FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera Profesional Ingeniería Industrial

EXAMEN FINAL
ASIGNATURA:

GESTIÓN LOGÍSTICA

DOCENTE:

Rodas Risso, Sylvia Karina

INTEGRANTES:

Vilca Pinares, Betty Ana

Prieto Timaná, Axel Felipe

Segura Morveli Nilson Dalmiro

Yaranga Mayta Maico Saul

Yerren Ynonan, Mangler Leonardo

Perú - 2025
 Consigna de trabajo

CASO 1: Optimización de la Cadena de Suministro en Agroindustria Andina S.A. Deberá responder

las preguntas resaltadas en los puntos 1, 2, 3, 4, 5 y 6

Contexto General

Agroindustria Andina S.A. es una empresa peruana dedicada a la producción y comercialización de

quinua y otros superfoods para el mercado nacional e internacional. Actualmente, enfrenta desafíos
logísticos relacionados con la selección de proveedores, gestión de inventarios, costos de
almacenamiento y eficiencia en la distribución.

1. Esquema Logístico y Flujo de Productos

Se debe elaborar un esquema logístico donde se identifiquen los siguientes elementos:

●​ Proveedores: Pequeños agricultores de la sierra peruana (Ayacucho, Puno, Cusco) y

proveedores de empaques.
●​ Productor: Planta de procesamiento en Lima.
●​ Centro de Distribución: Un almacén central en Lima y centros de distribución en Trujillo y
Arequipa.
●​ Clientes: Supermercados nacionales e internacionales, tiendas especializadas y
exportadores mayoristas.
●​ Consumidores: Familias y personas que buscan productos naturales y orgánicos.

Flujo de Productos:

1.​ Los agricultores cosechan la quinua y la envían a la planta de procesamiento.

2.​ La quinua procesada se transporta a los centros de distribución.
3.​ Los clientes realizan pedidos y se despachan productos desde los centros de distribución a
tiendas y supermercados.
2. Problemática en la Selección de Proveedores

Actualmente, Agroindustria Andina enfrenta dificultades con la calidad y puntualidad de

entrega de los proveedores de quinua. La empresa ha identificado tres proveedores
principales y debe seleccionar al más adecuado con base en los siguientes criterios:

●​ Calidad del producto (40%)

●​ Tiempo de entrega (30%)
●​ Costo del producto (30%)

Se debe realizar un análisis ponderado para elegir el mejor proveedor.

Datos de proveedores:

Proveedor Calidad del producto (0-10) Tiempo de entrega (días) Costo por kg (USD)

X 8 5 3.5

Y 9 7 3.8

Z 7 4 3.2
2.1. Pasos del análisis ponderado

Normalizamos los valores de cada criterio (para poder compararlos).

●​ Para calidad: se usa directamente, porque es una escala común de 0 a 10 (mayor es

mejor).
●​ Para tiempo de entrega y costo: como menor es mejor, se normaliza de forma
inversa.
Conclusiones

El proveedor con mejor calificación general es el Proveedor Y, con un puntaje total de 3.60.
Esto se debe principalmente a su alta calidad (9/10), que es el criterio de mayor peso. No
obstante, presenta desventajas en tiempo de entrega y costo. Si la estrategia de
Agroindustria Andina prioriza estrictamente la calidad, Proveedor Y es la opción más
recomendable.

Sin embargo, si se busca un equilibrio entre calidad, costo y eficiencia en entregas,

Proveedor X (puntaje 3.55) representa una alternativa viable, con valores intermedios en
todos los aspectos.

3. GESTIÓN DE INVENTARIO Y PRINCIPIO (ABC)

Se presentan problemas en la gestión de inventarios debido a la falta de priorización de

productos almacenados. La empresa debe aplicar el principio ABC para clasificar su
inventario en función del valor y la rotación de los productos.

Lista de Materiales para Clasificación ABC:

Producto Demanda Anual (kg) Costo Unitario

(USD)

Quinua Roja 10,000 4.0

Quinua Blanca 15,000 3.5

Quinua Negra 5,000 4.5

Amaranto 7,000 3.8

Chía 12,000 5.0

Se deben responder las siguientes preguntas:

●​ ¿Cuáles son los productos más críticos en términos de inversión?

