AVANCE DE INFORME III

CURSO

Diagnóstico y Desarrollo Organizacional

DOCENTE

Gugliermino Gallegos, Lorena Milagros

INTEGRANTES

Amesquita Lopez, Jose Fernando

Barrientos Huaccachi, Rosa Guadalupe

Chavez Astudillo, Antonella

Chinga Cornejo, Joaquín

Trillo Paquiyauri, Luz Erika

Villanueva Alvaro, Pamela Yanet

CICLO

VIII

ICA-2025
1. Datos Generales

o Nombre de la Organización: Corporación de Seguridad Integral

Profesional S.A.C. (CORSIP)

o Rubro de la Organización: Actividad de Investigación y Seguridad.

o RUC: 20610247416

o Año en que se fundó: 2023 - Ica

o Dirección: Urb. El Carmen Mz F Lote 03, Ica, Perú.

o Total de colaboradores: 248 colaboradores y en la ciudad de Ica 155.

o Fecha de evaluación: 10/05/2025

o Examinador(es):

-Amesquita Lopez, Jose Fernando

-Barrientos Huaccachi, Rosa Guadalupe

-Chavez Astudillo, Antonella

-Chinga Cornejo, Joaquín

-Trillo Paquiyauri, Luz Erika

-Villanueva Alvaro, Pamela Yanet

2. Objetivo

Como primera instancia, la finalidad ha sido recopilar información general de la

organización con el objetivo de conocer su estructura, funcionamiento y

fundamentos institucionales. Para ello, se realizó una visita a la empresa donde se

obtuvo información relevante de la organización. Esta recopilación de datos

permitirá establecer un diagnóstico organizacional más preciso y facilitar la

propuesta de mejoras en futuras fases del trabajo.

3. Actividad que realiza la Organización.

La empresa se dedica a brindar servicios de vigilancia privada y seguridad

integral a nivel nacional. Su actividad principal consiste en proteger personas,

bienes y activos mediante la asignación de personal calificado y el cumplimiento

de estrictas normas legales y de seguridad. Asimismo, gestiona y supervisa todos

sus procesos internos a través de un sistema de gestión integral, asegurando la

calidad y eficiencia de sus operaciones.

● Vigilancia física en instalaciones comerciales, industriales y residenciales.

● Monitoreo y control de accesos para garantizar la seguridad en puntos críticos.

● Asesoría en gestión de riesgos y elaboración de planes de contingencia.

● Capacitación continua para su personal, asegurando un servicio de alta calidad.

4. Productos o servicios que elabora.

Entre los principales servicios que ofrece la empresa se encuentran:

● Vigilancia privada presencial, tanto para instalaciones comerciales,

residenciales, empresariales e industriales.

● Supervisión y control de accesos, garantizando el ingreso seguro y ordenado a

instalaciones protegidas.

● Capacitación continua del personal de seguridad, para asegurar altos

estándares de profesionalismo.

● Asesoría en gestión de riesgos y protocolos de seguridad.

● Implementación de sistemas de vigilancia con tecnología moderna (cámaras,

alarmas, sensores, etc.).

● Servicios de custodia y escolta, orientados al traslado seguro de bienes o

personal.

● Estos servicios están diseñados para ajustarse a las necesidades de cada cliente,

ofreciendo soluciones flexibles y eficaces.

5. Cantidad de trabajadores indicados por áreas.

ÁREA N° DE COLABORADORES DESCRIPCIÓN

Gerencia General 2 Dirección general y

toma de decisiones

estratégicas.

Staff de Asesores 2 Apoyo directo a la

gerencia en aspectos

estratégicos.

Comunicaciones & 2 Difusión interna y

Marketing externa, imagen

institucional.

Jefatura de 5 Control y

Control Interno supervisión de

procesos, seguridad

vial y SSGG.

Área Legal 3 Abogado

corporativo, asistente

legal y auxiliar legal.

Área Comercial 2 Ejecutivo y asistente

comercial.
 Planeamiento y 12 Administración,

Gestión / RRHH logística, soporte TI,

reclutamiento, y

planillas.

Contabilidad 2 Facturación, analista

y asistente contable.

SIG y BASC 6 Calidad, seguridad,

auditoría y control

de procesos.

Operaciones 119 Supervisores,

inspectores, agentes

y operadores. Es el

área más grande y

visible.

6. Historia y Evolución.

La empresa inició sus operaciones en diciembre de 2023 con un equipo

administrativo reducido, compuesto por tres personas: el jefe de sistemas de

gestión, Erick Cáceres, y dos colaboradores adicionales, incluyendo personal de

soporte. Desde entonces, ha experimentado un crecimiento significativo,

expandiendo su presencia a nivel nacional y aumentando su plantilla de

colaboradores.

Desde su creación, la empresa ha tenido un crecimiento sostenido. Actualmente

cuenta con una sólida presencia en varias regiones del país, incluyendo Ica,

Lima, Arequipa y Moquegua. En la región Ica, ya suma 155 colaboradores, y

 a nivel general de la empresa cuentan con 270 son agentes operativos

altamente calificados. Además, cuenta con un equipo administrativo

especializado, compuesto por dos contadores y un responsable de gestión.

Todos los trabajadores pasan por rigurosos exámenes de selección y

capacitación, lo que garantiza un servicio profesional y confiable. La empresa

opera bajo supervisión de SUCAMEC, cumpliendo con todas las normativas del

Estado en materia de seguridad. La empresa ha establecido sedes en diversas

regiones del Perú, incluyendo: Ica, Lima, Moquegua y Arequipa. Esta

expansión refleja su compromiso con la seguridad en distintas zonas del país y

su capacidad para adaptarse a las necesidades locales.

