INTRODUCCIN
QUE SON LAS 7 ESES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ?
Las siete eses de la estructura organizativa es un modelo de gestin que describe los 7 factores necesarios para organizar una compaa de una manera eficaz, estos 7 factores determinan la manera en la cual opera una corporacin. Los gerentes deben considerar los siete factores, para estar seguros que podrn implementar una estrategia de forma exitosa. Ya sea esta grande o pequea. As que si usted no puede prestar la atencin apropiada a una de ellas, esta puede afectar todos los otros tambin. Adems de esto, hay que tener presente que la importancia de cada factor puede variar cada cierto tiempo. Una de las fortalezas del modelo 7-s y/o beneficios establecidos se detallan a continuacin: Sirve como herramienta de diagnostico para entender las organizaciones que son ineficaces. Conduce al cambio organizacional. Combina los elementos racionales y duros con los elementos emocionales y suaves Los gerentes deben actuar en todos las s`s en paralelo, pues todas estn correlacionadas.
OBJETIVO
El objetivo del presente trabajo es informar y a travs de este adquirir un conocimiento para posteriormente ponerlo en practica acerca de lo que es el Mtodo de las 7 S que es la verificacin de los factores vitales que conforman la organizacin y se identifica por 7 palabras, este modelo nos ayuda a organizar eficazmente a la empresa e implementar estrategias.
Las 7 S de McKinsey
ORIGEN Las 7 eses de la estructura organizativa primero fueron mencionadas en EL ARTE DE LA ADMINISTRACION JAPONESA de Richard Pascale y Anthony Athos en 1881. Ellos haban estado investigando sobre como la industria japonesa haba logrado ser tan exitosa .Aproximadamente al mismo tiempo, Tom Peters y Roberto Waterman , exploraban que hace a una compaa excelente . El modelo de las 7-s naci de una reunin de estos cuatro autores en 1978. Apareci tambin hacia adentro en busca de la excelencia por Peters y Waterman, y es tomado como herramientas bsica por el Mckinsey global de la compaa de la consultora de la gestin. Se conoce desde entonces como el modelo 7-s. La empresa de Consultores McKinsey & Co, desarrolla el enfoque de las 7S para el anlisis administrativo. Es una verdadera lista de verificacin para poner exitosamente en prctica la estrategia de la empresa. Seala a travs de siete palabras que comienzan con ese, los factores vitales a tener en cuenta y que actan en forma integrada. Si se descuida alguno de los siete factores, el cambio podra convertirse en un proceso, largo, lento e incluso podra provocar la muerte del sistema. McKinsey & Co, la firma de consultora estratgica ms famosa del mundo, desarroll lo que llaman el Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa. En palabras sencillas, es una lista de verificacin para implementar con xito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con ese. La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinacin muy potente de prctica y teora.
EL SIGNIFICADO DE LA 7S El centro de interconexin del modelo de Mckinsey es: Valores compartidos tambin llamados objetivos superiores que sostiene y en que cree la organizacin.
STRUCTURE (Estructura) McKinsey Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.
STRUCTURE (Estructura) Stoner, James. Este factor se refiere a la estructura organizacional, que no es ms que la forma en que las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan, y a las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan; es la manera en la cual las reas de la organizacin se relacionan la una con la otra: centralizadas, divisin funcional (de arriba hacia abajo); matricial, etc. Las estructuras organizacionales son demasiado complejas. Tipos de estructura organizacional. Por funcin. Por producto/mercado. En forma matricial La organizacin funcional. Es tal vez la forma ms lgica y bsica de la departamentalizacin. Rene en un departamento a todos los que realizan una actividad o varias actividades relacionadas entre si. La organizacin producto/mercado. Cuando la departamentalizacin se torna demasiado compleja para la estructura funcional, los ejecutores de la alta administracin generalmente crean divisiones semiautnomas, cada una de las cuales disea, produce y comercializa sus propios productos. La organizacin matricial. Trata de combinar las ventajas de ambos tipos de diseo y, al mismo tiempo, procura evitar sus limitaciones. Los diferentes niveles que conforman la estructura organizativa estn conectados entre s por un sistema de comunicacin a travs del cual se transmite el sistema de autoridad. Es importante destacar que no se debe llevar a cabo una creacin desmesurada de los mismos, ya que los niveles presentan problemas, como son: Costes. Cada nivel que se aumenta supone un coste adicional, pues al frente de cada nivel habr una persona encargada de dirigirlo.
