¿Qué es una organización?

Las organizaciones son sistemas humanos de cooperación y en coordinación dentro de unos

limites definidos para perseguir metas y objetivos compartidos.
• Tienen una función social, satisfacen necesidades.
• Tienen una función económica, lo hacen con el mejor uso de los recursos.

Teoría General de los Sistemas:

Un sistema es un conjunto de objetos que se interrelacionan entre si y con su ambiente, de tal
modo que forman una suma total o totalidad.
Premisas de la Teoría:
• Los sistemas existen dentro de los sistemas.

OM
• Los sistemas son abiertos.

Jerarquía de los sistemas: para diferenciar en que sistema estamos, es importante establecer el
alcance de este.
• Suprasistema: Universidad de Buenos Aires.
• Sistema: Facultad de Ciencias Económicas.

.C
• Subsistema: Licenciatura en Administración.

La organización como sistema abierto: sistema creado por el hombre en un marco social que
mantiene una dinámica interacción con su medio ambiente y esta integrado por partes que
DD
interactúan realizando acciones en pos de un conjunto de objetivos.

Elementos:
• Entrada: entradas o insumos de su ambiente, tales como, materiales, energía,
información, insumos, etc.
LA

• Proceso: es el conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del sistema sobre las
entradas.
• Salida: es el resultado de la transformación de los insumos en productos finales.
• Retroalimentación: supone la existencia de dispositivos de control y de la selección de
un conjunto de código para representar las señales provenientes del ambiente. Supone
FI

la posibilidad de corrección de las conductas que provocan desvíos de los objetivos.

• Ambiente: todas aquellas variables externas al sistema, sobre las que este no tiene
control.


Modelo PECES:
Se utiliza para definir el conjunto de elementos de una organización como un sistema.

Estructura: es la manera que se organizan, se relacionan e interactúan los recursos para que la
organización funcione. Representan las tareas y la autoridad entre personas, el modo en que se
agrupan las actividades y las responsabilidades, y los mecanismos de mando y coordinación.

Política: reglas o guías que expresan los limites dentro de los que debe ocurrir la acción.
Pueden reflejarse en formas de programas explícitos, pero también pueden funcionar como
mecanismos de influencia implícitos, reflejando el ejercicio de poder con objeto de influir. Es
todo lo formalizado y establecido por la organización.
Autoridad vs Poder:

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 • Autoridad: derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a
ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. (Limite
marcado por lo que se puede hacer y no por la organización, se encuentra formalizado)
• Poder: Capacidad de uno o mas individuos de inducir o influir en las opiniones o
acciones de otras personas (informal).

Sistemas: procedimientos formales e informales que hacen que la organización funcione día a
día. Los cambios en los sistemas refuerzan la efectividad organizacional. Para entender como la
organización logra sus objetivos, hay que observar el sistema.

Sistemas administrativos: conjunto integrado de los procedimientos necesarios para concretar

OM
en actividades los objetivos de una organización y además generar información para el control
de los resultados alcanzados.

Cultura: serie de elementos intangibles que comparten los miembros de una organización. Los
miembros se identifican con la organización y se comprometen con valores y creencias que son
fuente de inspiración.

.C
Elementos: Ritos, Ceremonias, Símbolos, Historias y Lenguaje.

Estrategia: es el plan o patrón que integra las principales metas y políticas de una
DD
organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

El proceso estratégico: procesos relacionados a la determinación de políticas internas,

estratégicas, objetivos y metas de la orga para asegurar su cumplimiento.

Elementos esenciales: debe ser planificada.

LA

• Metas u objetivos más importantes.

• Políticas mas significativas que guiaran o limitaran la acción.
• Programas o secuencias de acción más importantes que deberán lograr las metas
definidas dentro de los limites establecidos (marca el camino de como se llevara a
FI

cabo).

Las 5 “P” de la Estrategia:

1. Estrategia como Plan: es un curso de acción conscientemente determinado, es una guía
o rumbo de acción hacia el futuro. Se preparan de manera previa a actuar.


2. Estrategia como Pauta de Acción: una maniobra para lograr un objetivo.

3. Estrategia como Patrón: es una coherencia de conducta en el tiempo. Puedo
reconocerla observando el patrón de mis acciones del pasado.
4. Estrategia como Posición: un medio para ubicar a una organización en un “ambiente”.
Es una posición única y valiosa. Para formularla miro “hacia afuera” y “hacia abajo”.
Donde la org se quiere ubicar en el mercado, esto mirando hacia afuera, ver donde
poner el ojo en base al mercado.
5. Estrategia como Perspectiva: modo peculiar de percibir el mundo. Perspectiva
compartida por y entre los miembros. Para formularla miro “hacia adentro y hacia
arriba”.

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 Factores Contingentes:
Edad y Dimensión (tamaño): edad de la organización, se determina a que se le llama joven y
a que antigua.
• Edad del sector: el sector esta definido por la actividad principal.
• Tamaño: pequeña/mediana/grande.
Sistema Técnico: herramientas /instrumentos que se utilizan en el núcleo operativo para
llevar a cabo la actividad principal.
• Regulador: Cuando la herramienta regula la tarea, limita la acción del operario y por
esta razón hay menos probabilidad de error.
• Sofisticado: herramienta sofisticada con cierta programación o características de

OM
diseño que requieren de que alguien se ocupe en caso de que algo le suceda.
• Automatizado: producción automatizada, al punto de que se reemplazan a las
personas.
Ambiente:
• Estable o dinámico: incertidumbre a la actividad principal.
o Estable: cuando es predecible (tallador de madera que los clientes siempre le
piden las mismas esculturas).