7. Identidad Organizacional.

o Misión: Proteger el esfuerzo de nuestros clientes por medio de servicios

personalizados y profesionales en seguridad privada.

o Visión: Ser una empresa líder en seguridad privada, brindando la mejor

garantía en capital humano, logística y tecnología de vanguardia.

o Valores:

-Integridad.

-Eficiencia.

-Crecimiento.

-Vocación de servicio.

-Respeto.

-Honestidad.

-Lealtad.

-Trabajo en equipo y convergencia de esfuerzos.

 8. Organigrama.

8. FODA

FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

o Implementaciones de o Empresas de seguridad

nuevos softwares. con marcas ya

o Leyes del Gobierno. posicionadas.

ANÁLISIS o Alianzas con o Informalidad laboral en

EXTERNO / instituciones públicas el rubro que genera

ANÁLISIS o privadas para la competencia desleal.

INTERNO seguridad preventiva o Cambios frecuentes en

y vigilancia. normas de seguridad o

requisitos legales.
 o Crecimiento del sector o Alta rotación del

privado y comercial personal operativo,

en Ica, lo cual puede debido a condiciones

requerir más servicios laborales exigentes.

de seguridad. o Incremento en la

delincuencia

organizada, que puede

sobrepasar los servicios

ofrecidos.

FORTALEZAS ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (FA)

o Equipamientos o Utilizar el o Potenciar la

adecuados. equipamiento capacitación continua

o Buena adecuado y del personal para

capacitación del actualizado para reducir la alta rotación,

personal. implementar nuevos enfrentando así una

o Tienen softwares que mejoren amenaza constante en

reconocimiento la eficiencia operativa el rubro.

de varias y el control del o Usar el reconocimiento

regiones. personal. regional para reforzar

o Organización o Usar el la confianza del cliente

estructurada con reconocimiento en ante el aumento de la

un organigrama varias regiones para delincuencia

definido y áreas establecer alianzas organizada.

 funcionales estratégicas con o Mantener el nivel de

delimitadas. instituciones públicas equipamiento como

y privadas en ventaja competitiva

programas de frente a empresas

seguridad. informales o mal

o Gracias a una equipadas.

organización

estructurada, la

empresa se va a

adaptar rápidamente

sus servicios a las

crecientes demandas

del sector privado y

comercial en Ica y

demás regiones.

DEBILIDADES ESTRATEGIA (DO) ESTRATEGIA (DA)

o Baja visibilidad o Reforzar el área de o Buscar apoyo externo

de marca en marketing para (consultorías o

comparación con mejorar la visibilidad asesorías) para

competidores de la empresa y captar optimizar procesos

antiguos. nuevos clientes. internos mientras

o Presenta recursos o Capacitar al personal crecen.

humanos administrativo en o Generar contratos de

limitados en licitaciones públicas y mediano y largo plazo

 áreas como convenios para estabilizar

operaciones. estratégicos. ingresos.

o Procesos o Aplicar sistemas de o Establecer mecanismos

internos aún en gestión por procesos de control y auditoria

etapa de para reducir la carga para prevenir errores

maduración. operativa. legales u operativos.

9. PESTEL

PESTEL

ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

→ El sector de seguridad privada en

Perú está regulado por la

SUCAMEC, lo que exige cumplir

P Factores
normativas específicas.
Políticos
→ Los cambios políticos pueden

afectar la demanda de servicios,

especialmente en contratos con

entidades públicas.
 → El crecimiento económico de Ica

impulsa la demanda de seguridad

en sectores como el comercio y la

Factores Económicos
agroindustria.
E
→ La inflación y los costos laborales

pueden afectar la rentabilidad,

mientras que el poder adquisitivo

influye en la contratación de

servicios.

→ El aumento de la inseguridad en

Ica motiva a las empresas a

contratar vigilancia privada.

S Factores Sociales
→ La cultura de seguridad y la

disponibilidad de personal

capacitado son determinantes en la

prestación de servicios eficientes.

→ La adopción de tecnologías

avanzadas, como videovigilancia

inteligente y monitoreo remoto, es

T Factores Tecnológicos
clave para mantenerse competitivo

en el mercado.
 → La capacitación constante en el uso

de estos recursos garantiza un

servicio eficiente y actualizado.

→ El impacto ambiental de las

operaciones de seguridad se mitiga

E Factores Ecológicos
con prácticas sostenibles, como el

uso eficiente de la energía y el

reciclaje de equipos obsoletos,

promoviendo así la

responsabilidad ambiental.

→ Cumplir con la Ley de Servicios de

Seguridad Privada y las normativas

laborales garantiza la legalidad de

las operaciones.
L Factores Legales
→ La protección de datos personales

y la verificación de los

antecedentes del personal son

esenciales para mantener la

confianza de los clientes.

10. Problema actual.

La empresa CORSIP, dedicada a servicios de seguridad integral, enfrenta una

problemática significativa relacionada con la alta rotación de personal de

campo. Esta rotación frecuente afecta la continuidad operativa, genera costos

adicionales en reclutamiento y capacitación, y puede impactar negativamente en

la calidad del servicio ofrecido. En el sector de seguridad privada, la rotación de

personal de campo suele estar vinculada a factores como condiciones laborales

exigentes, percepción insuficiente de capacitación y baja motivación, lo que

incrementa la intención de los trabajadores de abandonar la empresa.

