Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

Gilli - Diseño Organizativo - Capítulo 1:

Definición de Sistemas (Schoderbek): Un sistemas es un conjunto de objetos
relacionados entre sí y con su ambiente, estos elementos forman una totalidad. Los
principales elementos de un sistema son:

1. Conjunto: Colección definida de elementos dentro de un marco discursivo. Permite

determinar que sí y que no pertenece al sistema.
2.Objetos: Visión estática⇨ son las funciones o actividades que se desarrollan para
alcanzar el objetivo. Vista dinámica: Entrada → Proceso → Salida y el Control de
Retroalimentación.
3.Interrelación e Interdependencia: Existen distintos tipos de relaciones:
-​ Simbióticas: Las partes no pueden funcionar aisladamente. Relación entre
producción y comercialización.
-​ Sinérgicas: Asociación de varios órganos para la producción de un trabajo.
-​ Superfluas: Destinadas a aportar un elemento de regulación en el funcionamiento
del sistema. Suponen la existencia de normas que permiten verificar el cumplimiento
del objetivo.
4.Ambiente (Contexto): Variables por fuera del sistema sobre las que este no tiene control,
focalizándose en las que más afectan a la organización.
5.Totalidad: El sistema es un conjunto reconstituido, un todo no dividido. Se estudia a ese
todo con todas sus partes interrelacionadas e interdependientes en acción.

Un sistema cerrado no incorpora recursos del ambiente:

-​ Desconoce influencias ambientales
-​ No incluye el análisis de valores y necesidades de la gente (estructura informal).
-​ No estudia a la empresa como sistema.
-​ No considera las estructuras formales.

La Organización como Sistema Abierto: Un conjunto de partes en constante interacción e

interdependencia, constituyendo un todo sinérgico (el todo el mayor que las partes)
orientado hacia determinados propósitos y en permanente interacción con el ambiente
(doble capacidad de influir y ser influido).

Las Organizaciones son lugares de tensión (hay intereses y objetivos contrapuestos), sin
embargo no debería haber violencia verbal y menos física. En caso de haber conflicto el
administrador debe actuar a través de la comunicación para resolver el conflicto. Hay que
articular estos intereses contrapuestos y seguir la estrategia.

Morfogénesis: El sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a sí mismo y a

su estructura básica. Puede modificar su estructura, sus procesos y procedimientos.

Características de un sistema abierto:

1. Importación de Energía (entradas): Insumos del ambiente que pueden ser materiales,
energía o información, y que constituyen el motor necesario para que el sistema funcione.
Esta importación de energía puede ser en serie, aleatoria (selección de personal) o de
retroalimentación (investigaciones).

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2. Proceso: Conjunto de operaciones desarrolladas dentro del sistema para transformar las
entradas en salidas.
3. Salidas: Resultados de la transformación de los insumos en productos finales. Hay 3
tipos: Productos, Subproductos, Desechos.

Comportamiento Cíclico: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos

repetitivos de: Entrada → Proceso → Salida

Retroalimentación: Información de control que permite verificar si se cumplieron los

objetivos y aplicar acción correctiva.

Entropía negativa: La organización incorpora energía del ambiente, recursos financieros,

humanos, materiales, conocimiento, información, etc. Si un sistema pierde energía o toma
más de la que devuelve, el sistema se degrada y se agota. Para evitar esto el sistema debe
abrirse, adaptarse y hacer ajustes internos.

Diferenciación: Los diferentes subsistemas tienen funciones especializadas que se

interrelacionan.

Equifinalidad: Los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales
y por caminos distintos. Suma una determinada complejidad a la organización.

Regulación y Homeostasis: Mantener las condiciones internas de la organización

equilibradas frente al impacto que produce el contexto. Esta característica se satisface
cuando se cumple la unidireccionalidad y el progreso con relación al fin planeado
(necesidad de regulaciones, control e indicadores).

La empresa está influida por el ambiente, pero a la vez influye en este. La “teoría de
contingencias”, establece que no existe el diseño óptimo, sino que el mismo será el que
mejor se ajuste a cada contingencia en particular.
●​ El reconocimiento, el diagnóstico y la adaptación son importantes pero no
suficientes. Las relaciones funcionales entre condiciones ambientales y prácticas
administrativas deben ser constantemente identificadas, evaluadas y ajustadas.

Daft - Teoria y Diseño Organizacional - Capítulo 1:

Las organizaciones no son estáticas, se adaptan de forma contínua a los cambios. Estos
son algunos de los desafíos actuales de las organizaciones:
●​ Globalización: el tiempo necesario para ejercer una influencia en todo el mundo se
redujo a sólo segundos, las organizaciones se encuentran más conectadas entre sí.
Las empresas se pueden ubicar en distintas partes del mundo y pueden distribuir las
tareas en distintos puntos del mapa⇨ “outsourcing”.
●​ Competencia intensa: debido a la interdependencia global, el entorno se vuelve
más competitivo. Los clientes están en busca de precios bajos y las empresas
sienten dicha presión para disminuir sus costos.
●​ Ética y responsabilidad social: hay una gran presión por parte del gobierno y del
público para que las org. conserven estándares éticos y profesionales.

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●​ Velocidad y capacidad de respuesta: deben responder con rapidez y decisión.

Deben buscar nuevas formas de enfrentar a la competencia, un entorno volátil o las
demandas cambiantes de los clientes⇨ quieren bienes ahora y que se ajusten
exactamente a sus necesidades.
●​ Trabajo digital: ahora se puede trabajar mediante equipos virtuales, haciendo que
las organizaciones formen parte de redes electrónicas. Los líderes organizacionales
deben tener conocimiento sobre la tecnología, como también deben hacerse
responsables del manejo de la red de relaciones que supera los límites físicos de la
empresa.
●​ Diversidad: la fuerza de trabajo y los clientes se vuelven + diversos. Esto puede
llegar a dificultar mantener una cultura corporativa fuerte, el equilibrio de las
preocupaciones laborales y familiares, y manejar el conflicto creado por los diversos
estilos culturales.

Las organizaciones son:

a.​ entidades sociales que
b.​ están dirigidas a las metas,
c.​ están diseñadas como sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en
forma deliberada y
d.​ están vinculadas al entorno.

Diferencias entre org. de lucro y sin fines de lucro: Objetivos, Financiación, Medición de
la efectividad organizacional, Los grupos de interés.

Importancia de las org.:

1.​ Reunir los recursos necesarios para alcanzar las metas y los resultados deseados.
2.​ Producir bienes y servicios con eficiencia.
3.​ Facilitar la innovación.
4.​ Utilizar tecnologías de información y manufactura modernas.
5.​ Adaptarse a un entorno en constante cambio e influir en éste.
6.​ Crear valor para propietarios, clientes y empleados. Esto solamente ocurre cuando
el valor que crea es > que los costos de los recursos.
7.​ Enfrentar desafíos continuos de diversidad, ética, así como la motivación y
coordinación de los empleados.

Dimensiones del diseño organizacional: describen a las organizaciones y se utilizan para

recabar información para poder realizar un diseño org. idóneo. Existen 2 tipos:
1.​ Dimensiones estructurales: describen las características internas de la
organización como la estructura.
2.​ Dimensiones contextuales: caracterizan a toda la organización, incluyendo su
tamaño, tecnología, entorno, cultura y metas.

Dimensiones Estructurales:
●​ Formalización: cantidad de documentación escrita en la org. Esta incluye
procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas
(describen el comportamiento y actividades).

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●​ Especialización o División del trabajo: grado en el que las tareas se encuentran

subdivididas en trabajos separados. Mientras > sea, los trabajadores van a realizar
una menor cantidad de tareas variadas.
●​ Jerarquía de la autoridad: describe quién reporta a quién y el control de cada
gerente. Se muestra mediante líneas verticales en el organigrama. Si el tramo de
control es corto, la jerarquía es alta.
●​ Centralización: dónde reside la autoridad para realizar la toma de decisiones.
Cuando ocurren en el nivel superior, se dice que está centralizada. Cuando las
decisiones se delegan a niveles organizativos inferiores, está descentralizada.
●​ Profesionalismo: nivel de educación formal y capacitación de los empleados. Se
considera alto cuando los empleados requieren largos periodos de capacitación para
tener ciertos puestos en la organización.
➔​ La capacitación: programas formales de instrucción. En los trabajos
profesionales es clave (sustituto de la formalización, los estándares se
aprenden como habilidades, no impuestos).
➔​ El adoctrinamiento: las normas son estandarizadas para sensibilizar respecto
de sus necesidades ideológicas. También sustituto de la formalización, bajo
creencias profundamente arraigadas.
●​ Razones de personal: distribución de personas entre las diversas funciones y
departamentos (administrativas, oficina, labores directas, etc.). Se mide dividiendo el
número de empleados en una clasificación entre el número total de empleados
organizacionales.​

Dimensiones Contextuales:
●​ Tamaño: se puede medir por sus componentes específicos o tomando a la org.
como un todo. Se mide mediante el número de empleados (en algunos casos se
toman en cuenta las ventas o activos, pero aquello no me describe la parte humana).
●​ Tecnología organizacional: herramientas, técnicas y acciones empleadas para
transformar los insumos en productos. Incluye una manufactura flexible, sistemas de
información e internet.
●​ Entorno: elementos por fuera de los límites de la organización. Ejemplo: la industria,
el gobierno, los clientes, los proveedores y la comunidad financiera.
●​ Metas y la estrategia: definen el propósito y las técnicas competitivas que la
diferencian de otras organizaciones. Las metas se anotan como una declaración
duradera de la misión de una empresa. La estrategia es el plan de acción que
describe la distribución de los recursos y las actividades para enfrentar el entorno y
alcanzar las metas.
●​ Cultura: conjunto subyacente de valores, creencias, entendimientos y normas clave
compartidos por los empleados. Cumplen el rol de pegamento para mantener juntos
a los miembros de la organización. La cultura no se escribe, pero se puede observar
en sus slogans, ceremonias, distribución de la oficina, etc.

No necesariamente comprendiendo a las personas que forman parte de la organización se

puede llegar a comprender a la misma. Con el tiempo, sería posible reemplazar a todas las
personas, mientras que las dimensiones estructurales y contextuales de la organización
sigan siendo similares.

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Eficiencia vs. Eficacia: el punto central tras entender las dimensiones es diseñar la
organización de forma tal que se logre un desempeño y una efectividad altos.
➔​ Eficiencia: cant. de recursos utilizados para alcanzar las metas de la org.
➔​ Eficacia: el grado al que una org. alcanza sus metas.
➔​ Los administradores buscan tanto la eficacia como la eficiencia al tratar de satisfacer
las exigencias de los grupos de interés. Si no los satisface se sentirán inconformes (-
apoyo).
➔​ Los esfuerzos por incrementar la eficiencia, sobre todo a través de una reducción
de costos, también pueden causar que la organización sea menos efectiva.
➔​ Productividad: obtener resultados de manera eficiente y eficaz. La tecnología
incrementa la productividad de los empleados.

El logro de la efectividad no es fácil⇨ cada persona espera algo diferente de la

organización⇨ grupos de interés⇨ cualquier grupo dentro o fuera de la org. que tenga un
interés en su desempeño.

Tipos de organizaciones de Mintzberg:

1.​ Estructura emprendedora:
Suele ser una empresa nueva y pequeña. Consiste en un alto
directivo y trabajadores en el centro técnico. Está administrada y
coordinada por supervisión directa. Se necesita poco personal
de apoyo. Su meta es sobrevivir y establecerse en la industria.
Hay poca formalización o división de tareas. Se adecua a un
entorno dinámico debido a su simplicidad y flexibilidad.

2.​ Aparato burocrático:

Es una org. muy grande y, por lo general, el
centro técnico se orienta a la producción en
masa. Tiene departamentos técnicos y
administrativos totalmente elaborados. Se
formaliza el centro de producción. Hay una
reducida área de gerencia de nivel medio, lo que
explica alta jerarquía del control. Tiene gran
cantidad de formalización y especialización, con

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una meta de eficiencia primaria. Funciona adecuadamente en entornos sencillos y

estables.

3.​ Burocracia profesional:

Lo distintivo es el tamaño y el poder del centro técnico que
está formado por profesionales altamente capacitados. El
apoyo técnico es reducido o ni existe debido a la alta presencia
de expertos. Es necesario un staff de apoyo administrativo
numeroso para manejar las act. de rutina y brindar apoyo. Las
metas son la calidad y efectividad. El centro técnico posee
autonomía. Por lo general ofrecen servicios y existen en
entornos complejos. No innova, sino que reproduce.

4.​ Forma diversificada:

Empresas maduras muy grandes y subdivididas en grupos de productos o mercados.
Gerencia de nivel alto reducida y un pequeño nivel de apoyo técnico para el nivel superior⇨
maneja la documentación. La gerencia de nivel medio es
clave. Cada división muestra su propio personal de apoyo
técnico y administrativo. La diversificación ayuda a
solucionar el problema de la falta de flexibilidad del aparato
burocrático.