.C
o Dinámico: impredecible, no burocrático, no formalizado (cuerpo de detectives
que no sabe que esperar a continuación).
• Simple o complejo: conocimiento necesario para llevar a cabo la tarea.
DD
o Simple: la tecnología es simple (porque a sido dividido en partes fácilmente
comprensibles). Conocimiento simple.
o Complejo: complejidad del conocimiento para llevar a cabo la tarea.
• Integrado o diversificado:
o Integrado: única actividad, mismos productos, misma zona geográfica. (una
LA

mina de hierro que vende la materia prima a una única acería)

o Diversificado: por zona geográfica, productos diferenciados, variedad de
clientes.
• Liberal o hostil: fuerzas externas a la organización que atenten con ella.
Poder: flujo de poder en la organización, tiene su dimensión formal e informal.
FI

• Control Externo: Leyes, políticas económicas impuestas por el Estado, AFIP, casa motriz
sobre subsidiarias.
• Control Interno: autoridad formal con gente a cargo.
• Moda: la moda ejerce presión sobre las orgs.


Parámetros de diseño:
Diseño de posiciones individuales:
1) Especialización de tareas:
• Especialización horizontal: forma predominante de división de trabajo. Cuanto mayor
dividido, el trabajo, mayor la especialización. Cuando la especialización horizontal es
alta, la tarea se vuelve más repetitiva y rutinaria. Se facilita así su estandarización.
Cuando la especialización horizontal es baja o ampliada, significa que hay más
cantidad de tareas por puesto.
• Especialización vertical: separación entre aquellos que realizan el trabajo y quienes lo
administran. Cuando la especialización vertical es alta significa que existen pocas
tareas. Cuando la especialización vertical es baja o ampliada significa que existen
muchas tareas, que es una tarea profesional y, por lo tanto, toma decisiones sobre ella

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 y quien la realiza tiene gente a cargo. Cuando una tarea es verticalmente ampliada, o
"enriquecida", el trabajador no sólo ejecuta más tareas, sino que también gana más
control sobre ellas.

Esp. Horizontal Esp. horizo. Ampliada

Esp. Vertical Tareas Especializadas y poco Ciertas tareas gerenciales de nivel

calificadas inferior

Esp. Vertical Tareas Profesionales Todas las demás tareas gerenciales

Ampliada

OM
2) Formalización del comportamiento: Este parámetro representa la manera de la
organización de proscribir la libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar
sus procesos de trabajo, para predecirlo y controlarlo. El comportamiento puede ser
formalizado de tres formas básicas:
• Por la posición: Siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma. Se
estandariza el qué.

.C
• Por corriente de trabajo: Siendo atribuidas las especificaciones del trabajo. Se
estandariza el cómo.
• Por reglas: Siendo remitidas las especificaciones en general, como en las varias
DD
regulaciones contenidas en los manuales de política.

Tipos de Estructuras:
• Estructuras burocráticas: son las organizaciones que confían principalmente en la
formalización del comportamiento para lograr la coordinación.
• Estructuras orgánicas: se caracterizan por arreglos flexibles de trabajo basando su
LA

coordinación en el ajuste mutuo o la supervisión directa, por lo tanto, hay una

ausencia de estandarización en este tipo de organizaciones.
3) Capacitación y adoctrinamiento:
• Capacitación: proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas
relacionadas con el cargo.
FI

• Adoctrinamiento: socialización de sus miembros, de manera formal, para su propio

beneficio.

Diseño de la superestructura: a través del proceso de agrupar en unidades es establecido el

sistema de autoridad formal y es construida la jerarquía de la organización.


Agrupamiento de unidades: es un medio para coordinar el trabajo en la organización. El

agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de las unidades, pero también crea
problemas de coordinación entre unidades, esto es debido a que las unidades se vuelven
diferenciadas en sus varias orientaciones. Esto tiene como resultado que cada unidad se centre
mas en sus propios problemas, separándose de los problemas del resto de la organización.

4) Bases para el agrupamiento:

• Agrupamiento funcional: (sistema de planeamiento de acción)
o Por conocimiento y destreza: las posiciones se agrupan de acuerdo con los
conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo
(cirujanos, anestesistas y psiquiatrías).

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 o Por proceso de trabajo y función: pueden agruparse posiciones de acuerdo con
el proceso en que participa el trabajador (Producción, comercialización,
ingeniería, finanzas).
• Agrupamiento de mercado: (sistema de control de desempeño) desempeño fácilmente
medido. Ajuste mutuo y supervisión directa.
o Base producto o servicio: Las unidades son formadas sobre la base de los
productos que hacen o los servicios que brindan.
o Base cliente: pueden formarse por tratar con diferentes tipos de clientes.
o Base zona geográfica: Las unidades se forman de acuerdo con las regiones
geográficas en que opera la organización.
5) Dimensión de la unidad: varían según el mecanismo coordinador que se use.

OM
• Cuando mayor sea el uso de la estandarización para la coordinación, mayor será la
dimensión de la unidad de trabajo.
• Cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo, menor será la dimensión de la
unidad de trabajo. Esto se debe a que, al ser tareas complejas, son difíciles de
supervisar, por lo que aumenta el ajuste mutuo, ya que deben de comunicarse cara a
cara para coordinar el trabajo. Pero para que tal comunicación funcione efectivamente

.C
la unidad de trabajo debe ser pequeña.