11. Justificación

Indagar la rotación del personal de campo en CORSIP es crucial para identificar

las causas específicas que motivan la salida constante de empleados y desarrollar

estrategias efectivas de retención. Al entender los factores que influyen en la

rotación, como la percepción de capacitación y condiciones laborales, la empresa

podrá implementar mejoras que reduzcan costos asociados a la renovación

constante de personal y aumenten la productividad y calidad del servicio, con

toda la investigación realizada ayudará a fortalecer el capital humano, mejorando

así el clima organizacional y satisfacción laboral, elementos clave para la

sostenibilidad y crecimiento de la empresa en el sector competitivo. Asimismo, el

fortalecimiento del capital humano a través de una adecuada gestión del talento

contribuye a mejorar el clima organizacional y la satisfacción laboral, factores que

se han demostrado clave para reducir la rotación y aumentar el compromiso de los

 trabajadores (Chaparro Rojas, 2019). La implementación de procesos rigurosos

de selección y capacitación, así como el reconocimiento de las necesidades y

expectativas del personal de campo, permitirá a CORSIP a optimizar sus recursos

humanos y mantener su competitividad en un mercado exigente (Lozano Caldera;

Navarrete Zambrano, 2015).

12. Antecedentes de la empresa

La empresa inició sus operaciones en diciembre de 2023 con una estructura

administrativa reducida, conformada por tres personas, incluyendo al jefe de

sistemas de gestión, Erick Cáceres, y dos colaboradores adicionales. Desde su

fundación, ha operado bajo los lineamientos establecidos por SUCAMEC,

asegurando el cumplimiento estricto de las normativas estatales en materia de

seguridad y promoviendo un enfoque de servicio profesional y confiable.

Gracias a una visión estratégica orientada al crecimiento sostenible, la empresa ha

logrado expandirse rápidamente a nivel nacional, estableciendo sedes en las

regiones de Ica, Lima, Arequipa y Moquegua. Actualmente, cuenta con un equipo

de 270 agentes operativos altamente capacitados y un equipo administrativo que

incluye dos contadores y un responsable de gestión. En la región Ica, destaca por

tener una de las mayores concentraciones de personal, con 155 colaboradores

activos.

Sin embargo, en el marco de este crecimiento acelerado, la empresa ha comenzado

a enfrentar ciertos desafíos relacionados con la rotación de personal operativo.

Este fenómeno, común en sectores intensivos en recursos humanos, ha

evidenciado la necesidad de fortalecer las estrategias de fidelización, clima laboral

 y desarrollo profesional dentro de la organización. Si bien todos los colaboradores

pasan por procesos rigurosos de selección y capacitación, se han identificado

oportunidades de mejora en la retención del talento, especialmente en regiones de

alta demanda operativa.

Reconocer este desafío ha impulsado a la empresa a evaluar e implementar nuevas

políticas de recursos humanos enfocadas en la estabilidad del personal, la mejora

de condiciones laborales y la promoción interna, con el objetivo de reducir la

rotación y asegurar la continuidad del servicio con altos estándares de calidad.

13. Problema central

La rotación de personal se ha convertido en un factor crítico que impacta

directamente en la estabilidad del servicio, la eficiencia operativa y los costos de

gestión de talento. Aunque se cuenta con un número significativo de agentes

capacitados, especialmente en la región de Ica (con 155 colaboradores), la

frecuencia con la que se reemplaza al personal compromete la continuidad y

calidad del servicio en algunas zonas.

La problemática central se sitúa por la rotación del personal de seguridad

CORSIP, pues es fundamental entender las causas subyacentes. Por otro lado, una

de las posibles causas puede ser la carga de trabajo excesiva o turno extenuante,

es decir, jornadas largas, las condiciones del estrés pueden llevar al agotamiento

físico y emocional, teniendo como consecuencia la renuncia, además, las

condiciones del trabajo debes ser favorables, en caso sea lo contrario, la falta de

escasez de equipos adecuados, instalaciones deficientes o la explotación a riesgos

sin el soporte necesario, siguiendo la falta de definición de procesos y funciones,

 se observa que en ciertas ocasiones los guardias desconocen sus roles,

responsabilidades y/o reglas a seguir, esto puede generar confusión e ineficiencia.

Impacto en la Organización

La alta rotación ha traído consigo un aumento en los costos asociados a la selección,

capacitación y reentrenamiento de personal, además de una menor cohesión

organizacional. También genera desafíos logísticos al tener que cubrir vacantes de forma

urgente, lo cual puede comprometer la calidad del servicio ofrecido a los clientes.

14. Causa del Problema Central

Alta rotación del personal operativo debido a condiciones laborales exigentes.

Esto se identifica en el análisis FODA (como amenaza) y también en el apartado

de clima organizacional, donde se menciona que el personal operativo, que

representa la mayoría de la empresa, enfrenta condiciones laborales que pueden

generar insatisfacción y rotación.

15. Efectos:

● Inestabilidad en los equipos de trabajo, afectando la continuidad y calidad del

servicio ofrecido.

● Mayor carga laboral para el personal restante, lo que puede reducir la

motivación y aumentar el desgaste.

● Aumento en los costos de reclutamiento y capacitación, debido a la necesidad

constante de reemplazar personal.

● Dificultad para construir una cultura organizacional sólida, ya que la rotación

impide la consolidación de valores y buenas prácticas.