●​ ¿Cómo se deben gestionar los productos de baja y alta rotación?
●​ ¿Qué estrategias de reabastecimiento se pueden implementar?
Paso 1: Calcular el Valor Total Anual de Cada Producto

Para cada producto, multiplicaremos la demanda anual (en kg) por el costo unitario (en
USD) para obtener el valor total anual.

Producto Demanda Anual (kg) Costo Unitario (USD) Valor Total Anual (USD)

Quinua Roja 10,000 4.0 40000

Quinua Blanca 15,000 3.5 52500

Quinua Negra 5,000 4.5 22500

Amaranto 7,000 3.8 26600

Chía 12,000 5.0 60000

Paso 2: Ordenar los Productos por Valor Total Anual de Mayor a Menor

Producto Valor Total Anual (USD)

Chía 60,000

Quinua Blanca 52,500

Quinua Roja 40,000

Amaranto 26,600

Quinua Negra 22,500

Paso 3: Calcular el Porcentaje del Valor Total Anual y el Porcentaje Acumulado

Producto Valor Total Anual (USD) % del Valor Total % Acumulado

Chía 60,000 36.92% 36.92%

Quinua Blanca 52,500 32.32% 69.23%

Quinua Roja 40,000 24.62% 93.85%

Amaranto 26,600 16.37% 110.22%

Quinua Negra 22,500 13.85% 124.07%

(Nota: Los porcentajes suman más de 100% debido al redondeo individual. Recalculando
con el valor total exacto de 162,000 USD).
 Producto Valor Total Anual (USD) % del Valor Total % Acumulado

Chía 60,000 37.04% 37.04%

Quinua Blanca 52,500 32.41% 69.45%

Quinua Roja 40,000 24.69% 94.14%

Amaranto 26,600 16.42% 110.56%

Quinua Negra 22,500 13.89% 124.45%

Paso 4: Clasificar los Productos en Categorías A, B y C

Generalmente, la clasificación ABC se realiza de la siguiente manera:

● Categoría A: Aproximadamente el 20% de los artículos que representan el 70-80%

del valor total del inventario.
● Categoría B: Aproximadamente el 30% de los artículos que representan el 15-25%

del valor total del inventario.

● Categoría C: Aproximadamente el 50% de los artículos que representan el 5-10% del

valor total del inventario.

Aplicando estos criterios a nuestros datos:

● Categoría A: Chía (29.76% del valor) y Quinua Blanca (26.04% acumulado =

55.80%). Estos dos productos representan el 55.80% del valor total, con solo 2 de 5
artículos (40%). Podríamos incluir Quinua Roja para acercarnos al 70-80%. Chía,
Quinua Blanca y Quinua Roja representan el 75.64% del valor total y son 3 de 5
artículos (60%). Ajustaremos ligeramente los umbrales para este caso específico.
Consideraremos la Categoría A como Chía y Quinua Blanca.
● Categoría B: Quinua Roja (19.84% adicional, acumulado 75.64%) y Amaranto

(13.19% adicional, acumulado 88.83%). Estos dos productos representan un

porcentaje significativo del valor restante. Consideraremos la Categoría B como
Quinua Roja y Amaranto.
● Categoría C: Quinua Negra (11.17% restante, acumulado 100%). Este producto

representa el menor valor total. Consideraremos la Categoría C como Quinua

Negra.

Respuesta a las Preguntas:

¿Cuáles son los productos más críticos en términos de inversión?

Los productos más críticos en términos de inversión (Categoría A) son la Chía y la

Quinua Blanca. Estos dos productos representan el mayor porcentaje del valor total
del inventario (55.80%).
¿Cómo se deben gestionar los productos de baja y alta rotación?

Para responder a esta pregunta, necesitamos considerar la rotación de los productos,

información que no se proporciona directamente en la tabla (solo tenemos la demanda
anual, que puede ser un indicador de rotación). Asumiendo que una mayor demanda
anual implica una mayor rotación:

o Productos de Alta Rotación (asociados a alta demanda): Quinua Blanca y

Chía tienen la mayor demanda anual. Estos productos (Categoría A) requieren
una gestión cuidadosa para asegurar la disponibilidad, evitar el
desabastecimiento y optimizar los niveles de inventario. Se deben
implementar sistemas de previsión de la demanda precisos, mantener niveles
de stock de seguridad adecuados y considerar estrategias de
reaprovisionamiento frecuente.
o Productos de Baja Rotación (asociados a baja demanda): Quinua Negra

tiene la menor demanda anual. Este producto (Categoría C) requiere una

gestión más enfocada en minimizar los costos de almacenamiento y evitar la
obsolescencia. Se pueden implementar políticas de revisión periódica,
mantener niveles de inventario bajos y considerar estrategias de
reaprovisionamiento menos frecuente o bajo pedido.

