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MODELOS
SEGUIMIENTO DE
Y CONTROL
Desde tiempos remotos, el hombre ha sentido la necesidad
de controlar su pertenencias, las de sus familiares y
demás personas que estén bajo su responsabilidad,
de allí han ido surgiendo los sistemas de numeración,
evolucionando desde contar con los dedos, pasando
por el uso de palos, piedras, ábacos, computadores, etc.
avanzando hasta otro tipo de operaciones.
Prueba de estos hechos es que los reyes recaudaban
impuestos y tenían personas a su cargo para verificar que
todos los súbditos pagaran y que el importe recaudado
no se perdiera.
Carlomagno hacia el 747-814, publicó el Missi
Dominicci, donde nombra a un clérigo y un laico, para
que supervisaran las provincias del imperio. Hacia 1319
Felipe V, dio poderes administrativos y jurisdiccionales
para el control de los negocios financieros a su cámara
de cuentas.
Durante la revolución de poderes, al pasar de la
monarquía a la democracia, se estableció un sistema de
control con poderes divididos y especializados. En 1807
Napoleón creó la corte de cuentas, para vigilar los asuntos
contables del estado, con poderes para investigar, juzgar
y dictar sentencias; modelo que algunos de los nacientes
países adoptaron.
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En 1862 fue aceptada la auditoría como una profesión en
Inglaterra, desde entonces y hasta 1905 tuvo un gran crecimiento
esta profesión, con el objetivo principal de detectar los fraudes. En
Estados Unidos, esta profesión empezó su apogeo pero enfocado
hacia la revisión financiera y el control de los resultados de
las operaciones, como asesoría; de allí nacieron las auditorías
internas y del gobierno.
En América la primera noticia de un agente de control fue conocido
como el Contador Mayor de Castilla, quien viajaba con Colón para
custodiar los bienes que los reyes invertían en estas expediciones.
Durante la colonia, la entidad encargada de controlar y regular
sobre las actividades de comercio entre España y sus colonias
era la casa de contratación.
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En Colombia el primer ente de control se inició durante
la colonia, cuando la corona española, instituyó la real
audiencia de Santa Fe de Bogotá, con el fin de mejorar la
administración y controlar los territorios.
Iniciando la república en 1821, se creó la Contaduría
General de Hacienda, con el fin de controlar los recursos
públicos. En 1866 con la Ley 68 se crea la corte de
cuentas con el fin de controlar los gastos públicos, en
todo el territorio, por lo que creó regionales para facilitar
esta función.
En 1922 con la crisis bancaria, se creó la misión Kemmerer,
con el fin de crear normas y diseñar organismos de control
para este sector. Esta misión fue la base para la creación
del Banco de la República. En 1975 se decide que las
empresas mixtas, tendrán los mismos controles que las
empresas del estado. Para el año de 1993 se establecen
las normas para el ejercicio del control interno.
Con el Decreto 1677 de 2000 se generan múltiples
estrategias para fortalecer el desarrollo de las actividades
de control. Estas estrategias de control, se definen como
el conjunto de acciones, actividades, planes, políticas,
normas, registros, procedimientos y métodos, incluido
el entorno y actitudes que desarrollan autoridades y su
personal a cargo, con el objetivo de prevenir posibles
riesgos que afectan a una entidad. “Control interno (s.f.),
https://apps.contraloria.gob.pe/packanticorrupcion/
control_interno.html
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Estos controles cada día cobran mayor
importancia, tanto en las empresas públicas
como en las del sector privado, pues es una
parte indelegable de la función administrativa
ya que se convierte en una herramienta que
se ajusta a las necesidades y requerimientos
de la empresa.
“Así mismo, el control interno tiene
como propósito principal el minimizar
las desviaciones y riesgos, permitiendo
anticiparse en lo posible a la detección de
alteraciones a lo establecido. Es por ello que
su importancia radica en que permiten a la
gerencia hacer frente a la rápida evolución del
entorno económico y competitivo, así como a
las exigencias y prioridades cambiantes de
los clientes, adaptando su estructura para
asegurar el crecimiento futuro”. Rivas. G.,
Modelos contemporáneos de control interno,
p.3,2011, http://servicio.bc.uc.edu.ve/
faces/revista/lainet/lainetv4n8/art6.pdf
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EL CONTROL INTERNO SE DESARROLLA Y EVOLUCIONA DE ACUERDO
CON LAS NECESIDADES DE LAS EMPRESA; TENIENDO EN CUENTA
ESTOS CAMBIOS SE HAN CONSIDERADO TRES ETAPAS:
PRIMERA GENERACIÓN:
Esta etapa se
caracteriza por la
implantación de
controles basados en
ensayo y error; debido a la
falta de conocimiento de los
encargados de control interno
sobre el tema; a pesar de
estar obsoleta hoy día todavía
es muy utilizada
SEGUNDA GENERACIÓN:
Esta etapa se
caracteriza por estar
basada en la legislación y
dedicarse en su mayoría al
cumplimiento de las leyes y no a
velar por la calidad de los productos
o servicios prestados, para así
garantizar que las directrices de la
administración sean cumplidas.
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TERCERA GENERACIÓN:
Esta etapa se ha centrado en
el cumplimiento de la calidad,
partiendo de los niveles
administrativos y estratégicos,
para garantiza la eficiencia del
control interno. En las últimas
décadas el control interno ha tomado
la directriz de aumentar la eficiencia,
disminuyendo los riesgos en la
consecución de los objetivos, ayudando
a garantizar la confiabilidad de la
información financiera y a la protección
de los recursos cumpliendo las leyes y
clausulas aplicables.
Algunos de los modelos de control más conocidos hasta ahora son:
COSO (USA), COCO (Canadá), Cadbury (Reino Unido), Vienot (Francia),
Peters (Holanda), King (Sudáfrica) y el MICIL (Es una adaptación del
COSO para Latinoamérica), ERM, DAY, TURNBULL, entre otros.
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I. Modelo COSO: es la abreviatura de Committee of Sponsoring
Organization; resultó de la unión de los cinco organismos
profesionales más importantes de los Estados Unidos en 1992. Su
objetivo primordial a nivel organizacional es que la alta dirección
comprenda la importancia del control interno y su influencia en los
resultados de su gestión adicionalmente, en la aceptación del
control como un proceso integrado de la empresa y no como un
conjunto de reglas a seguir. A nivel normativo su objetivo es
plantear normas rígidas y realizar un marco conceptual del control
interno en los ámbitos académico y legislativo.
Este modelo consta de cinco categorías:
A
Ambiente de control: consiste en la actitud del personal
de la empresa, tanto directivos como personal de planta,
acerca del control interno, lo cual influye en los objetivos,
normas, procedimientos, etc.
Este ambiente a su vez se compone de siete elementos:
integridad y valores éticos; compromiso por la
competencia; consejo directivo o de auditoría; filosofía y
estilo operativo de la gerencia; estructura organizacional;
asignación de autoridad y responsabilidades; políticas y
procedimientos de recursos humanos.
B Evaluación de los riesgos: tiene que
ver con los procesos de identificación,
análisis y tratamiento de los riesgos
asociados al negocio y que puedan
interferir con la consecución de los
objetivos empresariales.
C
Actividad de control: tiene que ver
con las políticas y procedimientos
establecidos por la dirección para
la consecución de los objetivos.
8
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D
Estas actividades se soporta en cinco
componentes: revisión de alto nivel, funciones
directas o actividades administrativas, controles
físicos (inventarios, equipos), indicadores de
desempeño y segregación de responsabilidades.
E
Información y comunicación: son esenciales
en toda organización ya que se refiere a los
métodos que tiene la empresa para identificar,
reunir, clasificar, registrar e informar acerca de
las operaciones de la empresa. La comunicación
debe ser efectiva a lo largo de la empresa y en los
dos sentidos, desde los directivos - hacia abajo y
viceversa.
Monitoreo: se refiere a las evaluaciones
periódicas o continuas realizadas para
F
verificar la efectividad de las actividades
de control realizadas y tomar decisiones
sobre cuáles deben ser cambiadas y
cuales deben continuar.
Para realizar estas evaluaciones se debe tener en cuenta:
el alcance y la frecuencia de la evaluación, el proceso
de la evaluación, la metodología aplicada y el nivel de
documentación.
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SUPERVICIÓN Y
SEGUIMIENTO
IC ÒN
N MA
COMUNICACIÓN
E
INFORMACIÒN
SD L
Ó R
T ’
ACI
ACT’S AC TRO F O
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CONTR E CON IN
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UN
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SGOS DE
R OL
NTE O NT
DE C
MODELO COCO
Es la abreviatura de Criteria of
Control. Después de realizar
una exhaustiva revisión del veinte pasos para que el personal
COSO, en busca de hacerlo más de la organización pueda diseñar,
fácil en su implementación, el desarrollar, modificar o evaluar el
comité de control de Canadá control.
emitió su modelo COCO, en
1995 Para desarrollar este modelo, se
deben conocer bien los criterios
Su gran diferencia con el COSO, del modelo COSO, adicionalmente
es que no integra todas las los veinte criterios se agrupan en
actividades del modelo en una cuatro grandes grupos: objetivos,
pirámide interrelacionada, compromiso, aptitud, evaluación y
sino que da un compendio de aprendizaje.
