que la conexión se comunique a los empleados. La teoría VIE sostiene que las personas
tienen preferencias entre varios resultados. Estas preferencias tienden a reflejar el estado de necesidad subyacente de una persona.

[editar]Valencia

El término Valencia se refiere a las orientaciones emocionales que las personas tienen con respecto a los resultados (recompensas). Un

un resultado es positivamente valente si un empleado preferiría tenerlo a no tenerlo. Un resultado que el

el empleado preferiría evitar (fatiga, estrés, ruido, despidos) es negativamente valorado. Resultados hacia los cuales el
los empleados que parecen indiferentes se dice que tienen valencia cero. Las valencias se refieren al nivel de satisfacción de las personas.

esperar obtener del resultado (en oposición a la satisfacción real que obtienen una vez que han conseguido la recompensa).
 Vroom sugiere que las creencias de un empleado sobre Expectativa, Instrumentalidad y Valencia interactúan.
psicológicamente crear una fuerza motivacional de tal manera que el empleado actúe de formas que traigan placer y eviten
dolor.
Las personas eligen perseguir niveles de rendimiento laboral que creen que maximizarán sus mejores intereses generales.
utilidad esperada subjetiva).
No habrá fuerzas motivacionales actuando sobre un empleado si se cumple alguna de estas tres condiciones:

. la persona no cree que pueda realizar con éxito la tarea requerida

. la persona cree que el desempeño exitoso de la tarea no estará asociado con resultados positivamente valiosos
. la persona cree que los resultados asociados con la finalización exitosa de tareas serán negativamente valentes (no tienen
valor para esa persona)
(Fuente: WILF H. RATZBURG Instituto de Tecnología de Columbia Británica)

¿QUÉ ES LA TEORÍA DE EXPECTATIVA? DESCRIPCIÓN

La Teoría de la Expectativa de Victor Vroom trata sobre la motivación y la gestión. La teoría de Vroom supone que el comportamiento
de elecciones conscientes entre alternativas. El propósito de las elecciones es maximizar el placer y minimizar el dolor. Tog
Edward Lawler y Lyman Porter, Vroom sugirieron que la relación entre el comportamiento de las personas en el trabajo y su g
tan simple como fue imaginado por otros científicos. Vroom se dio cuenta de que el rendimiento de un empleado se basa en el individuo
como personalidad, habilidades, conocimiento, experiencia y capacidades.

La teoría de la expectativa dice que los individuos tienen diferentes conjuntos de metas y pueden estar motivados si tienen ciertas expectativas.

TEORÍA DE LA EXPECTATIVA EXPECTATIVAS

Hay una correlación positiva entre el esfuerzo y el rendimiento.
Un rendimiento favorable resultará en una recompensa deseable.
La recompensa satisfará una necesidad importante,
El deseo de satisfacer la necesidad es lo suficientemente fuerte como para hacer que el esfuerzo valga la pena.
La Teoría de la Expectativa de Vroom se basa en las siguientes tres creencias.

CRENCIAS DE LA TEORÍA DE LA EXPECTATIVA

1 Valencia. Se refiere a las orientaciones emocionales que las personas tienen con respecto a los resultados [recompensas].
la necesidad de un empleado por recompensas extrínsecas [dinero, promoción, tiempo libre, beneficios] o recompensas intrínsecas [satisfacción]. Ma
debe descubrir qué aprecian los empleados.
2. Expectativa. Los empleados tienen diferentes expectativas y niveles de confianza sobre lo que son capaces.
La dirección debe descubrir qué recursos, capacitación o supervisión necesitan los empleados.
3. Instrumentalidad. La percepción de los empleados sobre si realmente recibirán lo que desean, incluso
prometido por un gerente. La gerencia debe asegurarse de que se cumplan las promesas de recompensas y que los empleados estén
Vroom sugiere que las creencias de un empleado sobre la Expectativa, la Instrumentalidad y la Valencia interactúan psicológicamente.
una fuerza motivacional, de tal manera que el empleado actuará de una manera que le brinde placer y evite el dolor.
Esta fuerza puede ser 'calculada' a través de una fórmula:

FÓRMULA DE LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

Motivación = Valencia x Expectativa (Instrumentalidad).