5.​ Adhocracia:
Se desarrollan en entornos complejos que cambian con
rapidez. La meta del diseño es la innovación constante. La
gerencia de nivel medio, apoyo técnico y administrativo se
encuentran fusionadas en el centro. La estructura sigue la de
muchos equipos superpuestos. Son empresas jóvenes o de
mediana edad que pueden llegar a ser de gran tamaño. Los
empleados y el apoyo son profesionales que se mezclan para
lograr dicha innovación y participan dentro de la
administración de dichos equipos. El centro de producción es
independiente del centro fluido e innovador⇨ este sector
realiza cuestiones de forma estandarizada.

Teoría del caos: sugiere que las relaciones no son lineales, existen diversas
interconexiones y opciones que crean efectos no intencionales y hacen que todo se vuelva
impredecible. No obstante, la teoría reconoce que dentro de ese desorden ocurren ciertos
patrones de orden. Sugiere comparar a las org. como sist. naturales, no como máquinas
predecibles.

Organización que aprende: predomina una colaboración horizontal; + fluidez y capacidad

de adaptación; promueve la comunicación y la colaboración; información compartida; roles
con facultades de decisión; estrategia colaborativa y culturas estables. Luchan por regresar
a la condición de pequeñas empresas donde todos los empleados tienen la información
completa y actúan con rapidez.

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Organizaciones burocráticas: enfatizan un diseño y administración de las org. de forma

impersonal y racional, autoridades y responsabilidades bien definidas, registros formales y
la aplicación uniforme de reglas estándar. Estructura vertical, sistemas formales de
información y control, tareas de rutina, estrategia competitiva y una cultura rígida.

Tarea: es una pieza de trabajo estrechamente definida asignada a una persona. El

conocimiento y control suele estar centralizado en la parte superior y se espera que los
empleados hagan lo que se les dice. Existen reglas y/o procedimientos a seguir.

Rol: es una parte en un sistema. social dinámico. Posee discrecionalidad y responsabilidad

permitiendo a la persona utilizar su criterio y habilidad para lograr un resultado o cumplir una
meta. Los roles pueden redefinirse o ajustarse de forma continua.

Comportamiento organizacional: se enfoca en los individuos dentro de las organizaciones

como las unidades de análisis relevante.

Teoría organizacional: analiza a la org. como unidad, se ocupa de las personas reunidas en
departamentos, con sus diversas estructuras y el comportamiento a nivel de la organización.
Es una forma de ver y analizar las organizaciones con + precisión y profundidad. Se basa
en los patrones y regularidades del diseño organizacional y el comportamiento.La
preocupación sobre dichos temas recae en los niveles gerenciales altos y medios.

Mesoteoría: integración de los niveles micro y macro de análisis

Daft - Teoria y Diseño Organizacional - Capítulo 2:

Una meta organizacional es un estado deseado que la organización pretende lograr. Las
metas y la estrategia influyen en la forma que debe diseñarse la organización.

La principal responsabilidad de la alta gerencia es determinar las metas de una

organización, la estrategia y el diseño, adaptando así la organización a un entorno
cambiante.

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-​ Gerentes del Nivel Medio: hacen los mismo para los principales departamentos
dentro de los lineamientos proporcionados por la alta gerencia.

El proceso para establecer la dirección empieza con una evaluación de las oportunidades y
amenazas del entorno externo⇨ fortalezas y debilidades para definir la competencia
distintiva de la empresa en comparación con otras empresas de la industria. Luego de esta
evaluación se va a definir y articular el intento estratégico (misión y metas) de la
organización.

El diseño organizacional refleja la forma en que se implementan las estrategias de modo

que la atención y los recursos de la organización se enfoquen constantemente en realizar la
misión y alcanzar las metas. El diseño organizacional es la administración y ejecución
del plan estratégico.

Las mediciones del desempeño retroalimentan al entorno, la alta gerencia evalúa el

desempeño anterior de la organización para así establecer nuevas metas y la dirección
estratégica a futuro.

Las metas y estrategias organizacionales se centran en el intento estratégico: estrategias

y recursos de la organización dirigidas a una meta enfocada, de unificación y general.
Aspectos relacionados con el intento estratégico son:
-​ Misión: La meta global/oficial de una organización⇨ motivo de existencia de la
organización. Sirve como herramienta de comunicación de lo que representa la
empresa y lo que busca alcanzar para los empleados, clientes, inversionistas,
competidores actuales/potenciales.
-​ Ventaja Competitiva: Ayuda a que la organización logre una ventaja competitiva
sostenible⇨ lo que distingue a la organización y le proporciona una ventaja distintiva
para cumplir las necesidades del cliente en el mercado. La estrategia cambia para
ajustarse a las condiciones del entorno.
-​ Competencia Central: Es algo que una organización hace especialmente bien en
comparación con sus competidores. Puede ser en el área de investigación y
desarrollo superiores, conocimiento experto en tecnología, eficiencia en el proceso o
excepcional servicio al cliente.

Las metas operativas designan los fines buscados a través de los procedimientos de
operación reales de la organización y explican lo que pretende hacer la organización.
Además, describen los resultados específicos mensurables y con frecuencia se refieren al
corto plazo. Por lo general, pertenecen a las tareas primarias que debe realizar una
organización. Las metas operativas típicas son:

1. Desempeño general: La rentabilidad refleja el desempeño general de las organizaciones

comerciales, el crecimiento (incremento de ventas o utilidades con el tiempo) y el volumen
de producción.
2. Recursos: Las metas de recursos pertenecen a la adquisición del material y recursos
financieros necesarios para el entorno. En el caso de las organizaciones sin fines de lucro,
las metas de recursos podrían incluir el reclutamiento de voluntarios dedicados.

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3. Mercado: Se relacionan con la participación o la posición que la organización desea

tener en este. Las metas de mercado son responsabilidad principalmente de los
departamentos de marketing, ventas y publicidad.
4. Desarrollo de los empleados: Se refiere a la capacitación, promoción, seguridad y
crecimiento de los mismos. Incluye a directivos y trabajadores.
5. Productividad: Las metas de productividad se refieren a la cantidad de producción
obtenida de los recursos disponibles.
6. Innovación y cambio: Las metas de innovación se refieren a la flexibilidad interna y la
preparación para adaptarse a cambios inesperados en el entorno; puede ser en el caso del
desarrollo de nuevos servicios, productos o procesos de producción específicos. Estas
metas son muy importantes aunque provoquen una disminución de las utilidades.

Las metas oficiales y las declaraciones de misión describen un sistema de valores de la

organización y establecen un propósito general y visión. Las metas operativas representan
las principales tareas de la organización. Las metas oficiales legitiman la organización y las
metas operativas son más explícitas y bien definidas, y sirven para varios propósitos
específicos.
Los gerentes deben seleccionar las estrategia y diseño que pueden ayudar a que la
organización logre su objetivo y las metas dentro de su entorno competitivo. Una estrategia
es un plan para interactuar con el entorno competitivo a fin de alcanzar las metas
organizacionales. Las metas son la dirección hacia la que la organización quiere orientarse
y las estrategias definen cómo llegar a dicho fin.

Niveles de Estrategia:
●​ Estrategia Corporativa: Al decirla se tienen en cuenta todos los negocios de la
empresa. Está en el nivel directivo más alto y esta estrategia condiciona a todos los
niveles.
●​ Estrategia de Unidad de Negocios/Competitiva: Se define para cada unidad de
negocio. Esta estrategia permite alcanzar una ventaja competitiva.
●​ Estrategia Funcional: Se fijarán las directrices a seguir en cada área funcional,
siendo coherente con las estrategia corporativa y con las unidades de negocio. En
ella se decide asignación de recursos, habilidades, capacidades, maximización de la
producción (sinergia).

Un modelo conocido y eficaz para formular la estrategia es el modelo de las

estrategias y fuerzas competitivas de Porter, las siguientes fuerzas determinan la
posición de una empresa frente a los competidores de la industria: amenaza de nuevos
competidores, poder de proveedores, poder de compradores, amenaza de sustitutos y la
rivalidad entre competidores existentes.

Al buscar la ventaja competitiva, Porter postula que una empresa puede adoptar una de
tres estrategias:

Diferenciación: Las organizaciones intentan diferenciar sus productos o servicios de otros

en la industria. La meta estratégica por lo general son clientes a quienes no les preocupa
particularmente el precio, así que puede ser bastante redituable (aunque los costos tienden
a ser altos: investigación, publicidad, etc). Esta estrategia puede reducir la rivalidad con los

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competidores y acabar con la amenaza de productos sustitutos por la existencia de clientes

fieles.

Liderazgo de los costos bajos: Esta estrategia busca aumentar la participación de

mercado al mantener los costos bajos en comparación con la competencia. La organización
busca instalaciones eficientes, reducción de costos y controles escritos para generar
servicios o productos de forma más eficiente que los competidores y poder vender a un
precio menor que la competencia. Esta estrategia se centra en la estabilidad, no en tomar
riesgos ni buscar nuevas oportunidades de innovación y crecimiento.

Enfoque: La organización se concentra en un mercado regional o grupo de compradores

específicos. La empresa intentará lograr una ventaja en costos bajos o una ventaja de
diferenciación dentro de un mercado definido muy estrecho.

La tipología de Miles y Snow se basa en el concepto de que los gerentes buscan formular
estrategias que serán congruentes con el entorno externo. Las organizaciones aspiran a un
ajuste entre las características internas de la organización, la estrategia y el entorno
externo. Las cuatro estrategias que se pueden desarrollar son:
-​ De Exploración: Se trata de innovar, arriesgarse, buscar nuevas oportunidades y
crecer. Esta estrategia es adecuada para un entorno dinámico en crecimiento. La
creatividad es más importante que la eficiencia.
-​ De Defensa: Esta estrategia busca mantener los clientes actuales, pero no hace
innovaciones ni busca el crecimiento. El defensor se preocupa principalmente por la
eficiencia interna y el control a fin de generar productos confiables y de alta calidad
para los clientes constantes. Pueden utilizarlas organizaciones en industrias en
descenso.
-​ De Análisis: Se procura mantener un negocio estable al mismo tiempo que hay una
innovación en la periferia. Algunos productos serán la meta para entornos estables
en los que se utiliza una estrategia de eficiencia diseñada para conservar a los
clientes actuales. Otros serán la meta para entornos nuevos y más dinámicos donde
existe la posibilidad de un crecimiento.
-​ Reactiva: Las estrategias reactivas responden a las amenazas del entorno y a las
oportunidades de un modo ad hoc. En una estrategia reactiva, los altos directivos no
definen un plan a largo plazo ni presentan a la organización una misión o meta
específica, de modo que la organización toma las medidas que considera que
satisfacen las necesidades inmediatas. Aun cuando la estrategia reactiva a veces
puede tener éxito, también provocan el fracaso de la empresa.

Las características de diseño organizacional deben respaldar el modelo competitivo

de la empresa.

Estrategias Competitivas de Porter Tipología Estratégica de Miles y Snow

Diferenciación: El diseño organizacional Exploradora: El diseño organizacional tendrá:

tendrá: -​ Orientación al aprendizaje; estructura flexible, fluida y
-​ Orientación al aprendizaje; actúa de descentralizada
una forma suelta y flexible, con -​ Capacidad sólida en investigación
fuerte coordinación horizontal

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-​ Sólida capacidad de investigación Defensora: El diseño organizacional tendrá:

-​ Valora e integra mecanismos para -​ Orientación de eficiencia; autoridad centralizada y
lograr mayor cercanía con el cliente estricto control de costos
-​ Recompensa la creatividad, la toma -​ Énfasis en la eficiencia de producción; gastos
de riesgos y la innovación del generales bajos
empleado -​ Supervisión estrecha; poco empowerment a los
empleados
Liderazgo en Costos Bajos: El diseño Analizadora: El diseño organizacional tendrá:
organizacional tendrá: -​ Equilibrio entre eficiencia y aprendizaje; estricto
-​ Orientación a la eficiencia; autoridad control de costos con flexibilidad y capacidad de
central sólida; estricto control de adaptación
costos con informes de control -​ Producción eficiente para líneas de productos
frecuentes y detallados estables; énfasis en la creatividad, investigación, toma
-​ Procedimientos de operación de riesgos para innovación
estándar Reactiva: El diseño organizacional tendrá:
-​ Sistemas sumamente eficientes de -​ Sin enfoque organizacional claro; las características
adquisiciones y distribución de diseño pueden cambiar abruptamente,
-​ Supervisión estrecha; tareas de dependiendo de las necesidades actuales
rutina; empowerment limitado a los
empleados

El énfasis en la eficiencia y el control en comparación con el aprendizaje y flexibilidad se

determinan mediante la contingencia de la estrategia, el entorno, tamaño y ciclo de vida, la
tecnología y cultura organizacional. La organización está diseñada para ajustarse a los
factores de contingencia.