¿Qué estrategias de reabastecimiento se pueden implementar?

o Para productos de Categoría A (Alta Rotación y Alto Valor):

▪ Reaprovisionamiento Frecuente: Órdenes más pequeñas y frecuentes

para mantener niveles de inventario bajos pero suficientes para

satisfacer la demanda.
▪ Sistemas de Inventario Justo a Tiempo (JIT):Si es posible coordinar

estrechamente con los proveedores, se podría considerar un sistema JIT

para minimizar el inventario en mano.
▪ Previsión de la Demanda Sofisticada: Utilizar datos históricos y

tendencias del mercado para predecir la demanda con precisión.

▪ Monitoreo Continuo: Seguimiento constante de los niveles de inventario

y la demanda para realizar ajustes rápidos.

o Para productos de Categoría B (Rotación y Valor Medios):

▪ Revisión Periódica: Revisar los niveles de inventario a intervalos

regulares (semanal o quincenal) y realizar pedidos según sea necesario.

▪ Stock de Seguridad Moderado: Mantener un nivel de stock de seguridad

para cubrir fluctuaciones en la demanda.

▪ Previsión de la Demanda Moderada: Utilizar datos históricos para

predecir la demanda.
o Para productos de Categoría C (Baja Rotación y Bajo Valor):
 ▪ Reaprovisionamiento Menos Frecuente:Órdenes más grandes y menos
frecuentes para reducir los costos de pedido.
▪ Niveles de Inventario Bajos: Minimizar el inventario en mano para reducir

los costos de almacenamiento y el riesgo de obsolescencia.

▪ Revisión Ocasional: Revisar los niveles de inventario a intervalos más

largos.
▪ Considerar "Make-to-Order": Si es viable, producir bajo pedido para

evitar mantener el inventario.

4. Cálculo de Indicadores de Almacenamiento y Costos de Inventarios

Con base en los siguientes datos, se debe calcular:

●​ Rotación de inventarios = Costo de ventas / Inventario promedio

●​ Costo de mantener inventarios = Inventario promedio x Tasa de mantenimiento
(20% anual)
●​ Tasa de ocupación del almacén = Espacio utilizado / Espacio disponible
●​ Índice de exactitud del inventario = (Inventario registrado / Inventario físico) x
100%

Datos Numéricos:

Producto Inventario Promedio Costo de Ventas Anual

(kg) (USD)

Quinua Roja 2,000 40,000

Quinua Blanca 3,000 52,500

Quinua Negra 1,000 22,500

Amaranto 1,500 26,600

Chía 2,500 60,000

Estos cálculos permitirán determinar oportunidades de mejora en la gestión de

almacenamiento. Comente.
 ●​ Rotación de Inventarios

Fórmula:​
Rotación = Costo de ventas / Inventario promedio

Producto Inventario Promedio Costo de Ventas Rotación de Inventario

(kg) Anual (USD) (veces/año)

Quinua Roja 2,000 40,000 40,000 / 2,000 = 20.0

Quinua 3,000 52,500 52,500 / 3,000 = 17.5

Blanca

Quinua 1,000 22,500 22,500 / 1,000 = 22.5

Negra

Amaranto 1,500 26,600 26,600 / 1,500 = 17.73

Chía 2,500 60,000 60,000 / 2,500 = 24.0

Rotación de inventarios: Los productos como Chía (24 veces) y Quinua Negra (22.5
veces) presentan una alta rotación, lo que indica una venta rápida y eficiente uso del
inventario. Por otro lado, Quinua Blanca y Amaranto tienen menor rotación (17.5 y 17.73),
lo que puede implicar oportunidades de mejora en ventas o abastecimiento.