Esta fórmula se puede utilizar para indicar y predecir cosas como: satisfacción laboral, elección ocupacional, la probabilidad de permanecer
esfuerzo que uno podría gastar en el trabajo.
APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LA EXPECTATIVA
Vroom utilizó dos ecuaciones para predecir la motivación de los empleados. (El maestro de transparencia #23 ilustra un ejemplo que
ayuda a aclarar cómo se utilizan estas ecuaciones.) Imagina que eres el gerente de ventas de una concesionaria de automóviles local
concesionario. Estás tratando de determinar si Joyce, una de tus prometedoras jóvenes vendedoras, está motivada para
realizar un esfuerzo alto o bajo. Hay tres pasos a seguir para aplicar la teoría de Vroom.
PASO 1. Calcule la valencia para todos los niveles de rendimiento. La ecuación es:
Valencia para el rendimiento = [la suma de (Instrumentalidad x Valencia) para todos los resultados].
Esta ecuación determina el valor que un trabajador otorga al lograr un nivel específico de rendimiento. Esto es
un componente importante de la motivación de los empleados. Por ejemplo, si un empleado no valora el alto rendimiento,
el empleado no estará motivado para trabajar duro. Volviendo a nuestro ejemplo, la valencia de Joyce por alto
el rendimiento es:
Valencia de Alto Rendimiento = [(Instrumentalidad 1 x Valencia 1) + (I2 x V2) + (I3 x V3)]
=[(1.0 x 2) + (0.75 x 1) + (-0.9 x 2)] = 0.95
Ahora calcula la valencia de Joyce para bajo rendimiento. La ecuación es:
Bajo Rendimiento de Valencia = [(I1 x V1) + (I2 x V2) + (I3 x V3)]
= [(1.0 x .5) + (.75 x -1.0) + (.60 x -2)] = -1.45
PASO 2. Calcule la fuerza que una persona debe ejercer para realizar diferentes niveles de esfuerzo. La fuerza representa la intensidad de un
la intención del individuo de responder de una manera particular. La ecuación para calcular la fuerza es:
Fuerza = la suma de [Expectativa x Valor para el Rendimiento (del PASO 1)] para todos los niveles de rendimiento
asociado con un nivel de esfuerzo.
Dado que Joyce solo tiene un nivel de rendimiento relacionado con un alto esfuerzo, la fuerza que la impulsa a ejercer un alto esfuerzo es: Fuerza
= (.80 x .95) = .76.
Su fuerza para ejercer bajo esfuerzo = (.80 x -1.45) = -1.16.
PASO 3. Comparar los valores de fuerza para cada nivel de rendimiento. El paso final consiste en determinar si Joyce
está motivado para ejercer un alto o bajo esfuerzo. Según Vroom "... las personas eligen entre actos alternativos el
uno correspondiente a la fuerza positiva más fuerte (o la más débil negativa). Dado que la fuerza para ejercer un alto esfuerzo (.76)
es mayor que la fuerza que ejerce un bajo esfuerzo (-1.16), Joyce estaría motivada para ejercer un alto esfuerzo.
PREGUNTAS DE DISCUSIÓN:
¿Crees que las predicciones basadas en la teoría de la expectativa son precisas?

2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de usar la teoría de la expectativa para predecir la motivación de los empleados?
La teoría de la expectativa trata sobre los procesos mentales relacionados con la elección o la selección. Explica los procesos.
que un individuo atraviesa para tomar decisiones. En el estudio del comportamiento organizacional, la teoría de la expectativa es una motivación.
teoría propuesta por victor vroom de la escuela de administración de yale

Teoría de la Expectativa (Vroom)

La Teoría de la Expectativa de Victor Vroom trata sobre la motivación y la gestión. La teoría de Vroom
supone que el comportamiento es el resultado de elecciones conscientes entre alternativas. El propósito de las elecciones es
maximizar el placer y minimizar el dolor. Junto con Edward Lawler y Lyman Porter, Vroom sugirió que
la relación entre el comportamiento de las personas en el trabajo y sus objetivos no era tan simple como se imaginó al principio por
otros científicos. Vroom se dio cuenta de que el rendimiento de un empleado se basa en factores individuales como
personalidad, habilidades, conocimiento, experiencia y capacidades.

La teoría de la expectativa dice que los individuos tienen diferentes conjuntos de metas y pueden ser motivados si tienen
ciertas expectativas.

Vroom introduce tres variables que él llama Valencia, Expectativa e Instrumentalidad.

La valencia es la importancia que el individuo otorga al resultado esperado de una situación.

La expectativa es la creencia de que la producción del individuo y el éxito de la situación están vinculados, por ejemplo, si yo
trabaja más duro, entonces será mejor.

La instrumentalidad es la creencia de que el éxito de la situación está vinculado al resultado esperado de la

situación, por ejemplo, ha ido realmente bien, así que esperaría elogios

Fórmula de la Teoría de la Expectativa

Esta fórmula se puede usar para indicar y predecir cosas como: satisfacción laboral, elección ocupacional, el
la probabilidad de permanecer en un trabajo y el esfuerzo que uno podría gastar en el trabajo.