Diseño de encadenamientos laterales

6) Sistemas de planeamiento y control: El propósito de un plan es especificar una
DD
producción deseada en algún momento futuro. Y el propósito del control es apreciar si
este estándar se ha logrado o no.
• Control de desempeño: el propósito del control de desempeño es regular los
resultados generales de una unidad dada. El control de desempeño actúa sobre las
unidades de manera separada, y mide sus resultados en un periodo de tiempo dado.
LA

Se usa mas el control de desempeño en aquellas unidades que están agrupadas sobre
la base de mercado debido a la alta interdependencia que esta genera. Este sistema de
control de desempeño sirve para impedir la supervisión directa y así, otorgarles a estas
unidades de mercado, la libertad que necesitan para determinar sus propias decisiones
y acciones.
• Planeamiento de acción: como vimos, el control de desempeño es clave en las
FI

unidades de mercado, por lo tanto, el planeamiento de acción se va a centrar en las

unidades funcionales. Cuando los mecanismos de coordinación no pueden contener
todas las interdependencias, la organización debe volverse al planeamiento para
estandarizar sus producciones. El planeamiento de acción se encuentra en el medio
entre la estandarización de producción y la estandarización de procesos de trabajo.


7) Dispositivos de enlace: dispositivos que tienen como objetivo alentar contactos de

enlace entre individuos. (coordinación por ajuste mutuo)
• Gerentes integradores: persona de enlace con autoridad formal que provee
coordinación respecto de algo en común para las áreas involucradas, su objetivo es
favorecer el ajuste mutuo.
• Posiciones de enlace: puestos creados para coordinar directamente el trabajo de dos
unidades a través de características personales como la persuasión y la negociación, ya
que no se adjudica autoridad formal (informal).
• Fuerzas de tareas y comisiones permanentes:
o La fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a cabo una tarea
particular y luego deshacerse.

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 o El comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más
permanente, uno que se reúne regularmente para discutir temas de interés
común. Por ejemplo, el comité ejecutivo.
• Estructuras matriciales: Usando la estructura matricial, la organización evita elegir una
base de agrupamiento en vez de otra; en lugar de eso, elige ambas. La organización
establece una estructura de autoridad dual. Como resultado, la estructura matricial
sacrifica el principio de unidad de mando. La autoridad formal desciende por la
jerarquía y luego se divide, creando responsabilidades conjuntas y dejando la noción
de una cadena de autoridad íntegra

Diseño de sistema de toma de decisiones:

OM
• Centralización: cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto
de la organización.
• Descentralización: cuando el poder de toma de decisiones este disperso entre mucha
gente.
8) Descentralización Horizontal: grado en el que el poder formal o informal se dispersa
fuera de la línea jerárquica entre los operadores, analistas y personal de apoyo.

.C
9) Descentralización Vertical: El poder formal se delega en forma jerárquica hacia abajo
hasta los gerentes de línea.
• Descentralización selectiva: el poder sobre diferentes tipos de decisión recae en
DD
distintos lugares de la organización.
o La descentralización selectiva vertical está asociada a constelaciones de
trabajo agrupadas en una base funcional. La organización que es
descentralizada selectivamente en la dimensión vertical coordinará su toma de
decisión por el ajuste mutuo. En la dimensión vertical, el poder para
distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en varios
LA

niveles de la jerarquía.
o En la dimensión horizontal estas constelaciones hacen uso selectivo de los
expertos de staff, según qué tan técnicas sean las decisiones que deban
tomar.
• Descentralización paralela: se refiere a la dispersión de poder para muchas clases de
FI

decisiones en el mismo lugar.

o La descentralización vertical paralela elimina las interdependencias de
decisión, el poder de las decisiones funcionales está centrado en un solo nivel
en la jerarquía dentro de las unidades agrupadas sobre bases de mercado. Esta


estructura es conocida como “divisionalizada”, y es el único camino para

otorgar a las unidades basadas en el mercado el poder que necesitan para
funcionar de una manera autónoma.

Hipótesis

Edad y dimensión:
Hipótesis 1: Mientras más antigua la organización, más formalizado su comportamiento.

Hipótesis 2: La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. Esto significa

que hay una relación entre la edad de la industria y la especialización de tarea. Por ejemplo, las
organizaciones de la era anterior a las fábricas (granjas suponte), tienden hoy a confiar con
más fuerza en el personal familiar, reteniendo una especie de estructura artesanal.

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Hipótesis 3: Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura, es decir, más
especializadas sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente
administrativo. Mientras el abuelo podía hacer todo en el comercio de alimentos de la familia,
cuando se convirtió en un supermercado, hubo necesidad de especializarse.

Hipótesis 4: Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades. A

medida que las organizaciones crecen, aparentemente piden a sus gerentes que supervisen
más y más empleados. A su vez, a medida que las posiciones en la organización se vuelven más
especializadas y las unidades más diferenciadas, cada una se vuelve más fácil de manejar.

OM
Hipótesis 5: Cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento. La
organización mayor formaliza lo que ha visto frecuentemente porque se repiten los
comportamientos y como resultado se vuelven más predecibles.

Sistema técnico:
Hipótesis 6: Cuanto más regulador el sistema técnico, más formalizado el trabajo operativo y

.C
más burocrática la estructura del núcleo operativo.