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Los objetivos deben ser comunicados,
con el fin que se puedan identificar,
analizar y controlar los riesgos que
interfieran en el cumplimiento de éstos,
adicionalmente deben ser entendidos por
el personal, para que éstos apunten sus
esfuerzos para alcanzar estas metas y
sepan su grado de libertad de actuación.
Estos objetivos y planes, deben incluir
metas, parámetros e indicadores.
De igual manera los valores éticos deben
ser comunicados, definiendo claramente
las autoridades y responsabilidades de
todo el personal, que sean consistentes
con los objetivos. En la aptitud, se debe
garantizar que el personal cuente con
la capacitación, las habilidades y las
herramientas necesarias para realizar
sus funciones orientadas al logro de los
objetivos.
La evaluación comprende el proceso de
evaluación periódica al desempeño del
personal, el cumplimiento de los objetivos
y de esta manera determinar la eficacia
del modelo, de tal forma que apoyen al
personal en el logro de los objetivos.
Este modelo plantea cuatro aspectos a
tener en cuenta: la efectividad y eficiencia
de las operaciones, la confiabilidad
de los reportes financieros internos
y externos, cumplimiento de leyes y
políticas internas y externas y por último
la evaluación de los riesgos.
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SUPERVISIÒN Y APRENDIZAJE
ACCIÒN
CAPACIDADES
COMPROMISO
PROPÒSITO
MODELO MICIL
Es la sigla del Marco Integrado de Control Interno
Latinoamericano, fue aprobado en 2003, este modelo se
basa en cinco principios, para la implantación del control
interno, que son:
A
Ambiente y control de trabajo institucional: al igual
que los modelos anteriores establece unos criterios
para el desarrollo de éste como son: integridad y
valores éticos, estructura organizativa, autoridad
asignada y responsabilidad asumida, administración
de los recursos humanos, competencia del personal y
evaluación de desempeño individual, filosofía y estilo de
gestión, consejo de administración y comités, rendición
de cuentas y transparencia.
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B
Evaluación de los riesgos para obtener
objetivos: considera el establecimiento
de los objetivos deben ser previos a la
evaluación de los riesgos.
C
Actividades de control para
minimizar los riesgos: según este
modelo realizar el análisis de la
dirección, las disposiciones legales y
gubernamentales, definir y aplicar un
plan de acción para afrontar los riesgos.
D
Información y comunicación para
fomentar la transparencia: se debe
identificar, recoger y documentar la
información relevante de tal forma y en
el plazo, para que cada persona pueda
asumir sus responsabilidades.
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E
Supervisión interna continua y externa
periódica: la administración debe supervisar
continuamente las actividades de control
dirigida a las acciones de mayor riesgo. Las
evaluaciones externas las debe realizar un ente
externo a la organización de manera periódica,
como supervisión a los estados financieros, etc.
El estado colombiano, adoptó como modelo de control el MECI:
Modelo Estándar de Control Interno, para evaluar la estrategia, la
gestión y los mecanismos de evaluación al proceso administrativo.
El cual busca garantizar el logro de los objetivos institucionales,
mediante la coordinación de las acciones, la fluidez de la
información, comunicación, anticipación y corrección oportuna de las
debilidades encontradas.
Los tres aspectos filosóficos fundamentales de este modelo son:
autocontrol, autogestión y autorregulación.
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Autocontrol: es la capacidad de toda persona para
controlar su trabajo, detectar y corregir las desviaciones,
en busca del logro de la misión institucional.
Autogestión: es la capacidad de las empresas para
coordinar, aplicar y evaluar, de manera efectiva, eficiente y
eficaz la función administrativa.
Autorregulación: es la capacidad que tiene la organización
para aplicar los métodos, procedimientos y normas que
le permiten implementar el modelo de control interno
elegido.
ACIÒN AU
UL
G
TOC
AUTORE
ONTROL
MECI
Modelo Estándar de
Control Interno
AUTOGESTIÒN
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EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE
CONTROL EN COLOMBIA.
En las figuras No.5 y 6 se puede observar la comparación entre
algunos de los diferentes modelos de control, con sus ventajas,
desventajas, propósito, etc.
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Figura No. 5 y 6 Cuadros Comparativos de los modelos de control
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El enfoque de los modelos de control es básicamente, ayudar
a las empresas en el logro de sus objetivos institucionales,
mediante la integración de todas las dependencias, con el personal
tanto directivo como operativo, desarrollando los principios de
comunicación, evaluación y corrección.
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OTROS RECURSOS
Actualización del modelo
estándar de control interno MECI
Video
Qué es el sistema de control
interno
Video
Tipos de control interno
Video
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