Esta teoría está destinada a reunir muchos de los elementos de teorías anteriores. Combina el
aspectos perceptuales de la teoría de la equidad con los aspectos conductuales de las otras teorías. Básicamente, todo se redunda en
esta "ecuación":

E*I*V o motivación = expectativa * instrumentalidad * valencia

 La M (motivación) es la cantidad que una persona estará motivada por la situación en la que se encuentra. Es un
función de lo siguiente.

E (expectativa) = La percepción de la persona de que el esfuerzo resultará en rendimiento. En otras palabras, el

evaluación de la persona sobre el grado en que el esfuerzo realmente se correlaciona con el rendimiento.

Yo (instrumentalidad) = La percepción de la persona de que el rendimiento será recompensado/castigado. Es decir,

evaluación de una persona sobre qué tan bien la cantidad de recompensa se correlaciona con la calidad del rendimiento. (Tenga en cuenta aquí que
el modelo está formulado en términos de motivación extrínseca, en que pregunta 'cuáles son las posibilidades de que yo obtenga
¿seré recompensado si hago un buen trabajo?'. Pero para situaciones intrínsecas, podemos pensar en esto como preguntar '¿cuán bien me sentiré si yo
¿puede lograr esto?

V(valencia) = La fuerza percibida de la recompensa o castigo que resultará de la actuación. Si

la recompensa es pequeña, la motivación será pequeña, incluso si la expectativa y la instrumentalidad son ambas perfectas (altas).

A primera vista, esta teoría parecería ser más aplicable a una situación laboral de actitud tradicional donde cómo
la motivación del empleado depende de si quieren la recompensa que se ofrece por hacer un buen trabajo y de si
creer que más esfuerzo llevará a esa recompensa.

Sin embargo, también podría aplicarse a cualquier situación en la que alguien hace algo porque espera un
resultado cierto. Por ejemplo, reciclo papel porque creo que es importante conservar recursos y tomar un
posición sobre temas ambientales (valencia); creo que cuanto más esfuerzo ponga en el reciclaje, más papel tendré
reciclar (expectativa); y pienso que cuanto más papel recicle, menos recursos se usarán (instrumentalidad)
Por lo tanto, esta teoría de la motivación no trata sobre el interés propio en las recompensas, sino sobre las asociaciones que las personas

hacia los resultados esperados y la contribución que sienten que pueden hacer hacia esos resultados.
Expectativas de la Teoría de la Expectativa

Hay una correlación positiva entre el esfuerzo y el rendimiento.

Un rendimiento favorable resultará en una recompensa deseable.
La recompensa satisfará una necesidad importante,
El deseo de satisfacer la necesidad es lo suficientemente fuerte como para que el esfuerzo valga la pena.
La Teoría de Expectativa de Vroom se basa en las siguientes tres creencias.
Creencias de la Teoría de la Expectativa

Valencia. Se refiere a las orientaciones emocionales que las personas tienen con respecto a los resultados [recompensas].
profundidad del deseo de un empleado por extrínseco [dinero, promoción, tiempo libre, beneficios] o intrínseco
[satisfacción] recompensas. La dirección debe descubrir qué aprecian los empleados.

2. Expectativa. Los empleados tienen diferentes expectativas y niveles de confianza sobre lo que son capaces de hacer.
de hacer. La dirección debe descubrir qué recursos, capacitación o supervisión necesitan los empleados.

3. Instrumentalidad. La percepción de los empleados sobre si realmente recibirán lo que desean, incluso
si ha sido prometido por un gerente. La dirección debe asegurarse de que se cumplan las promesas de recompensas y
que los empleados sean conscientes de eso.

4. La motivación es el factor principal para el éxito de una organización. Es el proceso que inicia, guía y
mantiene los comportamientos orientados a objetivos en los empleados y los hace actuar positivamente. Puede ser extrínseco
y surgen del entorno o intrínsecamente desde el interior del propio empleado.
5. Las organizaciones requieren recursos físicos, financieros y humanos para trabajar en sinergia y la motivación pone
estos recursos humanos en acción. Los empleados motivados tienen un alto nivel de eficiencia que aumenta
productividad, menores costos operativos y da mejores resultados y cuando los empleados están satisfechos crean
relaciones amistosas y trabajo en equipo. Esta cooperación trae estabilidad y el trabajo en equipo resulta en
utilización adecuada de recursos, ambiente de trabajo cordial y logro de objetivos. La motivación es un continuo
un proceso que varía en individuos y organizaciones. Un individuo motivado siempre logrará su
objetivos, permanecer satisfecho con el trabajo y positivo por ser parte de un equipo mientras que para una organización, motivado
los empleados aportan ingresos, adaptabilidad y creatividad.
6.
Este documento explica la implementación práctica de las teorías motivacionales con un ejemplo de Baringa
Partners, que es el lugar de trabajo mejor clasificado en el Reino Unido en 2010. El documento describe brevemente la motivación.
teorías y concluye enfocándose en la implementación práctica de estas teorías con respecto a
Baringa Partners Reino Unido.