Una responsabilidad de los gerentes es diseñar organizaciones que adapten los factores
de contingencia de estrategia, entorno, tamaño y ciclo de vida, tecnología y cultura.

El enfoque de metas para la efectividad identifica metas de resultados de una

organización y evalúa qué bien se alcanzan dichas metas. Mide el progreso hacia la
obtención de alcanzar ciertos niveles de producción, de utilidades o satisfacción del cliente.

Las metas importantes que deben tomarse en consideración son las operativas,
porque las metas oficiales (misión) suelen ser abstractas y difíciles de determinar.

El enfoque basado en los recursos se basa en el aspecto de los insumos para el proceso
de transformación. Supone que las organizaciones deben obtener y manejar
satisfactoriamente recursos de valor para ser efectivas.

En el enfoque del proceso interno, la efectividad se mide como eficiencia y salud

organizacional interna. Una organización efectiva tiene un proceso interno sencillo y fluido.
Las actividades de los departamentos se entrelazan para garantizar una alta productividad.
No se tiene en cuenta el entorno externo.

El balanced scorecard combina varios indicadores de efectividad en una sola estructura, lo

que equilibra las medidas financieras tradicionales con las medidas operativas relacionadas
con los factores críticos de éxito de una empresa.

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El balanced scorecard ayuda a que los gerentes evalúen la organización desde muchas
perspectivas de modo que entiendan mejor la efectividad total. Además, a través de este
sistema pueden ver los resultados de la efectividad organizacional una vez alcanzados los
resultados de 4 áreas constantes que se apoyan mutuamente. La efectividad general es el
resultado de la alineación adecuada de estos elementos interdependientes.

Daft - Teoria y Diseño Organizacional - Capítulo 3:

Existen 3 componentes claves en la definición de estructura organizacional:
1.​ Designa relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la
jerarquía y el tramo de control de los gerentes y supervisores.
2.​ Identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y el de departamentos en
la organización total.
3.​ Incluye el diseño de sistemas para garantizar la comunicación, la coordinación y la
integración efectiva de los esfuerzos entre departamentos.

Los primeros dos elementos son el marco estructural, que es la jerarquía vertical. El
tercer elemento pertenece al esquema de interacciones entre los empleados de la
organización (aspecto horizontal).

La estructura organizacional se refleja en el organigrama, que es la representación visual

de la composición de una organización, su interrelación y la manera en que cada posición y
departamento encaja en el todo. Los departamentos se crean para realizar tareas que se
consideran estratégicamente importantes para la empresa.

La organización debe estar diseñada de tal modo que proporcione el flujo de información
vertical y horizontal necesario para alcanzar las metas generales de la organización. Hay
una tensión entre los mecanismos verticales y horizontales de la organización.
-​ Vínculos Verticales → Diseñados para el control principalmente. Se caracteriza por
la eficiencia.
-​ Vínculos Horizontales → Diseñados para la coordinación y colaboración (implica
reducir el control). Permite el aprendizaje.

Los gerentes siempre buscan la mejor combinación de control vertical y colaboración

horizontal, centralización y descentralización, para su situación particular.

El diseño organizacional debe facilitar entre los empleados y departamentos la

comunicación que es necesaria para lograr la tarea general de la organización. Los
gerentes crean vínculos de información para facilitar la comunicación entre los elementos.

Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre los niveles altos y
bajos de una organización y están diseñados principalmente para el control de esta.
Mecanismos para la coordinación vertical:
●​ Referencia jerárquica: los problemas se envían de un nivel de la org. a otro + alto.
➔​ Problema: las personas de alta jerarquía se abruman de tanto trabajo y la
falta de tiempo para resolverlos.
●​ Elaborar reglas y planes: si los problemas son recurrentes es mucho más rápido
resolver a partir de planes y reglas ya establecidos.

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●​ Sumar puestos de trabajo o niveles a la jerarquía: en caso de que los jefes sigan
abrumados, en vez de tener 50 subordinados, pasa a tener 5 que c/u supervisa a 10
empleados.
●​ Sistemas verticales de información: se mejora la capacidad para hacer llegar la
información a las personas que toman las decisiones.

Los vínculos horizontales permiten superar los obstáculos entre departamentos y ofrece
oportunidades de coordinación entre los empleados, a fin de lograr la unidad de esfuerzos y
objetivos organizacionales.
●​ Papeleo: a partir de informes escritos.
➔​ Problema: comunicación débil, fácil de ignorar.
●​ Contacto directo: realizar reuniones personales de los elementos que se deben
coordinar
➔​ Problema: muy ineficiente si hay que coordinar a muchas personas.
●​ Roles vinculantes: hay alguien que es el responsable de funcionar como nexo entre
unidades a lo largo del tiempo y de forma ilimitada.
➔​ Si se necesita de forma limitada, se pueden armar equipos de trabajo.
●​ Integrador de tiempo completo: en caso de que los grupos tengan un carácter más o
menos permanente. Requieren excelentes habilidades para el trato a las personas.
Tienen mucha responsabilidad pero poca autoridad.

Equipos: Suelen ser el mecanismo de vinculación horizontal más fuerte. Son fuerzas de
tarea permanentes, y se utilizan en conjunto con un integrador de tiempo completo. Un
equipo virtual está formado por miembros organizacional y geográficamente dispersos,
vinculados a través de tecnologías avanzadas de comunicaciones e información. Deben
solucionar problemas respecto a las necesidades de los clientes, órdenes atrasadas,
conflictos de planeación, etc.

ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

Conforme las organizaciones son más grandes y complejas, los gerentes se dan cuenta que
deben llevar a cabo más funciones. Por ello definen los puestos, departamentos o
divisiones, como una forma de lograr nuevas tareas que la organización considera valiosas.
Una vez definidos los departamentos y actividades, estas deben conjuntarse en la jerarquía
organizacional. La cadena de mando debe ser una línea de autoridad ininterrumpida que
vincula a las personas de una organización y muestra a quien se le reporta.

Estructura Funcional: Las actividades se agrupan por función común del nivel inferior al
superior de la organización. Se consolidan los conocimientos y habilidades humanas con
respecto de las actividades específicas, ofreciendo conocimientos profundos de valor para
la organización. Es más eficaz cuando el vasto conocimiento expertise es fundamental para
alcanzar las metas organizacionales, cuando la organización se debe controlar y coordinar a
través de la jerarquía vertical y cuando la eficiencia es importante. Puede ser bastante
efectiva si la coordinación horizontal requerida es mínima.

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Fortalezas Debilidades

●​ Fomenta las economías de escala ●​ Es una respuesta lenta a los cambios en el

dentro de las funciones. entorno que requieren coordinación entre
●​ Estimula el desarrollo de habilidades departamentos.
profundas de los empleados expuestos ●​ Se acumulan las decisiones y los altos directivos
a una gama de actividades funcionales no responden con suficiente prontitud.
dentro de su propio departamento. ●​ La innovación es lenta debido a una
coordinación deficiente

Estructura funcional con vínculos horizontales: Las organizaciones compensan la

jerarquía funcional vertical a través de instrumentos que permiten obtener vínculos
horizontales.

Estructura Divisional: Las divisiones se pueden organizar con base en los productos
individuales, servicios, grupos de productos, principales proyectos o programas, divisiones,
negocios o centros de utilidades. La agrupación se basa en resultados organizacionales.
La Estructura Divisional fomenta la flexibilidad y el cambio (porque cada unidad es más
pequeña y se puede adaptar a las necesidades de su entorno) y descentraliza la toma de
decisiones (porque las líneas de autoridad convergen en un nivel más bajo de la jerarquía)
Es excelente para lograr la coordinación entre departamentos funcionales. Sirve cuando las
organizaciones ya no pueden controlarse adecuadamente a través de la jerarquía vertical
tradicional y las metas están dirigidas a la adaptación y el cambio.

Fortalezas Debilidades

●​ Adecuada para un cambio rápido en un ●​ Las organizaciones pierden las economías de

entorno inestable y ofrece una alta escala.
visibilidad de productos o servicios. ●​ Las líneas de producto se separan entre sí y
●​ Dirigida a la satisfacción del cliente porque puede dificultar la coordinación entre líneas de
la responsabilidad del producto y los productos.
puntos de contacto son claros ●​ La falta de especialización técnica es un
●​ Descentraliza la toma de decisiones. problema dentro de estas estructuras.
●​ Coordinación excelente ●​ Dificulta la integración y estandarización entre
las líneas de productos

Estructura geográfica: Otra base para el agrupamiento son los usuarios y los clientes de la
organización. Cada región (con diferentes gustos/necesidades) incluye las funciones
requeridas para fabricar y comercializar productos o servicios.
-​ Multinacionales: se crean unidades autónomas para diferentes países y partes del
mundo.

Las fortalezas y debilidades son similares a las de la organización funcional. La

organización se puede adaptar a las necesidades específicas de su región y los empleados
se identifican con las metas regionales y no con las nacionales. Se hace énfasis en la
coordinación horizontal dentro de una región.

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

ESTRUCTURA MATRICIAL (Híbrida)

La estructura matricial es la respuesta cuando las organizaciones consideran que no
funciona la combinación de las estructuras funcionales, divisionales y geográficas con los
mecanismos de vinculación horizontal. La matriz es una forma sólida de vínculo horizontal.

Se implementan simultáneamente las divisiones de productos y estructuras funcionales

(horizontales y verticales). Los gerentes de producto y funcionales tienen la misma
autoridad dentro de la organización y los empleados reportan a ambos.

Condiciones para la matriz:

-​ Condición I: Existe presión por compartir los recursos escasos entre las líneas de
productos.
-​ Condición II: Existe la presión del entorno parado o más resultados críticos, como
conocimientos técnicos profundos (estructura funcional), y frecuencia de los
productos nuevos (estructura divisional). Significa la necesidad de un equilibrio de
poder entre los lados funcional y de producto de la organizaciones y se requiere de
autoridad dual para mantenerlo.
-​ Condición III: El dominio del entorno de la organización es complejo e inseguro. Los
frecuentes cambios externos y la alta interdependencia entre departamentos
requiere de una gran cantidad de coordinación y procesamiento de información en
ambas direcciones.

La matriz formaliza los equipos horizontales junto con la jerarquía vertical tradicional y
procura dar un equilibrio a ambos. Sin embargo, la matriz puede cambiar de un modo u otro.
Como consecuencia, se generaron dos variaciones de estructura matricial:
-​ Matriz Funcional: Los jefes funcionales tienen la principal autoridad y los gerentes de
proyecto o producto simplemente coordinan las actividades del producto.
-​ Matriz de Producto: Los gerentes de proyecto o producto tienen la autoridad principal
y los gerentes funcionales simplemente asignan personal técnico a los proyectos y
proporcionan conocimiento experto de consultoría según sea necesario.

Fortalezas Debilidades

●​ Logra la coordinación necesaria para ●​ Provoca que los participantes perciban una
cumplir con las demandas duales de los autoridad dual, lo cual puede ser frustrante y
clientes confuso
●​ Los recursos humanos entre productos se ●​ Significa que los participantes necesitan
comparten de manera flexible habilidades interpersonales adecuadas y una
●​ Adecuado para decisiones complejas y extensa capacitación
cambios frecuentes en un entorno ●​ Consume tiempo: implica juntas frecuentes y
inestable sesiones para la solución de conflictos
●​ Ofrece una oportunidad para el desarrollo ●​ No funcionará si no se adoptan relaciones
de habilidades funcionales y de productos colegiadas en vez de verticales
●​ Es mejor en organizaciones de tamaño ●​ Requiere un mayor esfuerzo para mantener el
mediano con múltiples productos equilibrio del poder
Coordinación excelente

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

ESTRUCTURA HORIZONTAL
La estructura horizontal organiza a los empleados en torno a los procesos centrales
transfusionales.

Cuando una empresa aplica la reingeniería a una estructura horizontal, los empleados de la
organización que trabajan en un proceso en particular tienen un acceso fácil entre sí, de
modo que pueden comunicar y coordinar sus esfuerzos. Esto elimina la jerarquía vertical y
las antiguas fronteras departamentales. Los clientes esperan un servicio mejor y más rápido
y los empleados buscan oportunidades para ocupar la mente, aprender nuevas habilidades
y asumir una mayor responsabilidad.

Características:
-​ Los equipos autodirigidos son la base del diseño y el desempeño organizacionales,
no los individuos.
-​ Los dueños del proceso tienen la responsabilidad absoluta de cada proceso central.
-​ Las personas en el equipo reciben las habilidades, herramientas, motivación y
autoridad para tomar decisiones centrales para el desempeño del equipo.
-​ Los equipos tienen la libertad de pensar creativamente y responder de modo flexible
ante los desafíos que surjan.
-​ Los clientes dirigen la corporación horizontal. La efectividad se mide mediante
objetivos de desempeño al final del proceso, así como la satisfacción del cliente,
satisfacción del empleado y contribución financiera.
-​ La cultura es un todo de apertura, confianza y colaboración, enfocada en la mejora
continua. La cultura valora el empowerment, la responsabilidad y el bienestar de los
empleados.