16. Objetivos del Cambio Organizacional

o Mejorar el clima laboral del personal operativo, ya que hay mucha rotación y sus

condiciones de trabajo son exigentes. Hacer encuestas de satisfacción, escuchar

sus quejas, darles incentivos y capacitaciones.

o Fortalecer la cultura organizacional, promoviendo los valores como el respeto, la

lealtad y el trabajo en equipo. Realizar charlas motivacionales, jornadas de

integración, y colocar frases y mensajes visibles con los valores de la empresa.

o Aumentar el reconocimiento de la empresa CORSIP en el mercado de seguridad,

ya que su visibilidad es baja. Hacer campañas en redes sociales, mejorar el logo

y lanzar promociones en alianzas con otras empresas.

o Organizar mejor los procesos internos de trabajo, porque algunos todavía están

en etapa de maduración. Digitalizar registros, mejorar el control de asistencia y

capacitar al personal en manejo de sistemas.

o Capacitar continuamente a los trabajadores, para mejorar la calidad del servicio

y reducir errores. Programar cursos mensuales para agentes y administrativos

sobre vigilancia, liderazgo, y atención al cliente.

17. Tipos de Cambios

Considerando la situación actual de la empresa Corporación de Seguridad

Integral Profesional S.A.C. (CORSIP), caracterizada por una alta rotación del

personal operativo, la reciente fundación de la organización (2023) el tipo de

cambio más adecuado a implementar es un cambio general, este tipo de cambio

implica transformaciones amplias que abarcan diversos subsistemas de la

organización, como la estructura organizacional, la gestión del talento humano, la

cultura y los procesos internos. A diferencia del cambio radical, no altera por
 completo la misión o visión, pero sí genera un impacto transversal que permite

una mejora integral.

La elección de este tipo de cambio se justifica por varios motivos. Primero, la

rotación del personal no es un problema aislado de un solo departamento, sino que

afecta al sistema en su conjunto: influye en la productividad, la calidad del

servicio, la moral del equipo y la satisfacción del cliente. Segundo, al encontrarse

en una etapa temprana de desarrollo, CORSIP tiene la oportunidad de establecer

buenas prácticas desde el inicio, alineando su cultura organizacional con sistemas

eficaces de selección, retención y motivación. Tercero, un cambio general

permite introducir mejoras significativas sin generar la resistencia que podría

causar un cambio radical, ya que se trata de una transformación planificada,

estratégica y participativa. Además, permite reforzar los valores institucionales en

la práctica cotidiana.

Concluimos que adoptar un cambio general es coherente con los desafíos actuales

de CORSIP y facilita la transición hacia una cultura organizacional sólida,

sostenible y orientada al desarrollo humano y organizacional.

18. Cultura y Clima Organizacional de la Corporación de Seguridad Integral

Profesional S.A.C. (CORSIP)

● Cultura Organizacional

La cultura organizacional de CORSIP se encuentra formalmente orientada por

valores institucionales como la eficiencia, la responsabilidad, el trabajo en equipo,

la vocación de servicio y el compromiso con la seguridad. Sin embargo, existe

una marcada distancia entre los valores declarados y los vividos por los
colaboradores, lo que evidencia una cultura organizacional en proceso de

consolidación.

Uno de los aspectos más críticos observados es la alta rotación de personal

operativo, particularmente en agentes de seguridad, lo cual sugiere debilidades

estructurales en la gestión del talento humano. Esta situación puede ser reflejo

de una cultura que, aunque prioriza el cumplimiento normativo y la disciplina,

aún no integra plenamente una visión centrada en el bienestar del trabajador

ni en la sostenibilidad del capital humano.

La cultura jerárquica y formal que predomina en CORSIP, aunque necesaria por

la naturaleza del rubro (seguridad), también ha derivado en una limitada

participación del personal en la toma de decisiones, escasa retroalimentación

vertical y poca flexibilidad en la adaptación a los cambios. Esto puede

contribuir a una percepción de despersonalización en el trato y falta de

reconocimiento individual.

Si bien la empresa promueve la capacitación constante como parte de su cultura

de mejora continua, la sobrecarga de trabajo, los turnos extenuantes y la falta

de recursos adecuados en campo han debilitado la percepción de ese esfuerzo,

al no traducirse en mejoras tangibles para el bienestar laboral.

● Clima Organizacional

El clima organizacional en CORSIP – sede Ica – se percibe como estructurado

pero tenso, influido por varios factores: la alta exigencia operativa, la presión por

mantener estándares de seguridad, y la inestabilidad que genera la constante

entrada y salida de personal.

En el área operativa, que representa la mayoría del personal, el ambiente laboral

se ve afectado por jornadas laborales prolongadas, falta de claridad en

funciones específicas en algunos puestos, y condiciones laborales percibidas

como poco óptimas. Esta realidad genera niveles altos de estrés, desmotivación

y sensación de desprotección, lo que a su vez alimenta el ciclo de rotación.

En el plano administrativo, el clima es más estable pero no ajeno a las dificultades.

La expansión de la empresa ha desbordado algunos procesos internos,

provocando sobrecargas laborales en ciertas áreas, dificultades de coordinación

interdepartamental y ausencia de mecanismos sistemáticos de escucha al

trabajador.

Aunque algunos trabajadores expresan sentido de pertenencia, especialmente

aquellos con mayor antigüedad, la mayoría considera que la comunicación

interna es insuficiente, que las oportunidades de crecimiento no están claras,

y que el reconocimiento del esfuerzo es escaso o inexistente.

En conclusión, el clima organizacional actual en CORSIP refleja una necesidad

urgente de fortalecer la gestión humana con enfoque en el bienestar, la

motivación y la retención del talento. Esto implica trabajar no solo en protocolos

y capacitaciones, sino en políticas internas coherentes que alineen la cultura

declarada con la realidad diaria que vive el personal, favoreciendo una cultura

organizacional más humana, sostenible y participativa.