7. Teorías de la motivación
8. Las teorías motivacionales explican los procesos que ayudan a entender las razones detrás de un particular
acción o comportamiento. Hay dos categorías para estas teorías, contenido y proceso. El tipo de contenido es
uno que se centra en los factores internos que contribuyen a dirigir el comportamiento humano e incluye
La jerarquía de necesidades de Maslow y la teoría ERG de Alderfer. Por otro lado, las teorías del proceso
explica cómo piensan las personas y cómo estos pensamientos influyen en sus comportamientos. Estos incluyen a Adam’s
Teoría de la equidad, teoría de las expectativas de Vroom y teoría de establecimiento de metas ([Link])
Teoría del contenido - La jerarquía de necesidades de Maslow:

Como pasamos la mayor parte de nuestras vidas en el lugar de trabajo, este debería satisfacer nuestras necesidades.
que nos mantengamos motivados. La teoría de Maslow dice que el deseo de satisfacer una necesidad es la fuerza detrás de nuestra
acciones y actitudes. Según Maslow, hay cinco niveles de necesidad. El primero es el sentido de
las necesidades de supervivencia o fisiológicas que incluyen el hambre, la sed, etc. A continuación, está la necesidad de seguridad y
la protección y juntos estos dos niveles forman las necesidades básicas. Una vez que se cumplen, Maslow los siguientes son
las necesidades sociales. Los empleados necesitan ser aceptados y reconocidos en una organización. Quieren ser
conectados socialmente y trabajar en equipo. Esto ayuda a mejorar la autoestima de una persona, en última instancia.
aumentar el nivel de productividad que resulta en necesidades de autorrealización. Es un lugar donde el
el empleado está en la cúspide de la satisfacción con la organización. Maslow explica cómo al satisfacer uno.
Necesitamos, a su debido tiempo, levantarnos gradualmente y alcanzar el éxito. (P. Dianna, 2005)
9. Teoría del contenido - Teoría ERG
10. La teoría ERG de Clayton Alderfer establece que hay tres niveles de necesidades que se pueden manejar.
juntos en términos de existencia, relación y crecimiento. La existencia incluye las necesidades básicas para existir, como
comida, refugio, etc. y trabajar para ganar dinero para satisfacer esta necesidad. Las relaciones son los deseos de tener
relaciones amistosas con los compañeros de trabajo, lo cual es importante ya que pasamos la mitad de nuestra vida diaria en la oficina y
el crecimiento significa que las necesidades se satisfacen a través del crecimiento y desarrollo personal. Alderfer cree que nosotros
pueden actuar sobre estas necesidades juntos, pero si una necesidad más alta no se cumple, se le dará mucha importancia a
necesidades de nivel inferior ya que son más fáciles de satisfacer. (P. Dianna, 2005)

Teoría del proceso – Teoría de laEquidad de Adam

También conocida como la teoría de la comparación social, dice que los empleadores y empleados tienen un intercambio.
relación en la que los empleadores ofrecen resultados (pago, evaluación, promociones) a cambio de la
las contribuciones de los empleados (rendimiento). Un empleado que percibe que la relación entre el resultado y
los inputs son equivalentes a estar motivado y satisfecho. El equilibrio entre los resultados y los inputs es el objetivo para
 motivación. Un empleado puede sentirse poco recompensado si siente que la relación entre sus aportes y resultados es menor
que otros o también pueden sentirse raramente sobre recompensados. (Pynes, 2008)
11. Teoría del proceso - Teoría de la expectativa de VROOM:
12. La teoría establece que un individuo tiene un proceso de toma de decisiones consciente que es responsable de la
acciones tomadas. La decisión de actuar se toma considerando tres conjuntos de percepciones que son la expectativa,
instrumentalidad y valencia. La expectativa es que se necesita un cierto nivel de esfuerzo para tener un cierto nivel de
el desempeño. La instrumentalidad significa que el nivel de desempeño está asociado a algún resultado (pago,
promoción, etc.) y el valencia es la atractividad del resultado. La decisión de actuar es una combinación de todo
tres conjuntos. Esta teoría se basa en tres formas de relaciones, como una probabilidad de que una cantidad dada de
el esfuerzo conducirá al rendimiento deseado, entonces el grado en que la persona cree que actuar en un
cierto nivel resultará en la consecución del resultado deseado y el grado en que las recompensas satisfacen
las necesidades de la persona y cuál es la atractivo de esas recompensas para la persona. (Pynes, 2008)
13. Teoría del proceso - teoría del establecimiento de metas:
14. La teoría afirma que los objetivos deben ser flexibles para cambiar según los cambios pasados y futuros. Objetivo que es
específicos, desafiantes, alcanzables y aceptables para los empleados conducen a un mejor rendimiento que los objetivos
que son poco claros, poco desafiantes e inalcanzables. Las expectativas claras resultan en un alto rendimiento. (Pynes,
2008)
15. Análisis de Baringa Partners