Fortalezas Debilidades

●​ Fomenta la flexibilidad y respuesta rápida a ●​ Es difícil y requiere de tiempo determinar los

los cambios en las necesidades del cliente procesos centrales
●​ Dirige la atención de todos hacia la ●​ Se requieren cambios de cultura, diseño,
producción y a la entrega de valor al cliente filosofía de administración y sistemas de
●​ Cada empleado tiene una visión más amplia información y recompensas
de las metas organizacionales ●​ Es posible que los gerentes tradicionales se
●​ Fomenta el enfoque en el trabajo en equipo o resistan a ceder el poder y la autoridad
la colaboración ●​ Requiere capacitación relevante de los
●​ Mejora la calidad de vida de los empleados empleados para trabajar con efectividad en
al darles la oportunidad de compartir un entorno de equipo horizontal
responsabilidades, toma de decisiones y ser ●​ Puede limitar el desarrollo de habilidades
considerados en los resultados profundas

REDES VIRTUALES Y OUTSOURCING

Outsourcing significa contratar ciertas tareas o funciones, como manufactura, recursos
humanos o procesamiento de crédito, de otras empresas. Las empresas en casi todas las
industrias han seguido la corriente del outsourcing. Pocas empresas pueden llevar el
outsourcing al extremo y crear una estructura de red virtual: subcontrata la mayoría de sus
funciones o procesos principales a empresas por separado y coordina sus actividades
desde pequeñas oficinas corporativas de la organización.

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

La idea es que una empresa se pueda concentrar en lo que mejor hace y contratar el resto
de empresas competentes en dichas áreas específicas.

Fortalezas Debilidades

●​ Permite que incluso pequeñas ●​ Los gerentes no tienen control directo sobre
organizaciones obtengan talento y muchas actividades y empleados
recursos a nivel mundial ●​ Se requiere mucho tiempo para el manejo de
●​ Ofrece una escala y alcance inmediatos relaciones y conflictos potenciales con socios
a la empresa sin grandes inversiones en contractuales
fábricas, equipo o plantas de distribución ●​ Existe el riesgo de que fracase la organización si
●​ Permite una mayor flexibilidad y un socio no contribuye o cierra el negocio
respuesta de la organización a las ●​ La lealtad de los empleados y la cultura
necesidades cambiantes corporativa podría ser débil debido a que los
●​ Reduce los costos generales empleados perciben que podrían ser
administrativos. reemplazados por servicios contratados

La mayoría de las organizaciones grandes utiliza a menudo una estructura híbrida que
combina las características de varios métodos diseñados para necesidades estratégicas
específicas.
Cuando una corporación crece mucho y tiene varios productos o mercados, por lo común se
organiza en divisiones autónomas de cierto tipo.
Las funciones que son importantes para cada producto o mercado se descentralizan en
unidades autónomas. Sin embargo, algunas funciones relativamente estables que requieren
economías de escala y una especialización profunda también se centralizan en las oficinas
corporativas. Un segundo método híbrido es combinar las características de las estructuras
funcional, divisional y horizontal.

Se aplica cada tipo de estructura en diferentes situaciones y cumple con distintas

necesidades, la elección va a depender de las demandas de su situación.

La decisión más importante que toman los gerentes acerca del diseño estructural es
encontrar el equilibrio correcto entre el control vertical y la coordinación horizontal,
dependiendo de las necesidades de la organización.

Cuando una estructura organizacional no está alineada con las necesidades

organizacionales, aparecen uno o más de los síntomas de deficiencia estructural:
-​ Retraso o falta de calidad en la toma de decisiones
-​ La organización no responde de modo innovador a un entorno cambiante.
-​ Disminuye el desempeño de los empleados o no se alcanzan las metas.
-​ Evidencia de demasiado conflicto

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

Mintzberg - El Proceso Estratégico - Capítulo 6:

La estructura debe reflejar la situación de la org, su edad, tamaño, tipo de sistema
productivo, grado de complejidad y el dinamismo de su ambiente. Cuenta con 3 elementos
importantes:
1.​ Designación de las relaciones formales de dependencia.
2.​ Agrupación en departamentos
3.​ Diseño de sistemas para garantizar que los departamentos se comuniquen y
coordinen con eficacia.

Mintzberg señala que las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas
de flujos y para definir las interrelaciones de las distintas partes. Los flujos e interrelaciones
no son lineales.

Mintzberg identifica funciones que agrupa en 6 partes fundamentales:

Cúspide Estratégica: Se encarga de que la organización cumpla con la misión. Se puede
relacionar con el nivel político. Se distinguen roles del directivo: interpersonales,

18
 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

informativos y decisorios. Es aquella que establece la dirección, estrategias, metas, políticas

a la org.
Línea Media: Nexo entre la cabeza estratégica y el núcleo. En general tiene los mismos
roles que el directivo de la cumbre estratégica, pero dentro de su propia unidad
organizativa. Es la responsable de la implementación y coordinación en el nivel
departamental.
Núcleo Operativo: Se encarga principalmente de transformar las entradas en salidas y
distribuirlas. Realizan el trabajo básico de la org. (transformación de insumos en bienes para
la venta).

Estos 3 están dibujados en una secuencia ininterrumpida para simbolizar que están
conectadas por medio de una cadena de autoridad formal.

Staff de Apoyo: Actividades logísticas que se

encuentran fuera del flujo de operaciones.
Comprende actividades de RRHH⇨ reclutamiento y
contratación; o también actividades de
mantenimiento⇨ limpieza, reparación de
maquinarias, etc.
Tecnoestructura: Analistas que estudian la
adaptación de la organización al entorno, dando
pautas para afianzar la normalización. Pueden
planificar, diseñar estructuras, capacitar a las
personas, etc. A su vez, es el responsable de crear
innovaciones.
Ideología: significa una cultura bien sustentada y
firme. Esta abarca tradiciones y creencias que la
distinguen del resto.

Los 6 mecanismos básicos de coordinación:

Toda actividad organizada, hace necesarios 2
requisitos fundamentales y opuestos, la división del trabajo, y la coordinación.
1.​ Ajuste Mutuo: comunicación informal. La gente interactúa entre sí, rápidamente
coordinan sus acciones unos con otros. Se utiliza en la + sencilla como en la +
compleja org.
2.​ Supervisión directa: la coordinación se logra al tener una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.
3.​ La estandarización del proceso de trabajo: significa la especialización.
Procedimientos a seguir, la programación. Manuales de funcionamiento. Básico para
las funcionales por la eficiencia.
4.​ La estandarización de los resultados: la especificación de los resultados. Básico
para las org. de mercado porque quiero llegar a la eficacia.
5.​ La estandarización de las habilidades: se estandariza el trabajador. Cada uno
sabe con exactitud qué hará el otro y se coordinan. Se utiliza en la burocracia
profesional que contrata a gente ya capacitada.

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

6.​ La estandarización de las normas: los trabajadores comparten una serie de

creencias comunes, se logran coordinar a partir de este hecho.

Los parámetros fundamentales del diseño:

Parámetros del diseño se refiere al diseño de la superestructura:
●​ La agrupación de unidades: los puestos son agrupados en unidades, y estas en
unidades de un orden superior. Se define si se agrupa por función o por mercado.
●​ Tamaño: número de unidades contenidas en una unidad.

Parámetros del diseño para la toma de decisiones:

●​ La descentralización: difusión del poder en la toma de decisiones.
➔​ Descentralización vertical⇨ el poder formal se delega en forma jerárquica
hacia abajo hasta los gerentes de línea.
➔​ Descentralización horizontal⇨ el poder se dispersa afuera de la línea
jerárquica entre los que no son administradores (operadores, analistas,
personal de apoyo).
➔​ Selectiva⇨ el poder se dispersa por razones de diferentes decisiones, a
distintos puntos de la org.
➔​ Paralela⇨donde el poder se dispersa al mismo tipo de decisiones en un
mismo lugar.

Factores situacionales/contingentes:
Influyen en la elección de los parámetros del diseño.
●​ Edad: Org./Industrias antiguas⇨ trabajos + formalizados.
●​ Tamaño: En org. grandes⇨ trabajos + formalizados, especializadas y tienen una
proporción más elevada de personal adm.⇨ unidades + grandes.
●​ Sistema técnico: Instrumentos que se usan en el centro operativo para producir los
productos. Los que controlan el trabajo de los operadores⇨ trabajos específicos y
estructuras burocráticas. Los sist técnicos complejos⇨ personal de apoyo +
profesional y de mayor tamaño. Este personal suele tener autoridad para tomar
decisiones.

20
 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

●​ Ambiente: Características del contexto externo de la org.

➔​ Los entornos que se mueven con rapidez⇨ estructuras orgánicas.
➔​ Los entornos complejos⇨ descentralización.
➔​ Las épocas adversas⇨ centralización temporal de la estructura de una org.
➔​ En ambiente diverso⇨ agrupación por mercados, siempre y cuando las
economías de escala sean favorables.
●​ Poder: Si una org esta controlada por fuerzas externas⇨ burocratizara. Si existen
conflictos entre las fuerzas externas⇨ + política de la org y viceversa.

CONFIGURACIONES:
●​ Organización empresarial: Estructura sencilla parecida a una gran unidad que
consiste en uno/pocos gerentes ejecutivos que dominan y un grupo de operarios que
hacen el trabajo básico. (Ej: empresa pequeña dirigida por el dueño).

Parte fundamental: Cumbre estratégica. ➔​ Sist. de planificación y control:

Mecanismo de coordinación: Poco.
supervisión directa. ➔​ Dispositivos de enlace: Pocos.
Parámetros del diseño: ➔​ Centralizada.
➔​ Especialización: Poca.
➔​ Preparación y adoctrinamiento: Factores de Contingencia:
Poca. ➔​ Tamaño: Pequeña.
➔​ Formalización del comportamiento: ➔​ Edad: Joven.
Poca. ➔​ Sist. técnico: Poco sofisticado.
➔​ Agrupación: Funcional. ➔​ Entorno: Sencillo y dinámico.
➔​ Tamaño de unidades: Amplia. ➔​ Poder: Fuerte por el director.

●​ Organización profesional o burocracia profesional: Hay un impulso hacia la

profesionalización, por ende cesa su poder de decisión a los profesionales
capacitados y la estructura resultante es horizontal y descentralizada. Existe poca
necesidad de tecnoestructura ya que la estandarización proviene de la capacitación
que se da por fuera de la org. Para dar soporte a los profesionales, se necesita un
staff de apoyo numeroso. (Ej: hospitales, empresas de prod. artesanal, etc.). No
innovan, hacen lo mismo.

Parte fundamental: Núcleo operativo. ➔​ Sist. de planificación y control:

Mecanismo de coordinación: Poco.
Especialización de habilidades. ➔​ Dispositivos de enlace: La
Parámetros del diseño: administración.
➔​ Especialización: Mucha horizontal. ➔​ Descentralización horizontal y
➔​ Preparación y adoctrinamiento: vertical.
Mucha. Factores de Contingencia:
➔​ Formalización del comportamiento: ➔​ Tamaño: Varios.
Poca. ➔​ Edad: Varios.
➔​ Agrupación: Funcional y de ➔​ Sist. técnico: No regulador y poco
Mercado. sofisticado.
➔​ Tamaño de unidades: Amplia en la ➔​ Entorno: Complejo y estable.
base y estrecho arriba. ➔​ Poder: De los profesionales..

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

●​ Organización máquina o burocracia máquina: Los puestos se convirtieron en

altamente especializados y el trabajo muy estandarizado. La organización elabora su
administración con una gran tecnoestructura que diseña los sist. de estandarización.
Suelen estar a cargo de la prod. masiva. (Ej: fabricantes de autos).

Parte fundamental: Tecnoestructura. ➔​ Sist. de planificación y control:

Mecanismo de coordinación: Planificación de acciones.
Estandarización de procesos. ➔​ Dispositivos de enlace: Pocos.
Parámetros del diseño: ➔​ Descentralización horizontal
➔​ Especialización: Mucha vertical y limitada.
horizontal.
➔​ Preparación y adoctrinamiento:
Poca. Factores de Contingencia:
➔​ Formalización del comportamiento: ➔​ Tamaño: Grande.
Mucha. ➔​ Edad: Vieja.
➔​ Agrupación: Funcional. ➔​ Sist. técnico: Poco sofisticado.
➔​ Tamaño de unidades: Amplio abajo ➔​ Entorno: Sencillo y estable.
y estrecho arriba. ➔​ Poder: Externo

●​ Organización diversificada o divisional: Es similar a la profesional pero está

conformada por unidades de línea intermedia (divisiones). Cada división tiene su
propia estructura y nace porque las líneas de sus productos son diversificadas.