●​ Costo de Mantener Inventarios

Fórmula:​
Costo de mantener = Inventario promedio × 20%

Producto Inventario Promedio (kg) Costo de Mantener (USD)

Quinua Roja 2,000 2,000 × 0.20 = 400

Quinua Blanca 3,000 3,000 × 0.20 = 600

Quinua Negra 1,000 1,000 × 0.20 = 200

Amaranto 1,500 1,500 × 0.20 = 300

Chía 2,500 2,500 × 0.20 = 500

Costo de mantener inventarios: Aunque el porcentaje usado (20%) es estándar, si el

inventario se mantiene demasiado tiempo, estos costos pueden incrementarse
significativamente. Aquí es donde una alta rotación ayuda a minimizar costos.
 ●​ Tasa de Ocupación del Almacén

Fórmula:​
Tasa de ocupación = Espacio utilizado / Espacio disponible

●​ Espacio disponible: 100 m²

●​ Espacio utilizado: 75 m²

Tasa de ocupación = (75 ÷ 100) × 100 = 75%

Interpretación: El 75% del almacén está ocupado. Se recomienda mantener esta tasa por
debajo del 85% para permitir maniobras, reubicaciones y evitar saturación.

●​ Índice de Exactitud del Inventario

Fórmula:​
Exactitud = (Inventario registrado / Inventario físico) × 100%

Producto Registrado Físico Índice de Exactitud

(%)

Quinua Roja 2,000 1,950 102.56%

Quinua Blanca 3,000 2,980 100.67%

Quinua Negra 1,000 1,020 98.04%

Amaranto 1,500 1,470 102.04%

Chía 2,500 2,500 100.00%

●​ Todos los productos presentan un índice aceptable (> 95%), aunque valores
mayores al 100% indican posible sobre registro (errores en digitación o entradas
duplicadas).
●​ Quinua Negra está ligeramente por debajo del ideal (98.04%), lo que podría ser un
error menor o pérdida.
●​ Chía tiene exactitud perfecta, lo que refleja buen control.

Oportunidades de Mejora:

1.​ Aumentar la rotación en productos con menor movimiento, aplicando promociones

o ajustando niveles de stock.
2.​ Monitorear los costos de mantener inventarios, sobre todo si hay productos de
bajo movimiento.
3.​ Implementar medición del espacio de almacén para identificar cuellos de botella y
optimizar distribución.
 4.​ Realizar inventarios cíclicos o físicos frecuentes para mejorar el índice de
exactitud.

5. Mejoras en la Red de Distribución

Actualmente, la empresa enfrenta altos costos de transporte y tiempos de entrega

prolongados. Se debe evaluar la posibilidad de:

●​ Ampliar o reubicar los centros de distribución.

●​ Implementar estrategias de cross-docking.
●​ Optimizar la asignación de rutas de distribución.

Los estudiantes deberán analizar y proponer soluciones viables basadas en la optimización

de la red logística. Comente brevemente una alternativa y por qué la aplicaría

Propuesta de de Mejora: Uso del Cross-Docking como Herramienta para Optimizar la

Red Logística

Una opción altamente efectiva para enfrentar los desafíos actuales como los elevados
costos de transporte y los largos tiempos de entrega es adoptar la metodología de
cross-docking. Esta práctica logística implica que los productos recibidos en los centros de
distribución son organizados y enviados casi de inmediato, sin ser almacenados por
períodos prolongados.

El modelo permite suprimir pasos innecesarios, agilizar el movimiento de mercancías y

prevenir la acumulación de inventario, lo que se traduce en un proceso más ágil y rentable.
En lugar de mantener grandes volúmenes almacenados, los artículos se transfieren
directamente desde el proveedor hasta el destino final, como puntos de venta o
consumidores, elevando así la calidad del servicio y reduciendo costos asociados a
almacenamiento.

Esta estrategia resulta conveniente por varios motivos:

●​ Aceleración en las entregas, al eliminar el tiempo dedicado al almacenamiento

tradicional.​

●​ Reducción de gastos logísticos, al disminuir la dependencia de infraestructura de

almacenes.​

●​ Optimización del uso del transporte, mediante la consolidación de pedidos con

destinos similares.​

●​ Mayor capacidad de respuesta, ideal para productos con alta rotación o sensibles
al tiempo, como los perecederos.​
La implementación del cross-docking puede realizarse de forma progresiva, iniciando con
líneas de productos que registren alta demanda o presenten demoras frecuentes, y
reforzarse mediante el uso de tecnologías de planificación de rutas y monitoreo en tiempo
real, lo que potenciará aún más su efectividad.