Entender la naturaleza humana es difícil y, por lo tanto, motivar a los empleados sigue siendo excepcionalmente difícil.
tarea y a menudo mal practicada. Los gerentes no pueden obligar a los empleados a actuar de cierta manera y
necesito habilidades efectivas para motivar a las personas a actuar por su propia voluntad. Un lugar de trabajo ejemplar es Baringa
Socios. Es la consultoría líder que opera en los sectores de energía, servicios públicos y servicios financieros en el Reino Unido.
que ha sido clasificado entre los 50 mejores lugares para trabajar en el Reino Unido por el Great Place to Work Institute UK.
El Mejor Lugar de Trabajo para Programadores es el más grande de su tipo. Las empresas son clasificadas como resultado de la satisfacción de los empleados.

encuesta asegurando que la contribución principal a la posición de una organización resulta según
comentarios de los empleados y un análisis de la gestión de los valores, políticas y prácticas que destacan un
la cultura de la organización.
16. En Baringa, los empleados muestran una actitud positiva hacia el rendimiento laboral, la calidad de la vida laboral, el trabajo
seguridad, salarios y beneficios. La dirección tiene un enfoque centrado en el empleado donde cada empleado
es importante y tiene voz en los valores fundamentales y las decisiones que toma la empresa. Hay varias
técnicas interactivas para recompensar a los empleados, como el esquema de premios trimestrales para individuos que
han contribuido excepcionalmente a los valores fundamentales. Los empleados están motivados para desempeñarse de manera sobresaliente y
la empresa está motivada para apoyar sus carreras. Los nuevos empleados son bienvenidos y se les proporciona un
―buddy‖, quien es un empleado senior y proporciona consejos y ayuda al nuevo durante un año. Carrera
Los asesores y mentores están presentes para todos los problemas que pueden obstaculizar el rendimiento de una persona.
la empresa organiza fines de semana familiares y actividades dos veces al año para los empleados y sus parejas que ayudan en
mejorando la creación de equipos. Baringa apoya a los empleados en sus desempeños como resultado de lo cual
los empleados están motivados para dar lo mejor de sí.
17. Conclusión
18. Baringa Partners es una empresa que trabaja según las teorías de proceso y contenido de
motivación. Mientras que el análisis de Baringa Partners según la jerarquía de necesidades dada por Maslow vemos
que los cinco niveles de necesidades no solo están claramente identificados, sino que también están siendo atendidos en Baringa.
Los empleados se sienten positivos respecto a la seguridad laboral, lo que significa que sus necesidades básicas y de seguridad están satisfechas.
Les gusta la calidad de vida en Baringa y sus desempeños son recompensados, así que el reconocimiento es necesario.
también se cumplen, lo que resulta no solo en altos niveles de confianza y compromiso.
De manera similar, la teoría del proceso de equidad propuesta por Adam también se practica en Baringa Partners. Según
la teoría empleadores y empleados practican una relación de intercambio y los resultados son proporcionados por
los empleadores a los empleados por sus aportes. Cuando la proporción de ambos es igual, el empleado está motivado a
realizar. En Baringa, cuando los empleados realizan un buen trabajo, se les recompensa así como se les reconoce por
informar a toda la organización sobre su buen desempeño y las celebraciones que lo acompañan
evaluación debido a la cual la empresa no tiene problemas de facturación; en cambio, es uno de los mejores lugares para trabajar
Los empleados son el mejor activo de una organización en el mundo actual y la motivación es la mejor herramienta que
la organización puede utilizar para lograr el éxito.