Parte fundamental: Línea media. ➔​ Tamaño de unidades: Amplía

Mecanismo de coordinación: arriba.
Especialización de resultados. ➔​ Sist. de planificación y control:
Mucho control de rendimiento.
Parámetros del diseño: ➔​ Dispositivos de enlace: Pocos.
➔​ Especialización: Alguna vertical y ➔​ Descentralización vertical limitada.
horizontal. Factores de Contingencia:
➔​ Preparación y adoctrinamiento: ●​ Tamaño: Grandes.
Alguna. ●​ Edad: Viejas.
➔​ Formalización del comportamiento: ●​ Sist. técnico: Divisible.
Mucha. ●​ Entorno: Sencillo y estable.
➔​ Agrupación: De mercado. ●​ Poder: Línea media.

●​ Organización adhocracia o innovadora: Necesitan estructuras por proyectos que

puedan fusionar a expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que
funcionen armoniosamente. Es una estructura orgánica que utiliza la adaptación
mutua y dispositivos de enlace.

Parte fundamental: Staff de apoyo o ➔​ Preparación y adoctrinamiento:

núcleo de operaciones. Mucha preparación.
Mecanismo de coordinación: Ajuste ➔​ Formalización del comportamiento:
mutuo. Poca.
Parámetros del diseño: ➔​ Agrupación: Funcional y de
➔​ Especialización: Mucha horizontal. Mercado.

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

➔​ Tamaño de unidades: Estrechos Factores de Contingencia:

➔​ Sist. de planificación y control: ●​ Tamaño: - .
Planificación de acciones limitada. ●​ Edad: Joven.
➔​ Dispositivos de enlace: Muchos. ●​ Sist. técnico: Sofisticado y
➔​ Descentralización selectiva. automatizado.
●​ Entorno: Complejo y dinámico.
●​ Poder: Experto.

●​ Organización misionera: Es dominada por su ideología, sus miembros están

estimulados a permanecer unidos así que su división del trabajo será difusa, con
poca especialización en sus puestos. Se mantienen unidos por la normalización de
normas, que los miembros compartan valor y creencias. La clave para que funcione
es la socialización.

Parte fundamental: Ideología. ➔​ Sist. de planificación y control:

Mecanismo de coordinación: Poco.
Estandarización de normas. ➔​ Dispositivos de enlace: Todos.
Parámetros del diseño: ➔​ Descentralización total.
➔​ Especialización: Baja.
➔​ Preparación y adoctrinamiento:
Mucho adoctrinamiento. Factores de Contingencia:
➔​ Formalización del comportamiento: ●​ Tamaño: Grandes y Pequeñas.
Mediante la ideología. ●​ Edad: Viejas.
➔​ Agrupación: Muchas, variadas y ●​ Sist. técnico: Poco complejo.
opciones personales. ●​ Entorno: Hostil.
➔​ Tamaño de unidades: Pequeño. ●​ Poder: La moda.

●​ Organización política: Su comportamiento es de desunión por sus diferentes

partes, puede tomar diferentes formas (ya sea de forma temporal o permanente). Ej:
monopolios o unidades protegidas por el gobierno.

Formas y Fuerzas: Las configuraciones son formas, pero no todas las org. se amoldan
perfectamente a dichos tipos, para eso surgieron las fuerzas para cada una de las formas
originales:
●​ La dirección de la forma emprendedora, para conocer el sentido hacia el cual se
debe dirigir la org.⇨ “visión estratégica”.
●​ La eficiencia en la forma mecánica, garantiza una proporción viable entre los
beneficios obtenidos y los costos contraídos.
●​ La destreza en la forma profesional, las org la necesitan para realizar tareas que
tienen un elevado contenido de conocimientos y habilidades.
●​ La concentración en la forma diversificada, si las unidades individuales de una org
no pueden concentrar sus esfuerzos en mercados concretos, es casi imposible
administrar una organización diversificada
●​ El aprendizaje en la forma ad hoc, as org deben tener capacidad para aprender,
para descubrir cosas nuevas para sus clientes y para sí mismas.
Existen dos fuerzas que no se ligan a una forma en particular:
➔​ La cooperación, representada por la ideología. Esta fuerza sirve para unir.
➔​ La competencia, representada por la política. Esta fuerza sirve para desunir.

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

La Configuración: las fuerzas dominantes llevan a la org. a una de las formas puras⇨
debido a la configuración⇨ logra cierto sentido de orden, ayuda a extraños a entender la
org., evita la confusión de los trabajadores y contribuye a la eficacia y la eficiencia.

●​ Contaminación por configuración:

La fuerza dominante⇨ elimina todo lo demás. Por ejemplo, el control en las org mecánicas
puede contaminar las innovaciones de las investigaciones o el caso contrario, la relajación
de las org. adhoc podría contaminar a los contadores.

●​ Una configuración fuera de control:

Cuando hay que cambiar, la fuerza dominante puede hacer que esto no suceda. Las otras
fuerzas se atrofian, la org se queda sin control. Por ejemplo, la obsesión por el control en la
org mecánica.
Las conductas que fueron funcionales dejan de serlo cuando se explotan demasiado.

●​ La contención en la configuración:
Las org. eficaces no tienen una forma pura⇨ significa explotar una forma, pero también
conciliar diferentes fuerzas, esto sería la contención.

Facturas en las combinaciones⇨ Dos o más fuerzas se contraponen al grado de paralizar la

org. Un ejemplo puede ser el enfrentamiento entre act. innovadoras de investigación y
desarrollo contra las actividades mecánicas de producción.

La Conversión:
Las conversiones son temporales⇨ Ciclos de la conversión.
Las fuerzas⇨ llevar a la org a una configuración + viable. Las org. pasan por etapas, se
desarrollan, son ciclos de vida.
➔​ La ideología es una fuerza importante en la conversión de las empresas jóvenes,
porque las culturas se desarrollan con + facilidad.
➔​ La política, por otro lado, va adquiriendo fuerza conforme la organización envejece,
cuando la org se torna más formal, etc.

Fracturas en la conversión⇨ ¿cómo maneja la org. estas fracturas/ contradicciones?

Daft - Teoria y Diseño Organizacional - Capítulo 10:

La cultura es un conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos
que sirven de guía y que comparten los miembros de una organización y se enseñan a los
nuevos miembros como la manera correcta de pensar, sentir y comportarse. La cultura
aporta sentido de identidad organizacional, para aumentar el compromiso con valores
organizaciones por encima de los individuales.

La cultura organizacional existe en dos niveles:

-​ Elementos visibles: Artefactos y las conductas observables, es decir, la manera de
vestir y actuar de las personas, el tipo de sistemas de control y de estructuras de

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

poder que utiliza la empresa y los símbolos, las historias y las ceremonias que
comparten los miembros de la organización.
-​ Elementos invisibles: Reflejan los valores más profundos, supuestos, creencias y
procesos de pensamiento implícitos operan inconscientemente para definir la
verdadera cultura

Surgimiento y propósito de la cultura: La cultura proporciona a las personas un sentido

de identidad organizacional y genera en ellas un compromiso con las creencias y los valores
que son más grandes que ellas mismas.
Se inicia con un primer líder que articula e implementa ideas y valores particulares como
una visión, filosofía o estrategia de negocios. Cuando esas ideas y valores conducen al
éxito, se institucionalizan y surge una cultura organizacional que refleja la visión y la
estrategia del fundador o del líder.

Las culturas sirven a 2 funciones críticas en las organizaciones:

1.​ La integración interna: significa que los miembros desarrollan una identidad
colectiva y saben cómo trabajar juntos con eficacia. La cultura determina la forma en
que las personas se comunican dentro de la organización, qué comportamiento es
aceptable y cuál no y cómo se asignan el poder y la posición.
2.​ La adaptación externa: forma como la organización alcanza sus metas y trata a las
personas ajenas a la empresa. La cultura ayuda a guiar las actividades de los
trabajadores, con el fin de que cumplan con ciertas metas. La cultura de la
organización también guía la toma de decisiones de los empleados en ausencia de
reglas o políticas escritas.

Aspectos observables importantes en la cultura organizacional:

●​ Ritos y Ceremonias: Actividades elaboradas y planeadas que constituyen un
evento especial. Los gerentes celebran ritos y ceremonias para proporcionar
ejemplos drásticos de lo que valora una empresa.
●​ Historias y Mitos: Las historias son narraciones basadas en acontecimientos reales
que con frecuencia se comparten entre los empleados y se cuentan a los nuevos
trabajadores para informarlos acerca de una organización. Se consideran leyendas a
algunas historias, debido a que los acontecimientos son históricos y tal vez se
embellecieron con detalles ficticios. Los mitos, que son congruentes con los valores
y las creencias de la organización, pero que no están respaldados por hechos.
●​ Símbolos: algo que representa otra cosa. Se puede decir que todos los puntos
anteriores son símbolos, pues representan valores más profundos, por otro lado hay
símbolos físicos que son más poderosos porque enfocan la atención en un aspecto
específico.
●​ Estructuras organizacionales: La forma en que las personas y los departamentos
están colocados en un todo y el grado de flexibilidad y autonomía que tienen las
personas, representa los valores en los que se enfoca la organización.
●​ Relaciones de poder: Descifrar quién ejerce su influencia o manipula o tiene la
capacidad de hacerlo. Las relaciones de poder pueden ser formales o informales, es
decir si el poder se basa en jerarquía o en otros factores, como experiencia o
conocimientos.
●​ Sistema de Control: Es el funcionamiento interno de la manera en que la
organización controla a las personas y las operaciones. Esto incluye estudiar la

25
 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

forma en que se administra la información, resultados relacionados a la actividad de

los trabajadores, etc.

DISEÑO Y CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Los gerentes quieren una cultura corporativa que refuerce la estrategia y el diseño
estructural que necesita la organización para ser efectiva dentro de su entorno.

La cultura se puede evaluar teniendo en cuenta las siguientes dimensiones:

-​ Grado al cual el entorno competitivo requiere flexibilidad o estabilidad.
-​ Grado al cual el enfoque estratégico y la fortaleza de la organización son internos o
externos.

La cultura adaptable se caracteriza por el enfoque estratégico en el entorno externo,

flexibilidad y cambio para satisfacer las necesidades del cliente. La cultura valora la
innovación, creatividad, aceptación al riesgo. Esta clase de organización no reacciona con
rapidez a cambios del entorno.

La cultura misión se caracteriza por un énfasis en

una visión clara del propósito y en el logro de las
metas, como crecimiento de ventas, rentabilidad,
participación del mercado, etc. Está interesada en
servir a clientes específicos en el entorno externo,
pero sin necesidad de un cambio rápido. Enfoque
externo y estable. La cultura de misión refleja un
alto nivel de competitividad y una orientación a
ganar utilidades.

La cultura de clan tiene un enfoque primordial en el

interés y la participación de los miembros de la
organización y en expectativas rápidamente
cambiantes del entorno externo. Esta cultura se
enfoca en satisfacer las necesidades de los
empleados como la ruta para lograr un alto desempeño. El interés y la participación crean
un sentido de responsabilidad y propiedad y, por consiguiente, un mayor compromiso con la
organización.

La cultura burocrática tiene un enfoque interno y una orientación congruente hacia un

entorno estable. Este tipo de cultura apoya un enfoque metódico para hacer negocios. Los
símbolos, los héroes y las ceremonias refuerzan los valores de cooperación, tradición y de
seguir políticas y prácticas establecidas como formas de alcanzar las metas. Esta clase de
organizaciones tiene éxito por ser altamente integrada y eficiente. La mayoría de los
gerentes se aparta de las culturas burocráticas debido a una necesidad de mayor
flexibilidad

FORTALEZAS DE LA CULTURA Y SUBCULTURA

La fortaleza de la cultura se refiere al grado de acuerdo entre los miembros de una
organización acerca de la importancia de valores específicos. Si existe un amplio consenso

26
 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

acerca de la importancia de esos valores, la cultura es cohesiva y fuerte; si existe muy

poco acuerdo, la cultura es débil.

Las subculturas se desarrollan para reflejar los problemas, las metas y experiencias
comunes que comparten los miembros de un equipo, de un departamento o de otra unidad.
Las subculturas, por lo general, incluyen los valores básicos de la cultura organizacional
dominante más valores adicionales únicos para los miembros de la subcultura. La diferencia
de subculturas entre diferentes departamentos puede llegar a generar conflictos.

Una cultura sólida que fomenta la aceptación y el cambio mejora el desempeño

organizacional, al dar energía a los empleados y motivarlos. Las acciones de todos estén
alineadas con las prioridades estratégicas.

Las culturas adaptables a menudo incluyen los siguientes valores:

1.​ El todo es más importante que las partes y las fronteras entre las partes se
minimizan: Todos los miembros consideran cómo sus acciones afectan a otras
partes y a la organización total. El libre flujo de personas, ideas e información
permite una acción coordinada y un aprendizaje continuo.
2.​ La igualdad y la confianza son los principales valores: El énfasis en tratar a todos
con interés y respeto crea un entorno de seguridad y confianza que permite la
experimentación, los errores frecuentes y el aprendizaje. Los gerentes hacen
hincapié en las comunicaciones honestas y abiertas como una forma de crear
confianza.
3.​ La cultura fomenta la asunción de riesgos, el cambio y el mejoramiento: La cultura
recompensa y elogia a los creadores de nuevas ideas, productos y procesos de
trabajo. Para simbolizar la importancia de la asunción de riesgos, una cultura
adaptable también puede recompensar a quienes fracasan, con el fin de aprender y
crecer.