6. Aplicación de Tecnología en Planificación y Operaciones Logísticas

Se debe evaluar qué tipo de tecnología puede mejorar la planificación y las

operaciones logísticas. Comente brevemente una alternativa y por qué la aplicaría

Algunas opciones incluyen:

· Sistemas de Gestión de Almacenes (WMS) para mejorar el control de inventarios.

· Software de Planificación de Demanda (APS) para optimizar el abastecimiento.

· Uso de RFID y códigos de barras para rastrear productos en tiempo real.

· Plataformas de optimización de rutas para reducir costos de transporte.

Sistema de Gestión de Almacenes (WMS)

Hoy en día, las empresas deben trabajar de manera más rápida, ordenada y eficiente para
poder competir en el mercado. En ese sentido, la tecnología se ha vuelto una herramienta
esencial. En el caso de Agroindustria Andina S.A., una empresa que seguramente maneja
grandes cantidades de productos agrícolas con alta rotación y cambios constantes en la
demanda, considero que una muy buena opción tecnológica sería implementar un Sistema
de Gestión de Almacenes (WMS).

Se eligió el WMS porque:

❖​ Permite tener un control completo y en tiempo real del inventario.​

Ayuda a saber con exactitud cuántos productos hay, dónde están ubicados y en qué
estado se encuentran, lo que evita errores y facilita la toma de decisiones.
❖​ Automatiza tareas dentro del almacén.​
Como la recepción de productos, su ubicación en los estantes, el armado de
pedidos, el empaquetado y el despacho, haciendo más ágil y organizado el trabajo
diario.
❖​ Mejora la precisión del inventario.​
Al usar códigos de barras o tecnología RFID, reduce las diferencias entre lo que
 realmente hay y lo que figura en el sistema, evitando compras innecesarias o
faltantes.
❖​ Reduce errores y pérdidas.​
Disminuye el riesgo de extravíos, productos vencidos o mal ubicados, lo que se
traduce en ahorro de tiempo y dinero.
❖​ Se integra con otros sistemas logísticos.​
Se puede conectar con programas de compras, ventas o transporte, haciendo más
fluida toda la cadena de suministro.

CASO 2: MARKLOG

Partiendo de los resultados de la 4ta simulación, Ingrese a Marklog su última

Decisión (5ta decisión).

a)​ Explique cómo calcular su estimado de ventas para cada periodo.

Se rescatan de los resultados de la última simulación los siguientes datos importantes:

Semana Número: 5 6 7 8
Ventas Totales Acumuladas 214898 251661 290511 330663
Costos Totales Acumulados 170188 203742 238540 276538
Utilidades Totales
Acumuladas 44710 47919 51970 54125
0.20805 0.19040 0.17889 0.16368
Promedio Utilidades/Ventas 2 9 2 5
Industria Total
Ventas Semanales 212954 186356 205834 207911
Inventarios Finales 278214 423229 674235 672769
0.18051 0.14301 0.17744 0.16033
Utilidades/Ventas Semanales 9 5 7 5
Datos Económicos
Índice Crecimiento
Económico 101 101 102 101
Índice Producción Textil 81 71 68 76
Embarques Anilina 4360541 4012696 4089914 4448904

El índice de crecimiento de la semana 8, es de 101; las ventas semanales de la industria

(Semana 8) fueron de 207,911 unidades. Importante también conocer las ventas totales
para la semana 8, ya que viene a ser la demanda, el cual se presenta a continuación.
 Semana Número: 5 6 7 8
Ingreso por Ventas $ 38418 36763 38849 40152
Costo de Productos Vendidos
Costo de Producción 23051 22058 23310 24091
Costo Flete 2849 3481 2215 2457
Costo Inventario Normal 1921 2841 0 0
Costo Inventario Extra 0 0 3885 5904
Costo Empaques 452 403 546 571
Costo Intereses 372 371 442 575
Costo Fijo
Costo Reserva Aérea 2800 2800 2800 2800
Costo Alquiler Almacen 800 1600 1600 1600
Otros Costos/Ingresos 0 0 0 0
Costo Total $ 32245 33554 34798 37998
Utilidad $ 6173 3209 4051 2154

Se presenta el cuadro del pronóstico de la demanda, nosotros nos basaremos al nivel

normal.