Hipótesis 7: Cuanto más sofisticado el sistema técnico, más elaborada la estructura no

operativa. Si una organización va a usar una maquinaria compleja debe contratar especialistas
DD
de staff que puedan entender esa maquinaria.

Hipótesis 8: La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa

burocrática en una orgánica. Los sistemas técnicos automatizados, al ser típicamente los más
sofisticados, requieren la mayor proporción de especialistas de staff y esta gente tiende a
comunicarse entre ellos informalmente.
LA

Ambiente:
Hipótesis 9: Cuanto más dinámico es el ambiente, más orgánica la estructura.
FI

Hipótesis 10: Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura. Como el
ambiente es complejo, un cerebro ya no puede tomar todas las decisiones por lo que se debe
descentralizar.


Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su propensión
para dividirse en unidades basadas en mercado.

Hipótesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a

centralizar su estructura temporalmente.

Hipótesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar

selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.

Poder:
Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organización, más centralizada y
formalizada su estructura.

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Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas. Todos los miembros de la organización buscan típicamente el
poder.

Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del día (y de la cultura), a veces aun cuando es
inapropiada.

Mecanismos de Coordinación:

• Ajuste mutuo: Logra la coordinación a través de la comunicación informal. El control

del trabajo descansa en las manos de quienes lo efectúan. Naturalmente usado como
predeterminado en las organizaciones más simples, y también en las más complicadas.

OM
• Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otros, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones. Uno al mando supervisa a un número razonable de
subordinados.
• Estandarización de procesos de trabajo: Son estandarizados cuando los contenidos
del trabajo están especificados o programados. Ejemplo: Las instrucciones de armado

.C
de una caja LEGO.
Estandarización de las producciones: Son estandarizadas cuando el resultado del
trabajo está especificado. Ejemplo: Los conductores de taxis pueden elegir la ruta que
DD
ellos prefieran mientras lleguen al lugar que se les especifica.
• Estandarización de las destrezas: Son estandarizados cuando está especificado el tipo
de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente antes de unirse
a la organización como suele ser la contratación de raku a los ceramistas.

Elementos de la estructura:
LA

• Núcleo operativo: son aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado
directamente con la producción de productos y servicios.
• Cumbre estratégica: son las personas encargadas de la responsabilidad general de la
organización. Están encargados de que la organización cumpla su misión de manera
efectiva, para ello realizan tareas de: supervisión directa, relaciones con su ambiente y
FI

el desarrollo de la estrategia de la organización.

• Línea media: son los gerentes de línea media con autoridad formal, son la unión entre
la cumbre estratégica y el núcleo operativo.
• Tecnoestructura: son los analistas de la organización y estos están fuera de la
corriente de trabajo operacional. Son los que llevan a cabo las distintas formas de


estandarización y en las organizaciones más desarrolladas se puede desempeñar en

cualquier nivel de la jerarquía.
• Staff de apoyo: son unidades de tareas especializadas que existen para suministrar
apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional.

Funcionamiento de la organización:

• Sistema de autoridad formal.

• Sistema de flujos controlados.
• Sistemas de comunicación informal.
• Sistema de constelaciones de trabajo.

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 Configuraciones

Hay 5 configuraciones de estructura y situación:

OM
La organización es arrastrada en cinco direcciones distintas, por cada una de sus partes. La
mayoría de las organizaciones experimentan las cinco tendencias, sin embargo, en medida en
que las condiciones favorecen a una por encima de las otras, la organización es llevada a

.C
estructurarse como una de las configuraciones.
DD
LA
FI

Estructura simple:


• Mecanismo coordinador: Supervisión directa.

• Parte clave de la organización: Cumbre estratégica.
• Principales parámetros de diseño: Centralización, estructura orgánica.
• Factores situacionales: Joven, pequeña, sistema técnico no sofisticado, ambiente
simple, dinámico, posible hostilidad externa o fuertes necesidades de poder del
gerente general, fuera de moda, fuerte misión.

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La estructura simple se caracteriza por lo que no esta elaborada. Típicamente, tiene poca o
ninguna tecnoestructura, poco staff de apoyo, una división de trabajo floja, mínima
diferenciación entre sus unidades y una pequeña jerarquía gerencial. Poco de su
comportamiento esta formalizado y hace uso mínimo del planeamiento, la capacitación y los
dispositivos de enlace. La estructura simple es la no estructura. La coordinación es efectuada
en su mayor parte por la supervisión directa. Específicamente, el poder sobre todas las
decisiones importantes tiende a estar centralizado en manos del director general. Así, la
cumbre estratégica emerge como la parte clave de la estructura. La comunicación fluye
informalmente en su estructura, la mayor parte entre el director general y todos los demás. El
flujo de trabajo también tiende a ser flexible, siendo las tareas del núcleo operativo
relativamente no especializadas e intercambiables. El proceso tiende a ser altamente intuitivo

OM
y no analítico. Por lo tanto, la estrategia resultante, refleja el punto de vista implícito del
director general de la posición de la organización en su ambiente. El ambiente de la estructura
simple tiende a ser simple y dinámico. Un ambiente simple puede ser comprendido por un solo
individuo y así permite que la decisión pueda ser controlada por ese individuo. Un ambiente
dinámico significa una estructura orgánica: a causa de no poder predecir su futuro, la
organización no puede efectuar la coordinación por estandarización. Las estructuras simples