En las culturas adaptables, los gerentes se interesan en los clientes y empleados, como
también en los procedimientos que producen un cambio útil (sin importar si esto tiene un
riesgo). El comportamiento es flexible e inician el cambio cuando es necesario.

En las culturas no adaptables los gerentes se interesan en sí mismos o en sus proyectos.

Los gerentes tienden a ser un tanto aislados, políticos y burocráticos. Valoran el proceso
administrativo ordenado y de reducción de riesgos considerablemente más que las
iniciativas de liderazgo.

VALORES ÉTICOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

La ética se refiere al código de principios y valores morales que regula las conductas de
una persona o de un grupo respecto a lo que es correcto o incorrecto. Los valores éticos
establecen estándares de lo que es bueno o malo en el comportamiento y en la toma de
decisiones. Los valores éticos son personales y únicos de cada individuo (proviene de la
familia o amigos).

La ética gerencial consiste en los principios que guían las decisiones y el comportamiento
de los gerentes en lo concerniente a si están en lo cierto o están equivocados.

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

Responsabilidad Social Corporativa (RSC): Se refiere a la obligación de la gerencia de

hacer elecciones y emprender una acción de manera que la organización contribuya al
bienestar de todos los grupos de interés de la organización, como empleados, clientes,
accionistas, la comunidad y la sociedad en general. Existe una relación positiva entre un
comportamiento ético y socialmente responsable y los resultados financieros.

CÓMO DAN FORMA LOS LÍDERES A LA CULTURA Y LA ÉTICA

Los valores se pueden comunicar en varias formas, discursos, publicaciones de la empresa,
declaraciones de la política y, en especial, acciones personales. Los líderes en el nivel
superior son responsables de crear y mantener una cultura que haga hincapié en la
importancia del comportamiento ético para todos y cada uno de los empleados.

Formas de implementar valores:

Liderazgo basado en valores: Relación entre un líder y sus seguidores que se
basa en valores compartidos e interiorizados que el líder aconseja y actúa. Los empleados
aprenden de las conductas de las personas a quienes admiran y las toman como modelo.
Estos líderes suelen ser amables y apoyan a los empleados, buscan ser justos y aceptar los
errores de los demás, articulan y comunican la visión ética y colocan a la ética por encima
de los intereses a corto plazo.

Estructura y sistemas formales: Los altos directivos pueden asignar la

responsabilidad de los valores éticos a una posición específica simbolizando la importancia
de la ética.(Ej, comité de ética, departamento de ética dirigido por un director de ética)

La mayoría de las oficinas de ética cuentan con líneas directas de ética confidenciales, que
los empleados pueden utilizar para buscar guía así como reportar un comportamiento ético
dudoso.
●​ Mecanismos de denuncia: Una línea de urgencia confidencial también es un
mecanismo importante para que los empleados expresen sus preocupaciones
acerca de las prácticas éticas.
●​ Un código de ética es una declaración formal de los valores de la empresa
concernientes a la ética y la responsabilidad social, les aclara a los empleados qué
representa la empresa y sus expectativas respecto al comportamiento de los
empleados. Muchas empresas complementan el código de ética escrito con
programas de capacitación de los empleados.

Al momento de definir la cultura hay múltiples factores culturales y de mercado/entorno en

juego. Uno de los mecanismos más útiles para la creación de una ética global es la
auditoría social, que mide y reporta el impacto ético, y del entorno sobre las operaciones
de una empresa.

Daft - Teoria y Diseño Organizacional - Capítulo 11:

Varias fuerzas del entorno impulsan la necesidad de un cambio organizacional.

●​ Tecnología, madurez de mercados domésticos, cambio al modelo capitalista, etc.
Muchas empresas responden a estas fuerzas adoptando equipos autodirigidos y estructuras
horizontales que mejoran la coordinación y la comunicación.

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

Tipos de cambio estratégico: existen 4 tipos que son interdependientes y que los cambios
en un área, por lo general, acompañan cambios en otras.
1.​ Cambios en la tecnología: son modificaciones en el proceso de producción de una
empresa, como las habilidades y conocimientos. Suelen realizarse de forma
ascendente.
2.​ Cambios en el producto o servicio: suelen ser nuevos productos con
adaptaciones de modelos anteriores o líneas de productos totalmente nuevas. Se
diseñan para aumentar la participación de mercado o para desarrollar nuevos
mercados/ clientes/ compradores. Suelen realizarse de forma ascendente.
3.​ Cambios en la estrategia y la estructura: incluyen transformaciones en la
estructura, políticas, sistemas de recompensa, dispositivos de coordinación, etc. Por
lo general, suelen darse de forma descendente, impuestos por la alta gerencia.
4.​ Cambios en la cultura: transformaciones en los valores, actitudes, expectativas,
habilidades y conductas.

Cambio organizacional: ocurre cuando una org. adopta una nueva idea o comportamiento.
Innovación organizacional: es cuando la adopción de una idea o comportamiento es nueva
para la industria de la org., el mercado o el entorno en general.

Elementos para un cambio exitoso: el proceso de cambio suele ser idéntico, si faltase
alguno de estos elementos fracasará:
a)​ Ideas: son nuevas formas de hacer las cosas que pueden provenir del interior o
exterior de la organización. La creatividad es la generación de ideas novedosas que
pueden satisfacer necesidades percibidas o responder a las oportunidades. Se
puede fomentar mediante la interacción con personas diferentes, ceder tiempo y la
libertad de experimentar, y apoyar la disposición de asumir riesgos y cometer
errores.
b)​ Necesidad: surge cuando existe una brecha entre el desempeño real y el deseado
por la organización, es necesario el cambio.
Puede pasar cualquiera de estas dos en primera etapa.
c)​ Adopción: ocurre cuando quienes toman las decisiones eligen seguir adelante con
una idea propuesta. Los gerentes y empleados claves necesitan estar de acuerdo
para apoyar el cambio.
d)​ Implementación: cuando utilizan realmente una idea, técnica o comportamiento
nuevo. Tal vez, resulta necesario la capacitación o adquirir ciertos materiales o
recursos para ejecutarse.
e)​ Recursos: el cambio no ocurre por sí solo, es necesario tiempo y recursos.

Cambio Tecnológico: cualquier empresa que no adopte nuevas tecnologías se encontrará

fuera del negocio dentro del futuro corto.
Enfoque ambidiestro: incorporar las
estructuras y los procesos administrativos que
son apropiados tanto para la creación como
para la implementación de innovaciones.
Las características de las organizaciones

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

orgánicas como la descentralización y la libertad de los empleados son excelentes para el

inicio de las ideas; pero estas condiciones dificultan la implementación del cambio, debido
a que es menos probable que los empleados obedezcan. Por lo contrario, las mecánicas
no son ideales para el inicio de las ideas, pero sí para llevar a cabo la implementación
rutinaria de innovaciones.

Innovación abierta: extender la búsqueda y la comercialización de nuevos productos más

allá de las fronteras de la organización o de la industria. La colaboración con otras
empresas y clientes estimula una mejor coordinación interna.

Cambio de estrategia y estructura: una org. debe adaptarse a las nuevas demandas
competitivas, para ellos, algunas eliminan niveles de la gerencia descentralizando la toma
de decisiones (volviéndose + horizontales).

Enfoque del doble núcleo: compara los cambios administrativos (diseño y estructura, -
frecuentes) con los cambios técnicos (transformación de materia prima a productos y
servicios). La org. Tiene dos núcleos, uno administrativo y uno técnico.
➔​ Cambios administrativos: utilizar
una estructura mecanicista con sist.
de control, formalizada y
centralizada de forma
descendente⇨ de esta forma es +
probable que el cambio se logre.
Por el contrario, si se intenta en una
orgánica, al tener + libertad y
autonomía el nivel inferior se
pueden resistir a las iniciativas
descendentes.
●​ Se deben realizar de forma
rápida y autoritaria, porque
algunos pueden ser dolorosos para los empleados, como el downsizing.
➔​ Cambios técnicos: utilizar una estructura orgánica permite que las ideas asciendan
al nivel superior desde los empleados de nivel inferior y medio.

Estrategias para implementar el cambio: es la parte más importante del proceso y

requiere de un liderazgo enérgico y persistente (liderazgo transformacional es el adecuado).

El cambio exitoso solo sucede cuando los empleados están dispuestos a dedicar el tiempo y
energía para alcanzar nuevas metas, como también soportar el posible estrés y las
dificultades. 3 etapas del proceso de compromiso:
1.​ Preparación⇨ se enteran de cambio y están conscientes de que afectará su trabajo.
2.​ Aceptación⇨ los líderes ayudan a que los empleados desarrollen una comprensión
de impacto total del cambio y los resultados positivos de hacerlo.
3.​ Compromiso⇨ implica dos pasos: la instalación que es un proceso de prueba para el
cambio y la institucionalización donde los empleados consideran el cambio como
una parte normal e integral de las operaciones organizacionales.

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

Barreras para el cambio:

●​ Un excesivo enfoque en los costos: la gerencia no aprecie la importancia de un
cambio si no se relaciona con los costos.
●​ No percibir los beneficios: ayudar a los gerentes y empleados a percibir más
aspectos positivos que negativos del cambio.
●​ Falta de coordinación y cooperación: surge el conflicto y la fragmentación.
●​ Evasión de la incertidumbre: temen a la incertidumbre, pero es necesario efectuar
una comunicación constante para que los empleados sepan qué está sucediendo y
cómo esto les afecta.
●​ Temor a una pérdida: la pérdida del poder de su posición o incluso de sus trabajos.

La falla en reconocer y vencer la resistencia es una de las razones principales por las
que los gerentes fracasan en la implementación de nuevas estratégias.

Daft - Teoria y Diseño Organizacional - Capítulo 12:

Toma de decisiones organizacionales: el proceso de identificar y resolver problemas. Se

constituye por dos etapas principales.
1)​ Identificación del problema⇨ la info. acerca del entorno se monitorea para determinar
el desempeño satisfactorio y diagnosticar desventajas.
2)​ Solución del problema⇨ se consideran los cursos de acción alternos, se selecciona e
implementa una alternativa.

Decisiones programadas: son repetitivas, están bien definidas y existen procedimientos

para resolver el problema. Están bien estructuradas debido a que los criterios del
desempeño normalmente son claros y hay disponible una buena información acerca del
desempeño actual, las alternativas se especifican fácilmente y hay una relativa certidumbre
de que la alternativa elegida tendrá éxito.

Decisiones no programadas: son nuevas, están

mal definidas y no existe ningún procedimiento
para resolver el problema. No se ha tenido el
problema antes, no hay criterios de decisión bien
alineados, las alternativas son confusas y existe
incertidumbre. Se suelen desarrollar pocas
alternativas para una decisión no programada⇨
una solución se ajusta al problema. Numerosas
decisiones implican la planificación estratégica
debido a que la incertidumbre es grande y las
decisiones son complejas⇨ “decisiones perversas”.

Toma de decisiones individual:

●​ Enfoque racional: hace hincapié en la
necesidad de un análisis sistemático de un
problema, seguido de la elección y la
implementación de una secuencia lógica
paso a paso. Se creó para intentar - la

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

arbitrariedad. No es posible lograrlo en un mundo con incertidumbre, complejo y de

cambios rápidos.

Consta de 8 pasos:
1.​ Monitorear el entorno de la decisión: monitorear la info. interna y externa que
indicará desviaciones del comportamiento planeado o aceptable.
2.​ Definir el problema de la decisión: identificar los detalles esenciales del problema
(dónde, cuándo y quiénes están involucrados, quiénes son afectados y cómo influye
a las actividades).
3.​ Especificar los objetivos de la decisión: cuáles son los resultados que se deben
lograr cuando se toma una decisión.
4.​ Diagnosticar el problema: analizar la causa del problema. Podrían recabar datos
adicionales para facilitar el diagnóstico y así encontrar el tratamiento apropiado.
5.​ Desarrollar soluciones alternativas: tener una clara comprensión de las varias
opciones disponibles para lograr los objetivos deseados. El gerente puede buscar
ideas y sugerencias de otras personas.
6.​ Evaluar las alternativas: la utilización de técnicas estadísticas o recurrir a la
experiencia personal para medir las probabilidades de éxito.
7.​ Elegir la mejor alternativa: se elige la que tenga la mayor probabilidad de éxito.
8.​ Implementar la alternativa elegida: recurrir a las capacidades gerenciales,
administrativas y persuasivas al dar las instrucciones necesarias para que se lleve a
cabo la decisión. Los gerentes deben motivar a las personas y a los recursos para
poner en práctica la decisión. La actividad de monitoreo (etapa 1) se empieza tan
pronto como se implementa la decisión.

El procedimiento racional funciona mejor para las decisiones programadas, cuando se

dispone del tiempo suficiente para un proceso ordenado y bien pensado.

●​ Perspectiva de la racionalidad limitada: muchas decisiones deben tomarse con

rapidez, con factores internos y externos que afectan a la decisión y la naturaleza
mal definida de muchos problemas hace que el análisis racional sea imposible.

Restricciones e intercambios:
a la hora de tomar decisiones
las circunstancias
organizacionales son ambiguas
y requieren su aceptación para
llegar al acuerdo. A su vez,
existen restricciones personales
que pueden limitar la búsqueda
de alternativas o la
aceptabilidad de una alternativa.

Papel de la intuición: se
utilizan la experiencia y el
criterio. Esta no es arbitraria ni irracional ya que se basa en años de práctica y experiencia
directa, almacenados en el subconsciente. Muchas veces, existen factores intangibles que

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

influyen en la selección de la decisión, estos factores no se pueden cuantificar de forma

sistemática, de manera que la intuición guía la elección.

Existe una delgada línea entre la toma de decisiones arbitrarias sin un estudio cuidadoso y,
por otra, confiar excesivamente en las cifras y el análisis racional. Aplicar la perspectiva de
la racionalidad limitada, la intuición y la experiencia cuando se enfrenta a decisiones
mal definidas y no programadas.

Toma de decisiones organizacionales: no son tomadas por un único gerente y se

encuentran expuestas a la influencia de varios factores. Para esta toma de decisiones se
plantean 4 enfoques distintos:

1) Enfoque de la Ciencia de la Administración:

Análogo al enfoque racional. Se deben identificar las variables pertinentes y moldearlas
mediante el uso, por ejemplo, de ecuaciones matemáticas. Mediante el análisis se debe dar
a conocer todas y cada una de las alternativas razonables y se elige aquella que optimiza.
Es un método excelente para la toma de decisiones organizacionales cuando los problemas
se pueden analizar y las variables identificar y medir. Con la tecnología y el software se
puede resolver de forma exacta y rápida los problemas que tienen demasiadas variables.
➔​ Problema: los datos cuantitativos no suelen ser abundantes y no transmiten un
conocimiento tácito. Los gerentes deben percibir sobre una base más personal los
indicios informales que indican la existencia de problemas⇨ si no es posible
cuantificar los factores importantes e incluirlos en el modelo.

2) Modelo Carnegie:
Relacionado con el enfoque de racionalidad limitada. Las decisiones organizacionales
involucran a muchos gerentes y la decisión final, por ende, se basaba en una coalición entre
ellos.
➔​ Coalición: alianza entre varios gerentes que convienen en las metas
organizacionales y las prioridades del problema. Son necesarias cuando:​
a) las metas org. son ambiguas y las metas operativas de los departamentos son
incongruentes⇨ esto genera que los gerentes estén en desacuerdo.
b) los gerentes pretenden ser racionales pero funcionan con limitaciones de tiempo,
recursos, capacidad mental para identificar todas las dimensiones de una decisión.
Con el fin de recabar información, se le
consulta a las personas que tienen info.
pertinente o un interés en el resultado
de la org.

Investigación problemática: las

decisiones se toma para satisfacer1 las
soluciones del problema. Los gerentes
buscan en el entorno inmediato una
solución para resolver con rapidez un

1
Aceptan un nivel de desempeño satisfactorio, en vez de máximo, lo que permite que alcancen
varias metas de forma simultánea.

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

problema, no se espera una solución perfecta. Se plantea que la investigación es apenas

suficiente para producir una información satisfactoria.

Si los problemas están programados y se los han visto antes, la org. se basará en los
procedimientos y rutinas previos. Las reglas y los procedimientos evitan la necesidad de
una formación renovada de una coalición y las negociaciones. Sin embargo, las no
programadas sí lo necesitan para solucionar el conflicto.

3) Modelo de Decisión Incremental:

Hace - hincapié en los factores políticos y sociales descritos en el modelo Carnegie pero
nos dice + acerca de la secuencia estructurada de las actividades emprendidas desde el
descubrimiento de un problema hasta su solución. Consiste en la toma de pequeñas
decisiones que se combinan para producir la decisión principal, pueden tropezarse en la
mitad del camino con barreras llamadas “interruptores de la decisión”⇨ significa que deben
volver a una decisión previa e intentar algo nuevo, de esta forma la org. aprende qué
alternativas le darán un resultado.

Toman lugar 3 fases:

a.​ Fase de identificación: inicia con el reconocimiento⇨ estar conscientes de que hay
un problema y de la necesidad de tomar una decisión. Un problema existe cuando
cambian los elementos en el entorno externo o cuando el desempeño interno es
inferior al estándar. El segundo paso es el diagnóstico, se recaba + info (de forma
informal o sistemática). si es necesaria para definir la situación del problema. Los
problemas severos no dejan tiempo para un extenso diagnóstico, mientras que los
leves se diagnostican de una forma + sistemática.
b.​ Fase de desarrollo: se modela una solución para resolver el problema. Primero, se
utilizan procedimientos de búsqueda para identificar alternativas dentro del repertorio
de soluciones de la organización. Segundo, toma lugar el diseño de una solución
ajustada a las necesidades (esto ocurre cuando el problema es nuevo).
c.​ Fase de selección: se elige una solución y se evalúa la alternativa que parece
factible. Se puede lograr de 3 formas:
●​ Utilizar el criterio de selección⇨ cuando una elección final le corresponde a
una persona encargada de la toma de decisiones e implica un juicio basado
en la experiencia previa.
●​ Análisis⇨ se evalúan las alternativas sobre un fundamento sistemático.
●​ Negociación⇨ocurre cuando la selección involucra a un grupo de personas,
c/u con un interés diferente en el resultado y surge un conflicto. Esto finaliza
con la formación de una coalición.
​ Cuando se acepta formalmente una decisión, tiene lugar la autorización.

Las decisiones org. no siguen una progresión ordenada de principio a fin. Suelen surgir
problemas menores que obligan a regresar a una etapa anterior. Pueden estar causados
por problemas de la oportunidad del momento, política, desacuerdo entre los gerentes,
incapacidad de identificar una solución factible, etc. A su vez, como las decisiones suelen
tener lugar a lo largo de un período de tiempo prolongado, las circunstancias cambian.

34
 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

Combinación entre los modelos Carnegie e Incremental: utilizado cuando hay

incertidumbre. La creación de coaliciones es pertinente para la etapa de identificación del
problema, se requiere de discusiones y negociaciones para hacerle frente a los problemas
ambiguos o el desacuerdo de los gerentes. Cuando se traslada a la parte de la solución del
problema, se recomienda el modelo de la decisión incremental para resolver los grandes
problemas en pequeños pasos, reciclando e intentando de nuevo hasta lograr la solución
satisfactoria.

4) Modelo del Cesto de Basura:

Trata del patrón o flujo de múltiples decisiones dentro de la organización.

Anarquía organizada⇨ las condiciones son altamente inciertas, es una org.

extremadamente orgánica. No se basan en la jerarquía de autoridad vertical, ni en las reglas
de decisiones burocráticas, tienen 3 características:
●​ Preferencias problemáticas: las metas, problemas, alternativas y soluciones están
mal definidos⇨ alta ambigüedad.
●​ Una tecnología que no es clara y está mal comprendida: no hay una base de datos
que explique las decisiones.
●​ Rotación: las posiciones organizacionales experimentan una rotación de los
participantes. Los empleados están ocupados y sólo disponen de un tiempo limitado
para dedicarlo a cualquier problema o decisión únicos.

Flujos de acontecimientos: el proceso de decisión no se considera una secuencia de

pasos que inicia con un problema y finaliza con una solución. Las decisiones son el
resultado de flujos independientes de acontecimientos dentro de la organización. Hay 4
flujos:
a)​ Problemas: puntos de descontento que representan una brecha entre el
desempeño deseado y las actividades reales.
b)​ Soluciones potenciales: idea que alguien propone para su adopción, genera un
flujo de soluciones a nivel de toda la org. La atracción por una idea puede hacer que
un empleado busque un problema al que poder unir la idea.
c)​ Participantes: empleados que van y vienen por toda la empresa. Hay mucha
diversidad debido a su percepción de los problemas, valores, experiencia, etc.
d)​ Oportunidades de elección: son ocasiones en las que una org. toma una decisión.
Ej: cuando se firman contratos.
Todos estos elementos fluyen y en cuanto se encuentren varios de estos en algún punto,
ahí surge la toma de decisiones.

Consecuencias:
1.​ Se proponen soluciones aun cuando los problemas no existen.
2.​ Se hacen elecciones sin resolver los problemas⇨ se hace con la intención de
resolver un problema, pero por la incertidumbre, la elección puede ser incorrecta.
Orientadas a problemas pero no necesariamente los resuelven.
3.​ Los problemas pueden persistir sin que se resuelvan⇨ los participantes se
acostumbran a ciertos problemas y renuncian a tratar de resolverlos o quizá no
saben resolverlos por la falta de una tecnología adecuada.

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

4.​ Algunos problemas se resuelven⇨ las soluciones sí conectan los problemas

apropiados y los participantes, de manera que se hace una buena elección. La org.
avanza en dirección a la reducción del problema.

Modelo de la toma de decisiones por contingencia:

Plantea que la utilización de un enfoque depende del escenario donde se encuentra la
empresa. Se determina el uso del enfoque según:
1.​ El consenso del problema⇨ acuerdo entre los gerentes acerca de la naturaleza de un
problema o una oportunidad y acerca de cuáles son las metas y resultados que se
deben buscar
➔​ Acuerdo total: poca incertidumbre, problemas, metas y estándares de
desempeño claros
➔​ Desacuerdo total: la gerencia y las expectativas del desempeño están en
disputa y hay un alto nivel de incertidumbre.
2.​ El conocimiento técnico acerca de las soluciones⇨ la comprensión y el acuerdo
acerca de cómo resolver los problemas y alcanzar las metas organizacionales.
➔​ Acuerdo y certidumbre: los medios se comprenden bien y es posible calcular
e identificar las alternativas apropiadas.
➔​ Desacuerdo e incertidumbre: los medios no se comprenden bien, las
soluciones potenciales están mal definidas y son inciertas.

Celda 1: Se comprenden bien los

problemas y las relaciones entre
causa y efecto, de manera que
hay poca incertidumbre.
Celda 2: Alto nivel de
incertidumbre, de manera que se
utilizan la negociación y el
convenio para llegar al consenso.
Las opiniones deben discutirse
hasta llegar al consenso, de otra
manera, la org. no avanza.
Celda 3: Los problemas y
estándares de desempeño ciertos
pero las soluciones técnicas son
vagas e inciertas. La intuición será
el principio que guíe la decisión,
confiar en experiencia pasada y
en el criterio para tomar
decisiones. Un método de ensayo
y error.
Celda 4: se puede emplear el
modelo Carnegie e Incremental. También se pueden usar técnicas adicionales como: la
inspiración2 y la imitación3. Por último, estas técnicas no ocurrirán en secuencias de

2
Se refiere a una solución innovadora y creativa que no se llega por medios lógicos.
3
adoptar una decisión que se probó en otra parte, con la esperanza de que dará resultado en esta
situación.

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

decisiones lógicas paso a paso hasta que se encuentre la solución⇨ modelo cesto de
basura. Se debe fomentar la discusión de los problemas, que tarde o temprano mediante
ensayo y error se resolverán algunos de los problemas.

Circunstancias especiales de decisión:

●​ Entornos de alta velocidad:
En algunas industrias el índice del cambio competitivo y tecnológico es tan extremo que no
hay datos disponibles o son obsoletos; las ventanas estratégicas se abren y cierran
rápidamente y el costo de malas decisiones simboliza el fracaso de un ente. Para ser
exitoso bajo estas circunstancias es recomendable: hacer seguimientos de la info. en
tiempo real; desarrollar múltiples alternativas al mismo tiempo y tratar de involucrar a todos,
pero de cualquier forma seguir adelante cuando se toman decisiones, una decisión lenta
puede ser tan ineficaz como la errónea.

Punto-contrapunto: es el conflicto constructivo que se fomenta para hacer frente a este

tipo de entorno en donde se divide a quienes toman la decisión en 2 grupos y se les asignan
diferentes responsabilidades, a menudo en competencia.

●​ Errores y aprendizaje de las decisiones:

En muchos casos las org. deben asumir el riesgo y seguir con el espíritu del ensayo y error.
Sólo cometiendo errores se puede pasar por el proceso del aprendizaje de la decisión y
adquirir experiencia y los conocimientos suficientes para desempeñarse de forma más
efectiva en el futuro.

●​ Prejuicios cognitivos:
Son severos errores de juicio que todos los humanos son propensos a cometer y que a
menudo conducen a malas decisiones.

Daft - Teoria y Diseño Organizacional - Capítulo 13:

El Conflicto Intergrupal requiere 3 ingredientes:

1.​ Los empleados deben percibirse como parte de un grupo.
2.​ Deben haber diferencias observables entre los grupos.
3.​ La frustración: si un grupo alcanza una meta, el otro no lo hará.

El conflicto intergrupal se puede definir como el comportamiento que ocurre entre los
grupos cuando los participantes se identifican con el grupo y perciben que los otros grupos
puedan bloquear el logro de metas (interferencia directa con el logro de la meta). El conflicto
intergrupal se puede dar horizontalmente o verticalmente.

La competición es la rivalidad entre los grupos en busca de un premio común.

Las principales fuentes de conflicto son:

●​ Incompatibilidad de metas: El logro de metas de un departamento a menudo
interfiere con las metas de otro. Ej Marketing (busca una mayor variedad de
productos) y Manufacturas (Una mayor variedad requiere corridas costos más
elevados).

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

●​ Diferenciación: Los departamentos pueden diferir en cuanto a valores, actitudes y

normas de comportamiento, lo que puede desembocar en conflictos.
●​ Interdependencia de las tareas: Dependencia de una unidad respecto a otra en
cuanto a materiales, recursos o información. El incremento de la dependencia puede
provocar conflictos. Tipos de Interdependencia:
-​ Interdependencia Combinada → Poca interacción (conflicto mínimo)
-​ Interdependencia Secuencial → La producción de un departamento va a otro
departamento. (conflicto potencial)
-​ Interdependencia Recíproca → Intercambio mutuo entre departamentos.
(conflicto potencial)
●​ Recursos limitados: La competencia por obtener una mayor cantidad de recursos
(ya que son limitados) es una causa potencial de conflicto.

El poder (fuerza intangible de las organizaciones), se define como la capacidad potencial

de una persona para influir en otras a fin de producir resultados deseados. El poder
organizacional puede fluir hacia arriba, abajo u horizontalmente.
Fuentes de poder personal:
-​ Poder Legítimo: Autoridad otorgada por la organización a la posición administrativa.
-​ Poder Referente: Se deriva de características personales (las personas admiran al
gerente)
-​ Poder de Recompensa: capacidad de otorgar promociones, aumentos, etc.
-​ Poder Coercitivo
-​ Poder Experto: Conocimientos de una persona acerca de la tarea que desempeña.

El poder en las organizaciones es resultado de características estructurales.

La autoridad es una fuerza para lograr los resultados deseados. Propiedades que
identifican a la autoridad:
1.​ La autoridad se confiere a las posiciones organizacionales (cargos)
2.​ Los subordinados aceptan la autoridad (poder legítimo)
3.​ La autoridad fluye hacia abajo en la jerarquía vertical

Los gerentes pueden tener autoridad formal, pero muy poco poder real.

Fuentes verticales de poder:

●​ Posición Formal: Ciertos derechos, responsabilidades y prerrogativas se acumulan
en las posiciones de nivel superior. La asignación de poder a los gerentes y el
personal del nivel medio los hace más productivos. Si la distribución del poder se
inclina hacia el nivel superior, las organizaciones suelen ser menos efectivas.
●​ Recursos: Se pueden utilizar como recompensas y castigos, que son fuentes de
poder. La asignación de ellos también crea dependencia.
●​ Control de premisas de decisión y de la información: Los altos directivos
restringen las decisiones tomadas en los niveles inferiores y por consiguiente
influyen en los resultados. Cuando la información se comparte el poder de todos en
las organizaciones aumenta.
●​ Centralidad de la red: Tener una ubicación central en la organización y acceso a la
información y a las personas que son cruciales para el éxito de la empresa.

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

Personas: Los mejores líderes incrementan su poder rodeándose de ejecutivos leales. Ellos
mantienen al líder informado. Las personas en el nivel inferior tienen más poder cuando
tienen relaciones positivas con quienes están en el nivel superior, al ser leales obtienen
una posición favorable.

El poder del Empowerment: Compartir el poder entre los subordinados, lo cual aumenta
la motivación para el logro de metas y mejora la efectividad.

Fuentes horizontales de poder: No está definido por la jerarquía formal o por el

organigrama. Concierne a las relaciones entre departamentos, divisiones o unidades, que
llevan a cabo contribuciones que garantizan el éxito de las organizaciones.

Contingencias Estratégicas: Son Acontecimientos y actividades tanto dentro como fuera

de la organización, esenciales para alcanzar las metas organizacionales. Los
departamentos capaces de enfrentarse a los problemas o crisis de la organización se
volverán más poderosos.

Fuentes de poder horizontal:

-​ Dependencia Interdepartamental: Poder derivado de tener algo que alguien más
desea.
-​ Recursos Financieros: Los departamentos que generan más ingresos tienen más
poder.
-​ Centralidad: Refleja el papel de un departamento en la principal actividad de una
organización.
-​ Imposibilidad de Sustituir: La función de un departamento no puede ser sustituida
por ningún otro.
-​ Enfrentar la incertidumbre: Los departamentos que reducen la incertidumbre
tendrán más poder. Pueden enfrentar la incertidumbre:
a)​ Obteniendo información previa (pronosticando).
b)​ Prevención (anticiparse a acontecimientos negativos.
c)​ Absorción (emprender una acción para reducir sus consecuencias).

Las relaciones de poder cambian a medida que cambian las contingencias estratégicas.

La Política Organizacional (intangible y difícil de medir) implica las actividad de adquirir,

desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para influir en los demás y obtener el resultado
preferido cuando hay incertidumbre o desacuerdo acerca de las elecciones. La
incertidumbre y el conflicto son naturales e inevitables y la política es el mecanismo para
llegar a un acuerdo.

Aun cuando la política se puede utilizar de forma negativa y egoísta (en beneficio propio), el
uso apropiado del comportamiento político puede servir a las metas organizacionales

Áreas donde la política desempeña un papel (dominios):

1.​ Las reorganizaciones estructurales afectan las relaciones de poder y autoridad.
Cambian las responsabilidades y tareas por lo que los gerentes pueden
negociar para quedarse con algunas.

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 Sistemas Administrativos ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 13/05/25

2.​ Las decisiones relacionadas a contrataciones pueden generar incertidumbre,

discusiones y desacuerdos.
3.​ La asignación de recursos (sueldos, presupuesto, empleados) suele generar
conflicto entre los departamentos. La política busca resolver estos conflictos.

Los gerentes que tienen habilidad política son más efectivos para influir en otros y, por
consiguiente, para obtener lo que quieren

Tácticas para incrementar el poder

1.​ Ingresar en áreas de un alto nivel de incertidumbre: Identificarlas y tomar medidas
para eliminarlas.
2.​ Crear dependencias: Cuando la organización depende de un departamento para
obtener información, materiales, conocimientos y habilidad, hará que ese
departamento sea más poderoso que el resto.
3.​ Proporcionar recursos escasos: Los departamentos que acumulan recursos y se los
proporciona a la organización, serán más poderosos.
4.​ Satisfacer las contingencias estratégicas: Un departamento que se mueva a esas
áreas críticas incrementará su importancia y poder.

Tácticas políticas para utilizar el poder

1.​ Crear coaliciones y redes ampliadas: Desarrollar relaciones positivas y crear alianza
y coaliciones benéficas. Las redes se pueden ampliar tratando de generar contacto
con otros gerentes adicionales (basado en el grado de confianza y respeto) y
cooptar a los disidentes (atraerlos hacia la propia red).
2.​ Asignar personas leales a los puestos clave
3.​ Controlar las premisas de la decisión: Restringir los límites de una decisión. Una
técnica es limitar la información.
4.​ Mejorar la legitimidad y el expertise:Los gerentes pueden ejercer una mayor
influencia en áreas en las cuales tienen legitimidad y expertise reconocidos.
5.​ Hacer un llamado directo: La actividad política sólo es eficaz cuando las metas y las
necesidades se expresan de forma explícita.

Tácticas para mejorar la colaboración: Para superar el conflicto se usan la cooperación y

colaboración:
1.​ Crear dispositivos de integración: Crear equipos, fuerzas de tarea y administradores
de proyectos que trasciendan las fronteras entre departamentos. Los equipos
trabajadores-gerencia están diseñados para incrementar la participación y la
colaboración de los trabajadores.
2.​ Utilizar la confrontación y la negociación: La confrontación de las partes en conflicto
para resolver sus diferencias. La negociación ocurre en la confrontación para llegar a
una solución. La estrategia de ganar-ganar significa que ambas partes adoptan una
actitud positiva para conseguir una solución que los beneficie.
3.​ Programar consultas intergrupales: Implica reunir a las partes en disputa y permitir
que cada una presente su versión de la situación. Puede ser exigente, pero ayuda a
todos a entenderse mejor. Los miembros del departamento pueden asistir a un taller.
4.​ Practicar la rotación de miembros: Rotación temporal o permanente para que todos
se sumerjan en los valores, actitudes, problemas y metas de otro departamento.

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5.​ Crear una misión compartida y metas de orden superior: Estas requieren la
cooperación entre departamentos y así compartirán recursos e información. Las
metas deben ser significativas.
Estructura del Futuro
Hoy en día los tiempos se han acelerado y la complejidad aumentó. Las nuevas tecnologías
permiten que se desarrollen trabajos en equipos de forma virtual. Las estructuras de las
organizaciones se encuentran en constante reorganización debido a los cambios en los
mercados y los valores. Por ello se busca agregar a las estructuras flexibilidad, una gestión
eficaz del conocimiento y rediseño del núcleo operativo (se eliminan los niveles intermedios
para llegar a ser estructuras planas donde las operaciones son automatizadas).

La estructura Federal se caracteriza por núcleo central (funciona como una cuasi empresa)
que ejerce el liderazgo, influencia financiera, cultura y la estrategia global tiene un núcleo
operativo que actúa como empresa independiente.

Estructura de Red: Forma con otras empresas una unión para un proyecto. La red implica
que cada una tiene una cierta habilidad sobresaliente, se especializa en ese aspecto del
proyecto (entornos complejos y dinámicos). Se forma la red porque la empresa que
consigue al cliente no tiene todos los recursos necesarios y sería un costo enorme si
contrata a los que necesita.Si bien es una unión en necesario una jerarquía. Por lo tanto
alguien asume la autoridad. En la red se intercambian directores y puestos jerárquicos (jefe
y subordinado al mismo tiempo). Puede que seas un subalterno en uno y que en otro
proyecto seas el líder. Suelen ser temporales. Si son de por vida, ya necesitas tener otra
empresa nueva inclusive legalmente. No hay una cultura corporativa.

Estructura de Trébol: Esta estructura consiste en un pequeño núcleo de la organización

formado por personas muy comprometidas que dirigen una serie de relaciones con
empresas subcontratadas que realizan trabajos temporales.
1.​ Primera hoja: es la dirección general que está integrada por los directivos y
trabajadores. Son muy importantes y se denomina el núcleo profesional (son
profesionales altamente calificados).
2.​ Segunda hoja: Las actividades que no son necesarias de integrar en la
organización, ya que pueden ser más eficientes si se subcontratan con otras
empresas o profesionales.
3.​ Tercera hoja: Trabajadores a tiempos parciales y temporales.
4.​ Cuarta hoja: Busca que el cliente haga el trabajo, que busque su autonomía y
funcione con autoservicio. Esta hoja permite disminuir costos.

Ventaja: rapidez y flexibilidad, capacidad de reacción y adaptabilidad.Desventaja: dificultad

para controlar las relaciones, no hay una cultura uniforme, altos costos variables, bajos
costos fijos, Imposibilidad de liderazgo y falta de sistema de información

Estructura hipertexto: Combinación de forma funcional con un grupo de trabajo

interfuncional que opera como estructura paralela basada en la flexibilidad, la capacitación,
la autogestión. Énfasis en el conocimiento para potenciar las ventajas competitivas. Permite
al usuario ingresar en tres capas: burocrática (administración del mercado), equipos
(establece prioridades) y recepción (almacenamiento y transformación del conocimiento)

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Estructura hiper Trébol: Es la combinación de la estructura hipertexto y de la estructura en

Trébol. Es la triple capa de hipertexto, pero la estructura funcional burocrática se transforma
en sistema de negocios más flexible, el equipo de proyectos, y la base de conocimiento.
Estructura hiperred: Es una red de empresas apoyada de la estructura hiper Trébol
(evolución de la misma gracias a la globalización y nuevas tecnologías). Cada base de
conocimiento de una red se conecta a la otra, la capacidad de innovación, de mejora y de
flexibilidad es mayor (a partir de la subcontratación y autoservicio). En cuanto al aprendizaje
crea una capa base de conocimiento en el que almacena el conocimiento de los equipos de
proyectos. Las estructuras hiper-red potencian la flexibilidad al ajustar sus actividades a las
cadenas de valor (generar valor a los clientes) respectivas, insertando cada organización en
el eslabón que genere una mayor ventaja competitiva para la red creada, mejorando la
eficiencia.

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