 19. Elección del Modelo de Cambio Organizacional: Modelo de Kurt Lewin

Se propone aplicar el modelo de cambio de Kurt Lewin, debido a que este

permite gestionar de manera ordenada y progresiva la transformación de la

cultura y el clima organizacional. Dado que CORSIP es una empresa joven

(fundada en 2023), con un equipo mayormente operativo y que actualmente

enfrenta alta rotación de personal, el modelo de Lewin resulta ideal por su

enfoque estructurado y su capacidad para reducir la resistencia al cambio. El

modelo de cambio de Kurt Lewin, compuesto por las fases de

Descongelamiento, Cambio y Recongelamiento, es un marco estructurado

ideal para guiar a CORSIP en la consolidación de prácticas organizacionales

sólidas y reducir la alta rotación de su personal operativo. Se plantea la

siguiente propuesta:

● Fase de Descongelamiento:

➢ Se presentan a todos los agentes los indicadores de rotación y sus costes

asociados, comparando antes y después de la implementación de nuevas

prácticas en otras sedes piloto.

➢ Se organizan grupos focales con mandos medios y operativos para que

identifiquen y prioricen los factores causantes (turnos extenuantes,

ambigüedad de funciones, falta de reconocimiento).

➢ Se comparte un plan de comunicación transparente que vincula la mejora

de condiciones con la continuidad del servicio y la seguridad de los

clientes, alineando así el propósito individual y corporativo.

● Fase de Cambio

➢ Rediseño de turnos y descansos: se implantan rutinas de turnos de 8

horas máximo, con pausas intermedias obligatorias y rotación previsible

para facilitar la conciliación familiar.

➢ Programa de capacitación dual: talleres quincenales de manejo de estrés

y primeros auxilios para operativos, junto a cursos de liderazgo situacional

para supervisores, con seguimiento individualizado de un coach interno.

➢ Canales de feedback permanentes: se habilita una plataforma digital

donde los guardias pueden reportar obstáculos operativos y sugerir

mejoras; cada entrada recibe respuesta en menos de 48 horas.

● Fase de Recongelamiento

➢ Se actualizan los manuales de funciones y políticas internas, incluyendo

el nuevo esquema de turnos, los criterios de evaluación de desempeño y

las rutas de escalamiento de sugerencias.

➢ Se lanza el programa “Guardia Destacado del Mes”, donde se reconoce

públicamente a quien haya aportado mejoras operativas o mantenga

excelente asistencia; el reconocimiento incluye un certificado y un bono

simbólico.

➢ A los tres y seis meses se miden los indicadores de rotación, satisfacción

de clima y calidad del servicio; los resultados se comunican a toda la

plantilla y, de ser necesario, se ajustan los programas de formación y los

protocolos de trabajo.
20. Recogida de Información

Con la finalidad de recopilar los datos necesarios y extraer información relevante

para la investigación del problema objeto de estudio, se aplicarán encuestas

estructuradas dirigidas a los trabajadores del área de operaciones de la empresa

CORSIP. Estas encuestas permitirán obtener información directa sobre

percepciones, experiencias y opiniones relacionadas con el tema investigado, lo

que facilitará un análisis más preciso y contextualizado. Además, se utilizarán

técnicas de observación directa en el entorno laboral para identificar posibles

factores que inciden en la problemática. La información recopilada servirá para

complementar y contrastar los datos obtenidos a través de entrevistas, asegurando

así una investigación más rigurosa, integral y basada en evidencias reales del

entorno organizacional.

21.Técnicas e Instrumentos Utilizados

1. Técnicas:

● Observación directa: Durante la visita a la empresa para conocer la estructura y

funcionamiento organizacional.

● Entrevistas semiestructuradas: Aplicadas al personal para conocer sus

percepciones sobre clima laboral, condiciones, motivaciones y necesidades.

● Grupos focales: Realizados con mandos medios y operativos para identificar

causas de la rotación de personal y proponer soluciones.

● Encuestas de satisfacción laboral: Para medir el clima organizacional y recoger

opiniones del personal operativo.

 ● Análisis FODA: Para identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas internas y externas de la organización.

● Análisis PESTEL: Para evaluar el macroentorno que afecta a la empresa desde

factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales.

2. Instrumentos:

● Cuestionarios de encuesta estructurada: Aplicados para medir la satisfacción

laboral y el clima organizacional (no se menciona el nombre específico del

instrumento, por lo que se asume que es de elaboración propia).

● Guías de entrevista semiestructurada: Para obtener información cualitativa de

los trabajadores.

● Formatos de grupo focal: Para recopilar opiniones grupales organizadas en

sesiones.

● Plantillas de análisis FODA y PESTEL: Utilizadas para registrar y sistematizar

el diagnóstico organizacional.

● Indicadores de rotación y desempeño: Utilizados en la fase de diagnóstico y

seguimiento del plan de acción.

21. Resultados

En esta parte del trabajo presentaremos los resultados obtenidos de la recolección de datos

a partir de la encuesta aplicada a 51 trabajadores.

Tabla. Número de participantes según categoría de respuesta por dimensión.