.C
también tienen un sistema técnico no sofisticado y no regulador. Los sofisticados requieren
estructuras de staff de apoyo elaboradas y los reguladores requieren la burocratización del
núcleo operativo. Por lo general, la mayoría de las organizaciones suele pasar por la estructura
simple en sus años formativos, porque no suele haber tenido tiempo de elaborar su estructura
DD
administrativa. La estructura simple es, también, la más riesgosa de las configuraciones ya que
depende de la salud y antojos de un individuo. Fuera de su rango de condiciones ideales, esta
estructura no es la mejor.
LA

Burocracia mecánica:
• Mecanismo coordinador: Estandarización de procesos de trabajo.
• Parte clave de la organización: Tecnoestructura.
• Principales parámetros de diseño: Formalización de comportamiento, especialización
FI

de tarea vertical y horizontal, agrupamiento habitualmente funcional, unidad

operativa grande, centralización vertical y descentralización horizontal limitada,
planeamiento de acción.
• Factores situacionales: Antigua, grande, sistema técnico no automatizado, regulador,
ambiente simple, estable, control externo, no ajustado a la moda.


En la burocracia mecánica, el núcleo operativo tiene una corriente de trabajo altamente

racionalizada. Las tareas operativas son simples y repetitivas, requiriendo generalmente un
mínimo de destreza y poca capacitación. Hay división de trabajo con cargos estrechamente

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definidos, especializados tanto vertical como horizontalmente y con un énfasis en la
estandarización del proceso de trabajo para coordinación.

La estructura administrativa es muy elaborada.

La tecnoestructura debe ser altamente elaborada. Como la burocracia mecánica depende

principalmente de la estandarización de procesos de trabajo operativos para coordinación, la
tecnoestructura emerge como la parte clave de la estructura.

Hay una alta formalización, esto se puede ver en las distintas divisiones en su estructura, como
la especialización de los cargos en el núcleo operativo, la fuerte división entre línea y staff, y la
diferenciación de la estructura administrativa del núcleo operativo.

OM
Existe también una obsesión por el control:

• Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible.

• Como están cargadas de conflictos se requieren sistemas de control para contenerlos.

La obsesión por el control muestra el porqué de la cantidad de staff que tienen estas

.C
organizaciones. Muchos de estos servicios de staff podrían ser adquiridos de proveedores
externos, pero esto expondría a la organización a las incertidumbres del mercado abierto, por
lo tanto, comprende tantos servicios de apoyo como puede dentro de sus propios límites para
poderlos controlar.
DD
La cumbre estratégica de estas organizaciones se encarga, en gran parte, de afinar las
máquinas burocráticas. En estas estructuras, reside tanto el poder formal como el informal en
la cumbre, lo cual genera una alta centralización. Los únicos que comparten algo de poder
informal con la cumbre, son los analistas de la tecnoestructura. Por lo tanto, la burocracia
mecánica es centralizada en dimensión vertical y descentralizada solo en una extensión
LA

limitada en la horizontal.

El proceso de elaboración de estrategia es un asunto de arriba-abajo, con fuerte énfasis en el

planeamiento de acción.
FI

El ambiente de la burocracia mecánica debe ser simple y estable: el trabajo en ambientes

complejos no puede ser racionalizado en tareas simples y el de ambientes dinámicos no puede
predecirse, hacerlo repetitivo y estandarizado. Las organizaciones suelen ser maduras: estas
organizaciones ya lo han visto todo antes y han establecido un procedimiento estándar para
tratarlo.


Las empresas de producción en masa son tal vez las burocracias mecánicas más conocidas.

Burocracia profesional:
• Mecanismo coordinador: Estandarización de destrezas.
• Parte clave de la organización: Núcleo operativo.
• Principales parámetros de diseño: Capacitación, especialización horizontal de tarea,
descentralización vertical y horizontal.
• Factores situacionales: Ambiente complejo y estable, sistema técnico no regulador y
no sofisticado, de moda.

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La burocracia profesional confía para la coordinación en la estandarización de destrezas y su
parámetro de diseño asociado, capacitación y enseñanza. Contratas profesionales para el
núcleo operativo y luego les da considerable control sobre su propio trabajo. En efecto, el
trabajo es altamente especializado en la dimensión horizontal, pero ampliado en la vertical.
Que los trabajadores tengan control sobre su propio trabajo significa que el profesional trabaja

OM
relativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes que atiende.

La estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática en su coordinación. lograda

por el diseño de normas que predeterminan lo que debe hacerse. Estas normas se originan
generalmente fuera de la propia estructura, en las asociaciones de profesionales, por ejemplo,
el colegio de abogados.

En la burocracia profesional es difícil confiar en otros mecanismos de coordinación, los mismos

.C
procesos de trabajo son demasiado complejos para ser estandarizados por analistas. A su vez,
tanto la supervisión directa como el ajuste mutuo impiden las estrechas relaciones del
profesional con el cliente.
DD
Encasillamiento: Es un proceso en el cual la gente es clasificada en casilleros porque llevaría
una enorme cantidad de recursos tratar cada caso como único y necesitado de un completo
análisis. Por este mismo proceso, una persona con una uña encarnada no va a visitar al
cardiólogo.
LA

El núcleo operativo es la parte clave de la burocracia profesional, la única otra parte que está
totalmente elaborada es el staff de apoyo, pero este está muy centrado en servir al núcleo
operativo. Dado el alto costo de los profesionales, tiene sentido respaldarlos con tanto apoyo
como sea posible. Así, las universidades tienen sus propias instalaciones de imprenta, clubes de
profesores, instalaciones de computación, entre otras cosas. Mientras tanto, la tecnoestructura
FI

y la línea media no están muy elaboradas en la burocracia profesional.