Comunicacin. Quirase o no, a ms niveles, mayores dificultades de comunicacin. Los objetivos y planes detallados no es raro que se vayan distorsionando poco a poco a medida que se vayan transmitiendo. Dificultades en la planificacin y control. Por la misma razn mencionada en el prrafo anterior, el plan perfectamente delineado en un nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que se subdivide y elabora en los niveles inferiores. Por la misma razn el control comienza a ser ms difcil, ya que existe un nmero limitado de personas a quienes una persona puede controlar o supervisar. STRATEGIC (Estrategia) McKinsey Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas. STRATEGIC (Estrategia) Stoner, James, Sobre estrategia han conceptualizado diversos autores. Pudiera decirse que son: planes para la asignacin de recursos escasos de las organizaciones, en un cierto plazo, para alcanzar metas identificadas. Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y en especial de la competencia. Se plantea que es muy fcil disear estrategias, lo problemtico es hacer que funcionen. El concepto de estrategia puede definirse a partir de dos perspectivas: a) Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer. Estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin b) Desde la perspectiva de lo que una organizacin finalmente hace. Estrategia es el patrn de las respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo SYSTEMS (Sistemas) McKinsey Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin,
presupuestos, controles, etc.). Son, tambin, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organizacin. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro. SYSTEM (Sistemas) Stoner, James Esta categora es la de todos los procedimientos -formales e informalesque le permitan funcionar a la organizacin, entre los que se cuentan el presupuesto de capital, la capacitacin, los sistemas de contabilidad, etc. Los sistemas tienen un impacto profundo en la efectividad de la organizacin porque en ellos est la atencin de los gerentes. La informacin que la gente recibe y como est dimensionada o medida, tiene una fuerte influencia sobre la cual prestar atencin y sobre la cual se actuar. Por sistemas se entiende a todos los procesos y procedimientos, que una organizacin usa para administrarse en una base diaria, incluyendo los sistemas de control de administracin, medicin de performance y sistemas de recompensa, planeamiento, presupuestacin, y sistemas de asignacin de recursos, sistemas de informacin, y sistemas de distribucin. STAFF (Personal) McKinsey Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estn orientados hacia la estrategia. STAFF (Personal) Stoner, James, Caracteriza el nmero y tipo de personal dentro de la organizacin. Son las personas que ejecutan la estrategia. La administracin de personal contribuye enormemente en los procesos de obtencin, mantencin y desarrollo del personal en su orientacin hacia la estrategia. En la administracin del personal, es importante el proceso de reclutamiento, el cual no es ms que desarrollar un grupo de candidatos para el trabajo, de acuerdo con un plan de recursos humanos. El reclutamiento es el proceso de bsqueda y atraccin de candidatos capacitados para cubrir puestos de trabajo vacantes en la organizacin en un momento determinado.
Si una organizacin ha actuado con eficacia en la seleccin de empleados, una de las mejores fuentes de empleo la constituye sus propios trabajadores. Segn Stoner, la planeacin de los Recursos Humanos tiene cuatro aspectos bsicos: Planeacin por las necesidades futuras. Esto se hace sobre la base de decidir cunta gente necesitar la compaa. Planeacin para balances futuros. Se realiza con el fin de comparar el nmero de empleados necesarios, con el nmero de empleados contratados. Planeacin para el reclutamiento o el despido de empleados. Planeacin para el desarrollo de los empleados. Se hace para asegurar que la organizacin tenga un suministro estable de personal y capaz. En la administracin del personal, es importante el proceso de induccin, que no es ms que un programa diseado para ayudar a los empleados a acoplarse fcilmente dentro de la organizacin. STYLE (Estilo) McKinsey Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simblicas, comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia. STYLE (Estilo) Stoner, James, El estilo no se refiere a la personalidad, sino al patrn de acciones sustantivas y simblicas que llevan a cabo los administradores generales.1 El estilo dicta las normas que la gente sigue y la manera en que deben trabajar e interactuar con sus compaeros y clientes.