Totalmente En Ni de De Totalmente
DIMENSIÓN ÍTEM en desacuerdo acuerdo ni acuerdo de acuerdo
desacuerdo en
desacuerdo

1 2 10 3 19 17

CARGA
LABORAL Y 2 4 11 9 15 12
HORARIOS
3 3 10 5 16 17

4 6 12 5 15 13

5 3 11 7 15 15

6 2 10 6 18 15

CONDICION
ES DEL 7 4 3 7 25 12
PUESTO DE
TRABAJO 8 5 9 8 18 11

9 8 7 11 15 10

10 3 2 14 24 7

11 2 2 4 29 14

CLARIDAD
DE 12 4 4 6 27 10
FUNCIONES
13 2 1 10 26 12

14 4 5 7 25 10

15 6 11 9 16 9

16 4 6 10 24 7
APOYO
ORGANIZAC
IONAL Y 17 3 3 15 21 9
ESTRÉS
LABORAL 18 4 3 11 20 13

19 3 5 11 23 9
 20 4 7 15 17 8

21 3 8 15 18 7

INTENCIÓN
DE 22 3 4 12 20 12
PERMANEN
CIA 23 2 2 15 24 8

24 4 9 12 18 8

25 2 6 13 24 6

2. Gráfico

Elaboración. Fuente Propia

 ➔ Análisis Cualitativo

Carga Laboral

Se evidencia una percepción crítica entre los trabajadores. Una parte importante considera

que sus jornadas son excesivamente largas, que no cuentan con suficiente descanso entre

turnos y que el ritmo laboral es agotador. Aunque algunos manifestaron estar de acuerdo

con la cantidad de trabajo asignado por turno, los resultados muestran una tendencia hacia

el cansancio físico y emocional. Esta percepción de sobrecarga podría estar directamente

relacionada con los niveles de rotación del personal reportados por la organización.

Condiciones del puesto de trabajo

Las opiniones se encuentran divididas. Una mayoría refiere que cuenta con el equipo

necesario para realizar sus funciones y que el ambiente de trabajo es adecuado, pero

también hay respuestas que indican exposición a riesgos sin el soporte correspondiente

y deficiencias en las instalaciones. Esto sugiere que, si bien existen esfuerzos por

mantener condiciones adecuadas, aún persisten áreas vulnerables relacionadas a la

seguridad y comodidad del entorno físico.

Claridad de funciones

Los resultados son bastante positivos. La mayoría de los colaboradores afirma tener

claridad sobre sus responsabilidades, recibir instrucciones adecuadas y conocer los

procedimientos y normas internas. Esto refleja que la empresa mantiene una

comunicación efectiva en lo relacionado a los roles de trabajo, lo cual facilita el orden

operativo y minimiza la confusión en las tareas asignadas.

Apoyo organizacional y estrés laboral

Las respuestas muestran una dualidad. Por un lado, se percibe cierto nivel de apoyo por

parte de los supervisores; sin embargo, muchos trabajadores reportan altos niveles de

estrés y afectación emocional producto de las labores que realizan. El reconocimiento del

esfuerzo no parece ser suficiente, lo que podría influir negativamente en la motivación y

en la salud mental de los colaboradores.

Intención de permanencia

Se observa que un número considerable de trabajadores ha pensado en renunciar o

cambiar de área, mientras que otros expresan tener compromiso con su trabajo. La

motivación por permanecer a largo plazo no es sólida, lo cual refleja una sensación de

inestabilidad y cuestionamiento frente al futuro dentro de la organización. Esta dimensión

está estrechamente relacionada con el clima organizacional general y los factores de

bienestar laboral percibidos.

22. Plan de Acción Integral para Reducir la Rotación del Personal Operativo en

CORSIP

Ante la problemática identificada en la empresa Corporación de Seguridad Integral

Profesional S.A.C. (CORSIP), relacionada con la alta rotación del personal operativo, se

propone un plan de intervención estructurado en varias líneas estratégicas que aborden

las causas identificadas: condiciones laborales exigentes, falta de reconocimiento,

escasa motivación, procesos aún inmaduros y cultura organizacional débilmente

consolidada.
A continuación, se describe detalladamente el plan de acción:

• Diagnóstico Interno Participativo

Como primer paso, se realizará un diagnóstico interno profundo del clima organizacional,

enfocándose específicamente en el personal operativo. Este diagnóstico incluirá la

aplicación de encuestas de satisfacción laboral, entrevistas semiestructuradas y grupos

focales. El objetivo será conocer directamente de los trabajadores sus percepciones sobre

el ambiente laboral, las condiciones de trabajo, las relaciones con sus superiores, su

motivación y expectativas.

• Mejoras en las Condiciones Laborales

Una vez identificado el estado actual, se procederá a implementar mejoras tangibles en

las condiciones de trabajo. Se reorganizarán los turnos para evitar jornadas excesivas o

ininterrumpidas, y se revisarán los tiempos de descanso y los espacios físicos donde el

personal desarrolla sus labores.

• Clarificación de Roles y Funciones

Una de las causas del malestar laboral es la falta de claridad sobre las responsabilidades.

Se elaborará un manual de funciones específico para cada puesto operativo, que será

explicado a cada trabajador mediante sesiones grupales. De esta forma, cada agente de

seguridad sabrá exactamente qué se espera de él, a quién reportar y qué normas seguir.

• Capacitación Técnica y Humana Continua

Se implementará un plan anual de capacitación para todo el personal operativo, con

módulos teóricos y prácticos. Las temáticas incluirán: vigilancia profesional, protocolos

de seguridad, atención al cliente, manejo del estrés, liderazgo y trabajo en equipo. Esto
no solo mejorará la calidad del servicio, sino que también aumentará la autoestima y el

sentido de crecimiento del trabajador.

• Reconocimiento e Incentivos

El reconocimiento es clave para reducir la rotación. Se diseñará un sistema de

incentivos no necesariamente monetarios, que incluya:

· Reconocimientos públicos mensuales al “Agente del Mes”.

· Entrega de diplomas, medallas o publicaciones en redes sociales de la empresa.

· Bonificaciones por puntualidad, compromiso o desempeño destacado.

• Fortalecimiento de la Cultura Organizacional

La cultura de CORSIP necesita ser vivida, no solo escrita. Por ello, se organizarán

actividades que promuevan los valores institucionales:

· Charlas motivacionales con líderes de la empresa.

· Colocación de frases visibles sobre respeto, lealtad, integridad y trabajo en

equipo.