Con estos datos obtenemos una base de ventas:

2079,11
𝐵𝑎𝑠𝑒 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = 101
= 2, 058. 52 𝑢𝑛𝑑 𝑥 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜

40,152
𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 = 207,911
= 19. 31%

Demanda proyectada:

Semana 9: ​ 2,058.52 * 87 = 179,091 unidades.

Semana 10: ​ 2,058.52 * 93 = 191,442 unidades.

Semana 11: ​ 2,058.52 * 100 = 205,852 unidades.

Semana 12: ​ 2,058.52 * 107 = 220,262 unidades.

​
Estimado final

Demanda Proyectada de la Cuota de Estimado de Ventas

Semana
Industria Mercado (Unidades)

Semana 9 179,091 19.31% 34,583

Semana 10 191,442 19.31% 36,962

Semana 11 205,852 19.31% 39,749

Semana 12 220,262 19.31% 42,529

TOTAL 153,823
 b)​ Explique cómo y con qué criterios determinan los medios de transporte,
fechas de despacho y cantidades que solicitó en la 5ta decisión.

Se decidió utilizar exclusivamente transporte terrestre a través de CAMIONES ZAS y

SUPERCARGAS por las siguientes razones:

Confiabilidad y Consistencia:

●​ Se priorizaron los transportistas más confiables y económicos.

●​ CAMIONES ZAS demostró ser el más consistente, cumpliendo con las fechas de
llegada programadas sin fallos en los períodos anteriores.

●​ SUPERCARGAS también fue considerado, aunque con menor prioridad,

debido a su desempeño mayormente consistente.

●​ Por el contrario, se descartaron transportistas que demostraron no ser fiables.

Por ejemplo, CONFICARGAS no realizó la entrega programada para la
semana 8, y VAPORES MAGALLANES (transporte marítimo) tampoco entregó
en la semana 8 y tuvo historiales inciertos.

EMBARQUES DE CAMIÓN

SEMANA: 5 6 7 8 9 10 11 12
CAMIONES ZAS
Despachado 25005 0 25007 0
Llegada Programada 0 25005 0 25007 0
Llegada Real 0 25005 0 25007
SUPERCARGAS
Despachado 0 18006 0 18008
Llegada Programada 18004 0 18006 0 18008
Llegada Real 18004 0 0 18006
CONFICARGAS
Despachado 0 0 30007 0
Llegada Programada 0 0 0 30007 0
Llegada Real 0 0 0 0
TRANSICARGAS
Despachado 12005 12006 0 0
Llegada Programada 0 12005 12006 0 0
Llegada Real 0 24003 0 0
Optimización de Costos y Eficiencia:

●​ El transporte terrestre (camión) fue seleccionado por ofrecer un "balance

razonable entre costo y tiempo de entrega".

●​ Se decidió explícitamente "evitar el transporte aéreo y marítimo para esta

última ronda", ya que sus costos asociados son más elevados. El objetivo era
reducir los costos de flete, que en la semana 8 ascendieron a $2,457 , y
consolidar los envíos para mayor eficiencia.

Fechas de Despacho:

●​ Se programaron despachos para las semanas 9, 10 y 11.

●​ El objetivo es asegurar un suministro constante para cubrir las ventas

proyectadas durante todo el período final.

●​ No se programa un envío en la semana 12 para evitar que quede inventario

en tránsito al finalizar la simulación, apoyando así el objetivo principal de
liquidar la mayor cantidad de inventario posible.

Cantidades Solicitadas:

●​ A diferencia de la estrategia inicial que proponía una cantidad fija de 60,000

unidades semanales, el método final ajusta las cantidades basándose
directamente en el cálculo del estimado de ventas.

●​ El criterio es el siguiente: la cantidad despachada en una semana está

destinada a cubrir las ventas estimadas para la semana siguiente,
considerando el tiempo de entrega de una semana del transporte terrestre.

Esta metodología asegura que los envíos respondan directamente a la demanda

proyectada, optimizando el flujo de inventario y apoyando la estrategia de precios
agresiva para "ganar cuota de mercado y maximizar el volumen de ventas". Las
cantidades totales de cada semana se distribuyen entre los dos transportistas
elegidos: CAMIONES ZAS y SUPERCARGAS.
Anexos:

Material de resolución de la pregunta 1 y 2:

Examen final logística - esq. log. - análisis prov. _ Axel [Link]

PREGUNTA 4 ,FINAL

DECISIÓN MARKLOG