Al ser una estructura altamente democrática, los profesionales no solo controlan su propio
trabajo, sino que también buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los
afectan. El control de estas decisiones requiere control de la línea media de la organización, lo


que consiguen los profesionales asegurándose que esté compuesta por “los suyos”. Los
profesionales ejecutan por sí mismos algo de trabajo administrativo. En estas estructuras
administrativas hay mucho ajuste mutuo y comisiones permanentes.

Los administrativos profesionales mantienen su poder mientras los profesionales consideren

que sirve efectivamente a sus intereses. Estos tienen dos roles principales:

• Se espera que protejan la autonomía de los profesionales, que los “aíslen” de las
presiones externas.

• Se espera que los administradores induzcan a distintas instituciones como el gobierno,

otras organizaciones, etc. para que apoyen a la organización, tanto moral como
financieramente.

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Las mejores condiciones del ambiente para un desarrollo óptimo de las burocracias
profesionales son cuando este es complejo y estable: Lo suficientemente complejo para
requerir el uso de procedimientos difíciles que pueden ser aprendidos sólo en extensos
programas de capacitación formal. Sin embargo, tiene que ser lo suficientemente estable para
permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas, en efecto estandarizadas.

Por otro lado, el sistema técnico no es ni altamente regulador, ni altamente sofisticado, ni

automatizado. Los operadores profesionales de esta configuración requieren considerable
libertad en su trabajo.

OM
Forma divisional:
• Mecanismo coordinador: Estandarización de productos.
• Parte clave de la organización: Línea media.
• Principales parámetros de diseño: Grupo comercial, sistema de control de desempeño,
descentralización vertical limitada.
• Factores situacionales: Mercados diversificados, antigua, grande, necesidades de

.C
poder de los gerentes intermedios, de moda.
DD
LA

Las estructuras divisionales no son estructuras completas desde la cumbre estratégica hasta el
núcleo operativo, sino más bien una estructura sobreimpuesta a otras. Es decir, cada división
tiene su propia estructura.

La estructura divisional confía en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la

FI

línea media. Cada división contiene sus propias actividades de compras, ingeniería, fabricación
y comercialización; esto hace que se minimice la interdependencia entre divisiones, lo que
permite que cada una pueda operar como una entidad casi autónoma. En general, los cuarteles
generales conceden a las divisiones autonomía casi total para tomar sus propias decisiones y


luego controlan los resultados de esas decisiones, a través del sistema de control de
desempeño.

Este arreglo estructural conduce naturalmente a una descentralización pronunciada desde el

cuartel general. A pesar de esto, las estructuras divisionales pueden resultar ser de naturaleza
bastante centralizada, ya que los gerentes de división pueden retener mucho poder.

El mecanismo coordinador principal en la forma divisional es la estandarización de productos y

un parámetro de diseño clave es el sistema de control de desempeño. La parte clave de la
estructura es la línea media por la presencia de estos gerentes "mini generales” que dirigen sus
propias operaciones.

Cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único y consistente
conjunto de metas. Estas metas deben ser operaciones, es decir deben de poder medirse en

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los controles de desempeño. Por estas características, la forma divisional se superpone mejor a
la burocracia mecánica, la única estructura que es integrada y tiene metas operacionales.

El ambiente preferido de la forma divisional es el cual no es ni muy complejo ni muy dinámico.

A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y luego a

divisionalizar. Cuanto mayor se vuelve una empresa frente a sus competidores, más llega a
dominar su mercado tradicional. Con el tiempo, ya no le queda lugar para expandirse por lo
que debe buscar oportunidades de crecimiento en otra parte.

Adhocracia:

OM
• Mecanismo coordinador: Ajuste mutuo.
• Parte clave de la organización: Staff de apoyo y núcleo operativo (adhocracia
operativa).
• Principales parámetros de diseño: Dispositivos de enlace, estructura orgánica,
descentralización selectiva, especialización horizontal de cargos, capacitación,

.C
agrupamiento funcional y de mercado.
• Factores situacionales: Ambiente complejo, dinámico, joven, sistema técnico
sofisticado y a menudo automatizado, de moda.
DD
LA

La innovación sofisticada requiere de la adhocracia, la cual es capaz de fusionar expertos

extraídos de diferentes disciplinas en grupos de proyecto ad hoc que funcionan sin tropiezos.
Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede
FI

confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación. Las adhocracias cambian su

forma interna con frecuencia, vastas estructuras organizativas son desmenuzadas, unidas
nuevamente en formas nuevas, luego recreadas otra vez.

La adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clásicos de administración. En



esta configuración, los procesos de información y decisión fluyen flexible e informalmente, a

donde sea necesario para promover la innovación.

Se deben de contratar profesionales cuyas destrezas han sido altamente desarrolladas en

programas de capacitación y usan estas destrezas y conocimientos como las bases para
producir nuevos. Estos profesionales deben unir fuerzas en distintos grupos multidisciplinarios
formados alrededor de un proyecto de innovación específico.

La adhocracia tiende a usar la agrupación por base funcional y de mercado al mismo tiempo,
mediante la estructura marcial. Esto hace que haya muchos gerentes en estas estructuras
quienes lideran grupos de proyectos pequeños en donde se busca que haya ajuste mutuo. La
mayoría de los gerentes no dan indicaciones por supervisión directa, la mayor cantidad del
tiempo actúan en forma de enlace y negociación.

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Adhocracia operativa

La adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes.

Frente al problema de un cliente, la adhocracia operativa realiza un esfuerzo creativo para
encontrar una solución original, en cambio la burocracia profesional lo encasilla en una
contingencia conocida a la que puede aplicar un programa estándar.

En este tipo de adhocracia el trabajo administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo

esfuerzo, no se diferencia el planeamiento de la ejecución. Y en caso de que se hagan
distinciones, la relación entre los niveles administrativos y operativos es muy estrecha.

Adhocracia administrativa

OM
Mientras que la adhocracia operativa se compromete en proyectos para servir a sus clientes, la
adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a sí misma. En este tipo de
adhocracia se hace una fuerte distinción entre el componente administrativo y en núcleo
operativo, este último es separado completamente de la organización en algunos casos, por
ejemplo: se puede llegar a contratar el núcleo operativo a otras organizaciones, esto permite
que la organización pueda concentrarse en el trabajo de desarrollo.

.C
Tanto en la adhocracia operativa como en la administrativa, el staff de apoyo juega un rol
DD
importante, porque acá es donde esta configuración aloja la mayoría de expertos de quienes
tanto depende. Mucho del staff de apoyo no está diferenciado del resto de la organización,
pero hay excepciones porque hasta la NASA necesita de cafeterías.

A causa de que la adhocracia no confía en la estandarización, tiene poca necesidad de una

tecnoestructura para desarrollar sistemas de regulación.
LA

El componente administrativo de la adhocracia emerge como una masa orgánica de gerentes

de línea y expertos staff, trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes sobre proyectos
ad hoc.

El proceso de estrategias es de abajo-arriba y afuera-adentro. Sin embargo, la estrategia en

FI

estas estructuras no es tanto formulada conscientemente por individuos como formada

implícitamente por las decisiones que estos toman.

La adhocracia está ubicada en un ambiente dinámico y complejo, un ambiente dinámico pide

una estructura orgánica y uno complejo pide una estructura descentralizada. También, el


trabajo innovador, siendo imprevisible, está asociado con un ambiente dinámico y el hecho de
que la innovación debe ser sofisticada significa que está en un ambiente complejo.

Ninguna estructura es más adecuada que la adhocracia para resolver problemas. Ninguna
puede igualar la innovación sofisticada de esta, pero los altos costos de dicha innovación hacen
que la adhocracia no sea una estructura eficiente, está diseñada para lo extraordinario.

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Sistemas:
Sistemas transversales:

• Sistemas de planeamiento: acción de establecer objetivos y elección de los

medios para alcanzarlos. (atraviesa a cualquier otro sistema administrativo).
• Sistema de control: Herramientas analíticas que brindan a la cumbre estratégica
un panorama de la evolución de la organización. Indicadores preestablecidos, a partir
de la comparación de los resultados y lo planificado se identifica si se llegó a lo
deseado.
• Sistema de Información: sistema que capta y procesa datos referidos a las

OM
operaciones. Datos Crudos--Proceso--Información.

Sistemas básicos:
Subsistemas de Compras: Se encarga de la obtención de recursos (Bienes y servicios)
necesarios para el desenvolvimiento normal de la empresa.
• Alcance:
o Principio: se detecta la necesidad de compra/aprovisionamiento.

.C
o Fin: registración contable.
• Normas de Control Interno:
o Separación de Funciones: La función de compras debe estar separada del
manejo físico de los bienes y de la registración de estos. Compras debe estar
DD
separada de Almacenes, Recepción, Cuentas a pagar y Contabilidad. Todo el
proceso no debe quedar en manos de una única persona.
o Inicio de una compra (responsable): la solicitud debe estar firmada por un
responsable, la autoridad del área o superior jerárquico, capaz de avalar la
solicitud de la compra.
o Obtención de cotizaciones: al menos 3 proveedores.
LA

o Autorización de la compra: La decisión se debe tomar en función de las ofertas

recibidas. Debe ser tomada por un funcionario responsable, quien a su vez
debe dejar su firma sobre la cotización del proveedor o la orden de compra
luego de tomar la decisión.
o Niveles de compras: mínimo establecido para realizar el pedido de compra.
FI

o Recepción de mercadería: control de calidad y cantidad de la mercadería

recibida.
o Constitución de Seguros: seguros para cubrir los riesgos de traslado de los
productos que viajan por cuenta y riesgo de la empresa.
• Documentos que intervienen:


o Solicitud de compra: documento que se utiliza para solicitar una orden de compra.
o Orden de compra
o Remito
Subsistemas de Pagos: se encarga de la cancelación de las obligaciones contraídas por la
organización.
• Alcance:
o Principio: control de la obligación a pagar.
o Fin: recepción de constancia de pago.
• Normas de Control Interno:
o Pagos con cheque: todos los pagos deben ser por medio de cheques a través
de modalidades permitidas por la legislación vigente.
o Comprobantes: se le sella y se le adjunta el numero de cheque al documento.

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 o Cheques con dos firmas: los cheques deben ser firmados, por lo menos, por
dos responsables de la organización.
o Control sobre cheques anulados: los cheques que se anulen deben quedar
adheridos a la libreta de cheques.
o Fondo fijo: tendrá un monto estipulado previamente para realizar los pagos
menores en efectivo por un responsable y se repone el fondo fijo,
periódicamente, a través de un cheque.
o Liquidación de sueldos y jornales: tiene que existir la separación de tareas
entre quien controla la asistencia: quien prepara la liquidación de los haberes y
quien efectúa el pago.
• Documentos que intervienen:

OM
o Factura
o Remito
o Orden de pago
o Cheque

Subsistemas de Ventas: Comprende una serie de operaciones mediante las cuales la

.C
empresa llega a sus compradores, consumidores finales o sus canales de distribución para
colocar sus productos y servicios.

• Alcance:
DD
o Principio: recepción de la solicitud de pedido.
o Fin: Entrega, facturación y registración.
• Normas de Control Interno:
o Separación de Funciones: las ventas tienen que estar separadas de los registros
de stock y de cuentas de los clientes, de la conexión de crédito y de la
facturación.
LA

o Aprobación de la Venta (responsable): por escrito hay políticas y también hay

un funcionario responsable que es quien se encarga de la aprobación de
créditos y otros.
o Concesión de Bonificaciones: importante que estén autorizadas por un
funcionario que tenga las atribuciones necesarias según su nivel jerárquico.
FI

o Movimientos de Bienes: La circulación de mercaderías tendrá que estar

respaldada por comprobante firmado por el responsable del sector que recibe.
Cuando despacho recibe mercaderías de almacenes, debe firmar el remito
para que le quede como constancia a almacenes. El repartidor le firma a


despacho y el cliente al repartidor. En el remito constará el detalle de cantidad

y calidad de las mercaderías entregadas. También hay que considerar la
cobertura por el riesgo de traslado de la mercadería fuera de la empresa, salvo
que esté por “cuenta y riesgo del comprador”
o Documentación respaldatoria: Las notas de pedido, remitos y facturas estarán
prenumeradas, se archivarán por orden numérico, y en caso de que se anulen,
se conservarán todos los ejemplares del documento juntos. Se designará a un
responsable para el control de la documentación.
o Control de Facturación: contaduría efectúe un control cruzado,
correlacionando remitos y facturas y que realice comprobaciones selectivas
sobre cálculos y precios.
• Documentos que intervienen:
o Nota de pedido

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 o Remito
o Factura

Subsistemas de Producción: conjunto de componentes cuya función es convertir un

conjunto de insumos en un producto deseado, bien o servicio, por medio de lo que llamamos
proceso de transformación.

• Alcance:
o Principio: pedido de mercaderías.
o Fin: producto terminado entregado a almacenes y contabilizado.
• Normas de Control Interno:
o Registros Contables permanentes: control de las existencias de bienes de

OM
cambio se realice mediante el registro permanente de las mismas.
o Controles Cruzados de Mercaderías: controlar y ajustar el resultado de los
movimientos físicos en un periodo de tiempo y que esto no sea todo realizado
por una misma persona.
o Asignación de Responsabilidades: que siempre este todo avalado por un
responsable.

.C
o Documentación respaldatoria de Movimientos: Todo movimiento de los bienes
en Almacenes debe estar amparado por un comprobante. En caso de entradas,
almacenes recibe un informe de recepción. Las salidas, en cambio, deberán
DD
estar amparadas por un vale de salida de almacenes o parte de pedido de
materiales, que deberá estar firmado por un responsable.
o Ajustes de Inventarios: los ajustes por diferencias de inventarios deben estar
válidamente justificados, analizados y autorizados por un funcionario
responsable.
o Fijación de stocks mínimos y máximos: Se recomienda la fijación de lotes de
LA

stocks mínimos o puntos de reposición y un lote óptimo.

o Contratación de seguros: Una adecuada cobertura de posibles siniestros.
• Documentos que intervienen:
o Pedido de mercaderías
o Remito
FI

Subsistemas de Cobranzas: se integran todas las acciones necesarias para la percepción

efectiva de los derechos adquiridos por la organización.

• Alcance:


o Principio: detección de un crédito al Vencimiento (facturas pendientes de

cobro).
o Fin: Ingreso de valores a la organización.
• Normas de Control Interno:
o Control de Recibos: el recibo es la constancia otorgada por los valores
percibidos y es aconsejable tomar recaudos.
o Rendición Diaria de la Cobranza: las cobranzas son realizadas mediante una
gestión externa, tiene que evitar que los valores recaudados sean utilizados
para fines ajenos a los de la empresa. Cobradores deben rendir diariamente
sus cobranzas o, en su defecto, depositar directamente en la cuenta bancaria
de la empresa el producto de estas.

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 o Control sobre los valores recibidos: Para evitar que alguien pueda apoderarse
de un cheque, es importante que, al momento de su recepción, se le coloque
al dorso una leyenda que restrinja su utilización. Como por ejemplo
“únicamente para depositar en la cuenta de tal empresa”.
o Apertura de la correspondencia: La correspondencia debe ser abierta por un
funcionario responsable. En el caso de que se utilice esta modalidad de
cobranza, quien concentra la responsabilidad de recepción y distribución de la
correspondencia, confeccionará una planilla con el detalle de los valores
recibidos, y la emisión del recibo quedará a cargo de tesorería. De esta
manera, tesorería recibe los valores acompañados de una planilla de cobranza.
• Documentos que intervienen:

OM
o Factura
o Documentos a cobrar
o Recibo
o Listado de cobranzas

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LA
FI


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