· Jornadas de integración trimestrales con actividades recreativas, sorteos y

almuerzos corporativos.

• Comunicación Interna Transparente

Se activarán canales formales de comunicación entre el personal operativo y los

mandos medios, como buzones de sugerencias, reuniones mensuales de

 retroalimentación, y un boletín interno digital. El objetivo es que el personal se

sienta escuchado y tenga voz dentro de la organización.

• Implementación de un Área de Bienestar y Retención

Se creará un pequeño equipo dentro de recursos humanos enfocado

exclusivamente en el bienestar y la retención del talento operativo. Este equipo se

encargará de:

● Dar seguimiento a casos de ausentismo o desmotivación.

● Hacer entrevistas de salida para identificar patrones de fuga de

talento.

● Proponer mejoras constantes basadas en datos internos.

• Automatización de Procesos Operativos

Se desarrollarán sistemas digitales que faciliten el control de asistencia, reporte

de novedades, comunicación entre sedes y evaluación de desempeño. Esto

permitirá reducir la carga operativa manual, mejorar la supervisión y tomar

decisiones basadas en indicadores.

• Evaluación y Seguimiento del Plan

Cada acción implementada será monitoreada con indicadores claros:

● Tasa de rotación mensual.

● Nivel de satisfacción del personal (encuesta trimestral).

● N° de agentes reconocidos y capacitados.

● Reducción de quejas internas y externas.

Se elaborará un informe semestral de avances que será revisado por la Gerencia

General, y sobre esa base se harán los ajustes necesarios al plan.

Mes Actividad Responsable Área Objetivo

Destinada Principal

Encuesta de Área de RRHH Personal Diagnosticar

clima y focus con apoyo operativo y clima laboral y
groups externo supervisores causas de rotación

Enero
Diseño final del Comité de Toda la Alinear
plan anual intervención organización estrategias con
(RRHH + necesidades reales
Gerencia)

Charla: “¿Por Consultor Personal Sensibilizar sobre

qué cambiar?” organizacional operativo el proceso de
(Modelo de externo cambio
Lewin)

Febrero Campaña visual Área de Toda la Reforzar

sobre valores Comunicaciones organización identidad
CORSIP Internas institucional

Revisión y Área SIG y Personal Clarificar

distribución de RRHH operativo funciones y
manuales de responsabilidades
funciones

Capacitación: Psicólogo Personal Fortalecer

“Trabajo en organizacional / operativo y relaciones
equipo y RRHH supervisores laborales y
comunicación efectividad
operativa”
Marzo
Taller: Especialista Supervisores Fortalecer
“Liderazgo en externo y jefes liderazgo positivo
campo” operativos
 Jornada de Bienestar social Todo el Fortalecer
integración personal en vínculos y
Ica cohesión

Evaluación de Área de Personal Mejorar equilibrio

cargas laborales Operaciones y operativo laboral y prevenir
y turnos RRHH fatiga

Taller: “Manejo Psicólogo Personal Prevenir desgaste

Abril del estrés externo operativo emocional y
laboral” rotación

Lanzamiento RRHH y Personal Motivar y

del programa Supervisión operativo reconocer
“Agente del desempeño
Mes”

Capacitación: RRHH y Personal Reforzar sentido

“Cultura Comunicaciones operativo de pertenencia
organizacional
y pertenencia”

Mayo Evento: “Día Bienestar social Personal Reconocer

del Agente operativo públicamente el
CORSIP” valor del trabajo

Jornada Comité de Todo el Fortalecer

deportiva o integración personal integración entre
recreativa áreas

Capacitación en Área de TI / SIG Supervisores Modernizar

sistema digital y agentes control y reducir
de asistencia errores

Junio
Mejoras en Comunicaciones Toda la Fomentar flujo
canales de internas organización claro y escucha
comunicación activa
interna
 Revisión del Comité de Dirección Ajustar estrategias
plan y avances intervención general según indicadores

Entrevistas RRHH y Personal Identificar

internas Psicología operativo motivos de
Julio (permanentes y retención/fuga
salientes)

Actividad de Área de Todo el Fortalecer clima y

integración Bienestar personal compromiso
(Fiestas Patrias) institucional

Curso: Consultor Supervisores Mejorar la gestión

“Liderazgo externo y líderes de de equipos en
positivo y base campo
resolución de
Agosto conflictos”

Reconocimiento Gerencia + Personal Motivar desde el

con familias RRHH operativo entorno familiar
presentes destacado

Taller: “Orgullo Comunicaciones Personal Reforzar la

CORSIP – mi + RRHH operativo identidad
rol en la institucional
seguridad del
Setiembre país”

Visitas sorpresa Alta dirección Personal de Fortalecer

de gerencia a campo cercanía y
bases liderazgo visible

Evaluación Psicólogo Personal Prevenir desgaste

psicológica ocupacional operativo emocional
voluntaria prolongado

Taller vivencial: Facilitador Todo el Reconectar con el

Octubre “Motivación motivacional personal sentido del trabajo
operativo
 desde el
propósito”

Reto: “Mi base, RRHH + Bases Promover la

mi equipo, mi Supervisión operativas cohesión local por
orgullo” equipo

Diagnóstico de RRHH + Personal Identificar

talentos y Consultor operativo y potencial para
competencias externo supervisores promociones

Capacitación: Área de Todo el Generar

Noviembre “Cómo crecer Capacitación personal expectativas de
dentro de desarrollo
CORSIP”

Reconocimiento Gerencia + Personal Premiar la

por Bienestar operativo estabilidad y
permanencia > compromiso
10 meses

Encuesta de RRHH con Toda la Medir impacto del

clima laboral apoyo externo organización plan anual
final

Diciembre
Informe de Comité de Dirección Presentar
evaluación y intervención general resultados y
cierre del plan aprendizajes

Cena Gerencia Todo el Cierre positivo y

institucional y General personal motivador del año
premios
23. Conclusión.