El estilo captura cmo el trabajo se culmina actualmente en una organizacin. Aunque el estilo puede ser definido ampliamente por uno o dos lderes de la organizacin, es usado aqu en este modelo para referirse a los patrones generales de comportamiento de los miembros del equipo de administracin. Algunas cuestiones claves en esta S: Dnde ellos ponen el foco de su atencin? (dentro de la compaa o afuera?). Cmo los administradores toman decisiones? participatoriamente versus impuesto hacer lo que yo te digo-?, analtica versus emocional? Cmo los administradores gastan su tiempo? (por ejemplo, en reuniones formales, conversaciones informales con consumidores, etc.) SKILLS (Habilidades) McKinsey Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamara sus competencias centrales o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades. SKILLS (Habilidades) Stoner, James, Las habilidades hacen referencia a aquellas actividades que mejor realizan las organizaciones y por las que se le reconoce. Se refiere a las capacidades distintivas de la organizacin en su totalidad que pueden ser aptitudes distintivas de gente, prcticas de administracin, sistemas y/o tecnologas. Estas capacidades estn posedas por la organizacin no por cualquier individuo, y tpicamente se desarrollan a travs del curso de los aos. Algunas cuestiones clavas en este factor: En qu actividades de negocio es buena la compaa? Qu nuevas capacidades necesita desarrollar la organizacin y cules necesita desaprender, para completar en el futuro?
SHARED VALUES (Valores compartidos) McKinsey Equivalen al concepto de misin y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes. Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la empresa, tratan de insuflar esa visin a la organizacin a travs de frases o conceptos que ilustran. Misin fundamental de la empresa de cara al futuro. HP, Por ejemplo, lo manifiesta de la siguiente manera: Personas innovadoras en todos los niveles de la organizacin. Qu significa esto? Que todos los subsistemas de la organizacin son importantes para el xito del cambio orientado hacia la eficiencia. SHARED VALUES (Valores compartidos) Stoner, James, Este punto se refiere a los conceptos guas, a los valores y a las aspiraciones que unen a una organizacin alrededor de un propsito comn. stos estn con frecuencia enunciados en la expresin de motivos o en la misin de la organizacin, ya que sirven como principios de guas acerca de qu es lo importante. Usualmente estos valores se comunican de manera simple, e incluso pueden parecer insignificantes vistos desde afuera, pero para los miembros de la organizacin tiene un gran significado porque ayudan a focalizar la atencin y provee un amplio sentido del propsito. Los valores organizacionales determinan el xito de la organizacin, si realmente se comparten en aras de los objetivos supremos de la empresa. Los valores son aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir que nos salgan bien las cosas.
Los valores finales son objetivos existenciales, los cuales se pueden subdividir en dos tipos: Valores personales: Aquellos a los que aspira el individuo para si mismo y responden a la pregunta de qu es lo ms importante para usted en la vida? Valores tico-sociales: Constituyen aspiraciones o propsitos que benefician a toda la sociedad, tales como el respeto medio ambiental o el respeto a los derechos humanos y responden a la pregunta Qu quiere usted para el mundo? Los valores instrumentales son medios operativos para alcanzar los valores finales y estos pueden ser de dos tipos: Valores tico-morales: Se refieren a los modos de conducta necesarios para alcanzar nuestros valores finales, y no son necesariamente en s mismos fines existenciales. stos responden a la pregunta Cmo cree que hay que comportarse con quienes lo rodean? Ejemplo: la lealtad puede ser un valor instrumental para conservar las amistades. Valores de competencia: Son ms individuales, aunque tambin estn socialmente condicionados y no estn directamente relacionados con la moralidad ni con la culpabilidad. Responden a la pregunta Qu cree que hay que tener para competir en la vida? A continuacin se muestra un conjunto de ejemplos de estos valores:
VALORES FINALES (objetivos existenciales) Valores personales Valores tico-sociales Vivir, felicidad, salud, salvacin, familia, xito o realizacin personal, tener prestigio, demostrar estatus, bienestar material, sabidura, amistad, trabajo, ser respetado, demostrar vala, amor, etc. Paz, supervivencia ecolgica del planeta, justicia social.
VALORES INSTRUMENTALES (medios operativos para alcanzar valores finales) Valores tico-morales Honestidad, educacin con los dems, sinceridad, confianza mutua, respeto de los derechos humanos, etc. Cultura, dinero, imaginacin, lgica, buena forma fsica, inteligencia, belleza, capacidad de ahorro, iniciativa, pensamiento positivo, constancia, flexibilidad, vitalidad, simpata, capacidad de trabajo en equipo, coraje, vida sana, etc.
Valores de competencia
FORTALEZAS DEL MODELO
Herramienta de diagnstico para entender organizaciones que son
ineficaces e identificar sus nudos de accin.
Gua el cambio organizacional combinando elementos racionales
(duros / hard skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy, Structure, Systems.
Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en
paralelo, porque estn correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras.
Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la
efectividad de una organizacin y su habilidad para cambiar. La razn? Los administradores tienden a focalizarse en slo en algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.
Apoya la gestin del lder, ya que lo obliga a reconocer un rango
completo de elementos que puedan llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrn el efecto ms grande.