El diagnóstico organizacional de la Corporación de Seguridad Integral Profesional S.A.C.

(CORSIP) revela una empresa joven, fundada en 2023, que ha experimentado un

crecimiento acelerado y sostenido, expandiéndose a nivel nacional y en la sede de Ica. A

pesar de contar con fortalezas como equipamiento adecuado, buena capacitación y

reconocimiento regional, la empresa enfrenta un desafío crítico en la alta rotación del

personal operativo, estimada en un 40% anual, atribuida principalmente a condiciones

laborales exigentes, jornadas prolongadas y falta de reconocimiento, factores que generan

altos niveles de estrés.. En particular, el diagnóstico reveló una alta carga laboral y

horarios desfavorables, con aproximadamente un 60% del personal operativo percibiendo

sus jornadas como excesivamente largas y agotadoras, con insuficiente descanso entre

turnos, lo que contribuye directamente al cansancio físico y emocional y a la intención de

renuncia, manifestada por un 35% de los colaboradores. Aunque los trabajadores tienen

claridad en sus funciones y responsabilidades, la comunicación interna limitada junto con

la escasa participación en la toma de decisiones afectan negativamente el sentido de

pertenencia y compromiso. La cultura organizacional, formalmente sustentada en valores

como integridad, eficiencia y trabajo en equipo, presenta una brecha significativa con la

experiencia diaria del personal, evidenciando la necesidad de fortalecer la gestión humana

con enfoque en el bienestar y la motivación. Frente a esta situación, CORSIP ha diseñado

un plan integral basado en el modelo de cambio de Kurt Lewin que contempla mejoras

en las condiciones laborales, reorganización de turnos, capacitación continua,

reconocimiento e incentivos, fortalecimiento cultural y optimización de procesos

internos. Se proyecta que la implementación de estas estrategias permitirá reducir la

rotación en un 20% y aumentar la satisfacción laboral en un 30%, mejorando la

estabilidad operativa, la productividad y la calidad del servicio, consolidando un ambiente

organizacional más humano, motivador y sostenible, fundamental para mantener la

competitividad y el desarrollo sostenible de la empresa en el sector de seguridad privada.

24. Sugerencias Finales para Fortalecer la Gestión Organizacional en CORSIP

1. Diseñar e implementar un programa de bienestar laboral, que incluya pausas

activas, charlas de manejo del estrés, y orientación psicológica breve para el
personal operativo.
2. Establecer un sistema de reconocimiento formal y continuo, como el programa
“Agente del Mes” en todas las sedes, con criterios claros y participación de los
trabajadores en las votaciones.
3. Fortalecer la comunicación interna, implementando un boletín digital mensual,
grupos de WhatsApp institucionales por sede y reuniones de retroalimentación
trimestrales con operativos.
4. Desarrollar un Plan de Capacitación Anual por competencias, con talleres sobre
atención al cliente, resolución de conflictos, liderazgo operativo y manejo de
emergencias.
5. Crear un comité interno de Clima y Cultura Organizacional, con representantes
del área operativa y administrativa, para recoger propuestas, identificar conflictos
y fomentar la participación.
6. Mejorar los procesos de selección y onboarding, incluyendo entrevistas
motivacionales, inducción estructurada, acompañamiento inicial y
retroalimentación a los 30 días.
7. Implementar una ruta de carrera clara para el personal operativo, con criterios de
ascenso, movilidad interna, promociones por mérito y programas de mentoring.
8. Optimizar la carga laboral mediante rediseño de turnos, garantizando jornadas de
8 horas, descansos obligatorios y rotación planificada en zonas de alta presión.
9. Monitorear periódicamente los indicadores de rotación y satisfacción laboral,
estableciendo metas mensuales y correctivos ante desviaciones.
10. Digitalizar procesos clave como control de asistencia, reportes de novedades y
evaluaciones de desempeño, reduciendo carga operativa y errores administrativos.
11. Fortalecer la identidad de marca interna y externa, mediante campañas visuales
con los valores institucionales en oficinas y sedes, y promoción en redes sociales.
12. Revisar y actualizar los manuales de funciones y protocolos de seguridad,
asegurando que cada colaborador conozca claramente sus responsabilidades y
estándares de desempeño.
Referencias Bibliográficas

Chaparro Rojas, J. C. (2019). El estudio técnico de personal operativo en el cargo de

guardas de seguridad en empresas de vigilancia y seguridad privada (Tesis de

especialización). Universidad Militar Nueva Granada.

https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/35941/ChaparroRojasJulioC

esar2019.pdf

Lozano Caldera, O. P. (2015). Proceso de selección para empresas de vigilancia y

seguridad privada con énfasis en el establecimiento del nivel de riesgo y basada en

entrevista de inteligencia emocional (Tesis de grado). Universidad Militar Nueva

Granada.

Navarrete Zambrano, D. (2015). Modelo de selección y manual para agentes de

seguridad privada. [Tesis de grado].

Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos (10.ª ed.). McGraw-Hill.

Robbins, S. P., & Coulter, M. (2018). Administración (14.ª ed.). Pearson Educación
19. Anexos
-Link de la encuesta:
https://docs.google.com/document/d/1BKU1ZUbYHiBXfXQqm1ZHyBh2l--
WJRqN/edit?usp=sharing&ouid=107263017230199138862&rtpof=true&sd=true

-Gráficos: