Propuesta de mejora para incrementar la eficiencia de

producción en el área de lavado basado en la metodología

TPM y SLP para una MYPE de Textil-confección en Lima

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Authors Quispe Roncal, Edgar Hugo; Takahashi Gutierrez, Anthony

Masaru

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora para incrementar la eficiencia de producción en el área de

lavado basado en la metodología TPM y SLP para una MYPE de Textil-confección
en Lima

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTOR(ES)
Quispe Roncal, Edgar Hugo 0000-0002-5208-8468
Takahashi Gutierrez, Anthony Masaru 0000-0001-5370-777X

ASESOR(ES)
Macassi Jáuregui, Iliana Araceli 0000-0002-8767-8556
Carvallo Munar, Edgardo Gabriel 0000-0002-5317-5061

Lima, 24 de julio de 2023

I
 DEDICATORIA

El presente trabajo está dedicado a todas las personas que nos brindaron su apoyo,

durante la etapa universitaria, así como a nuestros padres, por todo su esfuerzo, su apoyo

constante, por habernos guiado y darnos la oportunidad de llegar hasta esta parte tan

importante en nuestras vidas.

II
 AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a la universidad y a todos los profesores que tuvimos la oportunidad de

conocer, por habernos brindado sus conocimientos y herramientas para cumplir un objetivo más

en la vida. De igual manera un agradecimiento especial a todas aquellas personas que nos

facilitaron y permitieron el desarrollo de este proyecto en la empresa.

III
 RESUMEN

El presente estudio se basa en la investigación, realizada por los autores, denominada

“Modelo combinado de SLP y TPM para la mejora de la eficiencia productiva en una MYPE del

sector textil peruano” (Quispe Roncal & Takahashi Gutierrez, 2020). Que tiene como objetivo

poner a disposición un modelo combinado, que es resultado de una amplia investigación de

artículos indexados a nivel internacional sobre el sector textil confecciones y diversas

herramientas y metodologías de mejora. Este modelo se basa en el uso de la herramienta Lean

TPM y el uso de la técnica SLP, de tal manera que permita y facilite elevar la eficiencia y

disponibilidad de las maquinas que participan en el área de lavado y teñido de prendas denim y

la reducción de los esfuerzos realizados por los operarios en el proceso de producción.

Este documento se encuentra dividido en 4 capítulos.

Palabras clave: Eficiencia de producción; Mantenimiento Total Productivo;

Mantenimiento Autónomo; Mantenimiento Planificado; Sector textil; Planeamiento sistemático

de distribución de planta.
 Improvement proposal to increase production efficiency in the washing area based on the

TPM and SLP methodology for a MYPE Textile - Confection in Lima.

ABSTRACT

The purpose of this document is to provide a combined model, which is the result of

extensive research of internationally indexed articles on the textile sector and various tools and

improvement methodologies. This model is based on the use of the Lean TPM tool and the use of

the SLP technique, in such way that it allows and facilitates to increase the efficiency and

availability of the machines that participate in the washing and dyed process of denim wears and

the reduction of efforts made by operators in the production process.

This document is divided into 4 chapters.

Keywords: Production efficiency; Total Productive Maintenance; Autonomous

Maintenance; Planned Maintenance; Textile sector; Systematic plant distribution planning.

IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
 TABLA DE CONTENIDOS

1 CAPÍTULO 1: ESTADO DEL ARTE/ MARCO TEÓRICO ............................... 1

1.1 ANTECEDENTES DEL SECTOR TEXTIL – CONFECCIÓN ................................... 1

1.1.1 Problema del sector ......................................................................................... 1

1.1.2 Importancia ..................................................................................................... 3

1.1.3 Motivación ...................................................................................................... 3

1.1.4 Propuesta ......................................................................................................... 3

1.2 MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 4

1.2.1 Mantenimiento ................................................................................................ 4

1.2.2 Mantenimiento productivo total (TPM) .......................................................... 4

1.2.3 Distribución de planta ..................................................................................... 7

1.2.4 SLP.................................................................................................................. 7

1.2.5 Pilares del TPM............................................................................................. 12

1.2.6 Análisis Modo y Efecto de Falla ................................................................... 14

1.2.7 Indicadores .................................................................................................... 14

[Link]. Productividad en base al esfuerzo ................................................................ 14

[Link]. Tiempo medio entre fallas (MTBF) ............................................................. 15

[Link]. Tiempo medio para el fallo (MTTR) ........................................................... 16

[Link]. Eficiencia global de equipos (OEE) ............................................................. 17

1.3 ESTADO DEL ARTE..................................................................................... 17

1.3.1 Metodología de búsqueda de artículos .......................................................... 17

1.3.2 Análisis de estudios previos .......................................................................... 21

1.3.3 Análisis casos de éxito .................................................................................. 26

XI
 1.4 MARCO NORMATIVO ................................................................................ 34

2 CAPITULO 2: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .................... 37

2.1 ENTORNO DEL SECTOR .............................................................................. 37

2.2 EMPRESA .................................................................................................. 37

2.3 CADENA DE VALOR Y MAPA DE PROCESO .................................................. 45

2.4 PROCESO DE LA EMPRESA ......................................................................... 46

2.4.1 Máquinas y equipos: ..................................................................................... 46

2.4.2 Área de Lavado. ............................................................................................ 49

2.5 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .................................................. 52

2.6 ANÁLISIS DE MOTIVOS Y CAUSAS............................................................. 58

2.6.1 Motivo 1: Tiempos improductivos en el proceso de lavado ......................... 59

2.6.2 Motivo 2: Paradas inesperadas en las máquinas ........................................... 68

2.6.3 Motivo 3: Prendas reprocesadas ................................................................... 71

2.6.4 Análisis de las causas .................................................................................... 74

3 CAPÍTULO 3: PROPUESTA DE SOLUCIÓN ................................................... 84

3.1 VINCULACIÓN DE CAUSA CON LA SOLUCIÓN ............................................. 84

3.2 DISEÑO Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA................................................ 88

3.2.1 Motivación .................................................................................................... 88

3.2.2 Descripción conceptual de la propuesta ........................................................ 88

3.2.3 Diseño de la propuesta .................................................................................. 89

3.3 APLICACIÓN AL CASO DE ESTUDIO ............................................................ 90

3.3.1 Propuesta 1: SLP ........................................................................................... 94

3.3.2 Propuesta 2: TPM ....................................................................................... 102

XII
 3.4 RESULTADOS ESPERADOS-MÉTRICAS ...................................................... 142

3.5 CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN ...................................... 144

3.5.1 Presupuesto de la solución .......................................................................... 145

3.5.2 Cronograma de desarrollo del diseño ......................................................... 148

4 CAPITULO 4: EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA ..... 151

4.1 PLAN DE VALIDACIÓN ............................................................................. 151

4.1.1 Plan de validación y resultados del SLP ..................................................... 151

4.1.2 Plan de validación y resultados del TPM .................................................... 156

4.2 VIABILIDAD ECONÓMICA ........................................................................ 173

4.3 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS E IMPACTOS: .............................................. 175

CONCLUSIONES ................................................................................................... 180

RECOMENDACIONES ........................................................................................... 181

5 REFERENCIAS .................................................................................................... 182

6 ANEXOS ................................................................................................................ 190

XIII
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Resumen económico del sector textil y confecciones ......................................... 1

Figura 2. Relación de actividades ..................................................................................... 10

Figura 3. Diagrama de relaciones de las actividades ........................................................ 11

Figura 4. Productividad en base al esfuerzo ..................................................................... 15

Figura 5. Fórmula MTBF .................................................................................................. 15

Figura 6. Formula MTTR ................................................................................................. 16

Figura 7. Formula del OEE ............................................................................................... 17

Figura 8. Flujograma de selección de artículos indexados ............................................... 19

Figura 9. Cambio de los valores después de las medidas correctiva ................................ 34

Figura 10. Información de Soho Brands S.A.C. ............................................................... 38

Figura 11. Organigrama de la empresa Soho Brands ....................................................... 39

Figura 12. Jeans clásico hombre y mujer .......................................................................... 40

Figura 13. Categorías prendas Soho Brands ..................................................................... 41

Figura 14. Análisis de categorías ...................................................................................... 42

Figura 15. Características de la micro y pequeñas empresas ............................................ 44

Figura 16. Cadena de valor Soho Brands.......................................................................... 45

Figura 17. Centrifugadora Industrial................................................................................. 45

Figura 18. Centrifugadora Industrial................................................................................. 46

Figura 19. Secadora Industrial .......................................................................................... 47

Figura 20. Plancha Industrial ............................................................................................ 48

Figura 21. Lavadora Industrial .......................................................................................... 49

Figura 22. Lavadora Industrial .......................................................................................... 51

XIV
Figura 23. Fórmula de número de muestras...................................................................... 54

Figura 24. Cuello de botella respecto a un lote de 200 prendas ....................................... 56

Figura 25. Resumen de costos .......................................................................................... 58

Figura 26. Diagrama de recorrido ..................................................................................... 60

Figura 27. Diagrama de actividades.................................................................................. 61

Figura 28. Análisis de relaciones de actividades .............................................................. 63

Figura 29. Relaciones de actividades ................................................................................ 64

Figura 30. Matriz de recorrido (m) ................................................................................... 64

Figura 31. Matriz de cantidad (kg) ................................................................................... 65

Figura 32. Matriz de distancia-peso (m-kg) ...................................................................... 65

Figura 33 Lista de movimientos innecesarios ................................................................... 66

Figura 34. Diagrama de Actividades Múltiples para el proceso de lavado ...................... 67

Figura 35. Calculo operarios efectivos para el proceso de lavado .................................... 68

Figura 36. Comparación de motivos en horas .................................................................. 73

Figura 37. Diagrama de Pareto. ........................................................................................ 74

Figura 38. Árbol del problema .......................................................................................... 75

Figura 39. Tiempo medio entre fallas MTBF Máquina de lavado ................................... 76

Figura 40. Tiempo medio de reparaciones MTTR Máquina de lavado ............................ 77

Figura 41. Tiempo medio entre fallas MTBF Máquina de centrifugado .......................... 77

Figura 42. Tiempo medio de reparaciones MTTR Máquina de centrifugado .................. 77

Figura 43. Tiempo medio entre fallas MTBF Máquina de secado ................................... 78

Figura 44. Tiempo medio de reparaciones MTTR Máquina de secado ............................ 78

Figura 45. OEE Máquinas de lavado ................................................................................ 79

XV
Figura 46. OEE Máquinas de centrifugado....................................................................... 80

Figura 47. OEE Máquinas de secado ................................................................................ 81

Figura 48. OEE Máquinas de planchado .......................................................................... 82

Figura 49. Interpretación Del OEE ................................................................................... 82

Figura 50. Resumen de caso de éxito................................................................................ 85

Figura 51. Vinculación de los pilare con los objetivos ..................................................... 86

Figura 52. Diseño de la propuesta..................................................................................... 89

Figura 53. Flujo de fase de implementación ..................................................................... 91

Figura 54. Temas de sensibilización ................................................................................. 93

Figura 55. Soporte Organizacional ................................................................................... 93

Figura 56. Diagrama de actividades propuesta ................................................................. 96

Figura 57. Diagrama de recorrido propuesta .................................................................... 97

Figura 58. Análisis de relaciones propuesto ..................................................................... 98

Figura 59. Diagrama de relaciones de actividades propuesto ........................................... 99

Figura 60. Matriz de distancia propuesta(m) .................................................................... 99

Figura 61. Matriz de cantidad propuesta(kg) .................................................................. 100

Figura 62. Matriz de distancia-peso propuesta (m-kg) ................................................... 100

Figura 63. Modelo actual vs Propuesto........................................................................... 101

Figura 64. Propuesta de implementación TPM............................................................... 102

Figura 65. Escala de evaluación para los procesos ......................................................... 102

Figura 66. Fmea del Proceso ........................................................................................... 103

Figura 67. Escala de evaluación de la máquina .............................................................. 105

Figura 68. Fmea para cada máquina ............................................................................... 106

XVI
Figura 69. Vinculación de técnica AMEF y el plan de mantenimiento .......................... 110

Figura 70. Plan de mantenimiento semestral para lavadora ........................................... 112

Figura 71. Plan de mantenimiento semestral para centrifugadora .................................. 113

Figura 72. Plan de mantenimiento semestral para secadora ........................................... 114

Figura 73. Plan de mantenimiento bianual para lavadora ............................................... 115

Figura 74. Plan de mantenimiento bianual para centrifugadora ..................................... 116

Figura 75. Plan de mantenimiento bianual para secadora............................................... 117

Figura 76. Programación de mantenimiento según el tipo de máquina .......................... 118

Figura 77. Rutina de mantenimiento semestral para la lavadora .................................... 120

Figura 78. Rutina de mantenimiento bianual para la lavadora ....................................... 121

Figura 79. Rutina de mantenimiento semestral para la centrifugadora .......................... 122

Figura 80. Rutina de mantenimiento bianual para la centrifugadora .............................. 123

Figura 81. Rutina de mantenimiento semestral para la secadora .................................... 124

Figura 82. Rutina de mantenimiento bianual para la secadora ....................................... 125

Figura 83. Ficha de evaluación ....................................................................................... 127

Figura 84. Capacitación Rotura de correa y amortiguador ............................................. 128

Figura 85. Capacitación amortiguador y rotura de placa interior ................................... 129

Figura 86. Apagado repentino de la máquina ................................................................. 129

Figura 87. Desnivel en el balance de la máquina de centrifugado.................................. 130

Figura 88. Fallas en la máquina de secado ..................................................................... 130

Figura 89. Registro de capacitación mantenimiento autónomo ...................................... 131

Figura 90. Tarjeta de operación ...................................................................................... 132

Figura 91. Tarjeta de mantenimiento .............................................................................. 133

XVII
Figura 92. Tarjeta de seguridad ...................................................................................... 134

Figura 93. Plan de mantenimiento autónomo diario para lavadora ................................ 135

Figura 94. Plan de mantenimiento autónomo diario para centrifugadora ....................... 136

Figura 95. Plan de mantenimiento autónomo diario para secadora ................................ 136

Figura 96. Rutina de mantenimiento autónomo diario para la lavadora ......................... 137

Figura 97. Rutina de mantenimiento autónomo diario para la centrifugadora ............... 138

Figura 98. Rutina de mantenimiento autónomo diario para la Secadora ........................ 139

Figura 99. Operario líder del proceso ............................................................................. 140

Figura 100. Ficha de indicador del OEE ......................................................................... 141

Figura 101. Ficha de indicador de esfuerzo .................................................................... 142

Figura 102. Ficha de indicador MTBF (Tiempo medio de falla) ................................... 143

Figura 103. Ficha de indicador MTTR (Tiempo medio de reparación) ......................... 143

Figura 104. Ficha de indicador OEE (Eficiencia general) .............................................. 144

Figura 105. Horario de trabajo inicial vs horario actual ................................................. 146

Figura 106. Cronograma ................................................................................................. 149

Figura 107. Resultados Tiempos SLP............................................................................. 153

Figura 108. Resultados Distancia SLP............................................................................ 155

Figura 109. Resumen mejora de la productividad distribución actual vs la propuesta... 156

Figura 110. Calendario de validación para las lavadoras ............................................... 156

Figura 111. Calendario de validación para las centrifugadoras ...................................... 159

Figura 112. Calendario de validación para las secadoras ............................................... 160

Figura 113. Clasificatoria de intervalos para el indicador OEE ..................................... 163

Figura 114. Comparativo lavadoras OEE ....................................................................... 167

XVIII
Figura 115. Comparativo MTBF en horas para Lavadoras ............................................ 168

Figura 116. Comparativo MTTR en horas para Lavadoras ............................................ 168

Figura 117. Comparativo centrifugadora OEE ............................................................... 169

Figura 118. Comparativo MTBF en horas para la centrifugadora .................................. 169

Figura 119. Comparativo MTTR en horas para la centrifugadora.................................. 170

Figura 120. Comparativo secadora OEE ........................................................................ 170

Figura 121. Comparativo MTBF en horas para las secadoras ........................................ 171

Figura 122. Comparativo MTTR en horas para las secadoras ........................................ 171

Figura 123. Comparativo de evolución de la eficiencia ................................................. 172

Figura 124. Comparativo de producción en unidades de Jeans ...................................... 172

Figura 125. Flujo de caja ................................................................................................ 174

Figura 126. Indicadores de Flujo de Caja ....................................................................... 175

Figura 127. Resumen de riesgos ..................................................................................... 176

Figura 128. Escala de evaluación de los procesos .......................................................... 177

Figura 129. Análisis de modo y efecto de falla para los riesgos..................................... 178

XIX
 ÍNDICE DE TABLA

Tabla 1. Símbolos del DAP ................................................................................................ 8

Tabla 2. Registro de la demanda de Jeans clásicos en el año 2017 y 2018 ...................... 43

Tabla 3. Facturación por año (2017-2018) ....................................................................... 44

Tabla 4. Toma de tiempo de 10 muestras preliminares .................................................... 53

Tabla 5. Toma de tiempo de 60 muestras ......................................................................... 55

Tabla 6. Eficiencia de la producción por año ................................................................... 57

Tabla 7. Costo de tercerización 2018 ................................................................................ 58

Tabla 8. Criterio de cercanía ............................................................................................. 62

Tabla 9. Lista de Motivos de cercanía .............................................................................. 63

Tabla 10. Tiempos muertos de las máquinas por mes y tipo de causa ............................. 70

Tabla 11. Gasto por mantenimiento .................................................................................. 70

Tabla 12. Unidades reprocesadas ...................................................................................... 72

Tabla 13. Tiempo invertido en reprocesos ........................................................................ 73

Tabla 14. Presupuesto de Implementación ..................................................................... 147

Tabla 15. Duración de Piloto .......................................................................................... 151

Tabla 16. Plan de validación SLP ................................................................................... 152

Tabla 17. Registro pruebas piloto de tiempo en segundos.............................................. 153

Tabla 18. Registro pruebas piloto respecto a distancia. .................................................. 154

Tabla 19. Resultados del indicador OEE en las lavadoras por cada mes ....................... 164

Tabla 20. Resultados del indicador MTBF en horas en las lavadoras por mes .............. 164

Tabla 21. Resultados del indicador MTTR en horas en las lavadoras por mes .............. 165

Tabla 22. Resultados del indicador OEE en la centrifugadora por cada mes ................. 165

XX
Tabla 23. Resultado del indicador MTBF en hrs en la centrifugadora por mes ............. 165

Tabla 24. Resultado del indicador MTTR en hrs en la centrifugadora por mes ............. 166

Tabla 25. Resultados del indicador OEE en las secadoras por cada mes ....................... 166

Tabla 26 Resultados del indicador MTBF en horas en las secadoras por mes ............... 166

Tabla 27. Resultados del indicador MTTR en horas en las secadoras por mes .............. 167

Tabla 28. Cuadro Comparativo de resultados obtenidos ................................................ 173

XXI
1 CAPÍTULO 1: ESTADO DEL ARTE/ MARCO TEÓRICO

1.1 Antecedentes del sector textil – confección

1.1.1 Problema del sector

La industria del sector textil y confecciones representa un importante elemento en la economía

del país en desarrollo, como se puede ver en la Figura 1, esta representa el 7.4% del PBI

industrial, de las 173 427 unidades manufactureras en el Perú el 30.8% se dedican a las industrias

textil y confecciones y además en el 2017 generó 463 mil empleos de los cuales el 63.5% son

mujeres y el 36.5% son hombre, los datos fueron obtenidos por el IEES - sociedad nacional.

Figura 1

Resumen económico del sector textil y confecciones

Nota. La infografía muestra 5 resúmenes económicos del sector textil y confecciones De “IEES -

Sociedad Nacional de Industrias”, por Sociedad nacional de industrias, 2018

([Link]

1
Ministerio de la Producción (2017) señala que en el Perú la gran parte de la industria está

representada por microempresas, del total empresas de textil-confecciones el 95.4% son

microempresas “las cuales se caracterizan por bajos niveles de productividad y limitaciones de

financiamiento. Esto ha generado que estás empresas se vean afectadas debido al incremento de

la competencia de productos importados en el sector textil y confecciones en los últimos años”

(p. 12).

Los bajos niveles de producción según IEES representa una caída del 24.8% de sus producciones

a nivel nacional, lo que representa un 75.2% de la eficiencia de producción Sociedad Nacional de

Industrias (2018).

Un concepto importante por considerar es el que brinda el Sistema de Reserva Federal Estado

Unidense:

Capacidad de producción es el nivel más grande de producción que una planta puede mantener

dentro de un plan de trabajo, considerando el tiempo de inactividad y asumiendo una

disponibilidad para operar la maquinaria y el equipo instalado. (Estrategias de Inversión, 2019,

párr. 6)

Lo mencionado está en un promedio del 80% para el sector de manufactura. Mientras que en el

Perú la producción está por debajo del promedio para el sector a nivel mundial.

Según Infotrade las importaciones han ido en aumento ya que de por sí son costos bajos a

comparación de las prendas a nivel nacional. Cabe mencionar que según el Instituto de estudios

económicos y sociales existen evidencias, incluso reconocidas por las autoridades aduaneras, que

algunas importaciones se declaran a valores inferiores del realmente pagado por su compra al

exterior.

2
1.1.2 Importancia

Ester Xicota (2018) señala que:

El Perú tiene el Clúster Textil-Confecciones más grande de Latinoamerica, la industria mueve

unos US$1.750 millones al año y, solo el sector de confecciones, representa el 11% del PBI

manufacturero del país y el 1,6% del PBI global. Además el sector textil del Perú genera

aproximadamente 215.000 empleos en negocios de confecciones, tejidos, hilandería, tintorería

y lavandería. (párr. 2)

Es por ello por lo que se debe solucionar los principales problemas que atraviesan las

microempresas de textil-confecciones para poder competir en el mercado internacional y

aumentar la economía del sector.

1.1.3 Motivación

El presente trabajo tiene como fin poder brindar una propuesta de solución a la baja eficiencia de

producción en la empresa Soho Brands SAC, una de las marcas más representativas y antiguas

del mercado peruano, con el fin de poder obtener una mejora en su proceso de producción,

reduciendo los costos innecesarios, disminuyendo los tiempos de producción en el área de

lavado, y aumentando la eficiencia de producción de la planta. Además de servir como referente

en propuestas de mejora en el sector estudiado.

1.1.4 Propuesta

Propuesta de mejora para incrementar la eficiencia de producción de una empresa textil-

confección mediante la metodología SLP y TPM.

3
1.2 Marco teórico

1.2.1 Mantenimiento

Las primeras organizaciones industriales tenían como objetivo generar mayores ganancias

invirtiendo menos, lo cual se vieron obligadas a organizar a sus operarios en tareas específicas

las cuales eran: tareas de operación de las máquinas, el cual era la manipulación de las

maquinarias con el fin de producir y tareas de reparación de las máquinas que abarcaba

reparaciones y cuidado de las máquinas.

“Con el nuevo modelo de Ford, surge el concepto de mantenimiento, el cual dependía del

departamento de operación quien era el que determinaba en qué momento se debían realizar las

labores de reparación” (Olarte et al., 2010, p. 355).

Con la Segunda Guerra Mundial, las empresas se vieron obligadas a aumentar su producción

para suplir la demanda del mercado; por ello se tomaron medidas adecuadas una de las

principales fue incrementar sus jornadas laborales, esto hizo que las maquinarias empiecen a

desgastarse de manera más rápida de lo común por lo que empezaron a presentar fallas en su

funcionamiento. Lo que ocasiono que las máquinas necesiten ser reparadas y se interrumpa el

proceso de producción. Estos contratiempos no estaban previstos generando grandes pérdidas a

las industrias, lo que ocasiono que el mantenimiento tome un mayor protagonismo en las

empresas de producción (Valbor Soluciones, 2018).

1.2.2 Mantenimiento productivo total (TPM)

El TPM es un término introducido por Seiichi Nakajima en Japón en 1971 el cual lo define

“como un sistema orientado a mejorar no solo el área de producción, si no todas las áreas de la

empresa a través de la participación de todos los trabajadores” (Nakajima, 1994, Introducción).

4
logrando que cada persona que forme parte de la empresa tenga los conocimientos mínimos y

que esté comprometido con el cuidado de las maquinarias y puestos de trabajo. (Nakajima,

1994).

Según Garcia et al. (2010):

TPM pretende aumentar la disponibilidad y eficacia de la maquinaria y equipo manteniéndolo

en el nivel óptimo de servicio e incrementar su ciclo de vida; por ende, también con la

inversión mínima en recurso humanos, lo que permite disminuir y controlar la variación en el

proceso de producción. (párr. 5)

Es por ello por lo que la implementar el TPM ayuda a reducir las averías, tiempos muertos,

defectos ocasionados por un mal estado de los equipos entre otros.

Los beneficios que ocasionan una implementación del TPM pueden ser tangibles como

intangibles Los beneficios tangibles apuntan principalmente en (PQCDSM):

• Productividad: Ayuda a medir la eficiencia que existe dentro de la empresa mediante (OEE,

volumen de producción, número de paros por proceso, etc.).

• Calidad: Miden el nivel de cumplimiento de las especificaciones (número de reclamos de

clientes, % de defectos, % de reprocesos)

• Costos: Miden cuánto cuesta un producto o servicio (Costo por unidad producida, costo de

mantenimiento)

• Seguridad y medio ambiente: Evidencian las consecuencias de los actos y de las condiciones

inseguras (% de accidentes, uso de seguridad, medio ambiente, etc.)

• Moral: Mide el compromiso, motivación y desarrollo de las personas (número de

sugerencias de mejora, entrenamiento, absentismo.)

5
Características del TPM

Las principales características del TPM son las acciones de mantenimiento en todas las etapas

del ciclo de vida del equipo, logrando que la eficiencia de la máquina sea la óptima para el

proceso de producción.

Según Morales (s.f.) indica que tener el mantenimiento maximiza la eficiencia del equipo, ya

que involucra activamente a todos los empleados ocasionando conciencia y responsabilidades en

el trabajo, generando un constante compromiso de operario máquina.

Base del TPM: 5S

La metodología de 5S´s tiene como objetivo garantizar y mantener ambientes de trabajo de

calidad, priorizando tener áreas de trabajos despejados, ordenados, limpios y productivos. En

resumen ayuda a realizar mejor las actividades haciendo más con menos esfuerzo.

Según Diaz (2014). Es una actividad que debe realizarse todos los días en cada actividad hasta en

la forma de vida, ya qua ayuda a ser mayor eficiente en tus tareas diarias de cada persona.

La metodología se divide en 5 pasos:

➢ Seiri: Clasificar, separa lo necesario de lo innecesario.

➢ Seiton: Ordenar, tener definido un lugar para cada material con su respectiva identificación.

➢ Seiso: Limpiar, tener establecido un proceso diario de aseo y limpieza constante.

➢ Seiketsu: Estandarizar, establecer procedimientos simples y sencillos para mantener los 3

principios previos

➢ Shitsuke: Disciplinar; crear hábitos de orden y limpieza y mantenerlo en el tiempo.

6
1.2.3 Distribución de planta

Según Niebel (2009) la distribución de planta tiene como objetivo principal una eficaz

distribución dentro de la planta que permita la fabricación del número deseado de productos de la

calidad que requiere y a bajo costo. La distribución de planta abarca todo lo que está adentro del

edificio o planta.

Incremento de la producción:

Implementar una distribución de planta ayuda a que la línea de producción aumente el nivel de

rendimiento, el cual reduce las horas innecesarias y se pueda administrar un mayor nivel de

hombres y equipos con mira a un aumento de producción. Se puede realizar considerando

eliminar pasillos o espacios innecesarios, distancias excesivas o traslados entre áreas.

1.2.4 SLP

.Según Muther (1981) quien fue el desarrollador de está técnica, describe que se puede

identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados en la implantación y las

relaciones existentes en un área, con el objetico de mejorar y reducir tiempos optimizando

procesos o líneas de producción.

La técnica del Systematic Layout Planning es una técnica que ayuda a resolver problemas de

distribución de plantas.

Fases de Desarrollo del modelo SLP:

Fase 1 (Localización): En este punto se selecciona la ubicación de la planta a distribuir. Si es

nueva se elegirá de acuerdo con los objetivos y factores relevantes. Si es redistribución el

objetivo será evaluar ciertos factores y plantear si necesita algún cambio.

7
Fase 2 (Plan de distribución General): En este punto se establece el patrón de flujo total de áreas

que deben ser atendidas en la actividad a desarrollar. En esta fase se propone bosquejos o layout

de la futura redistribución

Fase 3 (Plan de distribución detallada): En este punto detalla el plan de distribución alcanzado en

el punto anterior, el cual incluye planificación en los lugares donde va a hacer modificado.

Fase 4 (Instalación): En esta fase es la materialización de la distribución de planta propuesta.

[Link]. Diagrama de actividades

Es una representación gráfica con símbolos de trabajo, En donde describe que la línea a realizar

en un producto a medida que pasa por las etapas del proceso.

Para realizar el diagrama de actividades se utilizará los siguientes símbolos (Tabla 1):

Tabla 1

Símbolos del DAP

Símbolo Nombre Descripción

Operación Indica las principales fases del proceso

Inspección Verifica la calidad

Transporte Indica el movimiento de material

Demora Indica demora entre 2 operaciones

Almacén Indica depósito de un objeto

Combinada Indica actividades de operación e inspección

Ventajas del DAP:

8
Favorece la compresión del proceso al tratarse de un dibujo, además permite identificar los

problemas y conocer en qué lugar surgen los problemas.

[Link]. Diagrama de recorrido:

Según Retana (2013). El diagrama de recorrido complementa al diagrama de actividades, pues

permite visualizar los transportes en el plano de instalaciones lo que ayuda directamente a

identificar que podemos eliminar o reducir.

Para la implementación del diagrama de recorrido se utilizará los mismos símbolos del diagrama

de actividades Tabla 1.

[Link]. Análisis de las relaciones entre actividades

Según Torres et al. (2020):

“establece el tipo y la intensidad de las interacciones existentes entre las mismas, los medios

auxiliares, los sistemas de manipulación y los diferentes servicios de la planta de acuerdo con la

importancia de la cercanía entre cada una de las areas” (p. 107).

Con ello podemos tener un panorama de que área cuenta con mayor importancia sobre las demás

y las interacciones.

Para poder representar las relaciones encontradas se emplea la tabla de relaciones de actividades

Figura 2. El cual identifica la proximidad entre actividades según prioridades, estas prioridades

son identificadas por códigos de letra: A (absolutamente necesaria), E (especialmente

importante), I (importante), O (importancia ordinaria), U (no importante) y X (Indeseabilidad).

9
Figura 2

Relación de actividades (ejm aplicación en una empresa metalmecánica)

Nota. De SLP para la distribución en planta, 2017

[Link]. Desarrollo del diagrama de Relaciones de las actividades

Para realizar el diagrama de relaciones de actividades se debe tener el análisis de las relaciones

entre actividades. El cual pretende recoger los datos y ordenarlos topológicamente, las

actividades están representadas por nodos unidos por líneas. Las líneas representan la intensidad

de la relación (A, E, I, O, U y X) figura 3.

10
Figura 3

Diagrama de relaciones de las actividades (ejm en una empresa metalmecánica)

Nota. De SLP para la distribución en planta, 2017

El objetivo es minimizar el número de cruces entre las líneas que representan las relaciones entre

las actividades o por lo menos entre aquellas que representen una mayor intensidad relacional.

[Link]. Estudio de tiempos

“Este estudio consiste en medir el tiempo que un trabajador dedica a realizar una tarea

determinada, con el objetivo de establecer un tiempo estándar” (Salazar, 2016, párr. 1).

Para medir el estudio de tiempos se debe seguir el siguiente procedimiento:

✓ Seleccionar el trabajo que se va a realizar el estudio

✓ Registrar todos los datos relativos a la circunstancia en que se realiza el trabajo

✓ Examinar los datos registrados para verificar si se utilizó los movimientos más eficaces.
11
✓ Medir el tiempo estándar de la operación prevista, el cual puede ser por cronómetro y

suplementos.

✓ Recopilar toda la información y analizarla.

1.2.5 Pilares del TPM

❖ Mejoras enfocadas: Es encontrar una oportunidad de mejora dentro de la planta, debe reducir

o eliminar un desperdicio

❖ Mantenimiento Autónomo: El mantenimiento autónomo es unos de los pilares más

importantes del TPM debido a que sus objetivos principales son traspasar la responsabilidad

de las máquinas al departamento productivo, el cual van a ser capaces de detectar las

anomalías antes del fallo.

➢ Etapas del mantenimiento autónomo:

▪ Selección de una zona piloto que cuenta con funciones de criticidad, número de averías

▪ Limpieza e inspección, el cual servirá para identificar periodicidad de materiales necesarios.

▪ Se forma rutas de inspección en donde el operario haga seguimientos de los puntos críticos

definidos.

▪ Medir resultados para asegurar el cumplimiento de lo establecido.

▪ La estandarización etapa final nos ayuda a asegurar el mantenimiento y control de las

actividades, así como establecer funciones al operario con los cuidados del área con los

equipos que se encuentren en su alrededor.

❖ Mantenimiento planificado:

Luego de haber implementado un buen mantenimiento preventivo el cual es respaldado por

datos, se realizará un estudio para identificar los mantenimientos que lograran disminuir los

costos e incrementar la disponibilidad.

12
➢ Etapas de mantenimiento planificado

▪ Revisión de la implementación del mantenimiento preventivo buscando “el perfil ideal” de

las condiciones básicas con relación al equipo.

▪ Valoración de tiempos, dificultad de tareas para estandarización de mantenimientos.

▪ Disminuir mantenimientos innecesarios para reducir costos, pero sin afectar la

disponibilidad de las máquinas.

▪ Estandarización de las nuevas mejoras para asegurar el control de las actividades.

❖ Mantenimiento de calidad o hinshitsu Hozen

Se basa en identificar los parámetros de alertas y de tolerancias en problemas que pueden surgir

de las máquinas, materiales o procesos de producción. Con ello minimizar algún tipo de falla en

el proceso de producción ya que al tener identificados las causas ayuda a atacar más

eficientemente el problema.

❖ Prevención del mantenimiento

Se basa en investigar y estar actualizado con las nuevas tecnologías que puedan ayudar a mejorar

a la organización. Esto debe ir de la mano con tener identificado las actividades y problemas.

Para poder emprender nuevos proyectos de mejora dentro de la organización.

❖ Actividades de departamentos administrativos y de apoyo

La organización debe estar en constante mejoras y actualizaciones en reforzar las funciones

dentro de la empresa. Esto debe ir de la mano con la identificación de oportunidades para poder

tener una cadena de mejora que ayude a reducir tiempos y errores.

❖ Formación y adiestramiento.

13
❖ Se debe priorizar la formación del personal para fomentar el crecimiento y la identificación

del operario con la empresa. Ya que a futuro los mismos operarios pueden identificar

oportunidades de mejoras con los conocimientos adquiridos.

❖ Gestión de seguridad y entorno

Según Bestratén (2011), “la seguridad en las condiciones de trabajo evita accidentes y, como es

evidente, si no hay accidentes no se detiene el ritmo productivo, y la contaminación en los

ambientes acelera el deterioro de las máquinas” (párr 1). Es por ello que contar con un ambiente

limpio y libre de accidentes genere directamente salud en los operarios y constante ritmo de

trabajo.

1.2.6 Análisis Modo y Efecto de Falla

Según Hernandez (2005), “el Análisis del modo y efectos de las fallas potenciales, AMEF, es un

proceso sistemático para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o de

un proceso antes de que éstas ocurran” (párr 1), el cual tiene como el propósito de eliminarlas o

de minimizar el riesgo. Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un método analítico

estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total.

Beneficios:

✓ Está técnica nos ayuda a tener un panorama amplio de las fallas y con ello tener acciones a

corto plazo que ayuden ahorrar costos de reparación y tiempos por paradas.

1.2.7 Indicadores

[Link]. Productividad en base al esfuerzo

La productividad tiene una relación directa con la cantidad de esfuerzo realizado en cada

actividad (Diaz, 2007).

14
Lo que nos ayuda a identificar si hay una mejora entre lo propuesto vs lo actual y con ello tomar

decisiones de implementar la mejora propuesta. Se utilizó la fórmula que se muestra en la Figura

4.

Figura 4

Productividad en base al esfuerzo

Nota. De Disposición de la planta, Díaz, B, 2007

[Link]. Tiempo medio entre fallas (MTBF)

Según Sierra (2015), el tiempo medio entre fallas “es el tiempo promedio que una máquina opera

sin interrupción debido a una falla funcional” (párr 1). Nos ayuda a identificar el tiempo que la

máquina trabaja en promedio sin alguna falla. Para hallar el tiempo medio entre fallas se realiza

la siguiente fórmula. (Figura 5).

Figura 5

Fórmula MTBF

Nota. De Introducción a la ingeniería de la fiabilidad, Sierra, C, 2015

15
Es necesario mencionar que, por convención matemática, cuando este indicador presenta un

denominador (Número total de fallas) igual a cero, el resultado de este indicador es cero, ya que

si no hay fallas no existe un tiempo medio entre fallas en el periodo analizado.

[Link]. Tiempo medio para el fallo (MTTR)

Según Sierra (2015), el tiempo medio para el fallo “es el tiempo promedio real utilizado para la

restauración de la máquina, en este indicador incluye tiempos de para analizar y diagnosticar el

problema, tiempo de arreglo, etc” (párr 1). Nos ayuda a identificar el tiempo promedio qu0e la

máquina está parada si es que le sucede algún fallo La fórmula correspondiente se muestra en la

Figura 6.

Figura 6

Formula MTTR

Nota. De Introducción a la ingeniería de la fiabilidad, Sierra, C, 2015

Al igual que en el indicador anterior, es necesario mencionar que, por convención matemática,

cuando este indicador presenta un denominador (Total de ocurrencias) igual a cero, el resultado

de este indicador es cero, ya que si no hay fallas no existe un tiempo medio de reparación en el

periodo analizado.

16
[Link]. Eficiencia global de equipos (OEE)

Según Salazar (2016) “el OEE es un indicador que representa la capacidad real para producir sin

defectos, además es una herramienta integral de evaluación comparativa” (párr 1), esto permite

evaluar la disponibilidad, rendimiento y calidad.

Para calcular el OEE se utilizó las siguientes fórmulas (Figura 7):

Figura 7
Formula del OEE

Nota. De Ingeniería industrial eficiencia global de los equipos (OEE), 2016

1.3 Estado del arte

1.3.1 Metodología de búsqueda de artículos

PLANIFICACIÓN

Para lograr el propósito de la investigación, se proponen las siguientes preguntas:

17
• P1: ¿Cómo se analizó el problema en industrias de características similares?

• P2: ¿Qué actividades o variables fueron analizadas en procesos y empresas con la misma

problemática?

• P3: ¿Qué modelos de solución se plantearon y/o implementaron en esta problemática?

Se usaron bases de información científica tales como SCOPUS, WEB OF SCIENCE, SCIENCE

DIRECT. La recopilación y análisis de información se realizó desde el mes de agosto del 2018 al

mes de abril del 2019. Para una adecuada búsqueda se utilizaron palabras claves relacionadas al

tipo de industria, la problemática y las propuestas. Adicionalmente y para tener una información

de calidad que cumpla con los requisitos solicitados se aplicaron los siguientes criterios:

✓ Casos de estudio en empresas de manufactura

✓ Casos de estudio en los que se haya dado solución a la baja eficiencia de producción

✓ Aplicación de herramientas y/o metodologías de ingeniería industrial

✓ Rango de vigencia de los últimos 5 años

DESARROLLO

Para escoger los artículos apropiados, que sirvan como evidencia y base para las propuestas que

se propongan en los próximos capítulos, se realizó la búsqueda en las bases de información como

Scopus y/o Web of Science, dándole prioridad al primero. El siguiente paso fue buscar artículos

relacionados a la problemática definida, considerando una vigencia de los últimos 3 años de

publicación, el idioma que se manejo fue en inglés y el tipo de documento fue Artículo. Para

tener un mejor filtrado de información se hizo uso de palabras claves asociadas a la

problemática, área de estudio (Ingeniería) y tipo de industria y/o sector de la empresa en estudio.

Finalmente se hizo la selección de los artículos (24 en total) más resaltantes y que tenían más

18
información para aportar al tema de investigación. Estos se agruparon en Tipologías para facilitar

su comparación, tener un análisis preciso y obtener conclusiones respecto al proyecto de

investigación. Como último paso se hizo un filtrado de los artículos por el portal Scimago, el

cual brinda información sobre el prestigio de las revistas de las que provienen los artículos

seleccionados. Ver Figura 8.

Figura 8
Flujograma de selección de artículos indexados

19
20
1.3.2 Análisis de estudios previos

Tipología 1: Problema

Se seleccionaron artículos con problemas similares como es la baja eficiencia producción

respecto a las máquinas y paradas inesperadas. Se obtuvo conocimientos de cómo se debería

reducir o evitar dicho problema. Los principales aportes fue la información sobre las principales

necesidades y problemas que atraviesa el sector textil–confección en diferentes partes del mundo

y en diferentes contextos. Estos artículos informan sobre la relación de estos problemas con la

falta de un sistema de gestión de mantenimiento y la deficiencia en los procesos de producción

algunos procesos en el sector textil-confecciones. Kumar (2018) describe la falta de una gestión

de mantenimiento, lo que generaba retrasos en los procesos de producción debido a las fallas de

la máquina(B & Kumar, 2018). Esto significaba demora en la entrega de sus pedidos. Ahmad,

Hoseen & Ali (2018) también describe la problemática de la falta de una gestión de

mantenimiento lo que le genero gastos adicionales no previstos por las fallas de las máquinas en

una empresa textil(Ahmad et al, 2018). Por otro lado, Ayvaz (2018) describe el principal

problema que ataca es la baja productividad en los procesos del sector textil-confección, esto se

debe básicamente a que presenta paradas inesperadas o fallas en las máquinas originando una

alta tasa de inactividad(Ayvaz et al., 2018).

Mientras Slovic, Tomasevisc y Radovic describe el mismo problema de la “baja eficiencia de

producción, para ello implementaron herramientas de mantenimiento para poder aumentar la

capacidad de los procesos y reducir los fallos relacionados a las máquinas” (Slovic et al., 2018,

pp. 536 - 539).

Tipología 2: Mantenimiento autónomo

21
A través de como los autores describieron sus problemas y sus principales resultados, se

analizaron diferentes artículos en el cual demuestran que el mantenimiento autónomo es un

proceso de asociación entre operadores, técnicos de mantenimiento, ingenieros y líderes de

operación, que buscan preparar a los operadores para que realicen algunos cuidados básicos

diarios del equipo como limpieza e inspección, la lubricación, las verificaciones de precisión y

otras tareas de mantenimiento ligero. Otro punto importante es la similitud de los resultados,

según Fam, Prastyo, Loh y Yong establece las condiciones del equipo y porque se debe optar por

una gestión de mantenimiento, el principal motivo que ataca el deterioro de la máquina para que

no afecte a la productividad de la empresa (Fam et al., 2018), Azizi explica la importancia de

aplicar el pilar de mantenimiento autónomo para eliminar problemas relacionados a las paradas

de máquinas lo cual ocasiono un cuello de botella en la línea de producción (Azizi, 2015). El

Narendiranath ataco el problema de inactividad en una línea de producción con la herramienta

del mantenimiento autónomo lo que logro reducir en un 60% las fallas de las máquinas

(Narendiranath Babu, 2016). Por otro lado, Guariente, Antoniolli, Ferreira, Pereira & Silva

demuestra los beneficios adicionales en la reducción en las tasas de avería de la máquina como

en el MTTR (Tiempo medio de reparación) con lo que se consigue una mayor disponibilidad de

las máquinas y un aumento de la eficiencia general de la maquina OEE brindando una mejora del

rendimiento de la productividad de la producción (Guariente et al., 2017). Finalmente, estos

artículos explican que el uso correcto de esta herramienta nos permite eliminar en algunos casos

las causas del 40 al 60% del tiempo de inactividad no planificada, que provienen de paradas

inesperadas por fallas repentinas, uso excesivo o falta de mantenimiento.

Tipología 3: Mantenimiento Planificado

22
A través de un análisis de los artículos relacionados al mantenimiento planificado el principal

problema que han dado los distintos autores son las bajas ventas, costos altos de mantenimiento.

Diaz-Reza et al. (2018) demuestra como el compromiso administrativo es fundamental para

obtener resultados con el cumplimiento preventivo de las máquinas sin necesidad de sobrepasar

excesivos costos de mantenimientos correctivos (Díaz-Reza et al., 2018). Morales y Rodriguez

(2017) describe la importancia de un mantenimiento planificado y como este pilar ayuda a

reducir los mantenimientos correctivos y eliminar gastos adicionales (Morales & Silva., 2017).

Singh et al. (2018) explican la importancia de priorizar el mantenimiento preventivo en las

maquinas minimizando costos extras y aumentando la productividad de la empresa en estudio

(Singh et al., 2018). Abdelhadi y Khreis demuestran como la implementación del mantenimiento

planificado hizo que la producción aumentara en 23.14% y el OEE de las maquinas mejorara en

un 17.08%(Abdelhadi & Khreis, 2016)

Tipología 4: FMEA

A través de una revisión y análisis de los artículos relacionados al FMEA de acuerdo con las

soluciones que los autores les han dado a sus problemas, demuestran que la herramienta de

Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) permite identificar fallas o posibles fallas en

productos, procesos y máquinas, mediante un proceso de evaluación con el fin de reconocer sus

causas, para que de esta forma se evite su ocurrencia utilizando métodos de prevención.

Bialy & Ruzbardsky cuenta con problemas de paradas de máquinas para lo cual utilizo el método

del fmea para poder identificar las principales causas que ocasionaban fallas en las máquinas

para poder eliminarlas (Biały & Ruzbarský, 2018). Kucuk y Guner califica cada falla encontrada

con los valores de ocurrencias, severidad y detección de todos los defectos relacionados a las

fallas que se ocasionaron en sus respectivas máquinas (Küçük, İşler, & Güner, n.d.).

23
Janangoshai, Salimi & Yousefi identifico los valores de ocurrencias, severidad y detección de

todos los defectos de las fallas que se ocasionaron en sus respectivas máquinas, luego de

identificar los valores se pasó a calcular el número de prioridades de riesgos (RPN) para elegir

que defecto se debe tratar con más severidad para que no vuelva a ocurrir los defecto

(Jahangoshai et al., 2017). En estos artículos tuvieron problemas de paradas inesperadas de las

maquinas debido a deficiencias en los procesos. Doshi y Desai compara diferentes casos de

éxitos en empresas que hayan implementado el fmea (análisis de modo y efecto de falla) para

medir la eficacia de la implementación del fmea (Doshi & Desai, 2017).

En general en todos los artículos estudiados primero se identifican los procesos de producción.

Con sus respectivas máquinas, luego se analizó la maquina en el cual se produjo la avería y la

frecuencia de fallo con su eficiencia del trabajo. La aplicación de esta herramienta es parte

también de un sistema de calidad ya que proporciona una mayor satisfacción a la calidad del

producto, además de proporcionar una mejora en el proceso.

Tipología 5: SLP

A través de una revisión y análisis de los artículos elegidos que implementaron la técnica del

SLP, el cual sus respectivos autores utilizaron esta técnica para aumentar el nivel de

productividad y reducir costos. Según Ali Naqvi, Fahad, Atir, Zubair y Shehzad (2016) propuso

4 Alternativas de layout las cuales eligió la alterativa que le ocasionaba menor costo por año a la

empresa, además aumento la productividad de la línea de producción.(Ali et al., 2016).

Febriandini y Yuniaristanto redujeron el manejo de material el cual les ocasionaba ineficiencia

en la producción de la empresa para ello utilizaron el SLP y obtuvieron un ahorro del 40% con

respecto al inicio de la implementación(Febriandini & Yuniaristanto, 2019). Viswajit, Teja y

Deepthi redujeron el tiempo de viaje de la materia prima en la línea de producción, el cual

24
obtuvieron de resultado una reducción del 25% del total de tiempo de viaje utilizando la técnica

del SLP(Viswajit et al., 2017).

Tipología 6: Otras técnicas

A través de una revisión y análisis estos artículos nos demuestran que los problemas originados

por tema de mantenimiento pueden solucionarse haciendo uso de otras técnicas además del

mantenimiento autónomo, planificado y AMEF. Roriz, Nuenez y Sousa (2017) encontró

problemas como la baja disponibilidad de sus máquinas, falta de organización en el trabajo, por

lo que propuso la implementación de la metodología del uso de la técnica 5S y SMED para dar

solución a la baja disponibilidad de las máquinas. Obteniendo como resultado el aumento de

producción, aumento de disponibilidad de la máquina y la eficiencia general de la maquina

(OEE) (Roriz et al., 2017).

Por otro lado, Fontes y Loos aplican la metodología kaizen involucrando a los operadores para

que propongan mejoras en los procesos en cual tuvo resultados favorables y redujo el tiempo de

producción (Fontes & Loos, 2017).

Tipología 7: Otras soluciones

Los artículos que aportaron información sobre otras posibles soluciones propuestas en la presente

investigación fueron casos de estudios que mostraron resultados a los problemas de

mantenimiento de las maquinas identificando las fallas a tiempo. Es por ello que los artículos en

mención hacen uso de la tecnología para dar solución a los problemas de una manera eficiente,

en el caso Dinardo, Fabbiano y Vacca hace uso de las herramientas que proporciona la industria

4.0 como son los sensores inteligentes que permiten detectar posibles fallos o paradas

25
inesperadas mediante un análisis de vibraciones a través de una inspección continua de la

maquina en funcionamiento otorgando un proceso inteligente y eficiente (Dinardo et al., 2018).

Mientras Vathoopan, Johny, Zoitl y Knoll se hace uso de programas de software para modelar y

simular las partes críticas de la máquina que permitan evaluar las posibles fallas que se pueden

dar y cuáles serían sus consecuencias en el proceso, lo que permite hacer planes preventivos

antes que estas fallas ocurran(Vathoopan et al., 2018).

1.3.3 Análisis casos de éxito

• Caso de éxito 1: Mejora de la productividad en una planta de fabricación utilizando la

planificación sistemática de diseño

En este artículo el caso que presenta Muhammad Fahad (2016) aumenta la eficiencia de

producción de una planta que se dedica a la fabricación de un producto personalizado el cual se

utiliza para regular voltajes y corrientes, su principal problema era la baja tasa de producción con

22 horas por panel. El autor para proponer sus alternativas de mejora realizó los siguientes pasos:

Paso 1: Comenzó con un análisis PQRST (producto, cantidad, routing, de apoyo y tiempo). El

cual le sirvió para identificar las actividades de producción.

Paso 2: Luego de identificar todas las actividades realizo la técnica de relación de actividades

análisis, para determinar las relaciones de actividades.

Paso 3: En este paso analizó el flujo de materiales a lo largo de la producción, en donde indicaba

la intensidad de flujo (viajes) requerido para la fabricación.

Paso 4: Estableció el posicionamiento relativo entre las áreas funcionales, el cual estaba en base

a la orientación de los departamentos.

Paso 5: Identificó la cantidad de espacio asignado a cada departamento, el cual es importante

debido a que considera el espacio en el suelo caro y juega un papel importante para la expansión

26
 futura. Para los espacios asignados a los departamentos incluyo espacios de actividades de apoyo

como el mantenimiento, interacción hombre-máquina.

Paso 6: Alternativas de trazado limitaciones prácticas.

Paso 7: Evaluó todas las alternativas cumpliendo con las expectativas a mejorar y comparo los

materiales en flujo, tasa de producción y el ahorro por año.

El resultado que obtuvo Muhammad concluyo que su alternativa redujo el material en flujo de

125 metros/panel a 92 metros/ panel lo cual significaba una reducción de 5.81horas por panel, su

costo por transporte de panel se redujo en 18 dólares y tuvo un ahorro por año de 5437 dólares.

En conclusión, para poder sobresalir en el mercado debes tener una empresa lista para cumplir

con las variaciones de la demanda, es por ello por lo que es importante la reducción de costos y

aumentar la tasa de producción para una empresa que quiera sobresalir de las demás, para

Muhammad la técnica del SLP logro aumentar su productividad y reducir costos.

• Caso de éxito 2: Minimización del tiempo de inactividad de la máquina y el retraso de

producción al eliminar el cambio de configuración en la máquina de lavado de bloques del motor

En este artículo los autores identificaron en su caso de estudio los problemas internos que

enfrentan las industrias como es el retraso de la producción, la inactividad de las máquinas afectó

a la disminución de la tasa de producción. El tiempo de mantenimiento correctivo representaba

un tiempo de inactividad de 15.7% del tiempo total de producción (B & Kumar, 2018). Para ello

los autores para resolver el problema del tiempo de inactividad de la máquina de lavado

desarrollaron los siguientes pasos:

Identificaron los defectos principales que presentaban las lavadoras industriales para ello se

utilizó el análisis FEM, de este análisis se llegó a la conclusión que la carga cíclica hacía que se

incremente la desviación y la reducción de fuerza, esto se debía principalmente a las diferentes

27
 cantidades de prendas que se introducían en la lavadora. Luego los autores implementaron el

método de kaizen para eliminar los desperdicios que retrasen el periodo de movimiento y pérdida

de producción. Aparte la implementación ayudó a mejorar una serie de áreas incluyendo la de

calidad, reducción gastos y uso de materiales innecesarios. Luego los autores identificaron que

para eliminar el fracaso de la carga cilíndrica propusieron un diseño de la jaula giratoria, para

ello midieron la cantidad de fuerza que debe tener esta jaula para poder aguantar todo el peso de

las prendas. Por último, se implementó el método de SMED para poder eliminar el tiempo de

preparación, lo que ocasionó que se redujera el tiempo de inactividad de la máquina. Como

resultado se obtuvo que con la implementación de la jaula giratoria y el SMED se pudo ahorrar

en casi 45 minutos en el total de seis maquinas lavadoras para un día de trabajo. Además, el uso

de la jaula giratoria evitó que se dañe el motor de la lavadora por todo el tiempo de medición de

5 meses. Con ello pudo enfrentar el retraso de la producción que afrontaba la fábrica, además

redujo el tiempo de ciclo, fallas de máquinas repetitivas y la cantidad de problemas de

producción y calidad. Este proyecto también permitió el incremento en la cantidad de producción

hasta en 1.4% redujo la inactividad de la máquina de tiempo hasta 40 minutos. En conclusión,

para poder ser una empresa reconocida a nivel nacional se tiene que mantener estándares que te

ayuden a poder cumplir con todas las expectativas del mercado, por tal motivo es que no se

pueden dar el lujo de fallar en sus pedidos por problemas de máquinas que se podrían evitar. Es

por ello por lo que este estudio nos ayuda a entender cómo el sector textil-confecciones debe

tener implementado técnicas de mantenimientos que ayuden a prevenir y combatir problemas

relacionados a la baja eficiencia de sus máquinas.

• Caso de éxito 3:

28
En el artículo de Abdelhadi y Khereiz (2016) el problema es la baja eficiencia en la línea de

mecanizado de autopartes, donde, “los planes de mantenimiento preventivo y el empoderamiento

de los equipos de operadores de programas de mantenimiento autónomos se convierten en el

pilar principal en la implementación de esta nueva filosofía” (Clustering Algorithims Based on

Similarity Coefficients)

La baja eficiencia representaba un 60% de productividad de sus máquinas por las que opto por

implementar el método del TPM. Según Abdelhadi y Khereis (2016), “Todo esto se hace con el

apoyo total de la gerencia general y de cada área de la organización para garantizar la

implementación completa y la sostenibilidad del programa” (Clustering Algorithims Based on

Similarity Coefficients). Un equipo de trabajo fue creado para reportar directamente al presidente

de la compañía (empoderamiento), estudio, profundizar, y entrenar en el TPM bajo la

coordinación del jefe de mantenimiento, aplicar la metodología TPM para el equipo

seleccionado. Se aplicó la técnica de las 5s y como resultado de la decisión tomada por la

dirección general de mejorar la eficiencia en la fabricación se trabajó esta metodología por un

semestre ya que es una condición previa y necesaria para el proceso de cambio, seguidamente se

implementó el pilar educación y la formación, esta actividad se realiza fácilmente de forma

continua y simultáneamente con el equipo de TPM mientras que los otros pilares están siendo

puestos en su lugar. Una formación básica inicial se llevó a cabo el objetivo de los siguientes

temas:

Las funciones básicas de TPM y sus pilares.

La gestión de la limpieza de las máquinas: manipulación especialmente en zonas de difícil

acceso.

29
La gestión de fallos leves: registro, clasificación, paretos, causa raíz, y el diagrama de espina de

pescado.

Mantenimiento autónomo: 5 S, inspección, lubricación y los ajustes básicos.

Implementación del pilar mantenimiento autónomo: Se constituyen equipos pequeños que

constan de operadores de máquinas y un técnico de mantenimiento para llevar a cabo el proceso

de mantenimiento y dar soluciones inmediatas a los problemas generados en el área de trabajo.

Esta reacción inmediata requiere formación realizada en el pilar de la educación ya mencionado

Garantía de mantenimiento planificado y autónomo para mantener el nivel de rendimiento de los

equipos, así como la calidad del producto resultante.

Tras la implementación de los pasos que se explicaron en el punto anterior sobre las estrategias

de mantenimiento productivo total, se pudo observar que en el primer semestre se produce una

reducción de horas correspondientes al mantenimiento no planificado, como también el impacto

porcentual sobre el número total de paradas durante el semestre. Se logran mejoras del 108% en

el tiempo medio de fracaso y 30.2% en el tiempo medio entre fracasos y el 30.5% en el tiempo

medio de reparación. Asimismo, se logra aumentar la disponibilidad en un 8.9% y una eficiencia

de un 10%, teniendo así un OEE de 18.75% superando la meta de 15% y para la producción la

mejora fue de 10.7%. Con los datos demostrado por los autores se puede afirmar que la

implementación de un mantenimiento productivo total ayuda a las líneas de mecanizado de

piezas automóviles.

• Caso de éxito 4: Éxito del concepto TPM en una unidad de fabricación: un estudio de caso

enfocado en el mantenimiento preventivo

El problema presentado en este artículo es la baja disponibilidad de los equipos y las

interrupciones de las máquinas dentro del horario de producción. El mantenimiento es de gran

30
importancia en la era moderna de los sistemas de fabricación para aquellas organizaciones que

consideran el mantenimiento como un factor generador de ganancias. En el entorno dinámico y

altamente desafiante, los equipos de fabricación confiables se consideran el principal

contribuyente al rendimiento y la rentabilidad de los sistemas de fabricación. Los autores

aplicaron el concepto de rendimiento del equipo, este fue medido antes y después de su

implementación a través de la OEE. Se seleccionaron 8 máquinas del taller de forja el cual

produce llaves inglesas, alicates y sierras de arco. Sus datos relacionados con la producción,

rechazos de las piezas para el mes de diciembre de 2015 y enero del 2016. Se encontró que la

productividad de estas 8 máquinas no era satisfactoria en comparación con su capacidad. Primero

se pasó a la observación de estas máquinas, como se operaban, como era el personal de

mantenimiento haciendo su trabajo de mantenimiento rutinario e incluso cuando se produjeron

averías. Los autores sugirieron a los funcionarios superiores de la organización seguir con

algunas mejoras:

A la hora de la comida de los operarios, los trabajadores de mantenimiento deben utilizar el

tiempo para aplicar un mantenimiento preventivo para que las posibilidades imprevistas

disminuyan. Se brindó la motivación para cada trabajador, junto con el personal técnico para que

sean parte del mantenimiento. Las máquinas deben limpiarse de manera rutinaria antes de iniciar

las operaciones, para reducir las posibilidades de fallas. Auditorías superiores deben mantener

los ojos en todas estas cosas al hacer la auditoría de departamento de mantenimiento a intervalos

regulares.

Luego se prosiguió a adoptar el nuevo programa de mantenimiento para que pueda reducir su

tiempo de descomposición y aumentar la producción mediante la eliminación del tiempo de

inactividad innecesario. De acuerdo con los procesos explicados en el punto anterior los autores

31
hicieron una comparación de la producción, tiempo de ruptura, el rechazo y OEE del antes y

después de la implementación del mantenimiento móvil en la empresa ABC obteniendo

excelentes resultados. Como conclusión de este artículo se tiene que un enfoque de

mantenimiento en el cual se realicen actividades preventivas y se involucre a los operarios en la

realización de estas actividades, puede otorgarnos una ventaja competitiva frente a otras

organizaciones ya que se puede contar con un correcto flujo de producción reduciendo al mínimo

las interrupciones en el proceso y disminuyendo los sobre costos por mantenimiento correctivo.

• Caso de éxito 5: El papel del mantenimiento en la mejora de la competitividad y la

rentabilidad de la empresa. Un estudio de caso en una empresa textil.

En este artículo el problema presentado eran las bajas ventas debido a las constantes fallas por

falta de mantenimiento en toda la empresa. Para el área de tejedora al implementar un

mantenimiento por parte de los autores se pudo observar un aumento de sus ventas en un 3% del

beneficio total. Como primer paso se comenzó con desarrollar un marco teórico en el cual se

basa en el análisis de vacío, al identificar el vacío de una empresa es posible descubrir las áreas

en las que la empresa tiene que poner más atención. En las entrevistas se les pidió clasificar a

cada pregunta según su grado percibido de acuerdo e importancia mediante la escala de Likert

que va de 1 a 5(1 significando de poca importancia y 5 significa de mucha importancia), también

el examen empírico ayudo a obtener datos como la productividad de la máquina, productos de

mala calidad y el tiempo de paradas programadas y los datos económicos, como el coste fijo y

venta precio. Lo cual se obtuvo que las causas de paradas no programadas se debieron a razones

eléctricos. Se crearon políticas para poder tener una respuesta rápida a las paradas inesperadas el

cual fue el mantenimiento predictivo. Como resultado se obtuvo que si se fabrica 5280 artículos

al mes con el mantenimiento se hubiera fabricado 5500 artículos, lo que significaba el 3.5% de

32
las ganancias brutas de la empresa y solo por tener un mantenimiento eficiente en el área de

tejido. Como conclusión se obtuvo que un adecuado plan de mantenimiento preventivo nos

puede traer diferentes beneficios para la organización, como un aumento en la eficiencia general

de las máquinas, un mejor flujo en la producción, entre otras. Sin embargo, el mayor beneficio es

que la organización puede producir más con los mismos activos presentes sin incurrir en gastos

adicionales, lo que se refleja finalmente en el aumento de las utilidades.

• Caso de éxito 6: Análisis de Causas y Efectos. Caso de estudio

Los autores quieren resolver los problemas relacionados a las paradas no planificadas causadas

por averías u otros motivos que produzca las paradas inesperadas, los autores en su estudio

identificaron máquinas que estuvieron paradas 17 días los cuales el costo de recuperación fue de

aproximado 17000 PLN y además en esos 17 días de para 10 no tuvieron nada de acción (Biały

& Ruzbarský, 2018). Se identificó los procesos de producción y su relación con las máquinas.

Luego se identificó las averías de las máquinas que estaban causando las paradas inesperadas y

medir su impacto en lo económico, Seguidamente se identificó el problema y las principales

causas con el método de diagrama de Ishikawa con el fin de encontrar las causas potenciales que

pudieron ocasionar el problema. Por último, se llevó a cabo el modo de fallo y análisis de

efectos, en donde se realizó una escala de 10 puntos donde se tuvieron en cuenta 3 criterios: los

riesgos de la aparición del fallo, la posibilidad de detectar las causas del defecto y la importancia

del defecto. Para estos 3 criterios se multiplicaron para poder obtener el número de prioridades

de riesgos. Luego de realizar el FMEA se concluyó con medidas correctivas para poder reducir o

eliminar las causas que ocasionaron el problema de la empresa. Como situación inicial se tenía

que la entrega del producto se retrasó por 17 días ocasionando que todo el proceso de producción

se detuviera. Gracias al análisis del FMEA identificaron los defectos que tienen mayor impacto

33
directo sobre las averías y con unas medidas correctivas se pudo obtener los resultados de la

siguiente figura 9

Figura 9

Cambio de los valores después de las medidas correctiva

Nota. De An application of the FMEA method to the cutting department of a clothing company,

Kücük et al., 2016

De acuerdo con el problema las paradas inesperadas no son rentables para una empresa. Es por

ello por lo que las empresas requieren de técnicas para planificar y mantener la confiabilidad de

los procesos y una de la técnica más eficiente para poder combatir con los problemas

relacionados en la línea de producción es el modo de falla y análisis de defectos ya que evalúa de

acuerdo con 3 criterios la importancia de los problemas y propone soluciones para combatir las

fallas.

1.4 Marco Normativo

La primera normativa que se debe considerar es la Ley de Seguridad y Salud en el trabajo la cual

se define a continuación con los respectivos principios que se deben tener en cuenta para este

caso:

34
Según el congreso de la República de Perú, ley 29783 (2012), “la Ley de Seguridad y Salud en el

Trabajo tiene como objetivo promover una cultura de prevención de riesgos laborales en el país

como la prevención de los empleadores y el rol de fiscalización (párr. 1).

También se debe considerar los principios de Prevención, Responsabilidad y el de Información y

Capacitación; el primero vinculado a la garantía de contar con medios y condiciones que protejan

la vida, salud y bienestar de los trabajadores; el segundo vinculado a las implicaciones

económicas frente a un accidente o enfermedad del trabajador; finalmente el tercero vinculado a

la información y capacitación preventiva. (Congreso de la Republica de Perú, 2012, Ley 29783).

Además, se debe tener presente los siguientes artículos y apartados: Articulo 36.C, Articulo 69.

B y el Articulo 70, el primero relacionado a la planificación y la organización del trabajo; el

segundo abarca la prevención de riesgos en el lugar de trabajo, finalmente el tercero está

relacionado al cambio en las operaciones y procesos del área de trabajo. (Congreso de la

Republica de Perú, 2012, Ley 29783).

La ley de seguridad en el trabajo es considerada por la empresa Soho Brands, el cual debe

cumplir y velar por el bienestar de sus trabajadores, el puesto de trabajo debe estar en buenas

condiciones y tener inducciones de como de utilizar las máquinas. Es por ello por lo que la

propuesta de mejora debe considerar, estos aspectos legales y normativos para su ejecución

debido a que esta puede impactar directamente en su desarrollo.

• Norma AATC (American Association of textile chemist and colorist). Organización de

normas que proporciona manuales técnicos que ayuda a garantizar estándares de calidad al

producto. Dentro de la normativa existen varios manuales como solidez al color de frote,

solidez del color al lavado, solidez del color a la luz, solidez del color a la transpiración.

35
• Norma ADTM (American Society for Testing and Materials). Organización de normas

técnicas que tiene como finalidad determinar estándares de calidad para los materiales,

productos terminados, sistemas, servicios.

• Normas técnicas Peruanas NTP. Son documentos que establecen normativas de calidad y

seguridad de productos, procesos y servicios, con la finalidad de tener un mercado

transparente y competitivo.

36
2 CAPITULO 2: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

2.1 Entorno del sector

En el mercado nacional se tiene referencias de algunas empresas representativas dedicadas a los

procesos de lavado y teñido como es el caso de “Topi top” que presenta una capacidad de 1,

800,000 (un millón ochocientos mil) unidades mensuales de las cuales el 70% está dirigida a la

exportación, según la página web de la organización (2018). También se puede mencionar la

empresa “Lavadenim” que también se dedica a los procesos de lavado y teñido teniendo una

capacidad de 300,000 (trescientos mil) unidades mensuales y cuenta con maquinaria de última

generación que le permite hacer lavados haciendo uso de ozono, según la página web de la

organización (2018).

2.2 Empresa

SOHO BRANDS S.A.C es una MYPE que pertenece a la venta al por mayor de jeans bajo la

marca KANSAS, fue fundada en enero de 1972 por Don Ricardo Márquez y Esther Flores que

comenzaron vendiendo retazos de tela, en plazas y ferias. Las disposiciones de la dictadura

militar que prohibieron las importaciones en el Perú posibilitaron la aparición de la industria

nacional en los setenta, frenando el dominio de la americana Lee, creada en 1889 para los

trabajadores ferroviarios. Se encuentra ubicada en el distrito de San Juan de Lurigancho. La

producción que la empresa realiza es mediante pedidos, en la cual primero se elige el tipo de

prenda que el cliente quiere y luego se procede a elegir el diseño y el tipo de tela. Jeans Kansas

posee clientes nacionales (Saga Falabella, Ripley y Oechsle, además de contar con tiendas

propias) e internacionales (Estados Unidos). Debido a la dedicación, creatividad y prestigio que

ofrece la empresa se ha logra ganar la confianza de sus clientes. La información correspondiente

a la empresa se muestra en la Figura 10.

37
Figura 10

Información de Soho Brands S.A.C.

❖ Misión:

Diseñar y producir prendas de vestir de alta calidad para satisfacer las necesidades de nuestros

clientes con un solo propósito: vestir a las personas del Perú y el mundo

❖ Visión:

Ser una empresa líder en el sector, con productos diversificados y de alta calidad en el Perú y en

el extranjero.

❖ Objetivos:

➢ Ser una de las empresas más exitosas del sector

➢ Aumentar el número de clientes de la organización

➢ Posicionarse y consolidarse como los primeros del mercado

➢ Tener una mayor presencia en el mercado nacional e internacional.

38
Figura 11

Organigrama de la empresa Soho Brands

En la Figura 11 se puede observar el organigrama establecido y vigente de la empresa en estudio.

❖ Productos:

Esta empresa cuenta con un local ubicado en el distrito de San Juan de Lurigancho, donde se

realizan los diferentes productos como son los pantalones Jeans de diferentes diseños tanto para

mujeres, hombres y niños. (Ver Figura 12)

❖ Clientes

➢ Oechsle

➢ Ripley

➢ Saga Falabella

➢ Minoristas en gamarra

39
Figura 12

Jeans clásico hombre y mujer

Nota. Fotografía tomada en la empresa para la elaboración del trabajo

❖ Proveedores

➢ Quimex proveedor de Soda caustica, ácido fórmico, enzimas ácidas Desde 1986. .Quimex

S.A. se especializa en el suministro de insumos químicos de calidad a todos los sectores de

la industria peruana.

➢ Quimpac S.A. proveedor de detergente industrial, fijador. Según Quimpac S.A (2018), “Se

fundó en el año 1964, dedicándose a la producción y comercialización de soda cáustica,

cloro, fosfato bicálcico y otros productos químicos, y sales para uso industrial y doméstico”

(párr 1).

➢ Los proveedores de jeans crudos son de pequeños talleres

➢ QROMA proveedor de tintes, Según el Grupo QROMA (2018) “es una empresa del Grupo

Breca con más de 80 años de experiencia en el mercado peruano de pinturas, productos

químicos y adhesivos” (párr. 1).

40
❖ Producto top

La empresa Soho Brands se dedica al teñido de varios tipos de prendas jeans las cuales se

diferencian por las enzimas y tintes que se utilizan en el proceso de lavado y teñido es por ello

por lo que se dividen de la siguiente manera:

✓ Pantalones Jeans clásicos hombre y mujer

✓ Pantalones moda

✓ Corduroy

✓ Casaca Denim

✓ Short jeans mujer

De acuerdo con sus categorías se identificó el producto más representativo de la empresa, para

ello se utilizó el análisis ABC, en cual se muestra en la Figura 13 y Figura 14.

Figura 13

Categorías prendas Soho Brands

Categoría Unid x año %acumulado Clase

Pantalones Jeans clásicos hombre y mujer 715,160 86.17% A
Pantalones moda 104,206 98.72% B
Corduroy 4,600 99.28% C
Casaca Denim 6,000 100% C
Total 829,966

Nota. Información brindada por la empresa para la elaboración del trabajo

41
Figura 14

Análisis de categorías

❖ Gestión de la demanda

La empresa proporcionó información sobre los pedidos que se le hicieron en los meses de los

últimos 2 años. (Tabla2)

42
Tabla 2

Registro de la demanda de Jeans clásicos en el año 2017 y 2018

Unidades solicitadas
Meses
2017 2018
Enero 60.3 60
Febero 61.5 60.2
Marzo 59.23 58.93
Abril 59.83 58.53
Mayo 594 59.1
Junio 59.35 59.05
Julio 60.12 60.82
Agosto 59.78 59.48
Septiembre 59.23 58.93
Octubre 60.78 59.48
Noviembre 60.82 59.52
Diciembre 60.42 61.12
Total 719.76 715.16

Nota. Información brindada por la empresa para la elaboración del trabajo

❖ Ingresos por año

La organización brindó las ganancias que obtuvieron en los últimos años por la comercialización

de su producto (Ver Tabla3).

43
Tabla 3

Facturación por año (2017-2018)

FACTURACIÓN POR AÑO (SOLES/AÑO)

Periodo 2017 2018
Total S/ 9,701,400 S/ 9,847,800

Nota. Información brindada por la empresa para la elaboración del trabajo

❖ Número de trabajadores

SOHO BRANDS SAC cuenta con aproximadamente con 14 colaboradores en el área de lavado y

50 en total, siendo categorizada como una pequeña empresa. (Ver figura 15)

Figura 15

Características de la micro y pequeñas empresas

Nota. De “Características de la micro y pequeñas empresas”, por Sunat, 2020

44
2.3 Cadena de valor y mapa de proceso

La organización tiene una Cadena de valor establecida al igual que su mapa de procesos como

empresa, los cuales se muestran en la Figura 16 y Figura 17.

Figura 16

Cadena de valor Soho Brands

45
Figura 17

Mapa de procesos de Soho Brands S.A.C.

45
2.4 Proceso de la empresa

2.4.1 Máquinas y equipos:

Centrifugadora

La empresa SOHO BRANDS SAC cuenta con 1 una centrifugadora modelo SS751-500, que

cuenta con las siguientes características:

Capacidad máxima de 130kg, el tambor y el cuerpo son de acero inoxidable, tiene una alta

eficiencia, fácil operación, bajo nivel de ruido y seguridad, se utiliza ampliamente en el campo,

tales como hotel, restaurante, casa de ropa, planta de lavado de agua y equipos de lavandería para

la ropa, tejidos, prendas de vestir. (Focus Technology Co., Ltd, 2020)

Se visualiza la imagen del equipo en la Figura 18.

Figura 18

Centrifugadora Industrial

Nota. Fotografía tomada en la empresa para la elaboración del trabajo

46
Secadora Industrial

La empresa cuenta con 5 secadoras marca tonello de las cuales 4 tiene una capacidad de 50

prendas y una tiene capacidad de 100 prendas, estas secadoras presentan las siguientes

características:

Según la ficha Focus Technology Co., Ltd (2020), “están equipadas con un programdor

electrónico con diez programas predefinidos y personalizables. En cada programa se puede

establecer la duración y temperatura” (párr. 1).

Se visualiza la imagen del equipo en la Figura 19.

Figura 19

Secadora Industrial

Nota. Fotografía tomada en la empresa para la elaboración del trabajo

47
Plancha Industrial

Actualmente la empresa cuenta con 5 planchas industriales las cuales tienen las siguientes

características:

Un indicador de temperatura, además de un indicador de encendido y apagado, cuenta también

con un tanque de agua para el planchado a vapor, adicionalmente tiene un regulador de

termostato según el tipo de tela. (Focus Technology Co., Ltd, 2020)

Se visualiza la imagen del equipo en la Figura 20

Figura 20

Plancha Industrial

Nota. Fotografía tomada en la empresa para la elaboración del trabajo

48
Lavadora Industrial

En la empresa se cuenta con 6 lavadoras modelo GX – 100, son de procedencia china y marca

TONG YANG, las cuales tienen las siguientes características:

Ideales para lavar y teñir la prenda de vestir, telas, jeans, etc. Presenta una estructura horizontal,

el tambor es de acero inoxidable y el marco de la placa de alta calidad.

Tiene una alta eficiencia, bajo consumo, bajo ruido y se utiliza ampliamente en el campo,

como el hotel, restaurante, servicio de lavandería cámara de lavado con agua, planta y equipo

de servicio de lavandería y teñido de ropa, telas, prendas de vestir, tiene una capacidad de

200kg. (Focus Technology Co., Ltd, 2020, Descripción del producto).

Se visualiza la imagen del equipo en la Figura 21

Figura 21

Lavadora Industrial

Nota. Fotografía tomada en la empresa para la elaboración del trabajo

49
2.4.2 Área de Lavado.

Para el análisis realizado se ha definido que el área de Lavado y Teñido, este compuesto por los

procesos de Lavado y teñido, Secado, Centrifugado y Planchado. El primer proceso de Lavado

inicia cuando el operario asignado a cada lavadora busca el carrito de carga dentro de la planta,

el operario traslada el carrito al almacén en donde debe separar 3000 prendas y transportar a la

mesa de Materia prima, el carrito puede transportar 500 prendas por viaje. Se rellena la mesa con

las cantidades que se van a producir al día. Para iniciar el lavado y teñido el operario cuenta 100

prendas y las introduce a la máquina de lavado y teñido, para iniciar el teñido debe dirigirse el

operario al almacén para retirar los insumos y enzimas necesarias.

El operario debe medir las cantidades exactas para que el tono sea homogéneo en todo el lote.

Después de realizar el teñido se retirará las prendas y serán transportadas a la máquina de

centrifugado en donde por un tiempo de 20 minutos se realiza el proceso de centrifugado. Al

finalizar el tiempo son retirados de la máquina y son transportados al proceso de Secado. Las

prendas son introducidas en las máquinas de secado, el tiempo aproximado es de 1 hora el cual

debe estar al 100% seca. Luego son retirados de la máquina y son transportados al proceso de

planchado en donde prenda por prenda son planchadas. Finalmente, las prendas son

transportadas al almacén. El flujograma del proceso se muestra en la Figura 22

50
Figura 22

Flujograma de elaboración de prendas

51
2.5 Diagnóstico de la situación actual

En la empresa Soho Brands SAC, mediante visitas reiteradas, encuestas a los trabajadores y

registros brindados por la empresa se pudo identificar el principal problema que aqueja a la

organización el cual es la baja eficiencia de producción en el proceso de lavado lo cual ocasiona

un sobrecosto pues la empresa recurre a la tercerización para poder cumplir con sus pedidos a

tiempo. Es importante mencionar que si bien algunas empresas recurren a la tercerización es

debido a que no cuentan con la capacidad suficiente para poder atender el pedido, en el caso de

Soho Brands, mediante estudio y análisis se determinó que cuentan con la capacidad suficiente

para poder cumplir con sus pedidos, sin embargo, la eficiencia en su producción es baja. La

eficiencia de producción se determinó haciendo uso de toma de tiempo y un análisis de la

capacidad del proceso. Se realizó 10 tomas de tiempo (Ver Tabla4) lo que ayudo a registrar los

tiempos correspondientes a cada tarea, efectuada en condiciones determinadas. La técnica que se

utilizó para la medición de tiempos es estudio de tiempos cronometro con vuelta a cero el cual

consiste en “accionar el cronómetro desde cero al inicio de cada elemento y desactivarlo cuando

termina el elemento y se regresa a cero, esto se hace sucesivamente hasta concluir el estudio”

(Nieto, 2011, párr. 19).

52
Tabla 4

Toma de tiempo de 10 muestras preliminares

N° de Observación Tiempo
ACTIVIDAD Desv. Est Coef. Var.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Promedio
Traslado del carro al
42 41 41 45 40 43 39 40 42 40 41.3 1.77 0.04
almacen

Conteo de prendas 164 158 156 168 165 162 150 154 160 158 159.5 5.44 0.03

Traslado de prendas al área

44 40 39 40 42 43 44 40 38 42 41.2 2.10 0.05
de lavado
Ordenar prendas en la mesa
58 50 57 55 60 53 58 48 68 52 55.9 5.72 0.10
de lavado
Separar tanda de prendas
34 36 37 31 36 34 32 28 31 33 33.2 2.78 0.08
para el lavado
Introducir las prendas a la
264 245 251 249 260 257 249 251 255 252 253.3 5.72 0.02
lavadora

Introducir los quimicos 25 21 37 29 31 42 38 32 29 33 31.7 6.24 0.20

Lavado con quimicos 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800.0 0.00 0.00

Introducir enzimas de
26 31 29 37 34 29 31 33 28 34 31.2 3.33 0.11
limpieza

Lavado 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800.0 0.00 0.00

Retirar prendas de la
43 49 63 50 48 53 37 54 61 59 51.7 8.10 0.16
lavadora al carrito

Traslado a la centrifugadora 18 15 17 16 18 14 16 19 11 16 16.0 2.31 0.14

Buscar enzimas para el

32 40 35 38 38 32 34 39 35 33 35.6 2.95 0.08
enguaje de máquina

Lavar máquina 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300.0 0.00 0.00

Introducir prendas a la
189 231 217 229 214 228 241 209 231 224 221.3 14.74 0.07
centrifugodra

Centrifugado 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200.0 0.00 0.00

Retirar prendas de la
49 43 37 48 39 44 51 56 47 41 45.5 5.82 0.13
centrifugadora al carrito

Traslado a la secadora 14 16 18 11 13 21 20 16 14 16 15.9 3.11 0.20

Introducir prendas a la
58 47 63 51 57 69 72 66 59 53 59.5 8.03 0.13
secadora

Secado 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600 3600.0 0.00 0.00

Retirar prendas de la
72 78 67 66 69 75 64 71 84 75 72.1 6.08 0.08
secadora al carrito
Traslado al área de
15 15 14 18 15 16 14 19 17 15 15.8 1.69 0.11
planchado

Planchado 32 34 30 36 31 33 33 30 31 35 32.5 2.07 0.06

Conteo e introducción a las

62 63 68 59 64 65 60 58 62 60 62.1 3.03 0.05
canastas

Traslado al almacén 46 50 44 45 45 48 46 49 52 48 47.3 2.54 0.05

Con las muestras preliminares de 10 observaciones se realizó el cálculo del número de

observaciones para el estudio de tiempos, como son menores a 30 muestras se utilizó la

53
distribución normal y se utilizó la fórmula de la Figura 23. Se utilizó el método estadístico para

un nivel de confianza del 95% y un error del ±5%.

Figura 23

Fórmula de número de muestras

De acuerdo con la fórmula del número de muestras se requiere 60 observaciones como tamaño

de muestras (Tabla5), es requisito indispensable realizar las 60 muestra para tener una toma de

tiempo de mayor confianza.

54
Tabla 5

Toma de tiempo de 60 muestras

TIEMPO
TIEMPO PROM. FACTOR DE TIEMPO SUMA DE TIEMPO UNID x SUMA T.E x 200 UNID
ACTIVIDAD %TOLERANCIA ESTANDAR
(60 PASADAS) VALORACIÓN NORMAL ESTANDAR (SEG) DE T.E (SEG) (SEG)
(SEG)

Traslado del carro al almacen 42.6 0.06 45.16 0.13 51.03

Conteo de prendas 161.4 0.06 171.08 0.13 193.32

362.21 500 144.89
Traslado de prendas al área de
41.8 0.06 44.31 0.13 50.07
lavado
Ordenar prendas en la mesa de
56.6 0.06 60.00 0.13 67.80
lavado
Separar tanda de prendas para
33.4 0.06 35.40 0.13 40.01
el lavado
Introducir las prendas a la
267.2 0.06 283.23 0.13 320.05
lavadora

Introducir los quimicos 32.4 0.06 34.34 0.13 38.81

Lavado con quimicos 1800 0 1800.00 0 1800.00

Introducir enzimas de limpieza 30.4 0.06 32.22 0.13 36.41

4462.25 600 1487.42
Lavado 1800 0 1800.00 0 1800.00
Retirar prendas de la lavadora al
50.8 0.06 53.85 0.13 60.85
carrito

Traslado a la centrifugadora 17 0.06 18.02 0.13 20.36

Buscar enzimas para el enguaje
38.2 0.06 40.49 0.13 45.76
de máquina

Lavar máquina 300 0 300.00 0 300.00

Introducir prendas a la
222.4 0.06 235.74 0.13 266.39
centrifugodra

Centrifugado 1200 0 1200.00 0 1200.00

1542.33 200 1542.33
Retirar prendas de la
47.2 0.06 50.03 0.13 56.54
centrifugadora al carrito

Traslado a la secadora 16.2 0.06 17.17 0.13 19.40

Introducir prendas a la secadora 78.2 0.06 82.89 0.13 93.67

Secado 3600 0 3600.00 0 3600.00

3803.15 500 1521.26
Retirar prendas de la secadora
74.6 0.06 79.08 0.13 89.36
al carrito

Traslado al área de planchado 16.8 0.06 17.81 0.13 20.12

Planchado 31.4 0.06 33.28 0.13 37.61 37.61 5 1504.44

Conteo e introducción a las
168.2 0.06 178.29 0.13 201.47
canastas
349.28 400 174.64
Traslado al almacén 123.4 0.06 130.80 0.13 147.81

Como el flujo de producción no es una línea continua sino por procesos específicos se identificó

el cuello de botella (Figura 24) para una cantidad de lote homogénea para poder obtener la

producción teórica de acuerdo con la toma de tiempos realizada.

55
Figura 24

Cuello de botella respecto a un lote de 200 prendas

Tiempo de lavado Tiempo de centrifugado Tiempo de secado Tiempo de planchado

1632.30(seg) 1542.33(seg) 1521.26(Seg) 1504.44(Seg)

Cuello de botella
100
100 40
100
100 40
100
200 100 40
100
100 40
100
100 40
100

Para hallar la producción ideal se utilizó de dato las horas laborables en Soho Brands que son 9

horas efectivas de trabajo y 1 hora de almuerzo la cual no entra como parte del análisis, además

se utilizó el tiempo de ciclo del cuello de botella y se multiplico por 85% de eficiencia debido a

que se presenta un tiempo no efectivo en todas las empresas (Fred, 2000). Luego de identificar la

eficiencia de toda la producción en el proceso de lavado se prosiguió en obtener la eficiencia de

producción.

𝑢
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙 = 3374
𝑑í𝑎

Se comparará la producción ideal con las cantidades producidas en el último año, esto se

visualiza en la Tabla6. Es importante resaltar que han tenido las mismas condiciones de

56
máquinas y operarios. También se tomó en cuenta los 252 días de turno completo y 52 días

pertenecientes a los medios turnos de fines de semana como jornadas laborables del año.

Tabla 6

Eficiencia de la producción por año

Año Producción real Producción prevista % Eficiencia de producción

2018 622,630 938,078 66.37%

A continuación, se detalla el concepto de Eficiencia de Producción:

De acuerdo con el banco central de los Estados Unidos se entiende como capacidad o eficiencia

de producción:

A la capacidad práctica sostenible, o “el nivel más grande de producción que una planta

puede mantener dentro del marco de un plan de trabajo realístico, teniendo en cuenta el

tiempo de inactividad normal y asumiendo una disponibilidad suficiente de las entradas a fin

de operar la maquinaria y el equipo instalados”. (Estrategias de Inversión, 2019, párr. 2)

Esta es en promedio del 80% para el sector de manufactura. Para el sector nacional de acuerdo

con el Instituto de Estudios Económicos y Sociales de la Sociedad Nacional de Industrias, la

eficiencia en términos de producción es de 75.2%. Como se mencionó anteriormente la empresa

hace uso de la tercerización para poder cubrir esta brecha de producción esto implicaba un

sobrecosto adicional el cual representaba anualmente en promedio 15.66% para el 2018. En la

Figura 25 se puede observar el resumen de costos y en la Tabla 7 el costo de tercerización

durante el año 2018.

57
Figura 25

Resumen de costos

Tabla 7

Costo de tercerización 2018

Unid. Sobrecosto
Unidades Costo de
Pedidos tercerizadas en Costo de de
Meses producidas producción
(Unid) el proceso de tercerización(S/.) producción
(Unid) propio(S/.)
lavado (Unid) (S/.)
Ene 60,000 51,970 8,030 S/. 1,039,400 S/. 200,750 16.19%
Feb 60,200 50,370 9,830 S/. 1,007,400 S/. 245,750 19.61%
Mar 58,930 52,060 6,870 S/. 1,041,200 S/. 171,750 14.16%
Abr 58,530 51,220 7,310 S/. 1,024,400 S/. 182,750 15.14%
May 59,100 50,770 8,330 S/. 1,015,400 S/. 208,250 17.02%
Jun 59,050 50,500 8,550 S/. 1,010,000 S/. 213,750 17.47%
Jul 60,820 52,940 7,880 S/. 1,058,800 S/. 197,000 15.69%
Ago 59,480 52,380 7,100 S/. 1,047,600 S/. 177,500 14.49%
Set 58,930 51,720 7,210 S/. 1,034,400 S/. 180,250 14.84%
Oct 59,480 51,120 8,360 S/. 1,022,400 S/. 209,000 16.97%
Nov 59,520 53,260 6,260 S/. 1,065,200 S/. 156,500 12.81%
Dic 61,120 54,320 6,800 S/. 1,086,400 S/. 170,000 13.53%
TOTAL 715,160 622,630 92,530 S/. 12,452,600 S/. 2,313,250 15.66%

De acuerdo con la tabla se puede concluir que el sobrecosto de tercerizar el proceso de lavado en

el año 2018 representa un 15.66% del costo total de producción

2.6 Análisis de Motivos y Causas

Obteniendo la base información de los puntos anteriores se realizó un análisis más detallado para

poder determinar los motivos y causas de la baja eficiencia de la producción que estaban

58
ocasionando el sobre costo anteriormente descrito, se logró identificar 3 motivos principales lo

cuales se explicara a continuación:

2.6.1 Motivo 1: Tiempos improductivos en el proceso de lavado

Mediante la toma de tiempos y visitas reiteradas se observó que se invierte tiempo en recorridos

innecesarios para el traslado de materiales e insumos, estás actividades se realizan mientras que

la máquina está en modo enjuague. Lo que se ha podido apreciar es que siempre sobrepasa el

tiempo del enjuague de máquina, por lo que hay un tiempo que la máquina queda improductiva

por no tener los insumos de prendas para reanudar el proceso de lavado. Este tiempo se puede

aprovechar para producir mayores cantidades de prendas y aumentar la productividad de la

planta. Es por ello por lo que la principal causa raíz de los tiempos innecesarios es el deficiente

layout que presenta la empresa.

[Link] Causal 1: Deficiente layout

Para fundamentar el deficiente layout se utilizó los pasos del SLP para poder cuantificar los

traslados innecesarios que ocasionan la baja eficiencia de producción. Para iniciar la

cuantificación se realizó un DR (Figura 26) y DAP (Figura 27) del proceso actual.

59
Figura 26

Diagrama de recorrido

4 mt

ALMACÉN
1 mt

SECADORA SECADORA
4
1.5 mt
5

PLANCHA
PLANCHA
PLANCHA

8 mt 2 mt

3
2
1

2 mt

1 3
SECADORA
3

A B

2
PLANCHA
PLANCHA

COCHE 4 COCHE 5 SECADORA

5
4

1.5 mt SECADORA
1

2 mt

4 mt 30 mt
LAVADORA LAVADORA LAVADORA
1 2 3

OFICINA 4 mt
1 mt

2.5 mt
CENTRIFUGADORA

1 mt
MESA DE MP
COCHE 1 COCHE 2 COCHE 3 1.5 mt

2.5 mt

LAVADORA 1.5 mt LAVADORA LAVADORA

6 5 4
SS. HH 1.5 mt
1.5 mt

60 mt

60
Figura 27

Diagrama de actividades.

61
Luego de identificar las actividades y el diagrama de recorrido para el lavado de las prendas se

puede observar las reiteradas veces que el operario debe dirigirse al almacén. Además, se

observa el doble reconteo que se debe realizar por tener 2 almacenes que cumplen la misma

función.

Para fundamentar si es que se puede eliminar un almacén se realizará un análisis de relaciones de

actividades, las cuales respecto al criterio de cercanía se podrá identificar qué área sería

recomendable mover o eliminar. Para realizar el análisis de relaciones e identificar que letra

debería ir se utilizó el criterio de Muther. Se armó una lista de Criterios de cercania (Tabla 8) y

una lista de Motivos de cercanía (Tabla 9) que fueron considerados para el armado del análisis de

relaciones, el cual se puede observar en la Figura 28.

Tabla 8

Criterio de cercanía

Valor Razón
A Absolutamente importante
E Especialmente necesario
I Importante
O Ordinario
U Sin importancia
X Indeseable

Nota. De ”Distribución en Planta” por Muther, 1981.

62
Tabla 9

Lista de Motivos de cercanía

Códigos Motivos
1 Por secuencia de operación
2 Abastecimiento de materiales para el lavado
3 Conteo de prendas
4 Control de prendas
5 Revisión proceso de lavado
6 Manchas de suciedad a las prendas
7 Sin relación

Figura 28

Análisis de relaciones de actividades.

De acuerdo con la información de la tabla de relación de actividades se puede observar que las

áreas de almacén y mesa de materia prima tienen la misma prioridad de cercanía a las máquinas

63
de lavado. Se realizó el diagrama de relación de las actividades, que se puede ver en la Figura 29,

el cual nos ayudara a minimizar el cruce entre líneas.

Figura 29

Relaciones de actividades.

Se midió las distancias de cada espacio para definir los principales traslados innecesarios que se

realizará en el área de lavado, esto se resume en la Figura 30, y sus respectivos pesos, en la

Figura 31, para medir el esfuerzo de la actividad el cual se muestra en la Figura 32.

Figura 30

Matriz de recorrido (m)

A B C D E F G H
A 20.25 25
B 14.75
C 9.5
D 13.5
E 20
F 23.875
G
H

64
Figura 31

Matriz de cantidad (kg)

A B C D E F G H
A 100 1
B 70
C 130
D 100
E 70
F 70
G
H

Figura 32

Matriz de distancia-peso (m-kg)

A B C D E F G H
A 2025 25
B 1032.5
C 1235
D 1350
E 1400
F 1671.25
G
H

Esfuerzo total del proceso actual es de 8738.75 m-kg. El cual servirá como punto de referencia

para proponer una mejora en la distribución de planta.

De acuerdo con el diagrama de relación de actividades, se puede observar que, entre el almacén,

la mesa de materia prima y las máquinas de lavado tienen que estar en línea debido a que son

actividades continuas. Pero el traslado del almacén a la mesa de lavado es un procedimiento

repetitivo ya que los dos cumplen la función de almacén solo que la mesa de materia prima está

más cerca de las máquinas de lavado.

Es por ello por lo que se propone eliminar la mesa de materia prima. Además, se propone

redistribuir el estante de los insumos de lavado para que no tengan que realizar el recorrido de ir

65
al almacén para retirarlos. En la Figura 33 se muestra una lista de los movimientos innecesarios

que se realiza en el proceso de lavado.

Figura 33

Lista de movimientos innecesarios

Finalidad Origen Destino Descripción actividad

Máquina de lavado Almacén Buscar prendas para el lavado
Transportar prendas
Almacén Mesa de MP Almacenar prendas para el lavado
Insumos para el lavado de la Máquina de lavado Almacén Buscar insumos para el lavado de almacén
prenda Almacén Máquina de lavado Transportar insumos a la máquina de lavado
Insumos para el enjuague de Máquina de lavado Almacén Buscar enzimas para el enjuague de máquina
máquina Almacén Máquina de lavado Transportar enzimas a la máquina de lavado

Estas actividades se realizan en paralelo a la actividad del enjuague de la máquina y por lo que se

ha podido apreciar siempre sobrepasa el tiempo del enjuague de máquina. Esto ocasiona que el

proceso de lavado se prolongue y que la máquina permanezca inactiva hasta que se concluya

dichas actividades. Se realizó un diagrama de actividades múltiples Figura 34 considerando los

tiempos del operario y máquina.

66
Figura 34

Diagrama de Actividades Múltiples para el proceso de lavado

Máquina Tiempo Operario

Actividad de la Máquina Actividad del Operario
tiempo (seg) (Seg) tiempo (seg)

42.6 Traslado del carro al almacén

161.4 Conteo de Prendas
Enjuague automático del 41.8 Traslado de Prendas al área de lavado
480 Seg
tambor de la máquina
56.6 497 Seg Ordenar prendas en la mesa de lavado
Traslado de Químicos y enzimas para el
177.6
lavado de prendas
Traslado de Químicos y enzimas para el
17.0
lavado de prendas
56.6 Ordenar prendas en la mesa de lavado
Inactiva
33.4 Separar tanda de prendas para el lavado
267.2 Introducir prendas a la lavadora
32.4 Introducir Químicos a la lavadora
Lavado con Químicos 1,800.0 Inactivo
Inactiva 30.4 introducir enzimas de limpieza
Lavado 1,800.0 Inactivo
50.8 Retirar prendas de lavado al carrito
17.0 Traslado a la centrifugadora
Inactiva
Buscar enzimas para el enjuague de
238.2
máquina
TIEMPO TOTAL 4,823 TIEMPO TOTAL

Comparando los tiempos del operario con la máquina en la Figura 34 se puede apreciar que por

cada lote de prendas hay un tiempo que la máquina está parada por falta de prendas o insumos de

lavado. Por lo que con estos tiempos podemos calcular los operarios efectivos para el proceso de

lavado, el cual se puede visualizar en la Figura35, para ello se consideró que el tiempo efectivo

es de 9 horas y se cuenta con 6 máquinas para el proceso de lavado.

67
Figura 35

Calculo operarios efectivos para el proceso de lavado

Ciclo de la máquina
Tiempo de lavado (Seg/ciclo) 4,823
Tiempo efectivo de trabajo (Seg/día) 32,400
Ciclos de lavado x máquina (Ciclo/día) 6.72
Ciclos de lavado x máquina redondeando al día (Ciclo/día) 6
Máquinas de lavado (Unid) 6
Ciclos efectivos total lavadoras x día (Ciclo/día) 36

Ciclo del operario

Ciclos de lavado x máquina redondeando al día (Ciclo/día) 6
Tiempo libre operario x lavado de máquina (Seg/día) 21600
Ciclos de lavado adicionales por tiempo libre (Ciclo/día) 4.48
Ciclos adicionales x operario redondeando (Ciclo/día) 4
Ciclos totales x operario (Ciclo/día) 10

Resumen operarios efectivos

Ciclos efectivos total lavadoras x día (Ciclo/día) 36
Ciclos totales x operario (Ciclo/día) 10
Operarios efectivos para el proceso de lavado 4

Se puede concluir que la cantidad mínima teórica de operarios para que el proceso se ejecute es

de 4 personas, considerando que el ritmo de trabajo sea homogéneo. Actualmente se cuenta con

los 4 operarios necesarios y 1 auxiliar que brinda apoyo en las diferentes actividades que se

realizan e indicaciones del líder del proceso.

2.6.2 Motivo 2: Paradas inesperadas en las máquinas

Este hecho se daba básicamente cuando en pleno tiempo de producción la maquina se detenía

debido a un problema de mantenimiento correctivo o era necesario un ajuste de la maquina

debido a un mal uso del operario lo cual originaba tiempos muertos en plena producción. Todo lo

mencionado ocasionaba que no se cumpla con los objetivos de producción el cual directamente

68
ocasionaba que la baja eficiencia de producción. Estas fallas ocurrían de imprevisto y se

demoraban en combatirlas debido a que no contaban con un plan de acción ni de mantenimiento.

Con la recopilación de información sobre las paradas y el motivo de estas en las maquinas

(Lavadoras, Centrifugadoras, Secadoras y Planchas) se definieron 3 categorías para un mayor

orden:

[Link] Causal 2: Ausencia de un plan de mantenimiento:

Engloba la información de las que fueron ocasionadas por fallas propias de la máquina, estas

paradas se dieron por desajustes de piezas en los equipos (Faja, Tambor, Eje rotacional, etc), otro

motivo era la aglomeración de residuos en el sistema de circulación de agua, por lo que era

necesario desarmar la manguera y limpiar la entrada de abastecimiento estas fallas estaban

presentes en su mayoría en las maquinas 1 y 4. Estas se daban debido a que las maquinas no

contaban con un plan de mantenimiento para poder evitar estas fallas o paradas.

[Link] Causal 3: Error humano en la operación:

Esta categoría hace referencia a que en algunas oportunidades el nivel operativo no realiza una

adecuada calibración de los equipos previo al inicio del pedido, lo que generaba que el equipo

genere anomalías de sonido, en su gran mayoría por exceso de carga, por lo que el técnico tenía

que detener el proceso y revisar la máquina, también estaba presente el hecho que algunos

operarios no respetaban las cantidades adecuadas de prendas en las centrifugadoras haciendo que

el sistema de rotación presente problemas como la descalibración de la faja en el eje de giro, esto

en consecuencia produce tiempos muertos para realizar los ajustes mecánicos necesarios.

[Link] Causal 4: Repuestos inadecuados:

Esta categoría agrupa los tiempos de las incidencias en las que las maquinas tuvieron que

detenerse debido a que alguna pieza se rompió o presento una falla, estas piezas no son de

69
calidad por lo que su duración no es la adecuada y la ruptura o falla es inesperada, se utilizan

estos repuestos inadecuados debido a que no cuentan con un stock de las piezas críticas de

determinadas máquinas, las cuales en muchas ocasiones necesitan de repuestos importados lo

cual toma un determinado tiempo, en busca de una solución rápida en muchas ocasiones se optan

por estas de piezas inadecuadas y de baja calidad.

En la Tabla10 se puede observar el resumen de los últimos 10 meses sobre los tiempos muertos

de las maquinas en el área de lavado y sus causas. Se puede destacar que el tiempo acumulado

por mantenimiento correctivo es 67%, el de uso inadecuado de la máquina es 27% y finalmente

la categoría de repuestos inadecuados representa el 7%. Asimismo, en la Tabla 11 se puede

observar el tiempo acumulado en minutos por las averías generadas en cada mes y el costo de

mantenimiento asociado en ese mismo mes.

Tabla 10

Tiempos muertos de las máquinas por mes y tipo de causa

OBSERVACIONES (HR/MES)
AUSENCIA DE UN ERROR
REPUESTOS
MES PLAN DE HUMANO EN
INADECUADOS
MANTENIMIENTO LA OPERACIÓN
SEPTIEMBRE 496.8 176.2 39.6
OCTUBRE 419 149.2 36.4
NOVIEMBRE 463.4 233.2 35.8
DICIEMBRE 407 194.4 46.2
ENERO 476.8 186.8 46.2
FEBRERO 335.6 181.2 42.6
MARZO 430 148.6 41
ABRIL 376.8 105.4 54.4
MAYO 401.6 105.2 53.3
JUNIO 352.1 98.5 46
TOTAL 4159.1 1578.7 441.5
%PESO 67% 26% 7%

Nota. Información brindada por la empresa para la elaboración del trabajo

70
Tabla 11

Gasto por mantenimiento

Tiempo Costo de
Meses
averiado(minutos) mantenimiento

Septiembre 496 S/ 3,340

Octubre 419 S/ 1,550
Noviembre 463 S/ 1,490
Diciembre 407 S/ 1,620
Enero 476 S/ 2,280
Febrero 335 S/ 1,720
Marzo 430 S/ 2,599
Abril 376 S/ 1,760
Mayo 401 S/ 1,510
Junio 352 S/ 1,380
Costo total S/ 19,240
Promedio por mes S/ 1,924

Nota. Información brindada por la empresa para la elaboración del trabajo

2.6.3 Motivo 3: Prendas reprocesadas

Esto es ocasionado porque el cliente pide un tipo de tono en específico, pero a la hora de pasar

control de calidad antes del embolsado el color pedido no coincide, motivo por el cual se tiene

que volver a introducir a la lavadora, generando costos adicionales y lo más importante genera

un uso adicional del tiempo operativo pues ese tiempo de reproceso puede invertirse en nuevas

prendas, esto se vincula directamente con la eficiencia de producción. En el análisis del proceso

se determinó que la causas raíz de este motivo era el incumplimiento del método de trabajo.

71
[Link] Causal 5: Incumplimiento del método de trabajo:

En la organización no se cuenta con un manual de procedimientos operativos para el proceso

analizado, debido a que el personal que se contrata ya cuenta con una experiencia mínima en el

sector, sin embargo, esto no asegura que los operarios puedan cometer algunos errores en el

proceso, o en su defecto, no respeten los criterios asignados (cantidad de enzimas, tiempo de

lavado, uso de neutralizante, entre otros). Se debe mencionar que esta causa tiene un impacto

directo en el producto, lo que hace que se diferencia de la causa 3 que se vincula directamente

con la máquina.

En la Tabla12 se puede observar las unidades reprocesadas durante los últimos 6 meses.

Tabla 12

Unidades reprocesadas

PRENDAS TOTAL DE % DE UNIDADES

PRODUCIDAS PRENDAS REPROCESADAS
AÑO MESES
POR SOHO REPROCESA RESPECTO A LO
BRANDS (UNID) DAS(UNID) PRODUCIDO
Enero 48,440 2,100 4.34%
Febrero 47,830 2,300 4.81%
Marzo 47,060 1,600 3.40%
2019
Abril 47,520 1,400 2.95%
Mayo 48,070 1,600 3.33%
Junio 50,520 1,800 3.56%

Nota. Información brindada por la empresa para la elaboración del trabajo

Obteniendo la información y registro de las prendas reprocesadas se prosiguió a realizar una

conversión a horas, que se puede observar en la Tabla13, para poder realizar un posterior análisis

de los 2 motivos en base a una sola variable en este caso el tiempo en horas invertido.

72
Tabla 13

Tiempo invertido en reprocesos

PRENDAS TOTAL DE HORAS

PRODUCIDAS PRENDAS INVERTIDAS EN
AÑO MESES
POR SOHO REPROCESA EL
BRANDS(UNID) DAS(UNID) REPROCESO(HR)
Enero 48,440 2,100 7.37
Febrero 47,830 2,300 8.07
Marzo 47,060 1,600 5.61
2019
Abril 47,520 1,400 4.91
Mayo 48,070 1,600 5.61
Junio 50,520 1,800 5.82
TOTAL 70.72

Nota. Información brindada por la empresa para la elaboración del trabajo

Seguidamente se realizó un cuadro resume de los 3 motivos en base a la variable de horas

invertidas en el proceso de enero a junio, el cual se visualiza en la Figura 36, asi como un

diagrama Pareto que se puede observar en la Figura 37.

Figura 36

Comparación de motivos en horas

MOTIVO HORAS PORCENTAJE ACUMULADO

PARADAS INESPERADAS
3,482.10 97.55% 97.55%
DE LAS MÁQUINAS

TIEMPO
50.10 1.40% 98.95%
IMPRODUCTIVOS

Reproceso 37.39 1.05% 100.00%

TOTAL 3,569.59

73
Figura 37

Diagrama de Pareto.

2.6.4 Análisis de las causas

Finalmente integrando la información analizada respecto al problema, los motivos y las causas se

presenta un esquema de Árbol del problema, el cual se visualiza en la Figura38.

74
Figura 38

Árbol del problema

PROBLEMA MOTIVOS CAUSAS SOLUCIÓN

PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN EFICIENCIA DE
AÑO
REAL PREVISTA PRODUCCIÓN

2017 626,911 938,078 66.8% MOTIVO 1: Tiempo CAUSA 1: Deficiente

layout (1.40%) SLP
2018 622,630 938,078 66.37% improductivo 1.40%

CAUSA 2: Ausencia de un
MOTIVO 2: Paradas plan de mantenimiento
ANALISIS DE MODOS
BAJA EFICIENCIA EN LA Y EFECTOS DE FALLA
inesperadas de las (65.66%)
PRODUCCIÓN maquinas 97.55%
Eficiencia de la empresa: 66.37%
Eficiencia del sector nacional: 75.2%

CAUSA 3: Error humano MANTENIMIENTO

MOTIVO 3: Reprocesos en la operación (24.92%) PLANIFICADO
1.14%
Impacto económico en el ultimo año:
S/.2,313,250
(15.66% del costo total)
CAUSA 4: Repuestos
inadecuados (6.97%) MANTENIMIENTO
AUTONOMO

CAUSA 5: Incumplimiento
del método de trabajo

Una vez identificado los motivos y las causas para el problema de baja eficiencia de producción,

se realizó un análisis de la eficiencia de las máquinas, para ello se utilizó los siguientes

indicadores:

“Tiempo medio entre fallas (MTBF), este indicador representa, el tiempo promedio que

transcurre entre una falla y la siguiente” (Ingeniería Industrial Online, 2020, párr. 6).

“Tiempo medio entre reparaciones (MTTR), indica el tiempo estimado que un equipo estará

parado mientras es reparado” (Ingeniería Industrial Online, 2020, párr. 7).

“Eficiencia general del equipo (OEE), este indicador mide la eficacia de la maquinaria

relacionando variables como disponibilidad, rendimiento y calidad” (Ingeniería Industrial

Online, 2020, párr. 2).

75
A continuación, se pueden observar los indicadores MTBF en las Figuras 39, 41, 43) y MTTR en

las Figuras 40,42,44 los cuales fueron tomados durante el mes de abril y mayo. Por otro lado, el

indicador OEE en las Figuras 45, 46, 47 y 48, los cuales fueron evaluados durante el mes de abril

y marzo, obteniendo así un promedio.

Figura 39

Tiempo medio entre fallas MTBF Máquina de lavado

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)

MÁQUINA: LAVADORAS
MES: MAYO
TIEMPO NÚMERO
MÁQUINA DE MTBF
PRODUCTIVO DE
LAVADO (HRS)
(HRS) FALLAS
MÁQUINA 1 56.08 280.4 5
MÁQUINA 2 267.6 267.6 1
MÁQUINA 3 61.8 247.2 4
MÁQUINA 4 134.4 268.8 2
MÁQUINA 5 243.2 243.2 1
MÁQUINA 6 135.8 271.6 2

76
Figura 40

Tiempo medio de reparaciones MTTR Máquina de lavado

TIEMPO MEDIO ENTRE REPARACIONES (MTTR)

MÁQUINA: LAVADORAS
MES: MAYO
TIEMPO
MÁQUINA DE MTTR NÚMERO DE
INACTIVO
LAVADO (HRS) FALLAS (HRS)
POR FALLAS
MÁQUINA 1 3.92 5 19.6
MÁQUINA 2 32.4 1 32.4
MÁQUINA 3 13.2 4 52.8
MÁQUINA 4 15.6 2 31.2
MÁQUINA 5 56.8 1 56.8
MÁQUINA 6 14.2 2 28.4

Figura 41

Tiempo medio entre fallas MTBF Máquina de centrifugado

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)

MÁQUINA: CENTRIFUGADORAS
MES: MAYO
TIEMPO NÚMERO
MÁQUINA DE MTBF
PRODUCTIVO DE
CENTRIFUGADO (HRS)
(HRS) FALLAS
MÁQUINA 1 102.67 308 3

Figura 42

Tiempo medio de reparaciones MTTR Máquina de centrifugado

TIEMPO MEDIO ENTRE REPARACIONES (MTTR)

MÁQUINA: CENTRIFUGADORAS
MES: MAYO
TIEMPO
MÁQUINA DE MTTR NÚMERO DE
INACTIVO
CENTRIFUGADO (HRS) FALLAS(HRS)
POR FALLAS
MÁQUINA 1 17.33 3 52

77
Figura 43

Tiempo medio entre fallas MTBF Máquina de secado

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)

MÁQUINA: SECADORAS
MES: MAYO
TIEMPO
MÁQUINA DE MTBF NÚMERO DE
PRODUCTIVO
SECADO (HRS) FALLAS
(HRS)
MÁQUINA 1 347.2 347.2 1
MÁQUINA 2 313.6 313.6 1
MÁQUINA 3 158 316 2
MÁQUINA 4 343.6 343.6 1
MÁQUINA 5 166.4 332.8 2

Figura 44

Tiempo medio de reparaciones MTTR Máquina de secado

TIEMPO MEDIO ENTRE REPARACIONES (MTTR)

MÁQUINA: SECADORAS
MES: MAYO

MÁQUINA DE MTTR NÚMERO DE TIEMPO INACTIVO

SECADO (HRS) FALLAS POR FALLAS (HRS)

MÁQUINA 1 12.8 1 12.8

MÁQUINA 2 46.4 1 46.4
MÁQUINA 3 22 2 44
MÁQUINA 4 16.4 1 16.4
MÁQUINA 5 13.6 2 27.2

78
Figura 45

OEE Máquinas de lavado

LAVADORAS
UNIDAD DE TIEMPO: HORAS MÁQUINA 1 MÁQUINA 2 MÁQUINA 3 MÁQUINA 4 MÁQUINA 5 MÁQUINA 6
TIEMPO TOTAL 288 288 288 288 288 288
TIEMPO PLANEADO 24 24 24 24 24 24
TIEMPO DISPONIBLE 264 264 264 264 264 264
TIEMPO PRODUCTIVO 196 200.8 192 234.2 186.8 221.2
TIEMPO DE AVERIAS 44 39.2 48 5.8 53.2 18.8
TIEMPO SET UP 24 24 24 24 24 24
TIEMPO MUERTO 68 63.2 72 29.8 77.2 42.8
CAPACIDAD ESTANDAR 100 100 100 100 100 100
CAPACIDAD PRODUCTIVA 19600 20080 19200 23420 18680 22120
PRODUCCIÓN REAL 14308 16617 16312 22049 17496 20614
PRODUCCIÓN DEFECTUOSA 392 451 200 200 250 400
PRODUCCIÓN TOTAL 14700 17068 16512 22249 17746 21014
DISPONIBILIDAD 74.24% 7606.00% 72.73% 88.71% 70.76% 83.79%
EFICIENCIA 75.00% 85.00% 86.00% 95.00% 95.00% 95.00%
CALIDAD 97.33% 97.36% 98.79% 99.10% 98.59% 98.10%
OEE 54.20% 62.94% 61.79% 83.52% 66.27% 78.08%

79
Figura 46

OEE Máquinas de centrifugado

CENTRIFUGADORAS
MÁQUINA: 1
UNIDAD DE TIEMPO: HORAS
TIEMPO TOTAL 288
TIEMPO PLANEADO 24
TIEMPO DISPONIBLE 264
TIEMPO PRODUCTIVO 187.2
TIEMPO DE AVERIAS 52.8
TIEMPO SET UP 24
TIEMPO MUERTO 76.8
CAPACIDAD ESTANDAR 150
CAPACIDAD PRODUCTIVA 28080
PRODUCCIÓN REAL 26676
PRODUCCIÓN DEFECTUOSA 0
PRODUCCIÓN TOTAL 26676
DISPONIBILIDAD 70.91%
EFICIENCIA 95.00%
CALIDAD 100.00%
OEE 67.36%

80
Figura 47

OEE Máquinas de secado

SECADORAS
UNIDAD DE TIEMPO: HORAS MÁQUINA 1 MÁQUINA 2 MÁQUINA 3 MÁQUINA 4 MÁQUINA 5
TIEMPO TOTAL 288 288 288 288 288
TIEMPO PLANEADO 24 24 24 24 24
TIEMPO DISPONIBLE 264 264 264 264 264
TIEMPO PRODUCTIVO 215.2 232 204.8 193.6 196.4
TIEMPO DE AVERIAS 24.8 8 35.2 46.4 43.6
TIEMPO SET UP 24 24 24 24 24
TIEMPO MUERTO 48.8 32 59.2 70.4 67.6
CAPACIDAD ESTANDAR 50 50 50 50 100
CAPACIDAD PRODUCTIVA 10760 11600 10240 9680 19640
PRODUCCIÓN REAL 10222 9860 8704 8228 17676
PRODUCCIÓN DEFECTUOSA 0 0 0 0 0
PRODUCCIÓN TOTAL 10222 9860 8704 8228 17676
DISPONIBILIDAD 81.52% 87.88% 77.58% 73.33% 74.39%
EFICIENCIA 95.00% 85.00% 85.00% 85.00% 90.00%
CALIDAD 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
OEE 77.44% 74.70% 65.94% 62.33% 66.95%

81
Figura 48

OEE Máquinas de planchado

PLANCHADORAS
UNIDAD DE TIEMPO: HORAS MÁQUINA 1 MÁQUINA 2 MÁQUINA 3 MÁQUINA 4 MÁQUINA 5
TIEMPO TOTAL 288 288 288 288 288
TIEMPO PLANEADO 24 24 24 24 24
TIEMPO DISPONIBLE 264 264 264 264 264
TIEMPO PRODUCTIVO 234.8 240.8 241.2 238 242.8
TIEMPO DE AVERIAS 17.2 11.2 10.8 14 9.2
TIEMPO SET UP 12 12 12 12 12
TIEMPO MUERTO 29.2 23.2 22.8 26 21.2
CAPACIDAD ESTANDAR 50 50 50 50 50
CAPACIDAD PRODUCTIVA 11740 12040 12060 11900 12140
PRODUCCIÓN REAL 10564 10474 10970 10930 10679
PRODUCCIÓN DEFECTUOSA 2 1 5 0 1
PRODUCCIÓN TOTAL 10566 10475 10975 10930 10680
DISPONIBILIDAD 88.94% 91.21% 91.36% 90.15% 91.97%
EFICIENCIA 90.00% 87.00% 91.00% 91.85% 87.97%
CALIDAD 99.98% 99.99% 99.95% 100.00% 99.99%
OEE 80.03% 79.35% 83.11% 82.80% 80.90%

A continuación, en la Figura 49, se puede observar un cuadro resumen para poder interpretar los

valores del indicador OEE.

Figura 49

Interpretación Del OEE

OEE CLASIFICACIÓN INTERPRETACIÓN

OEE < 65% INACEPTABLE Importantes pérdidas económicas, baja competitividad.
65% < OEE < 75% REGULAR Pérdidas económicas, aceptable solo si se está en proceso de mejora.
75% < OEE < 85% ACEPTABLE Ligeras pérdidas económicas, competitividad ligeramente baja.
85% < OEE < 95% BUENA Buena competitividad, se considera como valores de clase mundial.
OEE > 95% EXCELENTE Competitividad excelente.

82
A modo de conclusión de este capítulo, se tiene que el principal problema en la organización es

la baja eficiencia de producción la cual es 66.37% y según la referencia internacional del sector

explicada anteriormente esta debe ser de 75.2%, esto genera a la organización un sobrecosto

anual promedio de 15.66%. Para ello se hizo un mapeo del proceso y levantamiento de

información, con el objetivo de identificar los motivos que daban origen a este problema,

teniendo como resultado los siguientes:

✓ Tiempos improductivos en el área de Lavado y Teñido: Originado por el deficiente Layout

que presenta la organización.

✓ Paradas inesperadas en las máquinas: Originado por 3 factores, Ausencia de un plan de

mantenimiento, Errores en las operaciones del colaborador y el Uso de repuestos

inadecuados.

Con las mediciones se obtuvo que el OEE promedio de las lavadoras es de 67.8%, centrifugadora

67.36% y Secadoras 69.8% las 3 máquinas impactan en la eficiencia del área de lavado, en el

caso del proceso de planchado, este tiene una eficiencia general promedio de 80% por lo que no

se analizará el proceso ya que no representa un problema.

Es por ello por lo que se presenta un modelo de propuesta la cual se explica a detalle en el

siguiente capítulo.

83
3 CAPÍTULO 3: PROPUESTA DE SOLUCIÓN

En este capítulo se presentará la propuesta con la que se dará solución al problema y sus causas

detectadas en la empresa SOHO BRAND. Como se pudo determinar en el capítulo anterior el

principal problema de la empresa es la reducción en la eficiencia de producción, la cual está

vinculada estrechamente a las causas de: ausencia de un plan de mantenimiento, error humano en

la operación de máquinas, uso de repuestos inadecuados y deficiente layout.

Estas causas generan la presencia de altos tiempos muertos en el proceso de lavado y teñido, lo

que hace que no se cumpla una producción esperada y además presente disminución de la

disponibilidad de las máquinas. Por ello se presenta la propuesta del uso de la metodología TPM

y SLP que permitirá asegurar la disponibilidad y confiabilidad de las lavadoras, centrifugadoras

y secadoras, así como la del área. Lo cual se logrará mediante la aplicación de conceptos de

prevención y participación total de la gerencia y jefatura de producción, así como los operarios

en el área de lavado y teñido. Esta propuesta tiene como fin generar una cultura de mejora

continua que involucre personas, procesos y productos con el fin de que la empresa sea

competitiva y pueda seguir creciendo en el mercado.

3.1 Vinculación de causa con la solución

Para poder determinar las herramientas apropiadas que puedan brindar una solución efectiva al

problema detectado se realizó una investigación de casos similares a nivel internacional en el

mismo sector industrial de la empresa en estudio. Se escogieron 6 casos representativos de éxito

los cuales aplicaron diferentes herramientas y se obtuvieron resultados apropiados para cada

problema estudiado. En la figura50 se puede observar un resumen de ello.

84
Figura 50

Resumen de caso de éxito

HERRAMIENTA
METODOLOGIA TPM
AMEF SLP SMED KAIZEN 5S MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
AUTOR TITULO RESULTADO
AUTONOMO PLANIFICADO
Minimización del tiempo de
inactividad de la máquina y el
Palani, S., Jeevaa, J.,
retraso de producción al eliminar Reduccion de 40 min en tiempo de inactividad
Selvam, M., Vishnu Kumar X X X
el cambio de configuración en la por dia, Aumento de 1.4% en la produccion
B.
máquina de lavado de bloques del
motor

Mantenimiento productivo
total(TPM) como herramienta para
Aumento de 8.9% en la disponibilidad de las
mejorar la productividad: un caso
maquinas,
Mendez, M., Rodriguez, R. de estudio de la aplicación en el X X X
Incremento del OEE en 18.75%, Aumento de
cuello de botella de una línea de
la produccion en 10.7%.
mecanizado de piezas de
automóviles.

Éxito del concepto TPM en una Aumento de la productividad en un 15.63%,

Singh, J., Singh, H., unidad de fabricación: un estudio Reducción de 23.14% en el tiempo medio de
Sharma, V. de caso enfocado en el
X falla media, Incremento del OEE con un
mantenimiento preventivo porcentaje de 17.08%.

El papel del mantenimiento en la

Damjan Maleti, Matjaž
mejora de la competitividad y la
Maleti, Basim Al-Najjar, Aumento en la produccion de 4.16%, Aumento
Boštjan Gomis, Bostjan
rentabilidad de la empresa. Un X de 3.5% en ganancias brutas
estudio de caso en una empresa
Gomiscek
textil.

Identificacion de las causas de los fallos en el

Análisis de Causas y Efectos. proceso, Informacion adecuada para un plan
Bialy, W., Ruzbarsky, J. X X
Caso de estudio en el sector textil preventivo efectivo, Costo recuperaro de $
4400 en 17 dias
Se redujo el material en flujo que significaba
Mejora de la productividad en una una reducción de 5.81horas por panel, su
Muhammad Fahad planta de fabricación utilizando la X costo por transporte de panel se redujo en 18
planificación sistemática de diseño dólares y tuvo un ahorro por año de 5437
dolares.

Como se puede observar en la Figura 50 la herramienta más recomendada para dar solución a

nuestro problema es el mantenimiento total productivo (TPM) y SLP esto en base a que los casos

de estudios revisados tienen problemas similares en el mismo sector, y los resultados luego de

usar estas herramientas son muy alentadores. Adicionalmente se realizó un cuadro comparativo,

ver Figura51, en donde se relaciona los objetivos de cada pilar del mantenimiento total

85
productivo con las causas raíz del problema identificado, así se pudo tener una visión más clara

de los pilares más apropiados a implementar en la empresa SOHO BRAND. A continuación, se

puede observar el cuadro comparativo.

Figura 51

Vinculación de los pilare con los objetivos

Como se puede observar en la Figura 51 las causas del problema estudiado solo coinciden con 3

de los pilares del TPM.

El pilar de mantenimiento de calidad que está relacionado al mantenimiento predictivo tiene un

alto costo de implementación debido al uso de sensores y programas especializados para la

86
recopilación de datos además de requerir una base previa en la que el mantenimiento sea

considerado como una ventaja competitiva dentro de la empresa. Adicionalmente los otros

pilares siguientes al igual que el predictivo requieren de mayor tiempo para su implementación,

mayor a un año en promedio, según Lefcovich, (2005). Para ello se necesita de empleados con

un mayor grado de conocimiento y capacitación para poder ser implementados, debido a que en

la empresa SOHO BRANDS no se tiene un personal de gran trayecto en cuanto a tiempo de

servicio no es recomendable usar los otros 5 pilares aún.

En conclusión con el segundo pilar se reducirá las paradas inesperadas de las maquinas, lo

suficiente, como para aumentar en cierta medida la disponibilidad de las lavadoras,

centrifugadoras y secadoras, este pilar también hará frente a la cuarta causa que es el uso de los

repuestos inadecuados para los artefactos de producción, esto debido a que teniendo ya un plan

de mantenimiento, la empresa podrá prever cuales son los repuestos necesarios con los que debe

contar para poder tener una mayor disponibilidad de las máquinas y así reducir el tiempo medio

de reparación.

Adicionalmente el tercer pilar también atacara la segunda causa reforzando el plan de

manteamiento propuesto y haciéndolo más completo, debido a que este pilar involucra al

operario en la realización de actividades básicas de mantenimiento a las máquinas, lo cual le

brindara un mayor conocimiento al operario sobre sus herramientas de trabajo, lo que refuerza la

relación hombre – máquina, esta relación atacara la segunda causa que es el error humano en la

operación de las máquinas. Por otro lado, este tercer pilar también reforzara la importancia del

mantenimiento para la continuidad del proceso de producción.

Finalmente, para que estos 2 pilares del TPM puedan funcionar de manera efectiva se realizara

un análisis de modo y efecto de falla, el cual está vinculado al primer pilar, esto hará que los

87
esfuerzos se concentren en las partes críticas que tienen una mayor importancia para el proceso

de producción, esta herramienta atacara las causas 2 y 3 que tienen mayor porcentaje de

ocurrencia. Es importante que la herramienta AMEF se utilice como paso previo a la

implementación de los pilares 2 y 3 del TPM.

3.2 Diseño y desarrollo de la propuesta

3.2.1 Motivación

La propuesta de solución planteada tiene como finalidad dar un nuevo enfoque al proceso de

producción ocasionando soluciones a los problemas que por años han venido padeciendo.

Aplicando herramientas modernas respaldadas por artículos indexados que contribuyan a una

mejora del proceso y reducción de costos. Además de servir como referente en propuestas de

mejora en el sector estudiado.

3.2.2 Descripción conceptual de la propuesta

El modelo que se propone se basa en el SLP y los 3 pilares del TPM analizados previamente,

dentro de la implementación del TPM enfocado en los 3 pilares ya elegidos tenemos como

finalidad reducir los tiempos muertos en el proceso de lavado obteniendo actividades más fluidas

y de mayor confiabilidad por parte de las máquinas. Mientras que para el SLP el enfoque es

obtener traslados más eficientes que ayuden a que las actividades sean las adecuadas para

obtener la mayor eficiencia de producción.

88
3.2.3 Diseño de la propuesta

Figura 52

Diseño de la propuesta.

MODELO DE MEJORA

Rediseño de
Layaout (SLP
INPUTS OUTPUTS

- Diagnostico inicial de - Evaluación del

la organización y sus desarrollo de la
procesos Planificación y propuesta y resultados
- Identificación y Mejora - Buscar nuevas
desarrollo de la
Enfocada
analisis de propuesta oportunidades de
oportunidad de mejora mejora en la
organización

Mantenimiento Mantenimiento
Autónomo Planificado

Como se puede observar en la Figura 52, se plantea un modelo que considera como primer punto

la Planificación y el desarrollo de actividades necesarias para dar un soporte a la implementación

de las herramientas posteriores. Seguidamente la herramienta SLP nos ayudará identificar la

mejor distribución de planta reduciendo movimientos innecesarios de los operarios y logrando un

flujo optimo que vaya de la mano con máquinas eficientes. Finalmente los 3 pilares esenciales

del TPM contribuye con la optimización del proceso, es decir la mejora enfocada ayuda a

analizar el proceso y las máquinas con sus potenciales fallas, mientras que el mantenimiento

planificado establece actividades de mantenimiento según las máquinas y su criticidad, establece

formatos y políticas para su apropiado desarrollo, por último, el mantenimiento autónomo planea

89
capacitaciones de acuerdo con la criticidad identificada en los 2 mantenimientos ya analizados.

Lo que ayuda a tener un ciclo eficiente y de confiabilidad del proceso y de las máquinas.

Para la aplicación del diseño de la propuesta se tuvo en consideración algunos impactos que se

podrían tener, para ello se hizo un análisis de las normativas implicadas como por ejemplo la Ley

de seguridad y Salud en el trabajo, en especial los artículos 36.C , 69.B y 70. También se

consideró algunos aspectos como el Principio de responsabilidad, Principio de información y

capacitación, adicionalmente se evaluaron las siguientes normas: Norma AATC (American

Association of textile chemist and colorist), Norma ADTM (American Society for Testing and

Materials) y las Normas técnicas Peruanas NTP. Todas estas normativas se pueden revisar a

detalle en el punto 1.4 Marco Normativo.

3.3 Aplicación al caso de estudio

Para hacer posible la implementación de la propuesta de una manera que sea sostenible en el

tiempo, se promoverá en la compañía la idea de que el desarrollo de estas oportunidades de

mejora es tarea de todos, esto mediante la sensibilización y la preparación de los operarios del

área de lavado y teñido. En la figura 53 se presenta el flujo de desarrollo de la propuesta.

90
Figura 53

Flujo de fase de implementación.

Gestión del Cambio

91
Esta etapa comenzara con la reunión de las personas encargadas en la empresa y se les

comunicara el programa de implementación del SLP y TPM, así como comunicar sus beneficios,

se formara un equipo de trabajo para realizar un análisis completo de la organización haciendo

uso de indicadores de eficiencia de producción, de disponibilidad de máquinas, indicadores de

mantenimiento según los anexos 10, 11 y 12. El análisis dio como resultado que la empresa tenía

una eficiencia de producción de 66.37% siendo la del sector nacional un 75.2% en promedio,

esto originaba sobre costos en la producción debido al uso de la tercerización, lo que

representaba un 15.66% del costo total. De igual manera se obtuvo que la disponibilidad general

de las maquinas lavadoras, centrifugadoras y secadoras eran en promedio de 65.56%, un nivel

por debajo del recomendado que en promedio es del 80%. Con base en estos resultados la alta

dirección anuncia su decisión de desarrollar el SLP e introducir el programa TPM, para ello se

realizará la sensibilización, entrenamiento y capacitación sobre el SLP y TPM, el cual se puede

visualizar /en la Figura 54.

Mediante esta etapa se garantiza que todos los colaboradores de la empresa entiendan las

características de esta metodología y las razones por la que se aceptó su uso. Esto se logrará con

reuniones específicas con el jefe de producción y técnico de mantenimiento sobre temas de plan

de implementación, beneficios y objetivos a cumplir, a los operadores mediante reuniones se les

introducirá conceptos básicos de los 3 pilares a implementar con sus beneficios y metas a lograr.

92
Figura 54

Temas de sensibilización

Conceptos De Capacitación Personas a las que van dirigida

Gerente De Operaciones Y jefe De
Conceptos Básicos de SLP y TPM plan a implementar
Producción
Mejoras Enfocadas, Mantenimiento Planificado,
Operarios del área de lavado
Mantenimiento Autónomo conceptos básicos
Impacto Del Tiempo Muerto En La Producción E
Jefe De Producción Y Operarios
Indicadores De Disponibilidad (OEE)

Finalmente se creó una organización interna para la implementación del TPM, en esta etapa se

creó el soporte organizacional y funcional con el que se establecerán los objetivos y la política

del proceso de implementación del SLP y TPM, para ello se formaron comités y se designó a una

persona encargada de velar por el cumplimiento de los objetivos de cada grupo durante la

implementación, la estructura se puede visualizar en la Figura 54. Para la formación de los

comités se agrupo a los colaboradores involucrado en el área de mejora de acuerdo a su grado de

involucramiento en el proceso de implementación, con el mismo criterio se establecieron

objetivos adecuados para cada grupo.

Figura 55

Soporte Organizacional

Comité Persona encargada Participantes Objetivos Frecuencia de revisión

Solución de problemas durante la
Gerente de operaciones
implementación del SLP y TPM
Gerencial Gerente de operaciones Mensual
Seguimiento de los avances en la
Jefe de Producción
implementación

Jefe de producción Seguimiento de indicadores

Operacional Jefe de producción Semanal
Técnico de mantenimiento Cumplimiento de objetivos

93
Se pretende que el TPM integre la metodología 5s, la herramienta AMEF, la preparación y

entrenamiento de los operarios en actividades de mantenimiento y la gestión de indicadores de

disponibilidad de las máquinas del área de lavado y su eficiencia de producción.

3.3.1 Propuesta 1: SLP

Para comenzar el rediseño de planta se atacará a las actividades que no agregan valor a la

operación de lavado. El objetivo es optimizar los traslados del operario y con ello aumentar el

nivel de eficiencia de la planta. De acuerdo con las actividades identificadas como repetitivas o

que no complementaban a optimizar el proceso de lavado, las cuales fueron mencionados en el

diagnóstico de la operación. Se comenzará proponiendo un nuevo diagrama de actividades del

proceso (Figura 56), se utilizó el manual (Anexo 26) para la creación del diagrama de

actividades.

94
95
Figura 56.

Diagrama de actividades propuesta

96
 Luego de realizar el diagrama de actividades se empleará el diagrama de recorrido para

visualizar el nuevo recorrido propuesto Figura 57. Para ello se utilizó el manual de diagrama

de recorrido (Anexo 27).

Figura 57

Diagrama de recorrido propuesta

4 mt
1 mt
SECADORA SECADORA
ALMACÉN 5 4 1.5 mt
PLANCHA
PLANCHA

8 mt
PLANCHA

3 2 mt
2
1

2 mt
1 3
SECADORA
3

B
PLANCHA
PLANCHA

COCHE 4 COCHE 5 SECADORA

5
4

SECADORA
1.5 mt 1

2 mt

30 mt
4 mt LAVADORA LAVADORA LAVADORA
1 2 3

OFICINA 1 mt
4 mt CENTRIFUGADORA

2.5 mt
1 mt MESA DE MP
1.5 mt COCHE 1 COCHE 2 COCHE 3
1.5 mt
2
A

2.5 mt
LAVADORA LAVADORA LAVADORA
6 1.5 mt 5 4
SS. HH 1.5 mt
1.5 mt

60 mt

Luego de haber realizado los diagramas de la nueva propuesta que consiste en eliminar la mesa

de materia prima el cual era una actividad innecesaria en donde se perdía tiempo en contar y

separar las prendas para empezar el lavado. En segundo lugar, se trasladó el estante de insumos

97
más cerca de las máquinas de lavado el cual requería de mayor desplazamiento y tiempo para

empezar el lavado. Para validar dicha información se realizará el Análisis de relaciones (Figura

58) entre áreas para medir las nuevas interacciones entre las actividades. Para realizar la tabla de

análisis de relación se utilizará el procedimiento (Anexo 28).

Figura 58

Análisis de relaciones propuesto

De acuerdo con el criterio de valoración escogido según la cercanía entre áreas se realizará el

diagrama de relaciones, el cual esta representadas por nodos unidos entre líneas. Estas líneas

estarán representadas por diferentes intensidades según la letra del análisis de relaciones (A, E, I,

O, U, X). Lo cual ayudara a identificar si las cantidades de cruces no soy muy cargadas entre

actividades (Figura 59). Para realizar el diagrama de relaciones de las actividades se utilizó el

procedimiento el cual es el Anexo 29.

98
Figura 59

Diagrama de relaciones de actividades propuesto

Planchado

Almacén
Secado

Lavado

Centrifugado

[Link] Almacén
A

Luego de realizar el diagrama de las actividades se utilizará la matriz de recorrido (Figura 60)

para obtener las nuevas distancias de la propuesta. De igual manera se realizará la matriz de

cantidad propuesta (Figura 61).

Figura 60

Matriz de distancia propuesta(m).

A B C D E F G H
A 25
B 22
C 9.5
D 13.5
E 20
F 23.875
G
H

Los metros recorridos en 1 lote de 100 prendas de lavado para la propuesta de mejora suma

113.875 metros, además se realizará la matriz esfuerzo (m – kg), que se puede visualizar en la

Figura 61, el cual ayuda a evaluar la mejora de productividad entre situación actual y la

99
propuesta guiándose del esfuerzo que realiza el operario. Se debe considerar que para la matriz

de esfuerzo se estima diferentes pesos para cada proceso por los diferentes estados que pasa la

prenda (Anexo 40). Finalmente, en la figura 62 se muestra la Matriz de distancia – peso

propuesta (m-kg).

Figura 61

Matriz de cantidad propuesta(kg).

A B C D E F G H
A 1
B 70
C 130
D 100
E 70
F 70
G
H

Figura 62

Matriz de distancia-peso propuesta (m-kg)

A B C D E F G H
A 25
B 1540
C 1235
D 1350
E 1400
F 1671.25
G
H

El esfuerzo total de la propuesta planteada es 7221.25(m-kg), con ello se realizará una

comparación, la cual se muestra en la Figura 63, para identificar la reducción de distancia en

metros y la reducción del esfuerzo el cual traerá como resultado el aumento de la productividad.

100
Figura 63

Modelo actual vs Propuesto

Además, se medirá si la propuesta planteada reduce el esfuerzo del operario y aumenta la

productividad en el área de lavado para ello se utilizará la fórmula de productividad respecto al

esfuerzo.

Esfuerzo Actual (m-kg) 8738.75

Esfuerzo Propuesto (m-kg) 7221.25

8738.75 − 7221.25
∆𝑃 = × 100 = 21.01%
7221.25

La propuesta tiene un impacto de mejora de la eficiencia en un 21.01% de la productividad

actual en referencia a los cálculos teóricos hallados. En el capítulo 4 se medirá el impacto real de

mejora.

101
3.3.2 Propuesta 2: TPM

Para la propuesta del uso de la metodología TPM, enfocado en los 3 primeros pilares, se

desarrolló la Figura 64, en donde se puede observar las actividades que conlleva cada uno de los

pilares.

Figura 64

Propuesta de implementación TPM

MEJORA ENFOCADA

• Análisis del proceso y sus MANTENIMIENTO PLANIFICADO

potenciales fallas
• Análisis de las máquinas y • Establecer actividades de MANTENIMIENTO AUTONOMO
sus potenciales fallas mantenimiento según el
• Uso de la herramienta tipo de máquina y su • Planes de capacitación de
AMEF criticidad en el proceso acuerdo a la criticidad del
• Establecer formatos, sistema
procedimientos y politicas • Uso de tarjetas de colores
para su apropiado que faciliten la
desarrollo identificación de posibles
• Creación de grupos de fallas.
trabajo para la realización
de actividades

Nota. Elaborado a partir de la Información brindada por la empresa.

Para la implementación de los pilares TPM que están involucrados en la propuesta se tomara

como referencia el proceso de implementación en el handbook del autor (Tokutaro, 1996). Según

el autor una implementación exitosa de TPM se realiza en 12 etapas cuando se trabajan los 8

pilares, sin embargo, la propuesta solo se basa solo en los 3 primeros pilares por lo que se

realizara los pasos necesarios para una implementación exitosa en la empresa en estudio.

Implementación de pilares

102
El objetivo de esta etapa es realizar la implementación de los 3 pilares mencionados para

asegurar la confiabilidad de personas y equipos en el área de lavado.

Mejora especifica

El pilar de la Mejora Especifica, consiste en identificar los puntos críticos del proceso y/o

maquinas que están en estudio, para que posteriormente se realice un análisis y se determine las

actividades de mejora. Como se mencionó anteriormente para este pilar se usará la herramienta

AMEF (Análisis, Modo y Efecto de Falla).

Se tomará como referencia el modelo establecido en el handbook Control estadístico de la

calidad y Seis Sigma (Gutiérrez & De la Vara, 2013). Como primer paso se usó la herramienta

AMEF para analizar cada subproceso, para ello se consideró la Escala de Evaluación para los

procesos. Como resultado se obtuvo que tanto el proceso de Lavado y Centrifugado son críticos

para el sistema.

De igual manera se utilizó la herramienta para analizar cada tipo de máquina, lo que dio como

resultado un alto grado de criticidad en Lavadoras y Centrifugadoras, y un menor grado en

Secadoras.

103
Figura 65

Escala de evaluación para los procesos

Escala de evaluación para los procesos

Puntaje Severidad del efecto Descripción Frecuencia Descripción Detección Descripción

Certeza absoluta de no
Puede dañar al operador o
10 Altamente peligroso ≥ 1 en 2 unidades del producto Casi imposible detección: no se
máquina sin previo aviso
Muy alta: Fallas persistentes controla, no se detecta

Puede dañar al operador o Se detecta 80% de

9 Peligroso 1 en 3 unidades del producto Muy Remota
máquina con previo aviso fallas

El 100% de la producción puede

tener que ser desechada o Se detecta el 82.5% de
8 Muy alto 1 en 8 unidades del producto Remota
reprocesada en un tiempo mayor fallas
de una hora.
El producto tiene que ser Alta: Fallas frecuentes
clasificado y una porción (menor
al 100%) desechada o el Se detecta el 85% de
7 Alto 1 en 20 unidades del producto Muy baja
producto tiene que ser fallas
reprocesado en un tiempo entre
30 y 60 minutos.
Una porción (menor al 100%) del
producto puede tener que ser
Se puede detectar el
6 Moderado desechada o el producto tiene 1 en 80 unidades del producto Baja
87.5% de fallas
que reprocesarse en un tiempo
de media hora

El 100% del producto puede tener

que ser reprocesado fuera de la Moderada: Fallas Ocasionales Se puede detectar el
5 Bajo 1 en 400 unidades del producto Moderada
línea, pero no se considera 90% de fallas
merma

El producto puede tener que ser

clasificado sin desperdicio y una Altamente Se puede detectar el
4 Muy bajo 1 en 2000 unidades del producto
porción (menor de 100%) moderada 92.5% de fallas
reprocesarse

Una porción (menor a 100%) del

producto puede tener que ser Baja: Fallas aisladas asociadas Se puede detectar el
3 Menor 1 en 15000 unidades del producto Moderada
reprocesada sin desperdicio en con procesos similares 95% de fallas
la línea pero fuera de la estación.

Una porción (menor al 100%) del

producto puede pasar por Muy baja: Son fallas aisladas, Se puede detectar el
2 Muy menor 1 en 1,500,000 unidades del producto Muy alta
reproceso sin desperdicio en la asociadas a proceso idénticos 97.5% de fallas
línea pero en la estación.

≤ 1 en 1,500,000 unidades del Se puede detectar el

1 Ninguno El proceso no se ve afectado Remota: fallo es improbable Casi Seguro
producto 99.5% de fallas

102
Figura 66

Fmea del Proceso

Análisis de Modo y Efecto de la Falla

Nombre de Fecha
Preparado por:
Proceso: de
Encargado: Fecha:

S O D N S O D N
Pasos Clave del Efectos de Fallas Controles de Acciones Acciones
Modos de Falla Potenciales E Causas Potenciales C E P Resp. E C E P
Proceso Potenciales Ocurrencia Recomendadas Implementadas
V U T R V U T R

¿Cuáles son los

controles ¿Qué también
¿Que tan ¿Cuáles son las ¿Quién es
existentes y pueden
Función del ¿De qué maneras puede fallar ¿Cuál es el impacto cuando ¿Qué tan severo ¿Qué causa que el proceso seguido ocurre la acciones para reducir la responsable de las Anotar las acciones
procedimientos detectar la
proceso dicho paso del proceso? hay un fallo ? es el efecto? falle? causa o Modo de Ocurrencia de la Causa acciones implementadas.
preventivos de Causa o Modo
Fallo? o mejorar la Detección? recomendadas?
Causa o Modo de de Falla?
Falla?

Falta de insumos/ se compra Realizar un plan de Se realizo un MRP

insumos de proveedores de baja color no adecuado 4 error de planificación 4 inspección visual 5 80 requerimiento de Jefe de producción adecuado y 7 3 3 63
calidad materiales adecuado actualizado

Implementar Check list

no se respetó el método de Se puso un Check list
sobre carga de prendas parada de máquinas 9 6 no hay control 9 486 para las actividades del Jefe de producción 9 3 6 162
trabajo en cada lavadora
proceso

Implementar Check
Lavado no se respeto el método de Se puso un Check list
baja carga de prendas color no adecuado 4 4 inspección visual 5 80 lista para las Jefe de producción 7 3 3 63
trabajo en cada lavadora
actividades del proceso

Realizar charlas sobre

el adecuado uso de las
Se realizaron charlas
máquinas /
Poca valoración de las Técnico de sobre la adecuada
mala operación de lavadoras parada de máquinas 9 8 no hay control 9 648 Implementar un check 9 3 6 162
máquinas mantenimiento operación de las
list para operación
máquinas
adecuada de las
máquinas

103
 Implementar Check list Se puso un Check list
No se respeto el método de
sobre carga de prendas parada de máquinas 9 6 no hay control 9 486 para las actividades del Jefe de producción en la maquina 9 3 6 162
trabajo
proceso centrifugadora

Centrifugado
Se realizaron charlas
Realizar charlas sobre
mala operación de la Poca valoración de las Técnico de sobre la adecuada
parada de máquinas 9 6 no hay control 9 486 el adecuado uso de las 9 3 6 162
centrifugadora máquinas mantenimiento operación de las
máquinas
máquinas

Implementar Check Se puso un Check list

jeans no secos en su no se respeto el método de
Secado sobre carga de prendas 4 4 inspección visual 5 80 lista para las Jefe de producción en la maquina 4 3 3 36
totalidad trabajo
actividades del proceso secadora

104
Figura 67

Escala de evaluación de la máquina

Escala de evaluación para las máquinas

Puntaje Severidad del efecto Descripción Frecuencia Descripción Detección Descripción

Certeza absoluta de no
Puede dañar al operador o
10 Altamente peligroso ≥ 1 en 2 ocurrencias Casi imposible detección: no se
máquina sin previo aviso
Muy alta: Fallas persistentes controla, no se detecta

Puede dañar al operador o Se detecta 80% de

9 Peligroso 1 en 3 ocurrencias Muy Remota
máquina con previo aviso fallas

El 100% de la producción puede

tener que ser desechada o Se detecta el 82.5% de
8 Muy alto 1 en 8 ocurrencias Remota
reprocesada en un tiempo mayor fallas
de una hora.

El producto tiene que ser Alta: Fallas frecuentes

clasificado y una porción (menor
al 100%) desechada o el Se detecta el 85% de
7 Alto 1 en 20 ocurrencias Muy baja
producto tiene que ser fallas
reprocesado en un tiempo entre
30 y 60 minutos.

Una porción (menor al 100%) del

producto puede tener que ser
Se puede detectar el
6 Moderado desechada o el producto tiene 1 en 80 ocurrencias Baja
87.5% de fallas
que reprocesarse en un tiempo
de media hora

El 100% del producto puede tener

que ser reprocesado fuera de la Moderada: Fallas Ocasionales Se puede detectar el
5 Bajo 1 en 400 ocurrencias Moderada
línea, pero no se considera 90% de fallas
merma

El producto puede tener que ser

clasificado sin desperdicio y una Altamente Se puede detectar el
4 Muy bajo 1 en 2000 ocurrencias
porción (menor de 100%) moderada 92.5% de fallas
reprocesarse

Una porción (menor a 100%) del

producto puede tener que ser Baja: Fallas aisladas asociadas Se puede detectar el
3 Menor 1 en 15000 ocurrencias Moderada
reprocesada sin desperdicio en con procesos similares 95% de fallas
la línea pero fuera de la estación.

Una porción (menor al 100%) del

producto puede pasar por Muy baja: Son fallas aisladas, Se puede detectar el
2 Muy menor 1 en 1,500,000 ocurrencias Muy alta
reproceso sin desperdicio en la asociadas a proceso idénticos 97.5% de fallas
línea pero en la estación.

Se puede detectar el
1 Ninguno El proceso no se ve afectado Remota: fallo es improbable ≤ 1 en 1,500,000 ocurrencias Casi Seguro
99.5% de fallas

105
Figura 68
Fmea para cada máquina

Análisis de Modo y Efecto de la Falla

Nombre de Fecha de
Preparado por:
Proceso: revisión:
Encargado: Fecha:

S O D N S O D N
Efectos de Fallas Controles de Acciones Acciones
Máquina Modos de Falla Potenciales E Causas Potenciales C E P Resp. E C E P
Potenciales Ocurrencia Recomendadas Implementadas
V U T R V U T R

¿Cuáles son los

controles ¿Qué tan bien
¿Que tan ¿Cuáles son las ¿Quién es
existentes y pueden
¿Cuál es el impacto cuando ¿Qué tan severo ¿Qué causa que la máquina seguido ocurre la acciones para reducir la responsable de las Anotar las acciones
Tipo de máquina ¿De qué maneras puede fallar? procedimientos detectar la
hay un fallo ? es el efecto? falle? causa o Modo de Ocurrencia de la Causa acciones implementadas.
preventivos de Causa o Modo
Fallo? o mejorar la Detección? recomendadas?
Causa o Modo de de Falla?
Falla?

Realizar un plan de Se realizo un plan de

Lavadora Ausencia de revisión 8 No hay control 10 640 Jefe de producción 8 5 3 120
Parada instantánea de la mantenimiento mantenimiento
8
máquina Uso de repuesto de baja Realizar un plan de Se realizo un plan de
8 No hay control 9 576 Jefe de producción 8 5 3 120
calidad mantenimiento mantenimiento
Se pusieron señales
Poner señales o alertas
sobre la capacidad
Sobre carga de prendas 8 Inspección visual 7 504 sobre la capacidad Jefe de producción 9 5 5 225
máxima de la
Afectación del motor 9 máxima de la máquina
Rotura de correa máquina
Ausencia de un Realizar un plan de Se realizo un plan de
8 No hay control 10 720 Jefe de producción 9 5 3 135
mantenimiento preventivo mantenimiento mantenimiento

Se realizaron charlas
Realizar charlas sobre
Afectación del Mala operación de la Técnico de sobre la adecuada
9 8 No hay control 8 576 el adecuado uso de las 9 3 5 135
microprocesador máquina mantenimiento operación de las
máquinas
máquinas

Realizar un plan de Se realizo un plan de

Ausencia de revisión 6 No hay control 10 480 Jefe de producción 8 5 3 120
mantenimiento mantenimiento
Parada instantánea de la Se pusieron señales
8 Poner señales o alertas
máquina sobre la capacidad
Sobre carga de prendas 6 Inspección visual 7 336 sobre la capacidad Jefe de producción 8 5 5 200
máxima de la
máxima de la máquina
máquina
Ausencia de un Realizar un plan de Se realizo un plan de
Rotura del amortiguador 6 No hay control 10 540 Jefe de producción 9 5 3 135
mantenimiento preventivo mantenimiento mantenimiento
Se realizaron charlas
Afectación del motor 9 Realizar charlas sobre
Mala operación de la Técnico de sobre la adecuada
6 No hay control 8 432 el adecuado uso de las 9 3 5 135
máquina
máquinas
mantenimiento operación de las 106
máquinas
Uso de repuesto de baja Realizar un plan de Se realizo un plan de
Desalineación del tambor 8 6 No hay control 9 432 Jefe de producción 8 5 3 120
calidad mantenimiento mantenimiento
Se realizaron charlas
Realizar charlas sobre
Parada instantánea de la Mala operación de la Técnico de sobre la adecuada
 Se realizaron charlas
Realizar charlas sobre
Afectación del Mala operación de la Técnico de sobre la adecuada
9 8 No hay control 8 576 el adecuado uso de las 9 3 5 135
microprocesador máquina mantenimiento operación de las
máquinas
máquinas

Realizar un plan de Se realizo un plan de

Ausencia de revisión 6 No hay control 10 480 Jefe de producción 8 5 3 120
mantenimiento mantenimiento
Parada instantánea de la Se pusieron señales
8 Poner señales o alertas
máquina sobre la capacidad
Sobre carga de prendas 6 Inspección visual 7 336 sobre la capacidad Jefe de producción 8 5 5 200
Lavadora máxima de la
máxima de la máquina
máquina
Ausencia de un Realizar un plan de Se realizo un plan de
Rotura del amortiguador 6 No hay control 10 540 Jefe de producción 9 5 3 135
mantenimiento preventivo mantenimiento mantenimiento
Se realizaron charlas
Afectación del motor 9 Realizar charlas sobre
Mala operación de la Técnico de sobre la adecuada
6 No hay control 8 432 el adecuado uso de las 9 3 5 135
máquina mantenimiento operación de las
máquinas
máquinas
Uso de repuesto de baja Realizar un plan de Se realizo un plan de
Desalineación del tambor 8 6 No hay control 9 432 Jefe de producción 8 5 3 120
calidad mantenimiento mantenimiento
Se realizaron charlas
Realizar charlas sobre
Parada instantánea de la Mala operación de la Técnico de sobre la adecuada
8 7 No hay control 8 448 el adecuado uso de las 8 3 5 120
máquina máquina mantenimiento operación de las
máquinas
máquinas
Ausencia de un Realizar un plan de Se realizo un plan de
Apagado del motor 7 No hay control 10 630 Jefe de producción 9 5 3 135
mantenimiento preventivo mantenimiento mantenimiento
Afectación del Se pusieron señales
9 Poner señales o alertas
microprocesador sobre la capacidad
Sobre carga de prendas 7 Inspección visual 7 441 sobre la capacidad Jefe de producción 9 5 5 225
máxima de la
máxima de la máquina
máquina

107
 Parada instantánea de la Ausencia de un Realizar un plan de Se realizo un plan de
8 7 No hay control 10 560 Jefe de producción 8 5 3 120
máquina mantenimiento preventivo mantenimiento mantenimiento
Uso de repuesto de baja Realizar un plan de Se realizo un plan de
6 No hay control 9 486 Jefe de producción 9 5 3 135
calidad mantenimiento mantenimiento
Ruptura del amortiguador
Afectación del motor 9 Se pusieron señales
Poner señales o alertas
sobre la capacidad
Sobre carga de prendas 6 Inspección visual 7 378 sobre la capacidad Jefe de producción 9 5 5 225
máxima de la
máxima de la máquina
máquina

Ausencia de un Realizar un plan de Se realizo un plan de

Desalineación del tambor 8 7 No hay control 10 560 Jefe de producción 8 5 3 120
mantenimiento preventivo mantenimiento mantenimiento

Se pusieron señales
Poner señales o alertas
sobre la capacidad
Sobre carga de prendas 6 Inspección visual 7 378 sobre la capacidad Jefe de producción 8 5 5 200
máxima de la
Desacomodo del balanceador máxima de la máquina
máquina
Afectación del motor 9
Se realizaron charlas
Realizar charlas sobre
Mala operación de la Técnico de sobre la adecuada
Centrifugadora 7 No hay control 8 504 el adecuado uso de las 9 3 5 135
máquina mantenimiento operación de las
máquinas
máquinas

Se realizaron charlas
Realizar charlas sobre
Mala operación de la Técnico de sobre la adecuada
7 No hay control 8 448 el adecuado uso de las 8 3 5 120
máquina mantenimiento operación de las
Parada instantánea de la máquinas
Rotura de la placa inferior 8 máquinas
máquina

Ausencia de un Realizar un plan de Se realizo un plan de

7 No hay control 10 560 Jefe de producción 8 5 3 120
mantenimiento preventivo mantenimiento mantenimiento

Se realizaron charlas
Realizar charlas sobre
Mala operación de la Técnico de sobre la adecuada
7 No hay control 8 448 el adecuado uso de las 8 3 5 120
máquina mantenimiento operación de las
máquinas
máquinas
Parada instantánea de la
Apagado del motor 8
máquina
Se pusieron señales
Poner señales o alertas
sobre la capacidad
Sobre carga de prendas 7 Inspección visual 8 448 sobre la capacidad Jefe de producción 8 5 5 200
máxima de la
máxima de la máquina
máquina

108
 Ausencia de un Realizar un plan de Se realizo un plan de
Saturación del filtro de pelusas Afectación del motor 9 5 No hay control 9 405 Jefe de producción 9 3 3 81
mantenimiento preventivo mantenimiento mantenimiento

Mal funcionamiento del Ausencia de un Realizar un plan de Se realizo un plan de

Secadora 9 1 No hay control 9 81 Jefe de producción 9 1 3 27
condensador mantenimiento preventivo mantenimiento mantenimiento
Desgaste del refrigerante
Ausencia de un Realizar un plan de Se realizo un plan de
Afectación del calentador 9 1 No hay control 9 81 Jefe de producción 9 1 3 27
mantenimiento preventivo mantenimiento mantenimiento

De igual manera se utilizarán indicadores de disponibilidad de maquina (OEE). Los cuales ya fueron mostrados en el capítulo 2, de

igual manera los indicadores MTTR y MTBF.

Como se pudo observar en el cuadro anterior se detectaron que algunos de los números prioritarios de riesgo (NPR), que son resultado

de los efectos de los potenciales fallos en las máquinas, son bastante altos en comparación al promedio. Por ello se establecerá el plan

de mantenimiento planificado entorno a las variables NPR con valor más alto. En la figura 69 se puede evidenciar la relación entre los

resultados del AMEF y el detalle de las actividades en el mantenimiento planificado según su periodicidad.

109
Mantenimiento planificado

Para elaborar un plan de mantenimiento que se ajuste a la necesidad de los equipos en el proceso

analizado, se recopilo información de los manuales por cada tipo de máquina, adicionalmente se

incorporó el AMEF realizado con el equipo de mantenimiento, de esta manera de incorporaron

actividades en el plan de mantenimiento

Figura 69

Vinculación de técnica AMEF y el plan de mantenimiento

RESULTADO DEL AMEF

MODOS DE FALLA NPR

MÁQUINA MEDIDA CORRECTIVA
POTENCIAL (PROMEDIO)

Rotura de correa 603.2 Cambio semestral

Revisión semestral
LAVADORA Rotura del amortiguador 444
Cambio cada 2 años
Apagado del motor 506.33 Revisión cada 2 años
Desarmado y engrase semestral
Rotura del amortiguador 474.7
Cambio cada 2 años
CENTRIFUGADORA
Desacomodo del balanceador 480.6 revisión diaria del nivel
Apagado del motor 448 Revisión semestral
Saturación del filtro de pelusas 405 Revisión diaria
SECADORA
Desgaste del refrigerante 81 No aplica

El plan de mantenimiento tiene que cumplir un estándar por cada equipo, el cual se basa en

actividades de cuidado basico (Limpieza, Inspecciones y Lubricación) asi como reparaciones de

piezas. El cumplimiento de estas actividades mantendrá al equipo en sus condiciones basicas.

Las actividades que forman parte del mantenimiento programado, son realizadas por el equipo de

mantenimiento, ya que requiere un conocimiento tecnico. todas las otras actividades de

mantenimiento que no requieran de un conocimiento específico serán transferidas al equipo de

110
producción, previo análisis entre ambas áreas. Las actividades de mantenimiento planificado se

dividen según su frecuencia en 2 tipos:

- Semestral para Lavadoras, Centrifugadora y Secadoras, los cuales se pueden ver en las

Figuras 70, 71 y 72.

- Bianual para Lavadoras, Centrifugadora y Secadoras, los cuales se pueden ver en las Figuras

73, 74 y 75.

111
Figura 70

Plan de mantenimiento semestral para lavadora

ACTIVIDADES DEL PLAN DE MANTENIMIENTO SEMESTRAL PARA LAVADORA

Detalle de la actividad Duración Día Nombres de los recursos
Desarmado y limpieza de las mangueras
de abastecimiento y expulsión usando Soda caustica, desarmador,
30 min
soda caustica para eliminar residuos cuellera
dentro de las mangueras.
Desarmar la cubierta trasera de la
máquina y reemplazar la correa entre el
1
motor y la polea del tanque giratorio.
Ajustar pernos y tuercas internas (motor
Desarmador, desatornillador,
y amortiguadores), engrasar los pistones 90 min
llave inglesa, aceite industrial
y resortes de los amortiguadores
Armar y acoplar la cubierta trasera a las
cubiertas laterales y verificar su correcto
sellado.
Desarmado del control de mando,
verificación de los terminales y
conectores eléctricos no presenten
Desarmador, desatornillador,
sulfatación, en caso de presentar 45 min
cepillo, cinta aislante
reemplazar las piezas. Armar el control
de mando y corroborar su correcto
funcionamiento. 2
Realizar anotación de los posibles
repuestos que se requerirán para que el
15 min No requiere
área de mantenimiento gestione
anticipadamente los materiales.
Realización de un pequeño informe sobre
10 min No requiere
las condiciones de las maquinas

112
Figura 71

Plan de mantenimiento semestral para centrifugadora

ACTIVIDADES DEL PLAN DE MANTENIMIENTO SEMESTRIAL PARA CENTRIFUGADORA

Detalle de la actividad Duración Día Nombres de los recursos
Limpieza de los filtros del tambor
15 min Ácido cítrico, trapos
haciendo uso de ácido cítrico.
Desarmado y limpieza de las
mangueras de expulsión usando
30 min Soda caustica, desarmador, cuellera
soda caustica para eliminar
residuos dentro de las mangueras.
Desarmar la cubierta superior de
1
los amortiguadores y engrasar los
90 min
amortiguadores, ajustar pernos del
sistema de balanceo. Desarmador, desatornillador, llave inglesa,
Desarmar la cubierta del motor y aceite industrial
retirar el polvo, lubricar el eje
90 min
rotacional que hace contacto con el
tambor giratorio.
Desarmado del control de mando,
Desarmador, desatornillador, cepillo, cinta
retirar el polvo y/o humedad 25 min
aislante
presente en el dispositivo.
Realizar anotación de los posibles
repuestos que se requerirán para
que el área de mantenimiento 15 min 2 No requiere
gestione anticipadamente los
materiales.
Realización de un pequeño informe
sobre las condiciones de las 10 min No requiere
maquinas

113
Figura 72

Plan de mantenimiento semestral para secadora

ACTIVIDADES DEL PLAN DE MANTENIMIENTO SEMESTRIAL PARA SECADORA

Detalle de la actividad Duración Día Nombres de los recursos
Desarmado y limpieza de la manguera
15 min
de expulsión aire y el filtro de pelusa.
Desarmar la cubierta trasera de la
máquina y reemplazar la correa entre el 30 min
motor y la polea del tanque giratorio.

Ajustar pernos y tuercas internas (motor

y amortiguadores), engrasar los pistones 45 min
y resortes de los amortiguadores
Desarmador, desatornillador, llave
1
inglesa, aceite industrial, espátula
Revisar y limpiar el ventilador interno,
45 min
remover el cochambre con una espátula.

Revisar y limpiar el condensador y

calentador, de haber material presente 45 min
removerlo con un cepillo y ácido cítrico
Armar y acoplar la cubierta trasera a las
cubiertas laterales y verificar su correcto 20 min
sellado.
Desarmado del control de mando, Desarmador, desatornillador,
45 min
verificación de los terminales y cepillo, cinta aislante
Realizar anotación de los posibles
repuestos que se requerirán para que el
15 min 2 No requiere
área de mantenimiento gestione
anticipadamente los materiales.
Realización de un pequeño informe
10 min No requiere
sobre las condiciones de las maquinas

114
Figura 73

Plan de mantenimiento bianual para lavadora

ACTIVIDADES DEL PLAN DE MANTENIMIENTO BIANUAL PARA LAVADORA

Detalle de la actividad Duración Día Nombres de los recursos
Desarmar la cubierta trasera de la máquina y
reemplazar la correa entre el motor y la polea del
tanque giratorio.
Ajustar pernos y tuercas internas del motor,
Desarmador,
limpiar polvo y pelusa, lubricar los extremos del
desatornillador, llave
eje con aceite, aplicar limpiador de contactos en
120 min 1 inglesa, aceite industrial
el conector, realizar testeo para corroborar su
cepillo, limpiador,
adecuado funcionamiento.
voltímetro
Cambio de los amortiguadores y resortes, ajustar
adecuadamente con el tambor giratorio
Armar y acoplar la cubierta trasera a las cubiertas
laterales y verificar su correcto sellado.
Desarmado del control de mando, verificación de
los terminales y conectores eléctricos no
45 min
presenten sulfatación, en caso de presentar
reemplazar las piezas.
Revisión y testeo del microprocesador del control
de mando, armar el control de mando y 15 min
corroborar su correcto funcionamiento. Desarmador,
Cambio de las mangueras de abastecimiento y desatornillador, llave
30 min inglesa, cepillo, voltímetro,
expulsión.
Limpieza de los filtros de entrada de agua en el cinta aislante, espátula,
conducto de abastecimiento que presenten 10 min pinzas
2
sedimentación
Revisión de la bomba de agua, retirar elementos
extraños con ayuda de una pinza, lavar, secar e
30 min
instalar nuevamente la bomba, en caso presente
daño severo, cambiarla.
Realizar anotación de los posibles repuestos que
se requerirán para que el área de mantenimiento 15 min No requiere
gestione anticipadamente los materiales.
Realización de un pequeño informe sobre las
10 min No requiere
condiciones de las mÁquinas

115
Figura 74

Plan de mantenimiento bianual para centrifugadora

ACTIVIDADES DEL PLAN DE MANTENIMIENTO AUTONOMO DIARIO PARA CENTRIFUGADORA

Detalle de la actividad Duración Dia Nombres de los recursos

Guante, trapos,
Lavado, desengrase total del equipo. 25 min Lunes desengrasante, agua,
cepillo
Revisar la superficie de la manguera de expulsión de agua en busca de
10 min Martes
posibles orificios.
Guante, linterna
Ajustar pernos y tuercas de la cubierta que estén flojos y/o oxidados. 10 min Miércoles

Revisar la placa inferior y retirar partículas de pelusa y/o tela en caso las
5 min Guante, pinzas
hubiera.
Jueves
Revisar si el protector plástico de los controles se encuentra en buena
5 min No requiere
condición y si este tiene presencia de humedad al interior.
Realizar una inspección visual sobre el balance del tambor, para detectar
algún posible desbalance por los amortiguadores, en caso hubiera 5 min Viernes No requiere
desbalance usar la tarjeta de identificación de fallas.

116
Figura 75

Plan de mantenimiento bianual para secadora

ACTIVIDADES DEL PLAN DE MANTENIMIENTO BIANUAL PARA SECADORA

Nombres de los
Detalle de la actividad Duración Día
recursos
Desarmar la cubierta trasera de la máquina y reemplazar la
30 min
correa entre el motor y la polea del tanque giratorio.
Ajustar pernos y tuercas internas del motor, limpiar polvo y
pelusa, lubricar los extremos del eje con aceite, aplicar
45 min
limpiador de contactos en el conector, realizar testeo para
corroborar su adecuado funcionamiento.
Cambio de los amortiguadores y resortes, ajustar Desarmador,
30 min desatornillador, llave
adecuadamente con el tambor giratorio.
Revisar y limpiar el ventilador interno, remover el cochambre inglesa, cepillo,
15 min 1 voltímetro, cinta
con una espátula
aislante, aceite
Revisar y limpiar el condensador y calentador, de haber material industrial, espátula,
presente removerlo con un cepillo y ácido cítrico, de ser 30 min aceite cítrico.
necesario cambiar las partes.

Ajustar los tornillos de fijación de los telerruptores de

10 min
calentamiento.

Armar y acoplar la cubierta trasera a las cubiertas laterales y

15 min
verificar su correcto sellado.
Desarmado del control de mando, verificación de los terminales
y conectores eléctricos no presenten sulfatación, en caso de 30 min
presentar reemplazar las piezas.
Desarmador,
Revisión y testeo del microprocesador del control de mando,
desatornillador, llave
armar el control de mando y corroborar su correcto 30 min
inglesa, voltímetro,
funcionamiento.
cinta aislante, pinza
Revisión de la bomba de calor, retirar elementos extraños con
2
ayuda de una pinza, lavar, secar e instalar nuevamente la 30 min
bomba, en caso presente daño severo, cambiarla.
Realizar anotación de los posibles repuestos que se requerirán
para que el área de mantenimiento gestione anticipadamente los 15 min No requiere
materiales.
Realización de un pequeño informe sobre las condiciones de las
10 min No requiere
maquinas

117
Como se puede observar en las tablas anteriores el plan de mantenimiento semestral y bianual

para cada máquina se llevará a cabo en un máximo de 2 días. Sin embargo, debido a que se

cuenta con 6 lavadoras, 1 centrifugadora y 5 secadoras, es necesario realizar una programación

sobre a qué máquinas y en qué días se llevara a cabo el mantenimiento respectivo, esto se puede

ver en la Figura 76.

Figura 76

Programación de mantenimiento según el tipo de máquina (día, semana y mes)

NUMERO DE
MES SEMANA DIA TIPO DE MÁQUINA
MÁQUINA
LUNES
LAVADORA 1
MARTES
MIERCOLES
1 LAVADORA 2
JUEVES
VIERNES
LAVADORA 3
SABADO
LUNES
LAVADORA 4
MARTES
MIERCOLES
2 LAVADORA 5
JUEVES
VIERNES
LAVADORA 6
SABADO
JUNIO / DICIEMBRE
LUNES
CENTRIFUGADORA 1
MARTES
MIERCOLES
3 SECADORA 1
JUEVES
VIERNES
SECADORA 2
SABADO
LUNES
SECADORA 3
MARTES
MIERCOLES
4 SECADORA 4
JUEVES
VIERNES
SECADORA 5
SABADO

118
El detalle del desarrollo de las actividades de mantenimiento según el tipo de máquina y

periodicidad se encuentra especificado en los manuales de procedimientos que se encuentras en

los Anexos 32, 33, 35, 36, 38, 39. Cabe mencionar que para la realización de actividades

mantenimiento se crearon las fichas de rutina de mantenimiento, Figura 77, 78, 79, 80, 81 y 82,

que están divididas por tipo de máquina y periodicidad de revisión, las cuales servirán como guía

y registró en el proceso de mantenimiento.

119
Figura 77

Rutina de mantenimiento semestral para la lavadora

RUTINA DE MANTENIMIENTO EMPRESA: SOHO BRAND SAC
EQUIPO: LAVADORA
MARCA:
MODELO:
RESPONSABLE:
ID:
ACTIVIDADES DE ESTADO EN EL QUE SE DEJA LA MAQUINA
MANTENIMIENTO RUTINARIO 1 2 3 4
Desarmado y limpieza de las mangueras
de abastecimiento y expulsión usando soda
caustica para eliminar residuos dentro de
las mangueras.

Desarmar la cubierta trasera de la

máquina y reemplazar la correa entre el
motor y la polea del tanque giratorio.

Ajustar pernos y tuercas internas (motor y

amortiguadores), engrasar los pistones y
resortes de los amortiguadores
Armar y acoplar la cubierta trasera a las
cubiertas laterales y verificar su correcto
sellado.
Desarmado del control de mando,
verificación de los terminales y conectores
eléctricos no presenten sulfatación, en
caso de presentar reemplazar las piezas.
Armar el control de mando y corroborar su
correcto funcionamiento.
ANOTACIONES
Materiales gastados Posibles repuestos Herramientas y equipos utilizados

ESTADO
1 2 3 4
Óptimo Requiere limpieza, ajuste, engrase, desarmado o testeo Se debe solicitar cambio Requiere cambio urgente

120
Figura 78

Rutina de mantenimiento bianual para la lavadora

RUTINA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO EMPRESA: SOHO BRAND SAC
EQUIPO: LAVADORA
MARCA:
MODELO:
RESPONSABLE:
ID:
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO ESTADO
RUTINARIO BIANUAL 1 2 3 4
Desarmar la cubierta trasera de la máquina y
reemplazar la correa entre el motor y la polea del
tanque giratorio.
Ajustar pernos y tuercas internas del motor, limpiar
polvo y pelusa, lubricar los extremos del eje con aceite,
aplicar limpiador de contactos en el conector, realizar
testeo para corroborar su adecuado funcionamiento.

Cambio de los amortiguadores y resortes, ajustar

adecuadamente con el tambor giratorio

Armar y acoplar la cubierta trasera a las cubiertas

laterales y verificar su correcto sellado.

Desarmado del control de mando, verificación de los

terminales y conectores eléctricos no presenten
sulfatación, en caso de presentar reemplazar las piezas.

Revisión y testeo del microprocesador del control de

mando, armar el control de mando y corroborar su
correcto funcionamiento.
Cambio de las mangueras de abastecimiento y
expulsión.
Limpieza de los filtros de entrada de agua en el
conducto de abastecimiento que presenten
sedimentación
Revisión de la bomba de agua, retirar elementos
extraños con ayuda de una pinza, lavar, secar e instalar
nuevamente la bomba, en caso presente daño severo,
cambiarla.
ANOTACIONES
Materiales gastados Posibles repuestos Herramientas y equipos utilizados

ESTADO
1 2 3 4
Óptimo Requiere limpieza, ajuste, engrase, desarmado o testeo Se debe solicitar cambio Requiere cambio urgente

121
Figura 79

Rutina de mantenimiento semestral para la centrifugadora

RUTINA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO EMPRESA: SOHO BRAND SAC
EQUIPO: CENTRIFUGADORA
MARCA:
MODELO:
RESPONSABLE:
ID:
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO ESTADO
RUTINARIO SEMESTRAL 1 2 3 4
Limpieza de los filtros del tambor haciendo uso de ácido
cítrico.

Desarmado y limpieza de las mangueras de expulsión

usando soda caustica para eliminar residuos dentro de las
mangueras.

Desarmar la cubierta superior de los amortiguadores y

engrasar los amortiguadores, ajustar pernos del sistema de
balanceo.
Desarmar la cubierta del motor y retirar el polvo, lubricar
el eje rotacional que hace contacto con el tambor
giratorio.
Desarmado del control de mando, retirar el polvo y/o
humedad presente en el dispositivo.
ANOTACIONES
Materiales gastados Posibles repuestos Herramientas y equipos utilizados

ESTADO
1 2 3 4
Optimo Requiere limpieza, ajuste, engrase, desarmado o testeo Se debe solicitar cambio Requiere cambio urgente

122
Figura 80

Rutina de mantenimiento bianual para la centrifugadora

RUTINA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO EMPRESA: SOHO BRAND SAC
EQUIPO: CENTRIFUGADORA
MARCA:
MODELO:
RESPONSABLE:
ID:
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO RUTINARIO ESTADO
BIANUAL 1 2 3 4
Desarmado y cambio de la manguera de expulsión.
Ajustar pernos y tuercas internas del motor, limpiar polvo y
pelusa, lubricar los extremos del eje con aceite, aplicar limpiador
de contactos en el conector, realizar testeo para corroborar su
adecuado funcionamiento.
Desarmado del control de mando, verificación de los terminales y
conectores eléctricos no presenten sulfatación, en caso de
presentar reemplazar las piezas.

Cambio de los amortiguadores y resortes, ajustar adecuadamente

al sistema de balanceo.

ANOTACIONES
Materiales gastados Posibles repuestos Herramientas y equipos utilizados

ESTADO
1 2 3 4
Requiere limpieza, ajuste, engrase, desarmado o
Optimo Se debe solicitar cambio Requiere cambio urgente
testeo

123
Figura 81

Rutina de mantenimiento semestral para la secadora

RUTINA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO EMPRESA: SOHO BRAND SAC
EQUIPO: SECADORA
MARCA:
MODELO:
RESPONSABLE:
ID:
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO ESTADO
RUTINARIO SEMESTRAL 1 2 3 4
Desarmado y limpieza de la manguera de expulsión aire y el
filtro de pelusa.

Desarmar la cubierta trasera de la máquina y reemplazar la

correa entre el motor y la polea del tanque giratorio.

Ajustar pernos y tuercas internas (motor y amortiguadores),

engrasar los pistones y resortes de los amortiguadores

Revisar y limpiar el ventilador interno, remover el

cochambre con una espátula.

Revisar y limpiar el condensador y calentador, de haber

material presente removerlo con un cepillo y ácido cítrico

Armar y acoplar la cubierta trasera a las cubiertas laterales

y verificar su correcto sellado.

Desarmado del control de mando, verificación de los

terminales y conectores eléctricos no presenten sulfatación,
en caso de presentar reemplazar las piezas. Armar el
control de mando y corroborar su correcto funcionamiento.

ANOTACIONES
Materiales gastados Posibles repuestos Herramientas y equipos utilizados

ESTADO
1 2 3 4
Requiere limpieza, ajuste,
Optimo Se debe solicitar cambio Requiere cambio urgente
engrase, desarmado o testeo

124
Figura 82

Rutina de mantenimiento bianual para la secadora

RUTINA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO EMPRESA: SOHO BRAND SAC
EQUIPO: SECADORA
MARCA:
MODELO:
RESPONSABLE:
ID:
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO RUTINARIO ESTADO
BIANUAL 1 2 3 4
Desarmar la cubierta trasera de la máquina y reemplazar la
correa entre el motor y la polea del tanque giratorio.
Ajustar pernos y tuercas internas del motor, limpiar polvo y
pelusa, lubricar los extremos del eje con aceite, aplicar
limpiador de contactos en el conector, realizar testeo para
corroborar su adecuado funcionamiento.
Cambio de los amortiguadores y resortes, ajustar
adecuadamente con el tambor giratorio.
Revisar y limpiar el ventilador interno, remover el
cochambre con una espátula
Revisar y limpiar el condensador y calentador, de haber
material presente removerlo con un cepillo y ácido cítrico, de
ser necesario cambiar las partes
Ajustar los tornillos de fijación de los telerruptores de
calentamiento.
Armar y acoplar la cubierta trasera a las cubiertas laterales
y verificar su correcto sellado.
Desarmado del control de mando, verificación de los
terminales y conectores eléctricos no presenten sulfatación,
en caso de presentar reemplazar las piezas.
Revisión y testeo del microprocesador del control de mando,
armar el control de mando y corroborar su correcto
funcionamiento.
Revisión de la bomba de calor, retirar elementos extraños
con ayuda de una pinza, lavar, secar e instalar nuevamente
la bomba, en caso presente daño severo, cambiarla.
ANOTACIONES
Materiales gastados Posibles repuestos Herramientas y equipos utilizados

ESTADO
1 2 3 4
Requiere limpieza, ajuste, Se debe Requiere
Optimo
engrase, desarmado o testeo solicitar cambio cambio urgente

125
Mantenimiento Autónomo

Para la implementación del mantenimiento autónomo se realizó las siguientes etapas:

• Charla de sensibilización al personal de producción:

Para realizar la sensibilización al personal, el técnico de mantenimiento de la empresa realizara

charlas, en las cuales este será el que guie, supervise, adiestre y corrija las labores básicas como

la lubricación, ajuste de piezas, limpieza y cuidado de máquina. Lo mencionado ayudara a que el

personal conozca su equipo y con ello este comprometido con el cuidado de sus máquinas.

Es indispensable que el jefe de operaciones brinde su apoyo y respaldo en todo momento. El

registro de capacitación se llevará a cabo cada sábado según los operarios que programe el jefe

de operaciones, se tendrá como criterio evaluar el desempeño y el interés en las actividades de

mantenimiento. Se desarrolló un registro de capacitación, Figura 89, y una ficha de evaluación,

Figura 83.

El objetivo es realizar un seguimiento para corregir y enseñar a los operarios el cuidado y

mantenimiento de la máquina. Para ello se dispondrá de una ficha de habilidades del operario

como herramienta de calificación

126
Figura 83

Ficha de evaluación

Registro de capacitación Codigo:SB-MA-RC-01

Nombre Fecha:
Máquina

Tarea 1 2 3 4 5 Total
Operacional
Conocimiento del uso de la máquina
Cuida la máquina
Conoce los procedimientos

Mantenimiento
Cumple programa de MP
Lubricación
Ajuste
Limpieza

Otros
Empeñoso
Habil al realizar sus tareas
Buena habilidad interpersonal
Total

El formato será registrado en una base de datos para tener un control y seguimiento de las

capacitaciones y desempeños de cada operario, cada operario que ingrese tendrá que realizar este

proceso.

Adiestramiento de temas específicos para el mantenimiento autónomo

Luego de la capacitación personalizada a cada operario se enseñará a todos a identificar las fallas

que puedan presentar las máquinas y que ellos mismos puedan realizar un mantenimiento básico.

Es por ello por lo que el primer paso será clasificar las fallas por su similitud o por presentarse en

un tipo de máquina. Esto conllevara a que cada capacitación sea más precisa y profundice un

127
solo tema. Las capacitaciones se realizarán cada semana a cargo del técnico de mantenimiento y

los temas a tratar serán los siguientes

✓ La primera capacitación se explicará temas relacionados a la rotura de las piezas de las

máquinas de lavado, el contenido se puede ver en la Figura 84, esta capacitación se realizará

durante 2 sábados y el tiempo de duración será 20 minutos, además será dictado por los

tesistas en compañía del técnico de mantenimiento de la empresa.

Figura 84

Capacitación Rotura de correa y amortiguador

Para el tercer sábado se realizará la capacitación relacionada a la rotura del amortiguador y de la

placa interna de la máquina, el contenido se puede ver en la Figura 85, esta capacitación durará 1

semana y el tiempo de duración será de 20 minutos, además será dictado por los tesistas en

compañía del técnico de mantenimiento de la empresa.

128
Figura 85

Capacitación amortiguador y rotura de placa interior

Para el cuarto sábado se realizará la capacitación relacionada a las apagadas repentinas de las

máquinas de lavado y centrifugado, el contenido se puede ver en la Figura 86, esta capacitación

durará 1 semana y el tiempo de duración será de 20 minutos, además será dictado por los tesistas

en compañía del técnico de mantenimiento de la empresa.

Figura 86

Apagado repentino de la máquina

Apagado repentino de la máquina

Máquinas: Lavado y centrifugado

Falla: Apagado de la máquina
Tiempo: 20 min/sem durante 1 semana
Temas a explicar:
1. Por paradas inesperadas:
Tiempo que se debe hacer su revisión
Protocolos de acción
Bajo a que condiciones se deberia pedir un mantenimiento
2. Sobrecarga de prendas
Cantidad de prendas máximas a meter
Incentivar el cuidado de las máquinas

129
Para el quinto sábado se realizará la capacitación relacionada a las fallas de las máquinas de

centrifugado, el contenido se puede ver en la Figura 87, esta capacitación durará 1 semana y el

tiempo de duración será de 20 minutos, además será dictado por los tesistas en compañía del

técnico de mantenimiento de la empresa.

Figura 87

Desnivel en el balance de la máquina de centrifugado

Desnivel en el balance de la máquina de centrifugado

Máquinas: Centrifugado
Falla: Desnivel en el balance de la máquina de centrifugado
Tiempo: 20 min/sem durante 1 semana
Temas a explicar:
1. Desalineación del tambor
Tiempo que se debe hacer su revisión
Protocolos de acción
Bajo a que condiciones se deberia pedir un mantenimiento

Para el sexto sábado se realizará la capacitación relacionada a las fallas de las máquinas de

secado, el contenido se puede ver en la Figura 88, esta capacitación durará 1 semana y el tiempo

de duración será de 20 minutos, además será dictado por los tesistas.

Figura 88

Fallas en la máquina de secado

Fallas en la máquina de secado

Máquinas: Secado
Falla: Desgaste del refrigerante
Tiempo: 20 min/sem durante 1 semana
Temas a explicar:
1. Por paradas inesperadas:
Tiempo que se debe hacer su revisión
Importacia del desgaste del refrigerante
Protocolos de acción
Bajo a que condiciones se deberia pedir un mantenimiento
2. Sonidos raros de motor
Cuando se debería limpiar el filtro
Bajo a que condiciones se deberia pedir un mantenimiento

130
Para cada capacitación realizada el técnico de mantenimiento tendrá que rellenar una ficha de

capacitación, el cual se puede ver en la Figura 89.

Figura 89

Registro de capacitación mantenimiento autónomo

Registro de capacitación mantenimiento autónomo Codigo:SB-MA-RCMA-01

Tema

Registro del personal Nivel de entendimiento

N° Nombre 1 2 3 4 5

Una vez finalizado los talleres hacia el nivel operativo, estos están en la capacidad de identificar

anomalías en los equipos, los cuales se identificaran con tarjetas de colores. Estas servirán como

un descargo del operario y explicara qué tipo de mantenimiento se debería aplicar, el objetivo es

que los operarios se vayan relacionando con las partes del equipo y reduzcan los tiempo de

identificación de anomalías, que anteriormente se realizaba por el equipo de mantenimiento. A

continuación, se describe los tipos de tarjetas y su objetivo respectivo.

131
Tarjeta de operación: Son anomalías menores, que no involucran un conocimiento especializado,

estas anomalías pueden ser levantadas por la misma tripulación de la linea. Se puede observar en

la Figura 90.

Figura 90

Tarjeta de operación

132
Tarjeta de mantenimiento: Fallas que requieren de un grado de conocimiento más específico,

requieren de la participación de especialistas de mantenimiento. Se puede observar en la Figura

91.

Figura 91

Tarjeta de mantenimiento

133
Tarjeta de seguridad: Falla o condición que pone en riesgo la salud e integridad de los

operarios. Se puede observar en la Figura 92.

Figura 92

Tarjeta de seguridad

Estas tarjetas serán usadas durante el desarrollo del plan de mantenimiento autónomo diario, ver

las Figuras 93, 94 y 95, el cual es una secuencia de actividades estandarizadas por cada tipo de

134
máquina, estas actividades han sido distribuidas entre los días de la semana con el fin de que el

mantenimiento autónomo sea rápido, enfocado en partes específicas y no reduzca en lo posible el

tiempo de producción, a continuación, se presenta el plan de mantenimiento autónomo diario.

Figura 93

Plan de mantenimiento autónomo diario para lavadora

ACTIVIDADES DEL PLAN DE MANTENIMIENTO AUTONOMO DIARIO PARA LAVADORA

Nombres de los
Detalle de la actividad Duración Dia
recursos
Guante, trapos,
Lavado y desengrase total del equipo 25 min Lunes desengrasante,
agua, cepillo
Revisar la superficie de la manguera de abastecimiento de
10 min
agua en busca de posibles orificios.
Martes Guante, linterna
Revisar la manguera de expulsión de agua en busca de
10 min
posibles orificios y/o fugas.
Desarmador,
Ajustar pernos y tuercas de la cubierta que estén flojos y/o
20 min desatornillador,
oxidados.
Miércoles llave inglesa
Revisar visualmente el interior del tambor giratorio y retirar
10 min Guante, pinzas
partículas de pelusa y/o tela.
Revisar si el protector plástico de los controles se encuentra
en buena condición y si este tiene presencia de humedad al 5 min No requiere
interior Jueves
Limpiar el filtro de la máquina, retirándolo y eliminando la
5 min Pinzas
pelusa encontrada.

135
Figura 94
Plan de mantenimiento autónomo diario para centrifugadora

ACTIVIDADES DEL PLAN DE MANTENIMIENTO AUTONOMO DIARIO PARA CENTRIFUGADORA

Detalle de la actividad Duración Dia Nombres de los recursos

Guante, trapos,
Lavado, desengrase total del equipo. 25 min Lunes desengrasante, agua,
cepillo
Revisar la superficie de la manguera de expulsión de agua en busca de
10 min Martes
posibles orificios.
Guante, linterna
Ajustar pernos y tuercas de la cubierta que estén flojos y/o oxidados. 10 min Miércoles

Revisar la placa inferior y retirar partículas de pelusa y/o tela en caso las
5 min Guante, pinzas
hubiera.
Jueves
Revisar si el protector plástico de los controles se encuentra en buena
5 min No requiere
condición y si este tiene presencia de humedad al interior.
Realizar una inspección visual sobre el balance del tambor, para detectar
algún posible desbalance por los amortiguadores, en caso hubiera 5 min Viernes No requiere
desbalance usar la tarjeta de identificación de fallas.

Figura 95

Plan de mantenimiento autónomo diario para secadora

ACTIVIDADES DEL PLAN DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DIARIO PARA SECADORA

Nombres de los
Detalle de la actividad Duración Dia
recursos

Guante, trapos,
Lavado, desengrase total del equipo. 25 min Lunes desengrasante, agua,
cepillo
Desarmador,
Ajustar pernos y tuercas de la cubierta que
30 min Martes desatornillador, llave
estén flojos y/o oxidados.
inglesa
Revisar visualmente el interior del tambor
10 min Miércoles Guante, linterna
giratorio y retirar partículas de pelusa y/o tela.
Revisar si el protector plástico de los controles
5 min Jueves No requiere
se encuentra en buena condición.

Limpiar el filtro de la máquina, retirándolo y

10 min Viernes Guante, pinzas
eliminando la pelusa encontrada.

136
Adicionalmente al igual que el mantenimiento planificado se desarrollaron fichas de rutina, las

cuales se pueden ver en la Figuras 96, 97 y 98, que servirán como guía y registró en el proceso

de mantenimiento autónomo, estas fichas están divididas por tipo de máquina.

Figura 96
Rutina de mantenimiento autónomo diario para la lavadora
RUTINA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO EMPRESA: SOHO BRAND SAC
EQUIPO: LAVADORA
MARCA:
MODELO:
RESPONSABLE:
ID:
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO ESTADO
RUTINARIO SEMANAL 1 2 3 4
Lavado y desengrase total del equipo
Revisar la superficie de la manguera de abastecimiento
de agua en busca de posibles orificios.
Revisar la manguera de expulsión de agua en busca de
posibles orificios y/o fugas.
Ajustar pernos y tuercas de la cubierta que estén flojos
y/o oxidados.
Revisar visualmente el interior del tambor giratorio y
retirar partículas de pelusa y/o tela.
Revisar si el protector plástico de los controles se
encuentra en buena condición y si este tiene presencia de
humedad al interior
Limpiar el filtro de la máquina, retirándolo y eliminando la
pelusa encontrada.
ANOTACIONES
Materiales gastados Posibles repuestos Herramientas y equipos utilizados

ESTADO
1 2 3 4
Requiere limpieza, Requiere cambio
Optimo Se debe solicitar cambio
ajuste, engrase, urgente

137
Figura 97
Rutina de mantenimiento autónomo diario para la centrifugadora
RUTINA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO EMPRESA: SOHO BRAND SAC
EQUIPO: CENTRIFUGADORA
MARCA:
MODELO:
RESPONSABLE:
ID:
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO RUTINARIO ESTADO
SEMANAL 1 2 3 4
Lavado, desengrase total del equipo.
Revisar la superficie de la manguera de expulsión de agua en
busca de posibles orificios.
Ajustar pernos y tuercas de la cubierta que estén flojos y/o
oxidados.
Revisar la placa inferior y retirar partículas de pelusa y/o tela
en caso las hubiera.
Revisar si el protector plástico de los controles se encuentra
en buena condición y si este tiene presencia de humedad al
interior.
Realizar una inspección visual sobre el balance del tambor,
para detectar algún posible desbalance por los
amortiguadores, en caso hubiera desbalance usar la tarjeta
de identificación de fallas.

ANOTACIONES
Materiales gastados Posibles repuestos Herramientas y equipos utilizados

ESTADO
1 2 3 4
Requiere limpieza, ajuste, engrase, desarmado o
Optimo Se debe solicitar cambio Requiere cambio urgente
testeo

138
Figura 98

Rutina de mantenimiento autónomo diario para la Secadora

RUTINA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO EMPRESA: SOHO BRAND SAC
EQUIPO: SECADORA
MARCA:
MODELO:
RESPONSABLE:
ID:
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO ESTADO
RUTINARIO SEMANAL 1 2 3 4
Lavado, desengrase total del equipo.
Ajustar pernos y tuercas de la cubierta que estén flojos
y/o oxidados.
Revisar visualmente el interior del tambor giratorio y retirar
partículas de pelusa y/o tela.
Revisar si el protector plástico de los controles se
encuentra en buena condición.
Limpiar el filtro de la máquina, retirándolo y eliminando la
pelusa encontrada.
ANOTACIONES

Materiales gastados Posibles repuestos Herramientas y equipos utilizados

ESTADO

1 2 3 4
Requiere limpieza,
Se debe solicitar Requiere
Optimo ajuste, engrase,
cambio cambio urgente
desarmado o testeo

Las fichas mostradas anteriormente se basan en actividades básicas, con el fin de que el operario

vaya integrando las actividades de mantenimiento en su día a día, estas revisiones servirán de

apoyo al plan de mantenimiento semestral y bianual.

• Motivación y formación de líderes:

El principal objetivo es formar instructores dentro del programa interno de capacitación, el cual

será elegido según el programa básico realizado al inicio de la capacitación. Para este punto se

elegirá a un responsable de cada familia de máquina para que sea un intermediario entre el

139
técnico de mantenimiento jefe de producción y los operarios, además de que podrá guiar a los

nuevos y actuales operarios. Para elegir al operario en mención se realizará una recopilación de

todas sus puntuaciones por capacitación, ver Figura 99, el que tenga la mayor puntuación por

familia de máquina tendrá que demostrar sus conocimientos al jefe del área y al técnico de

mantenimiento sobre los temas enseñados.

Figura 99

Operario líder del proceso

Operario lider del proceso Codigo:SB-MA-OLP-01

Tema

Registro del personal Nivel de entendimiento

Puntuación en su Puntuación en la capacitación
Nombre Máquina primera capacitación de mantenimiento Total

La persona escogida como instructor en su área se hará acreedor de un bono extra, la cantidad

quedará a criterio de jefe de recursos humanos. Este proceso promoverá el reconocimiento de

logros lo que motivará a los operarios a una sana competitividad y un ambiente de trabajo

comprometido.

140
• Indicadores

Finalmente, con el fin de poder recopilar información sobre las máquinas y sus estados para

poder tomar acciones de mejora continua se tendrá un registro de fallas de las máquinas, esta

información provendrá de los formatos de mantenimiento planificado y de las tarjetas de

identificación de fallas. También se realizará una auditoria final para evaluar el impacto de la

implementación de los pilares TPM

Luego de haber realizado la implementación de todas las técnicas propuestas se medirán los

resultados según los anexos 10,11 y 12. Adicionalmente se medirá la eficiencia de cada proceso

con el indicador OEE, para ello se elaboró una ficha de registro, ver Figura 100.

Figura 100

Ficha de indicador del OEE

Versión: 01 Página: 1
Indicador del OEE

Código: 110OE-LV
1. Obejetivo del indicador:

Lograr identificar los niveles permicibles del OEE

2. Fórmula:

OEE= Disponibilidad X Eficiencia X Calidad

3. Características del indicador:

Semáforo 75.2%<OEE
60% < OEE< 75%
X > 60%

4. Responsable de gestión

Jefe del área

141
3.4 Resultados esperados-métricas

Como toda propuesta de mejora, se tiene que establecer indicadores para evaluar si el desempeño

de esta fue el esperado o no, como se mencionó en el punto 1.2.7 Indicadores, en donde se

detalla cada uno de ellos, se procedió a establecer intervalos y fichas para cada indicador clave

de la propuesta, estos se pueden ver en las Figuras 101, 102, 103 y 104.

Figura 101

Ficha de indicador de esfuerzo

Versión: 01 Página: 01
INDICADOR ESFUERZO
Código:

1. Objetivo del indicador:

Medir el esfuerzo promedio realizado en Kg/m por cada recorrido que realicé el operador al trasladar el
producto seco / humedo y los insumos.
2. Fórmula:

𝐾𝑖𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑠𝑙𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑬𝒔𝒇𝒖𝒆𝒓𝒛𝒐 =
𝐷𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑑𝑎

3. Características del indicador:

Resultado esperado:
Esfuerzo ≤ 7221 Con la nueva distribución realizada se espera que el
Semáforo 7221 < Esfuerzo < 7500 esfuerzo sea menor a 7221, sin embargo bajo
Esfuerzo ≥ 7500 coordinación con la Jefatura de producción se
estableció como aceptable hasta 7500 kg-m
4. Responsable de gestión:

Jefe de Producción

142
Figura 102

Ficha de indicador MTBF (Tiempo medio de falla)

Versión: 01 Página: 01
INDICADOR MTBF
Código:

1. Objetivo del indicador:

Medir el tiempo promedio diario en horas que una máquina opera sin interrupción debido a una falla
funcional.
2. Fórmula:

𝑇𝑇𝑂
𝑴𝑻𝑩𝑭 =
𝑁°𝐹
3. Características del indicador:
Resultado esperado:
21 ≤ MTBF
Se espera poder llegar a valores mayores a 21 horas sin
Semáforo 18 < MTBF < 21
interrupción de operación al dia, ya que este es nivel
OEE ≤ 18
solicitado por la jefatura y gerencia respectiva

4. Responsable de gestión:

Jefe de Producción

Figura 103

Ficha de indicador MTTR (Tiempo medio de reparación)

Versión: 01 Página: 01
INDICADOR MTTR
Código:

1. Objetivo del indicador:

Medir el tiempo promedio en horas diarias de reparación frente a una falla inesperada presentada

2. Fórmula:

ΣTotal de tiempo de parada

𝑀𝑇𝑇𝑅 =
ΣTotal de ocurrencias
3. Características del indicador:
Resultado esperado:
0 < MTTR ≤ 1
Se espera poder llegar a valores menores a una hora, ya
Semáforo 1 < MTTR < 1.5
que este es nivel solicitado por la jefatura y gerencia
MTTR ≤ 1.5
respectiva

4. Responsable de gestión:

Jefe de Producción

143
Figura 104

Ficha de indicador OEE (Eficiencia general)

Versión: 01 Página: 01
INDICADOR OEE
Código:

1. Objetivo del indicador:

Lograr indentidicar los niveles permitidos de la Eficiencia General del Proceso

2. Fórmula:

OEE = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad

3. Características del indicador:

Resultado esperado:
75% ≤ OEE
Se espera poder llegar al 75.2% de Eficiencia General, ya
Semáforo 60% < OEE < 75%
que este es nivel promedio del sector según el analisis
OEE ≤ 60%
realizado

4. Responsable de gestión:

Jefe de Producción

3.5 Consideraciones para la implementación

Para poder asegurar un buen desarrollo de la propuesta y hacer que esta sea sostenible en el

tiempo, se disponen las siguientes acciones de mitigación, que deben ser consideradas antes y

durante el progreso de la implementación de la propuesta.

✓ Realizar actividades de sensibilización y comunicación:

Todo cambio en una organización debe ser debidamente informado a todos los usuarios e

involucrados, se debe realizar charlas en las que los operarios puedan dar su punto de vista y

opinión con el fin de que estas sean incorporadas en la propuesta de mejora.

✓ Involucrar al área de RRHH en el desarrollo de la propuesta:

144
El área de RRHH debe encargarse de elaborar y gestionar un plan adecuado para que los

involucrados se sientan identificados con las mejoras realizadas, y que estos puedan adaptarse de

buena manera a los cambios, sin perjudicar sus derechos laborales.

✓ Realizar un plan de capacitación:

Tanto el área de RRHH y el área donde se llevará la propuesta de mejora deben priorizar la

elaboración de un plan de capacitación antes de realizar un cambio sustancial en el desarrollo de

las actividades laborales, con el fin de ayudar a los operarios e involucrados a una adaptación

rápida al nuevo modelo de trabajo, dándole las herramientas y conocimiento necesarios para

poder realizarlo.

3.5.1 Presupuesto de la solución

Para la implementación de la propuesta SLP se hizo un análisis de los materiales que se

necesitaron para la habilitación de un nuevo almacén exclusivo para los materiales e insumo

necesarios en la producción. Se estableció el armado de un almacén de 1.5 metros de ancho y 1.5

metros de largo. Este se elaboró de planchas de fibrocemento para que tenga resistencia a la

humedad, por medidas de seguridad se le incluyo una puerta metálica debido a que algunas

sustancias son inflamables, además se incluyó un foco para evitar accidentes.

Para la propuesta del TPM se tuvo que modificar el horario de trabajo, ver Figura 105, teniendo

como guía los casos estudiados y las actividades del día a día. Se consideró que la actividad de

inspección y mantenimiento dure 30 minutos diarios.

145
Figura 105

Horario de trabajo inicial vs horario actual

HORARIO ANTERIOR HORARIO ACTUAL

DIA ACTIVIDADES
INICIO FIN INICIO FIN
PRODUCCIÓN 8AM 1PM 8AM 1:00 p. m.
LUNES A ALMUERZO 1PM 2PM 1PM 2PM
VIERNES PRODUCCIÓN 2PM 8PM 2PM 7.30PM
MANTENIMIENTO - - 7.30PM 8PM
PRODUCCIÓN 8AM 2PM 8AM 1PM
SABADO
CAPACITACIONES - - 1.15PM 2PM

Como se puede ver en la tabla anterior las actividades de mantenimiento se llevan a cabo dentro

del horario de trabajo, el cual la empresa a estableció como procedimiento, adicionalmente el

plan de producción se adaptó al nuevo horario de trabajo. A continuación, se muestran los gastos

relacionados a las implementaciones propuestas, ver tabla14.

146
Tabla 14
Presupuesto de Implementación
Tipo de Gastos Materiales Costo Cantidad Total
Plancha fibrocemento S/ 39 3 S/ 117
Parante S/ 7 3 S/ 21
Rieles S/ 6 2 S/ 12
Tornillo para drywall (1000 unid) S/ 64 1 S/ 64
Tarugo volcanita (25 unid) S/ 20 1 S/ 20
Lamina corrugada S/ 60 2 S/ 120
Masilla Drywall (1kg) S/ 5 1 S/ 5
Adaptación de Lija de agua (150 unid) S/ 2 1 S/ 2
nuevo almacén Angulos esquineros S/ 5 8 S/ 40
(1.5m x 1.5m) Puerta metalica S/ 40 1 S/ 40
Candado S/ 10 1 S/ 10
Pintura (1gl) S/ 40 0.5 S/ 20
Foco S/ 15 1 S/ 15
Cabel (mt) S/ 2 6 S/ 9
Interruptor S/ 10 1 S/ 10
Tomacorriente S/ 10 1 S/ 10
Mano de obra S/ 1 1 S/ 150
Llave inglesa S/ 25 6 S/ 150
Desatornillador S/ 15 6 S/ 90
Pinzas S/ 15 4 S/ 60
Gastos iniciales
Espátulas S/ 18 5 S/ 90
Guantes S/ 15 12 S/ 180
Contenedor de hojas S/ 10 12 S/ 120
Aceite Industrial(lt) S/ 40 1 S/ 40
rapos industriales (12 unid) S/ 15 2 S/ 30
Tornillos taptite 2000 (100unid) S/ 70 1 S/ 70
Pernos de acero inoxidable M3-30(100 unid) S/ 85 1 S/ 85
Gastos mensuales Acido Cítrico (lt) S/ 40 1 S/ 40
Tarjetas de identificación (100unid) S/ 15 0.6 S/ 9
Hojas de rutina de mantenimiento (unid 100) S/ 10 0.5 S/ 5
Refrigerio en las capacitaciones S/ 150 1 S/ 150
Incentivo para el lider de mantenimiento S/ 150 1 S/ 150
Correas/Fajas S/ 150 12 S/ 1,800
Amortiguadores S/ 130 12 S/ 1,560
Gastos anuales Resortes S/ 60 25 S/ 1,500
Mangera de abastecimiento S/ 25 6 S/ 150
Manguera de expulsión S/ 25 12 S/ 300
Total S/ 7,244

147
3.5.2 Cronograma de desarrollo del diseño

Para poder llevar a cabo la implementación de las propuestas se desarrolló un cronograma, ver

Figura 106, el cual permitió identificar las tareas críticas que podían retrasar la implementación

de las propuestas, para evitar ello se estableció como objetivo dentro del comité gerencial, el

seguimiento de los avances de la implementación

148
Figura 106
Cronograma

149
150
4 CAPITULO 4: EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA

Se evaluaron las propuestas planteadas en el capítulo anterior a través de pruebas piloto.

Asimismo, se mostrarán los resultados obtenidos mediante indicadores de clase mundial como el

OEE, MTTR, MTBF. Finalmente, se evaluó el impacto económico del proyecto y los riesgos

identificados en la propuesta de mejora.

4.1 Plan de validación

La validación de la propuesta se realizó mediante la medición de los indicadores de eficiencia

global de maquina (OEE), tiempo medio de reparación (MTTR) y el tiempo medio entre fallas

(MTBF) de las maquinas lavadoras, centrifugadoras y secadoras, esto se realizó mediante un

piloto que duró 48 días en total, ver Tabla15.

Tabla 15
Duración de Piloto

Propuesta Modelo de validación Duración

SPL Prueba piloto 18 días
TPM Prueba piloto 48 días

4.1.1 Plan de validación y resultados del SLP

Para medir los resultados de la propuesta presentada en el capítulo 3 se realizó pruebas piloto en

el área de lavado. La ejecución de los pilotos para las 2 técnicas se realizó en paralelo y los

procedimientos utilizados se detallará en el siguiente punto. La validación de la propuesta siguió

el programa de validación del TPM. Esto quiere decir que se desarrolló durante 6 horas diarias

divididas en 3 intervalos durante 48 días, que abarcaron los meses Junio, Julio y agosto. Donde

151
se midió la cantidad de prendas realizadas en el día para identificar si la eficiencia de producción

ha aumentado. Para realizar la validación de la técnica SLP se inició con la toma de tiempo de

las nuevas actividades propuestas considerando que estás actividades se realizan en paralelo al

enjuague de máquina. Durante el día se tomaron registros de 3 lotes de producción, ver Tabla16,

los cuales se promediaron para tener una data de mayor eficiencia. Luego de obtener resultados

se compararon con el proceso anterior y el propuesto para medir la eficiencia de la propuesta

planteada.

Tabla 16

Plan de validación SLP

Fecha de medición N° de lote Lote(unidades)

Pasada 1 100
7-Set Pasada 2 100
Pasada 3 100
Pasada 1 100
12-Set Pasada 2 100
Pasada 3 100
Pasada 1 100
14-Set Pasada 2 100
Pasada 3 100
Pasada 1 100
19-Set Pasada 2 100
Pasada 3 100
Pasada 1 100
21-Set Pasada 2 100
Pasada 3 100

Para medir el nuevo tiempo propuesto se realizó la toma de tiempos en segundos de 3 lotes de

producción en días diferentes, los resultados obtenidos se promediaron, ver tabla17, para obtener

una toma de tiempo más exacta.

152
Tabla 17

Registro pruebas piloto de tiempo en segundos.

Tomas de tiempo Tiempo Promedio(seg)

Tiempo piloto 1 464.1
Tiempo piloto 2 465.5
Tiempo piloto 3 469.1
Tiempo piloto 4 466.1
Tiempo piloto 5 465.9
Tiempo actual 497
Tiempo propuesto 466.14

Se realizó un cuadro comparativo sobre el tiempo propuesto y el obtenido con la ejecución de la

propuesta, ver Figura 107.

Figura 107

Resultados Tiempos SLP

Es decir, se obtuvo una reducción total de 30.86 Seg por lote respecto al procedimiento inicial.

Adicional a ello se obtuvo que el tiempo propuesto está por debajo del tiempo de enjuague de

153
máquina 480seg, por lo que no se desperdiciaría tiempo por no tener los insumos de lavado.

Teniendo como resultado un flujo continuo de producción.

Por otro lado, para medir las distancias realizadas en los desplazamientos se utilizó la misma

fórmula de toma de tiempos se tomó de referencia 3 lotes de producción en días diferentes, ver

Tabla 18.

Tabla 18

Registro pruebas piloto respecto a distancia.

Tomas de Distancia Distancia Promedio

Distancia piloto 1 114.2
Distancia piloto 2 116.4
Distancia piloto 3 114.1
Distancia piloto 4 115.2
Distancia piloto 5 114.8
Distancia actual 126.88
Distancia propuesta 114.94

Se realizó un cuadro comparativo sobre la distancia recorrida propuesta y la obtenida con la

ejecución de la propuesta, ver Figura 108.

154
Figura 108

Resultados Distancia SLP

Es decir, se obtuvo un beneficio en ahorro de la distancia en un total de 11.94 metros por lote

respecto al procedimiento inicial. De acuerdo con los resultados obtenidos se pudo obtener el

esfuerzo de la propuesta.

Esfuerzo Actual 8734.75

Esfuerzo Obtenido 7350.5

8734.75 − 7350.50
∆𝑃 = × 100 = 18.83%
7350.50

Se obtuvo una reducción del 18.83% del esfuerzo en la línea de producción respecto al modelo

inicial. De acuerdo con las mediciones realizadas se logró un ahorro de 30.86 segundos por lote,

considerando que el tiempo inicial del ciclo era del 1632.3seg y se pudo reducir a 1601.44 Seg se

155
puede concluir que la producción se incrementó en 1.93% y que se produce 65 unidades más por

día, en la Figura 109 se puede el resumen detallado.

Figura 109

Resumen mejora de la productividad distribución actual vs la propuesta

Productividad Proceso inicial Proceso propuesto

Ciclo del proceso(seg) 1632.3 1601.4
Tiempo efectivo(seg/dia) 32400 32400
Eficiencia del proceso 0.85 0.85
lote x ciclo(unid) 200 200
Produción(unid/dia) 3374.4 3439.4
Mejora en la productividad 1.93%
Unidades más x día 65

4.1.2 Plan de validación y resultados del TPM

Como se mencionó en la primera parte la validación, esta se llevó a cabo mediante un

piloto que se realizó el lunes de la tercera semana del mes de junio del año 2019 y terminó el 21

de agosto, este plan piloto involucró 6 máquinas lavadoras, 1 centrifugadora y 5 secadoras, por lo

que abarcó las áreas de lavado y teñido, área de centrifugado y el área de secado con una

duración de 6 horas diarias divididas en 3 intervalos durante 48 días, que abarcó los meses Junio,

Julio y Agosto. En la Figura 110, se muestra la programación realizada para la validación de la

propuesta de TPM en el área de lavado.

Figura 110

Calendario de validación para las lavadoras

156
MES SEMANA DÍA DURACIÓN ÁREA MÁQUINA INDICADOR A MEDIR
10AM -12PM OEE
LUNES 4PM- 6PM LAVADORA 1 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
MARTES 4PM- 6PM LAVADORA 2 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
3 MIÉRCOLES 4PM- 6PM LAVADORA 3 MTTR
6PM- 8PM MTBF
JUNIO LAVADO
10AM - 12PM OEE
JUEVES 4PM- 6PM LAVADORA 4 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
VIERNES 4PM- 6PM LAVADORA 5 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
4 LUNES 4PM- 6PM LAVADORA 6 MTTR
6PM- 8PM MTBF
MES SEMANA DÍA DURACIÓN ÁREA MÁQUINA INDICADOR A MEDIR
10AM - 12PM OE
MIERCOLES 4PM- 6PM LAVADORA 1 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
1 JUEVES 4PM- 6PM LAVADORA 2 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
VIERNES 4PM- 6PM LAVADORA 3 MTTR
6PM- 8PM MTBF
JULIO LAVADO
10AM - 12PM OEE
LUNES 4PM- 6PM LAVADORA 4 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
2 MARTES 4PM- 6PM LAVADORA 5 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
MIÉRCOLES 4PM- 6PM LAVADORA 6 MTTR
6PM- 8PM MTBF

157
 MES SEMANA DÍA DURACIÓN ÁREA MÁQUINA INDICADOR A MEDIR
10AM - 12PM OEE
3 VIERNES 4PM- 6PM LAVADORA 1 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
LUNES 4PM- 6PM LAVADORA 2 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
MARTES 4PM- 6PM LAVADORA 3 MTTR
6PM- 8PM MTBF
JULIO LAVADO
10AM - 12PM OEE
4 MIÉRCOLES 4PM- 6PM LAVADORA 4 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
JUEVES 4PM- 6PM LAVADORA 5 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
VIERNES 4PM- 6PM LAVADORA 6 MTTR
6PM- 8PM MTBF
MES SEMANA DÍA DURACIÓN ÁREA MÁQUINA INDICADOR A MEDIR
10AM - 12PM OEE
MARTES 4PM- 6PM LAVADORA 1 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM 12PM OEE
MIÉRCOLES 4PM- 6PM LAVADORA 2 MTTR
6PM- 8PM MTBF
2
10AM -12PM OEE
JUEVES 4PM- 6PM LAVADORA 3 MTTR
6PM- 8PM MTBF
AGOSTO LAVADO
10AM -12PM OEE
VIERNES 4PM- 6PM LAVADORA 4 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM -12PM OEE
MARTES 4PM- 6PM LAVADORA 5 MTTR
6PM- 8PM MTBF
3
10AM 12PM OEE
MIÉRCOLES 4PM- 6PM LAVADORA 6 MTTR
6PM- 8PM MTBF

158
Como se puede observar en las tablas anteriores la validación de la propuesta en las maquinas

lavadoras se llevó a cabo en 3 turnos, la primera muestra se tomó de 10am a 12pm debido a que

en este intervalo de tiempo había mayor producción de prendas, por lo que el uso de las

maquinas era más constante, lo que hacía a este intervalo más representativo para el indicador

OEE que mide la disponibilidad de la máquina, en el segundo y tercer intervalo de 4pm a 6pm y

el de 6pm a 8pm se presentaban la mayor cantidad de fallas de máquinas, por los que estos

intervalos era propicios para los indicadores MTTR y MTBF, directamente relacionados a la

presencia de fallas y su tiempo de reparación. Bajo estos criterios también se estableció la

programación para la validación de la propuesta de TPM en el área de centrifugado y secado. En

la Figura 111, se muestra la programación para el área de centrifugado:

Figura 111

Calendario de validación para las centrifugadoras

MES SEMANA DÍA DURACIÓN ÁREA MÁQUINA INDICADOR MEDIR

10AM - 12PM OEE
JUNIO 4 MARTES 4PM- 6PM CENTRIFUGADO CENTRIFUGADORA MTTR
6PM- 8PM MTBF
MES SEMANA DÍA DURACIÓN ÁREA MÁQUINA INDICADOR A MEDIR
10AM - 12PM OEE
JULIO 2 JUEVES 4PM- 6PM CENTRIFUGADO CENTRIFUGADORA MTTR
6PM- 8PM MTBF
MES SEMANA DÍA DURACION ÁREA MÁQUINA INDICADOR A MEDIR
10AM - 12PM OEE
AGOSTO 1 LUNES 4PM- 6PM CENTRIFUGADO CENTRIFUGADORA MTTR
6PM- 8PM MTBF
MES SEMANA DÍA DURACIÓN ÁREA MÁQUINA INDICADOR A MEDIR
10AM 12PM OEE
AGOSTO 3 LUNES 4PM- 6PM CENTRIFUGADO CENTRIFUGADORA MTTR
6PM- 8PM MTBF

De igual manera en la Figura 112, se muestra la programación para la validación de la propuesta

TPM en el área de secado:

159
Figura 112

Calendario de validación para las secadoras

MES SEMANA DÍA

DURACIÓN ÁREA MÁQUINA INDICADOR A MEDIR
10AM - 12PM OEE
MIERCOLES 4PM- 6PM SECADORA 1 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
JUNIO 4 JUEVES 4PM- 6PM SECADORA 2 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
VIERNES 4PM- 6PM SECADO SECADORA 3 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
LUNES 4PM- 6PM SECADORA 4 MTTR
6PM- 8PM MTBF
JULIO 1
10AM - 12PM OEE
MARTES 4PM- 6PM SECADORA 5 MTTR
6PM- 8PM MTBF
MES SEMANA DÍA DURACIÓN ÁREA MÁQUINA INDICADOR A MEDIR
10AM - 12PM OEE
2 VIERNES 4PM- 6PM SECADORA 1 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
LUNES 4PM- 6PM SECADORA 2 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
JULIO MARTES 4PM- 6PM SECADO SECADORA 3 MTTR
6PM- 8PM MTBF
3
10AM - 12PM OEE
MIÉRCOLES 4PM- 6PM SECADORA 4 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
JUEVES 4PM- 6PM SECADORA 5 MTTR
6PM- 8PM MTBF

160
 MES SEMANA DÍA
DURACIÓN ÁREA MÁQUINA INDICADOR A MEDIR
10AM - 12PM OEE
MARTES 4PM- 6PM SECADORA 1 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
MIÉRCOLES 4PM- 6PM SECADORA 2 MTTR
6PM- 8PM MTBF
1
10AM - 12PM OEE
AGOSTO JUEVES 4PM- 6PM SECADO SECADORA 3 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
VIERNES 4PM- 6PM SECADORA 4 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
2 LUNES 4PM- 6PM SECADORA 5 MTTR
6PM- 8PM MTBF
MES SEMANA DÍA DURACIÓN ÁREA MÁQUINA INDICADOR A MEDIR
10AM - 12PM OEE
MARTES 4PM- 6PM SECADORA 1 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
MIÉRCOLES 4PM- 6PM SECADORA 2 MTTR
6PM- 8PM MTBF
3
10AM - 12PM OEE
AGOSTO JUEVES 4PM- 6PM SECADO SECADORA 3 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
VIERNES 4PM- 6PM SECADORA 4 MTTR
6PM- 8PM MTBF
10AM - 12PM OEE
4 LUNES 4PM- 6PM SECADORA 5 MTTR
6PM- 8PM MTBF

El desarrollo del piloto de la propuesta TPM que está conformada por el mantenimiento

planificado y mantenimiento autónomo tuvo como base el plan de implementación desarrollado

161
en el capítulo 3, previamente a desarrollar el piloto, se realizaron reuniones con los mandos altos

y medios de la organización para que se brinde el permiso respectivo y se presente el plan de

implementación y pilotaje. Una vez obtenidos estos permisos se procedió a desarrollar el plan de

mantenimiento planificado y autónomo. Para el mantenimiento planificado se tomó como base el

resultado de la criticidad de máquinas de la herramienta AMEF y su medida correctiva que se

puede observar en la Figura 68 del capítulo 3. Las actividades de mantenimiento planificado se

llevaron a cabo según el plan de mantenimiento propuesto y sus respectivos procedimientos, así

como la utilización de las fichas de rutina de mantenimiento para cada tipo de máquina. Estas

actividades iniciaron en la primera semana del mes de Junio con la primera evaluación semestral

de todos los equipos, debido a que por el momento solo se cuenta con un técnico de

mantenimiento las actividades de mantenimiento de las 6 máquinas lavadoras, 1 centrifugadora y

5 secadoras se distribuyeron durante todo el mes, repartiendo 2 días a cada máquina, estas

actividades se dan al inicio del día y no deben tomar más de 2 horas para que el tiempo de

producción de la maquina no se reduzca demasiado. De manera paralela, todos los sábados se

llevaron a cabo capacitaciones al personal sobre las fallas más recurrentes en las máquinas y el

uso de las tarjetas de identificación propuestas en el capítulo 3. El programa establecido para el

mantenimiento autónomo se puede observar en las Figuras 93, 94 y 95 del capítulo 3. Estas no

deben durar más 30 minutos y se dieron al final de cada jornada en el fin de semana. Las

capacitaciones permitieron que los operarios tengan un mejor conocimiento de la máquina, sus

posibles modos de falla y como detectarlas, esto facilitó que las actividades del mantenimiento

autónomo se desarrollaran apropiadamente. Adicionalmente se facilitó fichas de las rutinas de

mantenimiento autónomo para que sirvan como guía en las inspecciones y revisiones autónomas,

estas se pueden observar en las Figuras 96, 97 y 98 del capítulo 3.

162
Las actividades de mantenimiento autónomo se dieron al inicio de cada día laboral, lo que

permitió que el operario tenga un vínculo constante y diario con su máquina de trabajo.

A partir de la tercera semana de Junio se empezó a medir los indicadores globales de

disponibilidad de máquinas (OEE), tiempo medio entre falla (MTBF) y el tiempo medio de

reparación (MTTR) con el fin de hacer un comparativo antes y después del piloto. Estas

mediciones tuvieron una duración de 6 horas diarias divididas en 3 intervalos de tiempo, durante

48 días, que abarcara los meses Junio, Julio y Agosto.

Resultados:

Para evaluar los resultados obtenidos en la evaluación del indicador OEE se tomó como

referencia los intervalos definidos en la Figura 113.

Figura 113

Clasificatoria de intervalos para el indicador OEE

OEE CLASIFICACIÓN
OEE < 65% INACEPTABLE
65% < OEE < 75% REGULAR
75% < OEE < 85% ACEPTABLE
85% < OEE < 95% BUENA
OEE > 95% EXCELENTE

Es necesario mencionar que por convención para los indicadores MTBF y MTTR se le asigna un

valor igual a cero, cuando en el intervalo de estudio las maquinas evaluadas no presentaron fallo

alguno. Esto se puede revisar en las descripciones de las Figuras 4 y 5 del Capítulo 1.

163
Se realizaron los cálculos por cada tipo de máquina, en las Tabla 19, 20 y 21 se muestran los

indicadores correspondientes para las lavadoras, en las Tabla 22, 23, 24 se muestran los

indicadores correspondientes para la centrifugadora, finalmente en las Tabla 25, 26,27 se

muestran los indicadores correspondientes para las secadoras.

Tabla 19

Resultados del indicador OEE en las lavadoras por cada mes

NÚMERO DE MÁQUINA LAVADORA

MES
1 2 3 4 5 6
ABRIL 54.20% 62.94% 61.79% 83.52% 66.27% 78.08%
MAYO 72.36% 70.18% 65.45% 75.56% 66.55% 76.36%
JUNIO 74.91% 72.91% 74.18% 75.56% 73.36% 75.09%
JULIO 75.82% 76.36% 76.00% 76.00% 77.82% 78.00%
AGOSTO 83.64% 84.18% 83.64% 83.64% 83.45% 83.64%
Tabla 20

Resultados del indicador MTBF en horas en las lavadoras por mes

NÚMERO DE MÁQUINA LAVADORA (HR)

MES
1 2 3 4 5 6
ABRIL 51.2 260.8 63 147.1 246.8 140.6
MAYO 93.47 66.9 82.4 134.4 243.2 135.8
JUNIO 96.6 272.8 89.4 282 92.4 121.6
JULIO 138 286.2 146.6 144.8 286 140.7
AGOSTO 298.5 0 0 0 0 0

164
Tabla 21

Resultados del indicador MTTR en horas en las lavadoras por mes

NÚMERO DE MÁQUINA LAVADORA

MES
1 2 3 4 5 6
ABRIL 8.8 39.2 12 2.9 53.2 9.4
MAYO 6.53 8.1 17.6 15.6 56.8 14.2
JUNIO 3.4 27.2 10.6 18 7.6 28.4
JULIO 12 13.8 3.4 5.2 14 9.3
AGOSTO 1.5 0 0 0 0 0
Tabla 22

Resultados del indicador OEE en la centrifugadora por cada mes

MES OEE
ABRIL 67.36%
MAYO 69.43%
JUNIO 75.25%
JULIO 77.02%
AGOSTO 88.38%
Tabla 23

Resultado del indicador MTBF en hrs en la centrifugadora por mes

MES MTBF
ABRIL 82.4
MAYO 82.67
JUNIO 260.4
JULIO 267
AGOSTO 0

165
Tabla 24

Resultado del indicador MTTR en hrs en la centrifugadora por mes

MES MTTR
ABRIL 17.6
MAYO 17.33
JUNIO 39.6
JULIO 33
AGOSTO 0
Tabla 25

Resultados del indicador OEE en las secadoras por cada mes

NÚMERO DE MÁQUINA SECADORA

MES
1 2 3 4 5
ABRIL 77.44% 74.70% 65.94% 62.33% 66.95%
MAYO 83.05% 72.23% 72.98% 83.39% 77.14%
JUNIO 83.05% 74.62% 74.85% 77.27% 77.65%
JULIO 82.95% 75.00% 75.38% 76.52% 78.03%
AGOSTO 83.33% 83.33% 75.76% 79.55% 83.33%
Tabla 26

Resultados del indicador MTBF en horas en las secadoras por mes

NÚMERO DE MÁQUINA SECADORA

MES
1 2 3 4 5
ABRIL 275.2 292 132.4 253.6 128.2
MAYO 287.2 253.6 128 283.6 136.4
JUNIO 284 87.33 137.4 137.2 281.6
JULIO 290.8 137.4 279.2 137.6 282.8
AGOSTO 0 0 0 0 298

166
Tabla 27

Resultados del indicador MTTR en horas en las secadoras por mes

NÚMERO DE MÁQUINA SECADORA

MES
1 2 3 4 5
ABRIL 24.8 8 17.6 46.4 21.8
MAYO 12.8 46.4 22 16.4 13.6
JUNIO 16 12.67 12.6 12.8 18.4
JULIO 9.2 12.6 20.8 12.4 17.2
AGOSTO 0 0 0 0 2

Adicionalmente se realizaron gráficas y cuadros comparativos de los indicadores analizados que

permitan una fácil visualización de los resultados, en las Figuras 114, 115 y 116 se pueden

observar las gráficas comparativas para las lavadoras, en las Figuras 117, 118 y 119 se pueden

observar las gráficas comparativas para la centrifugadora, finalmente en las Figuras 120, 121 y

122 se pueden observar las gráficas comparativas para las secadoras.

Figura 114

Comparativo lavadoras OEE

167
Figura 115

Comparativo MTBF en horas para Lavadoras

Figura 116

Comparativo MTTR en horas para Lavadoras

168
Figura 117

Comparativo centrifugadora OEE

Figura 118

Comparativo MTBF en horas para la centrifugadora

169
Figura 119

Comparativo MTTR en horas para la centrifugadora

Figura 120

Comparativo secadora OEE

170
Figura 121

Comparativo MTBF en horas para las secadoras

Figura 122

Comparativo MTTR en horas para las secadoras

Finalmente se realizó una gráfica comparativa que muestra la evolución de la eficiencia de

producción de la empresa, ver Figura 123, logrando un aumento de 8.63% respecto al mes de

abril, el cual se muestra en el siguiente cuadro:

171
Figura 123

Comparativo de evolución de la eficiencia

También se realizó una gráfica comparativa sobre el nivel de producción, ver Figura 124,

pasando de 53,626 unidades en el mes de Abril a 57,300 en el mes de Agosto, obteniendo un

6.85% adicional en la producción.

Figura 124

Comparativo de producción en unidades de Jeans

172
En la Tabla28, se muestra un cuadro comparativo sobre los resultados obtenidos.

Tabla 28

Cuadro Comparativo de resultados obtenidos

COMPARATIVO
INDICADOR
ANTES OBTENIDO BENEFICIO
Tiempo de Recorrido 1832.34 Seg 1593.57 Seg 238.77 Seg
Distancia Recorrida 182.13 mts 161.23 mts 20.9 mts
OEE Lavadoras 67.80% 83.70% 15.90%
OEE Centrifugadora 67.36% 88.38% 21.02%
OEE Secadora 69.47% 81.06% 11.60%

4.2 Viabilidad Económica

De acuerdo con la propuesta implementada se realizó un flujo de caja, ver Figura 125, el modelo

elegido muestra detalladamente los costos de cada mes y con ello medir el nivel del proyecto

económicamente. Los costos para la técnica propuesta SLP están relacionados a la inversión del

estante de insumos de lavado, mientras que para la propuesta del TPM se dividieron en 3

presupuestos: materiales (son las herramientas necesarias para poder realizar los

mantenimientos), repuestos (los cuales son piezas seleccionadas por su criticidad para un cambio

inmediato) y por último los mensuales (son insumos que se utilizarán para un optima

implementación del TPM). El desagregado de los costos está representados en el Anexo 42.

173
Figura 125

Flujo de caja

Rubro Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
-Costos
Propuesta SLP S/665
Propuesta TPM (materiales) S/690
Propuesta TPM (Mensuales) S/429 S/429 S/429 S/429 S/429 S/429 S/429 S/429 S/429 S/429 S/429 S/429 S/429
Propuesta TPM (repuestos) S/5,310
Total de Costos -S/7,094 -S/429 -S/429 -S/429 -S/429 -S/429 -S/429 -S/429 -S/429 -S/429 -S/429 -S/429 -S/429

+Ingresos
Ahorro de mantenimiento S/1,924 S/1,924 S/1,924 S/1,924 S/1,924 S/1,924 S/1,924 S/1,924 S/1,924 S/1,924 S/1,924 S/1,924
Ahorro por SLP S/458 S/458 S/458 S/458 S/458 S/458 S/458 S/458 S/458 S/458 S/458 S/458
Total de ingresos S/2,382 S/2,382 S/2,382 S/2,382 S/2,382 S/2,382 S/2,382 S/2,382 S/2,382 S/2,382 S/2,382 S/2,382

Flujo de mes -S/7,094 S/1,953 S/1,953 S/1,953 S/1,953 S/1,953 S/1,953 S/1,953 S/1,953 S/1,953 S/1,953 S/1,953 S/1,953
Flujo de mes acumulado -S/7,094 -S/5,141 -S/3,188 -S/1,235 S/718 S/2,671 S/4,624 S/6,577 S/8,530 S/10,483 S/12,436 S/14,389 S/16,342

174
Sobre el ingreso de las técnicas del TPM y el SLP se tomó en cuenta el ahorro por no tener

mantenimientos de emergencia y la reducción en tiempos muertos. El desagregado está

representado en el anexo 42, 43 y 44. Para obtener los datos del VAN se utilizó el COK de 20%

dato brindado por el área de finanzas de la empresa en estudio, en la Figura 126 se puede ver los

indicadores de Flujo de Caja.

Figura 126

Indicadores de Flujo de Caja

COK 20%
VAN S/ 1,313.16
TIR 26%

De acuerdo con los resultados el valor actual neto (VAR) de una inversión es la medida de

rentabilidad neta que proporciona el proyecto, se obtuvo un VAN de S/1,313.16 lo que quiere

decir que el proyecto es viable. Mientras que la tasa de interés de retorno (TIR) obtenido es de

26% es decir el proyecto es rentable.

4.3 Identificación de riesgos e impactos:

Para la identificación de riesgos e impactos en el desarrollo de las propuestas de mejora, se

utilizó la metodología recomendada por el PMBOK haciendo uso de la herramienta RBS, para

hacer uso de esta herramienta se tuvo que hacer una investigación sobre casos similares de

implementación en revistas indexadas e identificar cuáles son las posibles categorías y sub

categorías donde pueden surgir riesgos que puedan afectar de manera positiva o negativa el

proyecto de implementación, ver Figuras 127, 128 y 129, adicionalmente se establecieron

reuniones con los comités establecidos en el capítulo 3 para poder evaluar y adicionar algunos

puntos que se consideren susceptibles a la presencia de riesgos.

175
Figura 127

Resumen de riesgos

176
Figura 128

Escala de evaluación de los procesos

Escala de evaluación para los procesos

Severidad del
Puntaje Descripción Ocurrencia Detección
impacto
Altamente Se debe replantear la Ocurrencia altamente
21 Casi imposible
prejudicial propuesta de mejora probable
Perjudicial para el
13 Alto desarrollo de Remota
propuesta
Ocurrencia frecuente
Impacta
8 Moderado moderadamente en la Muy baja
propuesta
Se tiene un impacto
5 Bajo Baja
bajo en la propuesta Ocurrencia aislada,
Se tiene un impacto asociada a propuestas
3 Menor perceptible pero no en similares Moderada
la propuesta
El impacto es casi Ocurrencia muy poco
2 Muy menor Muy alta
imperceptible probable

No tiene impacto
1 Ninguno Ocurrencia improbable Casi Seguro
alguno en la propuesta

177
Figura 129

Análisis de modo y efecto de falla para los riesgos

ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA

SEV OCU DET NPR
Cuál es el ¿Cuáles son los ¿Quién es
Categoría de ¿Qué causa este ¿Qué tan posible ¿Qué tan bien se Número
Cuál es el Riesgo impacto de ¿Qué tan severo controles Acciones recomendadas responsable de las
Riesgos posible riesgo? es que se puede detectar el prioritario del
riesgo es el efecto? preventivos? acciones?
produzca? impacto? riesgo
Escasez de inversión 13 1 26
Desarrollo Falta de
Demora en Solución de
incompleto de la comunicación y
aprobación de 13 requerimiento 1 26 Crear una organización interna Directiva de la
Gerencia propuesta coordinación 2
permisos para la implementación organización
con la alta
Ausencia de liderazgo 8 directiva No existe 2 32

Resistencia al cambio Retraso en el 8 Falta de No existe 2 208 Realizar actividades de Recursos humanos y
desarrollo de la sensibilización sensibilización y capacitación grupos de trabajo
Falta de interés 8 No existe 2 208
Personal propuesta 13
Falta de Involucrar al área de RRHH en
Rotación de personal 8 coordinación No existe 1 104 la propuesta de
con RRHH implementación
Deterioro de las
Falta de planes Realizar un plan de
Máquinas máquinas por mala 21 3 No existe 2 126
de capacitación capacitación
manipulación
Auditoría del Directiva de la
Incumplimiento de la Establecer un comité de
13 2 ministerio de 2 52 organización
ley de SST (Art.70) Falta de seguridad
trabajo
Cancelación y comunicación y
Incumplimiento de
evaluación de la coordinación
las normas Técnicas
Normas y propuesta con la alta Auditoría de Crear una organización interna
peruanas (seguridad 13 2 2 52
Leyes directiva Indecopi para la implementación
de productos,
procesos)
Falta de Auditoría del Involucrar al área de RRHH en
Incumplimiento de la 13
coordinación 2 ministerio de 2 52 la propuesta de Recursos humanos
Ley 27671
con RRHH trabajo implementación

178
Análisis e interpretación:

De acuerdo con el cuadro de Análisis de modo y efecto de falla para los riesgos en el desarrollo

de la propuesta, se pudo identificar qué factores como la resistencia al cambio, la falta de interés,

la alta rotación de personal y el deterioro de las maquinas por la mala operación son los que

presentan una mayor criticidad dentro del proceso de desarrollo de la propuesta, ante ello se

propuso acciones de mitigación y se establecieron responsables para la ejecución y monitoreo de

estas tareas. Las acciones de mitigación de los factores más críticos fueron consideradas y

explicadas en el capítulo 3 en la sección de consideraciones de la implementación.

179
Conclusiones

• Los resultados de este estudio demuestran que integrar las técnicas del SLP y TPM en un

solo modelo es factible, y sus beneficios impactan de manera directa en la eficiencia de

producción del área analizada. En resumen, se obtuvo una mejora del 8% en la eficiencia de

producción logrando alcanzar el 75%, se logró cumplir el objetivo de mejorar la eficiencia,

pero todavía por debajo de la eficiencia del sector 75.2%.

• Considerando los beneficios obtenidos con la propuesta presentada, se concluye que con el

desarrollo de solo 3 pilares TPM se puede llegar a elevar la eficiencia general de las

maquinas en más del 5% en un proceso de lavado y teñido de una empresa con

características similares.

• De los estudios indexados elegidos se pudo identificar similitudes en sus resultados, en

temas de eficiencia de producción estos presentaron mejoras entre 4% al 20% mientras que

en el presente proyecto de mejora el resultado fue del 8%.

• La implementación tomó 2 meses, mientras que en la literatura revisada se tenía un tiempo

promedio entre 3 meses a 2 años, la diferencia de tiempos se debió a la cantidad de personas

y recursos que involucraba, así como el compromiso por las jefaturas y gerencias

respectivas.

180
Recomendaciones

• Se recomienda realizar pruebas en empresas del mismo sector o que realicen procesos

similares, para comparar resultados y concluir que tan beneficioso fue la implementación en

otras empresas, debido a que cada implementación puede generar diferentes situaciones u

obstáculos a tomar en cuenta, lo cual serviría para mejorar el modelo propuesto.

• Para la implementación se identificó que la alta gerencia no tenía en sus prioridades invertir

en sus trabajadores. El cual fue un factor de limitación en nuestro estudio para poder

implementar nuestro modelo. Se recomienda identificar artículos indexados que validen el

modelo elegido para obtener el sustento y el apoyo de la empresa.

• Durante el levantamiento de información se puedo identificar otras áreas en donde la

empresa debe aplicar una redistribución de sus espacios para tener un flujo optimo

productivo.

• Se recomienda que la empresa en estudio aplique los pilares restantes de la metodología

Mantenimiento Productivo Total (TPM) seguido de un control y seguimiento apropiado para

ver la evolución de los indicadores de Eficiencia General en todo el proceso de producción.

• Finalmente se propone la organización continue con las capacitaciones al personal entrenado

en el pilar de Manteniendo Autónomo, con el fin de que estos transmitan su conocimiento a

los nuevos operarios que se vayan incorporando, para que la curva de aprendizaje se menor.

181
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189
6 ANEXOS

Anexo 1: Tabla de paradas de máquinas de lavado medidas en hr en el mes de Sept 2018

MES SEPTIEMBRE
OBSERVACIONES (HR/MES)
PARADA POR FALTA PARADA POR USO
MÁQUINA DE
DE INADECUADO DE LA OTROS
LAVADO
MANTENIMIENTO MÁQUINA
MÁQUINA 1 46.4 18 1
MÁQUINA 2 44.8 21 6
MÁQUINA 3 49.2 16 4
MÁQUINA 4 37.6 6 6
MÁQUINA 5 36.8 20 5
MÁQUINA 6 24 19 2
TOTAL 238.8 100 24
% 66% 28% 7%

Anexo 2: Tabla de paradas de máquinas de lavado medidas en horas en el mes deOct2018

MES OCTUBRE
OBSERVACIONES (HR/MES)
PARADA POR FALTA PARADA POR USO
MÁQUINA DE
DE INADECUADO DE LA OTROS
LAVADO
MANTENIMIENTO MÁQUINA
MÁQUINA 1 22.8 14.8 1
MÁQUINA 2 24 2 4
MÁQUINA 3 52 10 8
MÁQUINA 4 32.8 13.6 2
MÁQUINA 5 33.8 10 2
MÁQUINA 6 45.2 18.4 6
TOTAL 210.6 68.8 23
% 70% 23% 8%

Anexo 3: Tabla de paradas de máquinas de lavado medidas en horas en el mes de Nov 2018

MES NOVIEMBRE
OBSERVACIONES (HR/MES)
PARADA POR FALTA PARADA POR USO
MÁQUINA DE
DE INADECUADO DE LA OTROS
LAVADO
MANTENIMIENTO MÁQUINA
MÁQUINA 1 44.4 20 5
MÁQUINA 2 41.6 21.6 3
MÁQUINA 3 22.4 22 1
MÁQUINA 4 39.2 20 4
MÁQUINA 5 40 33.2 5
MÁQUINA 6 34 24.8 3
TOTAL 221.6 141.6 21
% 58% 37% 5%

190
Anexo 4: Tabla de paradas de máquinas de lavado medidas en horas en el mes de Diciembre -
2018
MES DICIEMBRE
OBSERVACIONES (HR/MES)
PARADA POR FALTA PARADA POR USO
MÁQUINA DE
DE INADECUADO DE LA OTROS
LAVADO
MANTENIMIENTO MÁQUINA
MÁQUINA 1 32 5.6 7
MÁQUINA 2 24.8 14.8 1
MÁQUINA 3 35.2 13.2 2
MÁQUINA 4 33.2 10.4 5
MÁQUINA 5 34 36 10
MÁQUINA 6 41.2 1.6 3
TOTAL 200.4 81.6 28
% 65% 26% 9%

Anexo 5: Tabla de paradas de máquinas de lavado medidas en horas en el mes de Enero - 2019

MES ENERO
OBSERVACIONES (HR/MES)
PARADA POR FALTA PARADA POR USO
MÁQUINA DE
DE INADECUADO DE LA OTROS
LAVADO
MANTENIMIENTO MÁQUINA
MÁQUINA 1 38.8 13.2 5
MÁQUINA 2 56.4 11.6 8
MÁQUINA 3 28 21.6 2
MÁQUINA 4 50.8 4 5
MÁQUINA 5 30.8 6.4 4
MÁQUINA 6 39.6 10 6
TOTAL 244.4 66.8 30
% 72% 20% 9%

Anexo 6: Tabla de paradas de máquinas de lavado medidas en horas en el mes de Feb 2019

MES FEBRERO
OBSERVACIONES (HR/MES)
PARADA POR FALTA PARADA POR USO
MÁQUINA DE
DE INADECUADO DE LA OTROS
LAVADO
MANTENIMIENTO MÁQUINA
MÁQUINA 1 30.8 14.8 7
MÁQUINA 2 37.2 1.6 1
MÁQUINA 3 17.2 7.6 2
MÁQUINA 4 25.6 12 9
MÁQUINA 5 26 12.4 4
MÁQUINA 6 21.6 10 1
TOTAL 158.4 58.4 24
% 66% 24% 10%

191
Anexo 7: Tabla de paradas de máquinas de lavado medidas en horas en el mes de Marzo - 2019

MES MARZO
OBSERVACIONES (HR/MES)
PARADA POR FALTA PARADA POR USO
MÁQUINA DE
DE INADECUADO DE LA OTROS
LAVADO
MANTENIMIENTO MÁQUINA
MÁQUINA 1 44.4 7.8 1
MÁQUINA 2 32.8 6.8 7
MÁQUINA 3 20.4 4 5
MÁQUINA 4 52.4 11.2 8
MÁQUINA 5 45.2 6.8 1
MÁQUINA 6 34 22.8 2
TOTAL 229.2 59.4 24
% 73% 19% 8%

Anexo 8: Tabla de paradas de máquinas de lavado medidas en horas en el mes de Abril - 2019

MES ABRIL
OBSERVACIONES (HR/MES)
PARADA POR FALTA PARADA POR USO
MÁQUINA DE
DE INADECUADO DE LA OTROS
LAVADO
MANTENIMIENTO MÁQUINA
MÁQUINA 1 38.4 5.6 7
MÁQUINA 2 34 5.2 2
MÁQUINA 3 38.8 9.2 9
MÁQUINA 4 0.8 5 6
MÁQUINA 5 47.6 5.6 9
MÁQUINA 6 10.8 8 3
TOTAL 170.4 38.6 36
% 70% 16% 15%

Anexo 9: Tabla de paradas de máquinas de lavado medidas en horas en el mes de Mayo - 2019

MES MAYO
OBSERVACIONES (HR/MES)
PARADA POR FALTA PARADA POR USO
MÁQUINA DE
DE INADECUADO DE LA OTROS
LAVADO
MANTENIMIENTO MÁQUINA
MÁQUINA 1 6 13.6 2
MÁQUINA 2 24.8 7.6 7.2
MÁQUINA 3 48.8 4 7
MÁQUINA 4 29.2 2 6.5
MÁQUINA 5 54.8 2 5.6
MÁQUINA 6 23.2 5.2 7
TOTAL 186.8 34.4 35.3
% 73% 13% 14%

192
Anexo 10: Ficha de medición del indicador de tiempo medio entre fallas (MTBF)

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)

AREA:

MES:

NÚMERO DE TIEMPO
MTBF (HRS) NUMERO DE FALLAS
MÁQUINA PRODUCTIVO (HRS)

Anexo 11: Ficha de medición del indicador de tiempo medio entre reparaciones (MTTR)

TIEMPO MEDIO ENTRE REPARACIONES (MTTR)

AREA:

MES:

NÚMERO DE TIEMPO INACTIVO

MTTR (HRS) NUMERO DE FALLAS
MÁQUINA POR FALLAS

193
Anexo 12: Ficha de medición para la medición del indicador de Eficiencia General de los

Equipos (OEE)

AREA:
MAQUINA:
UNIDAD DE TIEMPO: HORAS
TIEMPO TOTAL
TIEMPO PLANEADO
TIEMPO DISPONIBLE
TIEMPO PRODUCTIVO
TIEMPO DE AVERIAS
TIEMPO SET UP
TIEMPO MUERTO
CAPACIDAD ESTANDAR
CAPACIDAD PRODUCTIVA
PRODUCCION REAL
PRODUCCION DEFECTUOSA
PRODUCCION TOTAL
DISPONIBILIDAD
EFICIENCIA
CALIDAD
OEE

Anexo 13: Tiempo medio entre fallas de las máquinas de lavado en el mes de Abril
TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)
AREA: LAVADO
MES: ABRIL

MÁQUINA DE LAVADO MTBF (HRS) TIEMPO PRODUCTIVO (HRS) NÚMERO DE FALLAS

MÁQUINA 1 63.2 316 5
MÁQUINA 2 320.8 320.8 1
MÁQUINA 3 78 312 4
MÁQUINA 4 177.1 354.2 2
MÁQUINA 5 306.8 306.8 1
MÁQUINA 6 170.6 341.2 2

194
Anexo 14: Tiempo medio entre fallas de las máquinas de lavado en el mes de Abril

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)

AREA: LAVADO
MES: ABRIL
TIEMPO
MÁQUINA DE LAVADO MTBF (HRS) NÚMERO DE FALLAS
PRODUCTIVO (HRS)
MÁQUINA 1 63.2 316 5
MÁQUINA 2 320.8 320.8 1
MÁQUINA 3 78 312 4
MÁQUINA 4 177.1 354.2 2
MÁQUINA 5 306.8 306.8 1
MÁQUINA 6 170.6 341.2 2

Anexo 15: Tiempo medio entre reparaciones de las máquinas de lavado en el mes de Abril

TIEMPO MEDIO ENTRE REPARACIONES (MTTR)

AREA: LAVADO
MES: ABRIL
TIEMPO INACTIVO
MÁQUINA DE LAVADO MTTR (HRS) NUMERO DE FALLAS
POR FALLAS
MÁQUINA 1 8.8 5 44
MÁQUINA 2 39.2 1 39.2
MÁQUINA 3 12 4 48
MÁQUINA 4 2.9 2 5.8
MÁQUINA 5 53.2 1 53.2
MÁQUINA 6 9.4 2 18.8

Anexo 16: Tiempo medio entre fallas de la máquina de centrifugado en el mes de Abril

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)

AREA: CENTRIFUGADO
MES: ABRIL
MÁQUINA DE TIEMPO
MTBF (HRS) NÚMERO DE FALLAS
CENTRIFUGADO PRODUCTIVO (HRS)
MÁQUINA 1 102.4 307.2 3

Anexo 17: Tiempo medio entre reparaciones de la máquina de centrifugado en el mes de Abril

TIEMPO MEDIO ENTRE REPARACIONES (MTTR)

AREA: CENTRIFUGADO
MES: ABRIL
MÁQUINA DE TIEMPO INACTIVO
MTTR (HRS) NÚMERO DE FALLAS
CENTRIFUGADO POR FALLAS
MÁQUINA 1 17.6 3 52.8

195
Anexo 18: Tiempo medio entre fallas de las máquinas de secado en el mes de Abril

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)

AREA: SECADO
MES: ABRIL
MÁQUINA DE TIEMPO
MTBF (HRS) NÚMERO DE FALLAS
SECADO PRODUCTIVO (HRS)
MÁQUINA 1 335.2 335.2 1
MÁQUINA 2 352 352 1
MÁQUINA 3 162.4 324.8 2
MÁQUINA 4 313.6 313.6 1
MÁQUINA 5 158.2 316.4 2

Anexo 19: Tiempo medio entre reparaciones de las máquinas de secado en el mes de Abril

TIEMPO MEDIO ENTRE REPARACIONES (MTTR)

AREA: SECADO
MES: ABRIL
MÁQUINA DE TIEMPO INACTIVO
MTTR (HRS) NÚMERO DE FALLAS
SECADO POR FALLAS
MÁQUINA 1 24.8 1 24.8
MÁQUINA 2 8 1 8
MÁQUINA 3 17.6 2 35.2
MÁQUINA 4 46.4 1 46.4
MÁQUINA 5 21.8 2 43.6

Anexo 20: Tiempo medio entre fallas de las máquinas de planchado en el mes de Abril

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)

AREA: PLANCHADO
MES: ABRIL
MÁQUINA DE TIEMPO
MTBF (HRS) NÚMERO DE FALLAS
PLANCHADO PRODUCTIVO (HRS)
MÁQUINA 1 342.8 342.8 1
MÁQUINA 2 348.8 348.8 1
MÁQUINA 3 349.2 349.2 1
MÁQUINA 4 173 346 2
MÁQUINA 5 350.8 350.8 1

196
Anexo 21: Tiempo medio entre reparaciones de las máquinas de planchado en el mes de Abril

TIEMPO MEDIO ENTRE REPARACIONES (MTTR)

AREA: PLANCHADO
MES: ABRIL
MÁQUINA DE TIEMPO INACTIVO
MTTR (HRS) NÚMERO DE FALLAS
PLANCHADO POR FALLAS
MÁQUINA 1 17.2 1 17.2
MÁQUINA 2 11.2 1 11.2
MÁQUINA 3 10.8 1 10.8
MÁQUINA 4 7 2 14
MÁQUINA 5 9.2 1 9.2

Anexo 22: Eficiencia General de las maquinas lavadoras en el mes de Abril

AREA: LAVADO
UNIDAD DE TIEMPO: HORAS MÁQUINA 1 MÁQUINA 2 MÁQUINA 3 MÁQUINA 4 MÁQUINA 5 MÁQUINA 6
TIEMPOTOTAL 288 288 288 288 288 288
TIEMPO PLANEADO 24 24 24 24 24 24
TIEMPO DISPONIBLE 264 264 264 264 264 264
TIEMPO PRODUCTIVO 196 200.8 192 234.2 186.8 221.2
TIEMPO DE AVERIAS 44 39.2 48 5.8 53.2 18.8
TIEMPO SET UP 24 24 24 24 24 24
TIEMPO MUERTO 68 63.2 72 29.8 77.2 42.8
CAPACIDAD ESTANDAR 100 100 100 100 100 100
CAPACIDAD PRODUCTIVA 19600 20080 19200 23420 18680 22120
PRODUCCION REAL 14308 16617 16312 22049 17496 20614
PRODUCCION DEFECTUOSA 392 451 200 200 250 400
PRODUCCION TOTAL 14700 17068 16512 22249 17746 21014
DISPONIBILIDAD 74.24% 76.06% 72.73% 88.71% 70.76% 83.79%
EFICIENCIA 75.00% 85.00% 86.00% 95.00% 95.00% 95.00%
CALIDAD 97.33% 97.36% 98.79% 99.10% 98.59% 98.10%
OEE 54.20% 62.94% 61.79% 83.52% 66.27% 78.08%

197
Anexo 23: Eficiencia General de la maquina centrifugadora en el mes de Abril

AREA: CENTRIFUGADO
MÁQUINA: 1
UNIDAD DE TIEMPO: HORAS
TIEMPO TOTAL 288
TIEMPO PLANEADO 24
TIEMPO DISPONIBLE 264
TIEMPO PRODUCTIVO 187.2
TIEMPO DE AVERIAS 52.8
TIEMPO SET UP 24
TIEMPO MUERTO 76.8
CAPACIDAD ESTANDAR 150
CAPACIDAD PRODUCTIVA 28080
PRODUCCION REAL 26676
PRODUCCION DEFECTUOSA 0
PRODUCCION TOTAL 26676
DISPONIBILIDAD 70.91%
EFICIENCIA 95.00%
CALIDAD 100.00%
OEE 67.36%

Anexo 24: Eficiencia General de las maquinas secadoras en el mes de Abril

AREA: SECADO
UNIDAD DE TIEMPO: HORAS MÁQUINA 1 MÁQUINA 2 MÁQUINA 3 MÁQUINA 4 MÁQUINA 5
TIEMPO TOTAL 288 288 288 288 288
TIEMPO PLANEADO 24 24 24 24 24
TIEMPO DISPONIBLE 264 264 264 264 264
TIEMPO PRODUCTIVO 215.2 232 204.8 193.6 196.4
TIEMPO DE AVERIAS 24.8 8 35.2 46.4 43.6
TIEMPO SET UP 24 24 24 24 24
TIEMPO MUERTO 48.8 32 59.2 70.4 67.6
CAPACIDA ESTANDAR 50 50 50 50 100
CAPACIDAD PRODUCTIVA 10760 11600 10240 9680 19640
PRODUCCION REAL 10222 9860 8704 8228 17676
PRODUCCION DEFECTUOSA 0 0 0 0 0
PRODUCCION TOTAL 10222 9860 8704 8228 17676
DISPONIBILIDAD 81.52% 87.88% 77.58% 73.33% 74.39%
EFICIENCIA 95.00% 85.00% 85.00% 85.00% 90.00%
CALIDAD 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
OEE 77.44% 74.70% 65.94% 62.33% 66.95%

198
Anexo 25: Eficiencia General de las máquinas de planchado en el mes de Abril

AREA: PLANCHADO
UNIDAD DE TIEMPO: HORAS MÁQUINA 1 MÁQUINA 2 MÁQUINA 3 MÁQUINA 4 MÁQUINA 5
TIEMPO TOTAL 288 288 288 288 288
TIEMPO PLANEADO 24 24 24 24 24
TIEMPO DISPONIBLE 264 264 264 264 264
TIEMPO PRODUCTIVO 234.8 240.8 241.2 238 242.8
TIEMPO DE AVERIAS 17.2 11.2 10.8 14 9.2
TIEMPO SET UP 12 12 12 12 12
TIEMPO MUERTO 29.2 23.2 22.8 26 21.2
CAPACIDAD ESTANDAR 50 50 50 50 50
CAPACIDAD PRODUCTIVA 11740 12040 12060 11900 12140
PRODUCCION REAL 10564 10474 10970 10930 10679
PRODUCCION DEFECTUOSA 2 1 5 0 1
PRODUCCION TOTAL 10566 10475 10975 10930 10680
DISPONIBILIDAD 88.94% 91.21% 91.36% 90.15% 91.97%
EFICIENCIA 90.00% 87.00% 91.00% 91.85% 87.97%
CALIDAD 99.98% 99.99% 99.95% 100.00% 99.99%
OEE 80.03% 79.30% 83.11% 82.80% 80.90%

199
Anexo 26: Manual de procedimiento del diagrama de actividades

Código: SB-SLP-MDA-01
Manual de procedimiento del Versión: 01
diagrama de actividades Pág.: 1/2
Fecha: XXXX 201X

1. OBJETIVO

El presente documento tiene como finalidad describir de manera gráfica los procedimientos para la
creación del diagrama de actividades (DAP).

2. ALCANCE Y RESPONSABILIDAD

Se tiene como alcance un óptimo diagrama de recorrido y la responsabilidad de la revisión y

elaboración es el Jefe de Operaciones.

3. DOCUMENTOS PARA CONSULTAR

• No se tienen documentos a consultar

4. DEFINICIONES

Operación: Es la aplicación de un operario o máquina sobre algún elemento en conjunto

Transporte: Movimiento de material.

Inspección: Análisis o medición de una actividad.

5. CONDICIONES BÁSICAS
• Se debe realizar una lista de todas las actividades en estudio

• Las actividades deben ser estar segmentadas por los símbolos del diagrama

200
 Código: SB-SLP-MDA-01
Versión: 01
Manual de procedimiento del diagrama de actividades
Pág.: 2/2
Fecha: XXXX 201X

1. PROCEDIMIENTO

Actividades Responsible

1. Se empezará por la identificación de todas las

actividades en el proceso de lavado, en su orden Jefe de Producción
correspondiente

2. Segmentar las actividades según los símbolos del

diagrama

Jefe de producción

3. Se ordenará las actividades en 1 columna con sus

símbolos y el nombre de la actividad, el cual serán las Jefe de producción
actividades del producto a elaborar.

7. REGISTROS
• Lista de actividades

8. ANEXOS

• No hay anexos a consultar

201
Anexo 27: Manual de procedimiento del diagrama de recorrido

Código: SB-SLP-MDR-01
Manual de procedimiento del Versión: 01
diagrama de recorrido Pág.: 1/2
Fecha: XXXX 201X

1. OBJETIVO

El presente documento tiene como finalidad describir de manera gráfica los procedimientos para la
creación del diagrama de actividades (DR).

2. ALCANCE Y RESPONSABILIDAD

Se tiene como alcance un óptimo diagrama de recorrido y la responsabilidad de la revisión y

elaboración es el Jefe de Operaciones.
3. DOCUMENTOS PARA CONSULTAR
• No se tienen documentos a consultar

4. DEFINICIONES

Diagrama: Es un conjunto de dibujos el cual tienen como objetivo representar una proposición.

Escala: Es la representación de unidades de medida en proporciones más grandes, se utiliza para

representar distancias en un mapa.

Eficiencia: Se le denomina a la capacidad de alcanzar un objetivo fijado con el menor tiempo posible y
5. CONDICIONES BÁSICAS
• Se debe tener las medidas de la planta en estudio.

• Del diagrama de DAP se realizará el recorrido de actividades en el mapa del área.

• Las actividades deben ser estar segmentadas por los símbolos del diagrama.

202
 Código: SB-SLP-MDR-01
Versión: 01
Manual de procedimiento del diagrama de recorrido
Pág.: 2/2
Fecha: XXXX 201X

1. PROCEDIMIENTO

Actividades Responsible

1. Se empezará por definir la medida de la planta y las

Jefe de Producción
máquinas la escala se representará 1cm a 500cm.

2. Segmentar las actividades según los símbolos del diagrama Jefe de producción

3. Segmentar las actividades según los símbolos del diagrama

Símbolo Nombre Descripción

Operación Indica las principales fases del proceso

Inspección Verifica la calidad

Transporte Indica el movimiento de material

Demora Indica demora entre 2 operaciones

Jefe de producción
Almacén Indica depósito de un objeto

Combinada Indica actividades de operación e inspección

3. Se dibujará el recorrido del operario y según la actividad

Jefe de producción
que realice se dibujará el símbolo correspondiente.

2. REGISTROS
Lista de actividades
Diagrama de actividades
3. ANEXOS
No hay anexos a consultar

203
Anexo 28: Manual de procedimiento tabla de relaciones

Código: SB-SLP-MTR-01
Manual de procedimiento tabla Versión: 01
de relaciones Pág.: 1/2
Fecha: XXXX 201X

1. OBJETIVO
El presente documento tiene como finalidad demostrar la relación de los departamentos y la relación
entre ellos, el cual se miden según el ranking de criterios por flujo de movimiento.
2. ALCANCE Y RESPONSABILIDAD
Se tiene como alcance un óptima grafica de relaciones entre áreas y la responsabilidad de la revisión y
3. DOCUMENTOS PARA CONSULTAR
• No se tienen documentos a consultar

4. DEFINICIONES

Ranking: Es un conjunto de criterios con relación a elementos.

Zona: Superficie delimitada para el estudio.

5. CONDICIONES BÁSICAS

• Se debe tener el listado de las áreas para la distribución

• Determinar los criterios propios de importancia por su cercanía

204
 Código: SB-SLP-MTR-01
Manual de procedimiento tabla de Versión: 01
relaciones Pág.: 1/2
Fecha: XXXX 201X

6. PROCEDIMIENTO

Actividades Responsable

Se empezará por definir las áreas en estudio Jefe de Producción

Se determinará los criterios propios de importancia

según su cercanía, para ello se utilizará la siguiente Jefe de Producción
tabla de valoración.

Se utilizará el formato de tabla de relación en donde

se llenará las áreas y en donde se intercepten se
escribirá con el criterio de valoración.
Valor Razón
A Absolutamente importante

E Especialmente necesario
Jefe de producción
I importante

O Ordinario

U Sin importancia

X Indeseable

7. REGISTROS
Lista de áreas
Plantilla de tabla de relaciones
8. ANEXOS

Tabla de relaciones

205
Anexo 29: Manual de procedimiento tabla de relaciones

Código: SB-SLP-MTR-01
Manual de procedimiento tabla Versión: 01
de relaciones Pág.: 1/2
Fecha: XXXX 201X

1. OBJETIVO
El presente documento tiene como finalidad demostrar la relación de los departamentos y la relación

2. ALCANCE Y RESPONSABILIDAD
Se tiene como alcance un óptima grafica de relaciones entre áreas y la responsabilidad de la revisión y

3. DOCUMENTOS PARA CONSULTAR

• No se tienen documentos a consultar

4. DEFINICIONES
Ranking: Es un conjunto de criterios con relación a elementos.

Zona: Superficie delimitada para el estudio.

5. CONDICIONES BÁSICAS
• Se debe tener el listado de las áreas para la distribución

• Determinar los criterios propios de importancia por su cercanía

206
 Código: SB-SLP-MTR-01
Manual de procedimiento tabla de Versión: 01
relaciones Pág.: 2/2
Fecha: XXXX 201X

1. PROCEDIMIENTO
Actividades Responsable
Se empezará por definir las áreas en estudio Jefe de Producción

Se determinará los criterios propios de importancia según su cercanía, para

ello se utilizará la siguiente tabla de valoración.

Valor Razón
A Absolutamente importante

Jefe de Producción
E Especialmente necesario

I importante
O Ordinario
U Sin importancia
X Indeseable

Se utilizará el formato de tabla de relación en donde se llenará las áreas y en

Jefe de Producción
donde se intercepten se escribirá con el criterio de valoración.

2. REGISTROS

- Lista de áreas
- Plantilla de tabla de relaciones

3. ANEXOS

- Tabla de relaciones

207
Anexo 30: Manual de procedimiento Matriz distancia

Código: SB-SLP-MD-01
Manual de procedimiento Matriz Versión: 01
distancia Pág.: 1/2
Fecha: XXXX 201X

1. OBJETIVO

El presente documento tiene como finalidad obtener la distancia entre áreas según el desplazamiento
propuesto el cual se obtendrá en metros.

2. ALCANCE Y RESPONSABILIDAD

Se tiene como alcance obtener la nueva distancia de desplazamiento y la responsabilidad de la revisión

y elaboración es el Jefe de Producción.

3. DOCUMENTOS PARA CONSULTAR

No se tienen documentos a consultar

4. DEFINICIONES
- Matriz: Conjunto de datos colocados en una tabla con casillas verticales y horizontales.

- Distancia: Espacio considerado entre objetos.

5. CONDICIONES BÁSICAS
- Se debe tener las distancias entre áreas para su análisis

- Se plasmará en una matriz la distancia propuesta

208
 Código: SB-SLP-MD-01
Manual de procedimiento Matriz Versión: 01
distancia Pág.: 2/2
Fecha: XXXX 201X

6. PROCEDIMIENTO
Actividades Responsable

Cada área se representada por una letra para un mejor entendimiento Jefe de Producción

En la matriz se pondrá en las columnas verticales y horizontales las letras

asignadas según el área
Ejm:

Áreas A B C
A Jefe de Producción
B
C

Según el desplazamiento entre las áreas de las columnas horizontales a

Jefe de producción
vertical se pondrá en metros la distancia del desplazamiento

7. REGISTROS
- No hay registros a consultar

8. ANEXOS
- No hay registros a consultar

209
Anexo 31: Manual De Procedimiento Para El Mantenimiento Autónomo Diario En Las Lavadoras

Código: SB- MANT-AUT-01

Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Autónomo Diario En
Pág.: 1/3
Las Lavadoras
Fecha: XXXX 201X

1. OBJETIVO:

El presente documento tiene como finalidad describir el procedimiento para el desarrollo óptimo de las
actividades de mantenimiento autónomo diario.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El presente procedimiento tiene como responsable al técnico de mantenimiento de la empresa y los
operarios de las áreas de lavado, del mismo modo incluye los pasos a seguir desde que se inicia la
revisión de la máquina, su reparación, y su puesta en marcha en la línea de producción.

3. DOCUMENTOS QUE CONSULTAR

- Ficha de mantenimiento rutinario diario

4. DEFINICIONES

- Amortiguador: Resorte interno de las máquinas que sirve para compensar o disminuir el efecto de los
choques o sacudidas bruscas, el cual está conectado al tambor giratorio.
- Desengrase: Quitar la grasa o manchas de aceite industrial que estén sobre la cubierta de la máquina,
así como cualquier otra sustancia presente que pueda causar un daño a la cubierta

5. CONDICIONES BASICAS
- Se requiere que el personal de las áreas de lavado, centrifugado y secado estén capacitados en el
manejo de herramientas básicas de mantenimiento (Llave inglesa, desatornillador, reconocimiento de
tuercas, pernos, entre otros).
- Comunicación constante con el jefe de operaciones para el planeamiento de las actividades de
mantenimiento.

210
 Código: SB- MANT-AUT-01
Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Autónomo Diario En
Pág.: 2/3
Las Lavadoras
Fecha: XXXX 201X

6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

ACTIVIDAD RESPONSABLE
Solicitar ficha de mantenimiento al inicio de cada semana. Operario del área de lavado
Brindar ficha de mantenimiento Técnico de mantenimiento
Realizar inspección visual

Lavado, desengrase total del equipo y marcado del estado en

el que se está dejando la máquina.

Revisar la superficie de la manguera de abastecimiento de

agua en busca de posibles orificios y marcado del estado en
el que se está dejando la máquina.
Revisar la manguera de expulsión de agua en busca de
posibles orificios y/o fugas, marcar el estado en el que se está
dejando la máquina.
Ajustar pernos y tuercas de la cubierta que estén flojos y/o
oxidados, marcado del estado en el que se está dejando la
máquina. Operario del área de lavado
Revisar visualmente el interior del tambor giratorio y retirar
partículas de pelusa y/o tela, marcar el estado en el que se
está dejando la máquina.
Revisar si el protector plástico de los controles se encuentra
en buena condición y si este tiene presencia de humedad al
interior, marcar el estado en el que se está dejando la
máquina.
Limpiar el filtro de la máquina, retirándolo y eliminando la
pelusa encontrada.

Encender el equipo revisado y verificar su correcto

funcionamiento.

211
 Código: SB- MANT-AUT-01
Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Autónomo Diario En
Pág.: 3/3
Las Lavadoras
Fecha: XXXX 201X

ACTIVIDAD RESPONSABLE

Realizar anotación de los materiales usado para la realización

de las actividades.

Realizar anotación de los posibles repuestos que se requerirán

para que el área de mantenimiento gestione anticipadamente Operario del área de lavado
los materiales.
Devolver al lugar de origen las herramientas y equipos
utilizados, respetando la clasificación desarrollada, verificando
previamente que tengan sus stickers distintivos.

Revisión de las fichas en cada máquina.

Técnico de mantenimiento
Realización de un pequeño informe sobre las condiciones de
las maquinas al terminar el turno laboral del fin de semana.

Custodiar el informe y tomar las medidas necesarias para

Jefe de Operaciones
asegurar la continuidad del mantenimiento autónomo

7. REGISTRO

- Ficha de mantenimiento autónomo diario revisada y firmada por el técnico de mantenimiento.

8. ANEXOS

- No hay anexos a consultar

212
Anexo 32: Manual De Procedimiento Para El Mantenimiento Semestral En Las Lavadoras

Código: SB- MANT-PLA-02

Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Semestral En Las
Pág.: 1/3
Lavadoras
Fecha: XXXX 201X

1. OBJETIVO:

El presente documento tiene como finalidad describir el procedimiento para el desarrollo óptimo de las
actividades de mantenimiento planificado semestral en las lavadoras.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El presente procedimiento tiene como responsable al técnico de mantenimiento de la empresa, del
mismo modo incluye los pasos a seguir desde que se inicia la revisión de la máquina, su reparación, y su
puesta en marcha en la línea de producción.

3. DOCUMENTOS QUE CONSULTAR

- Ficha de mantenimiento rutinario semestral

4. DEFINICIONES
- Microprocesador: Elemento que es fundamental para el funcionamiento de la máquina, lleva a cabo o
ejecuta los programas Se trata de un chip o pastilla de silicio, que contiene circuitos integrados,
transistores, y que se halla protegido por una cobertura de cerámica y plástico.
- Amortiguador: Resorte interno de las máquinas que sirve para compensar o disminuir el efecto de los
choques o sacudidas bruscas, el cual está conectado al tambor giratorio.
- Desengrase: Quitar la grasa o manchas de aceite industrial que estén sobre la cubierta de la máquina,
así como cualquier otra sustancia presente que pueda causar un daño a la cubierta
- Testeo: Hacer pruebas en los controles de mando o procesadores haciendo uso del multímetro para
verificar la medición de corriente presente en el equipo.

5. CONDICIONES BASICAS
- Se requiere que el personal de las áreas de lavado, centrifugado y secado estén capacitados en el
manejo de herramientas básicas de mantenimiento (Llave inglesa, desatornillador, reconocimiento de
tuercas, pernos, entre otros).
- Comunicación constante con el jefe de operaciones para el planeamiento de las actividades de
mantenimiento.

213
 Código: SB- MANT-AUT-01
Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Semestral En Las
Pág.: 2/3
Lavadoras
Fecha: XXXX 201X

6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

ACTIVIDAD RESPONSABLE

Desarmado y limpieza de las mangueras de abastecimiento y

expulsión usando soda caustica para eliminar residuos dentro
de las mangueras.

Desarmar la cubierta trasera de la máquina y reemplazar la

correa entre el motor y la polea del tanque giratorio.

Ajustar pernos y tuercas internas (motor y amortiguadores),

engrasar los pistones y resortes de los amortiguadores

Armar y acoplar la cubierta trasera a las cubiertas laterales y

verificar su correcto sellado.

Desarmado del control de mando, verificación de los Técnico de mantenimiento

terminales y conectores eléctricos no presenten sulfatación, en
caso de presentar reemplazar las piezas. Armar el control de
mando y corroborar su correcto funcionamiento.

Encender el equipo revisado y verificar su correcto

funcionamiento.

Realizar anotación de los materiales usado para la realización

de las actividades.

Realizar anotación de los posibles repuestos que se requerirán

para que el área de mantenimiento gestione anticipadamente
los materiales.

214
 Código: SB- MANT-AUT-01
Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Semestral En Las
Pág.: 3/3
Lavadoras
Fecha: XXXX 201X

ACTIVIDAD RESPONSABLE

Devolver al lugar de origen las herramientas y equipos

utilizados, respetando la clasificación desarrollada, verificando
previamente que tengan sus stickers distintivos.
Operario del área de lavado
Realización de un pequeño informe sobre las condiciones de
las maquinas al terminar el turno laboral del último fin de
semana laborable en el mes de junio o en su defecto el mes
de diciembre

Custodiar el informe y tomar las medidas necesarias para

Jefe de Operaciones
asegurar la continuidad del mantenimiento planificado.

7. REGISTRO

- Ficha de mantenimiento planificado según periodicidad revisada y firmada por el técnico de

mantenimiento.

8. ANEXOS

- No hay anexos a consultar

215
Anexo 33: Manual De Procedimiento Para El Mantenimiento Bianual En Las Lavadora

Código: SB- MANT-PLA-03

Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Bianual En Las
Pág.: 1/3
Lavadoras
Fecha: XXXX 201X

1. OBJETIVO:

El presente documento tiene como finalidad describir el procedimiento para el desarrollo óptimo de las
actividades de mantenimiento planificado.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El presente procedimiento tiene como responsable al técnico de mantenimiento de la empresa, del
mismo modo incluye los pasos a seguir desde que se inicia la revisión de la máquina, su reparación, y su
puesta en marcha en la línea de producción.

3. DOCUMENTOS QUE CONSULTAR

- Ficha de mantenimiento rutinario bianual

4. DEFINICIONES
- Microprocesador: Elemento que es fundamental para el funcionamiento de la máquina, lleva a cabo o
ejecuta los programas Se trata de un chip o pastilla de silicio, que contiene circuitos integrados,
transistores, y que se halla protegido por una cobertura de cerámica y plástico.
- Amortiguador: Resorte interno de las máquinas que sirve para compensar o disminuir el efecto de los
choques o sacudidas bruscas, el cual está conectado al tambor giratorio.
- Testeo: Hacer pruebas en los controles de mando o procesadores haciendo uso del multímetro para
verificar la medición de corriente presente en el equipo

5. CONDICIONES BASICAS
- Se requiere que el personal de las áreas de lavado, centrifugado y secado estén capacitados en el
manejo de herramientas básicas de mantenimiento (Llave inglesa, desatornillador, reconocimiento de
tuercas, pernos, entre otros).
- Comunicación constante con el jefe de operaciones para el planeamiento de las actividades de
mantenimiento.

216
 Código: SB- MANT-PLA-03
Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Bianual En Las
Pág.: 2/3
Lavadoras
Fecha: XXXX 201X

6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

ACTIVIDAD RESPONSABLE

Desarmar la cubierta trasera de la máquina y reemplazar la

correa entre el motor y la polea del tanque giratorio.

Ajustar pernos y tuercas internas del motor, limpiar polvo y

pelusa, lubricar los extremos del eje con aceite, aplicar
limpiador de contactos en el conector, realizar testeo para
corroborar su adecuado funcionamiento.

Cambio de los amortiguadores y resortes, ajustar

adecuadamente con el tambor giratorio

Armar y acoplar la cubierta trasera a las cubiertas laterales y

verificar su correcto sellado.

Desarmado del control de mando, verificación de los

terminales y conectores eléctricos no presenten sulfatación, en
Técnico de mantenimiento
caso de presentar reemplazar las piezas.

Revisión y testeo del microprocesador del control de mando,

armar el control de mando y corroborar su correcto
funcionamiento.

Cambio de las mangueras de abastecimiento y expulsión.

Limpieza de los filtros de entrada de agua en el conducto de

abastecimiento que presenten sedimentación

Revisión de la bomba de agua, retirar elementos extraños con

ayuda de una pinza, lavar, secar e instalar nuevamente la
bomba, en caso presente daño severo, cambiarla.

217
 Código: SB- MANT-AUT-01
Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Semestral En Las
Pág.: 3/3
Lavadoras
Fecha: XXXX 201X

ACTIVIDAD RESPONSABLE

Encender el equipo revisado y verificar su correcto

funcionamiento.

Realizar anotación de los materiales usado para la realización

de las actividades.

Realizar anotación de los posibles repuestos que se requerirán

para que el área de mantenimiento gestione anticipadamente
Técnico de mantenimiento
los materiales.

Devolver al lugar de origen las herramientas y equipos

utilizados, respetando la clasificación desarrollada, verificando
previamente que tengan sus stickers distintivos.

Realización de un pequeño informe sobre las condiciones de

las maquinas al terminar el turno laboral del último fin de
semana laborable en el mes de diciembre después de la
tercera revisión semestral

Custodiar el informe y tomar las medidas necesarias para

Jefe de Operaciones
asegurar la continuidad del mantenimiento planificado.

7. REGISTRO

- Ficha de mantenimiento planificado según periodicidad revisada y firmada por el técnico de

mantenimiento.

8. ANEXOS

- No hay anexos a consultar

218
Anexo 34: Manual De Procedimiento Para El Mantenimiento Autónomo Diario En Las
Centrifugadora

Código: SB- MANT-AUT-04

Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Autónomo Diario En
Pág.: 1/3
Las Centrifugadora
Fecha: XXXX 201X

1. OBJETIVO:

El presente documento tiene como finalidad describir el procedimiento para el desarrollo óptimo de las
actividades de mantenimiento planificado.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El presente procedimiento tiene como responsable al técnico de mantenimiento de la empresa, del
mismo modo incluye los pasos a seguir desde que se inicia la revisión de la máquina, su reparación, y su
puesta en marcha en la línea de producción.

3. DOCUMENTOS QUE CONSULTAR

- Ficha de mantenimiento rutinario diario

4. DEFINICIONES
- Amortiguador: Resorte interno de las máquinas que sirve para compensar o disminuir el efecto de los
choques o sacudidas bruscas, el cual está conectado al tambor giratorio.
- Desengrase: Quitar la grasa o manchas de aceite industrial que estén sobre la cubierta de la máquina,
así como cualquier otra sustancia presente que pueda causar un daño a la cubierta
- Microprocesador: Elemento que es fundamental para el funcionamiento de la máquina, lleva a cabo o
ejecuta los programas Se trata de un chip o pastilla de silicio, que contiene circuitos integrados,
transistores, y que se halla protegido por una cobertura de cerámica y plástico.
- Testeo: Hacer pruebas en los controles de mando o procesadores haciendo uso del multímetro para
verificar la medición de corriente presente en el equipo

5. CONDICIONES BASICAS
- Se requiere que el personal de las áreas de lavado, centrifugado y secado estén capacitados en el
manejo de herramientas básicas de mantenimiento (Llave inglesa, desatornillador, reconocimiento de
tuercas, pernos, entre otros).
- Comunicación constante con el jefe de operaciones para el planeamiento de las actividades de
mantenimiento.

219
 Código: SB- MANT-AUT-04
Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Autónomo Diario En Las
Pág.: 2/3
Centrifugadora
Fecha: XXXX 201X

6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

ACTIVIDAD RESPONSABLE

Solicitar ficha de mantenimiento de acuerdo con la periodicidad

Operario del área de centrifugado
de la revisión que se realizara.

Brindar ficha de mantenimiento Técnico de mantenimiento

Realizar inspección visual

Lavado, desengrase total del equipo y marcado del estado en el

que se está dejando la máquina.

Revisar la superficie de la manguera de expulsión de agua en

busca de posibles orificios.

Ajustar pernos y tuercas de la cubierta que estén flojos y/o

oxidados, marcado del estado en el que se está dejando la
máquina.

Revisar la placa inferior y retirar partículas de pelusa y/o tela en Operario del área de centrifugado
caso las hubiera.

Revisar si el protector plástico de los controles se encuentra en

buena condición y si este tiene presencia de humedad al
interior, marcar el estado en el que se está dejando la máquina.

Realizar una inspección visual sobre el balance del tambor, para

detectar algún posible desbalance por los amortiguadores, en
caso hubiera desbalance usar la tarjeta de identificación de
fallas.

Encender el equipo revisado y verificar su correcto

funcionamiento.

220
 Código: SB- MANT-AUT-04
Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Autónomo Diario En
Pág.: 3/3
Las Centrifugadora
Fecha: XXXX 201X

ACTIVIDAD RESPONSABLE

Realizar anotación de los materiales usado para la realización

de las actividades.

Realizar anotación de los posibles repuestos que se requerirán

para que el área de mantenimiento gestione anticipadamente
Operario del área de centrifugado
los materiales.

Devolver al lugar de origen las herramientas y equipos

utilizados, respetando la clasificación desarrollada, verificando
previamente que tengan sus stickers distintivos.

Revisión de las fichas en cada máquina.

Técnico de mantenimiento
Realización de un pequeño informe sobre las condiciones de
las maquinas al terminar el turno laboral del fin de semana.

Custodiar el informe y tomar las medidas necesarias para

Jefe de Operaciones
asegurar la continuidad del mantenimiento planificado.

7. REGISTRO

- Ficha de mantenimiento planificado según periodicidad revisada y firmada por el técnico de

mantenimiento.

8. ANEXOS

- No hay anexos a consultar

221
Anexo 35: Manual De Procedimiento Para El Mantenimiento Semestral En Las Centrifugadora

Código: SB- MANT-AUT-05

Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Semestral En Las
Pág.: 1/3
Centrifugadora
Fecha: XXXX 201X

1. OBJETIVO:

El presente documento tiene como finalidad describir el procedimiento para el desarrollo óptimo de las
actividades de mantenimiento planificado.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El presente procedimiento tiene como responsable al técnico de mantenimiento de la empresa, del
mismo modo incluye los pasos a seguir desde que se inicia la revisión de la máquina, su reparación, y su
puesta en marcha en la línea de producción.

3. DOCUMENTOS QUE CONSULTAR

- Ficha de mantenimiento rutinario semestral

4. DEFINICIONES
- Amortiguador: Resorte interno de las máquinas que sirve para compensar o disminuir el efecto de los
choques o sacudidas bruscas, el cual está conectado al tambor giratorio.
- Desengrase: Quitar la grasa o manchas de aceite industrial que estén sobre la cubierta de la máquina,
así como cualquier otra sustancia presente que pueda causar un daño a la cubierta
- Microprocesador: Elemento que es fundamental para el funcionamiento de la máquina, lleva a cabo o
ejecuta los programas Se trata de un chip o pastilla de silicio, que contiene circuitos integrados,
transistores, y que se halla protegido por una cobertura de cerámica y plástico.
- Testeo: Hacer pruebas en los controles de mando o procesadores haciendo uso del multímetro para
verificar la medición de corriente presente en el equipo

5. CONDICIONES BASICAS
- Se requiere que el personal de las áreas de lavado, centrifugado y secado estén capacitados en el
manejo de herramientas básicas de mantenimiento (Llave inglesa, desatornillador, reconocimiento de
tuercas, pernos, entre otros).
- Comunicación constante con el jefe de operaciones para el planeamiento de las actividades de
mantenimiento.

222
 Código: SB- MANT-AUT-05
Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Semestral En Las
Pág.: 2/3
Centrifugadora
Fecha: XXXX 201X

6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

ACTIVIDAD RESPONSABLE

Limpieza de los filtros del tambor haciendo uso de agua,

detergente y escobillas
Operario del área de centrifugado
Desarmado y limpieza de la manguera de expulsión usando
soda caustica para eliminar residuos dentro de la manguera.

Desarmar la cubierta superior de los amortiguadores y engrasar

los amortiguadores, ajustar pernos del sistema de balanceo.
Técnico de mantenimiento
Desarmar la cubierta del motor y retirar el polvo, lubricar el eje
rotacional que hace contacto con el tambor giratorio.

Encender el equipo revisado y verificar su correcto

funcionamiento.

Realizar anotación de los materiales usado para la realización

de las actividades.

Realizar anotación de los posibles repuestos que se requerirán Operario del área de centrifugado
para que el área de mantenimiento gestione anticipadamente los
materiales.

Devolver al lugar de origen las herramientas y equipos

utilizados, respetando la clasificación desarrollada, verificando
previamente que tengan sus stickers distintivos.

Revisión de las fichas en cada máquina. Técnico de mantenimiento

223
 Código: SB- MANT-AUT-05
Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Semestral En Las
Pág.: 3/3
Centrifugadora
Fecha: XXXX 201X

ACTIVIDAD RESPONSABLE

Realización de un pequeño informe sobre las condiciones de

las maquinas al terminar el turno laboral del último fin de
Técnico de mantenimiento
semana laborable en el mes de junio o en su defecto el mes
de diciembre

Custodiar el informe y tomar las medidas necesarias para

Jefe de Operaciones
asegurar la continuidad del mantenimiento planificado.

7. REGISTRO

- Ficha de mantenimiento planificado según periodicidad revisada y firmada por el técnico de

mantenimiento.

8. ANEXOS

- No hay anexos a consultar

224
Anexo 36: Manual De Procedimiento Para El Mantenimiento Bianual En Las centrifugadoras
Código: SB- MANT-AUT-06
Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Bianual En Las
Pág.: 2/3
Centrifugadora
Fecha: XXXX 201X

6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

ACTIVIDAD RESPONSABLE

Desarmado y cambio de la manguera de expulsión.

Ajustar pernos y tuercas internas del motor, limpiar polvo y

pelusa, lubricar los extremos del eje con aceite, aplicar
limpiador de contactos en el conector, realizar testeo para
corroborar su adecuado funcionamiento.

Desarmado del control de mando, verificación de los terminales

y conectores eléctricos no presenten sulfatación, en caso de
Técnico de mantenimiento
presentar reemplazar las piezas.

Cambio de los amortiguadores y resortes, ajustar

adecuadamente al sistema de balanceo.

Encender el equipo revisado y verificar su correcto

funcionamiento.

Realizar anotación de los materiales usado para la realización

de las actividades.

225
 Código: SB- MANT-AUT-06
Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Bianual En Las
Pág.: 1/3
Centrifugadora
Fecha: XXXX 201X

1. OBJETIVO:

El presente documento tiene como finalidad describir el procedimiento para el desarrollo óptimo de las
actividades de mantenimiento planificado.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El presente procedimiento tiene como responsable al técnico de mantenimiento de la empresa, del
mismo modo incluye los pasos a seguir desde que se inicia la revisión de la máquina, su reparación, y su
puesta en marcha en la línea de producción.

3. DOCUMENTOS QUE CONSULTAR

- Ficha de mantenimiento rutinario bianual

4. DEFINICIONES
- Microprocesador: Elemento que es fundamental para el funcionamiento de la máquina, lleva a cabo o
ejecuta los programas Se trata de un chip o pastilla de silicio, que contiene circuitos integrados,
transistores, y que se halla protegido por una cobertura de cerámica y plástico.
- Amortiguador: Resorte interno de las máquinas que sirve para compensar o disminuir el efecto de los
choques o sacudidas bruscas, el cual está conectado al tambor giratorio.
- Testeo: Hacer pruebas en los controles de mando o procesadores haciendo uso del multímetro para
verificar la medición de corriente presente en el equipo.

5. CONDICIONES BASICAS
- Se requiere que el personal de las áreas de lavado, centrifugado y secado estén capacitados en el
manejo de herramientas básicas de mantenimiento (Llave inglesa, desatornillador, reconocimiento de
tuercas, pernos, entre otros).
- Comunicación constante con el jefe de operaciones para el planeamiento de las actividades de
mantenimiento.

226
 Código: SB- MANT-AUT-06
Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Bianual En Las
Pág.: 3/3
Centrifugadora
Fecha: XXXX 201X

ACTIVIDAD RESPONSABLE

Realizar anotación de los posibles repuestos que se requerirán

para que el área de mantenimiento gestione anticipadamente
los materiales.

Devolver al lugar de origen las herramientas y equipos

utilizados, respetando la clasificación desarrollada, verificando Técnico de mantenimiento
previamente que tengan sus stickers distintivos.

Realización de un pequeño informe sobre las condiciones de

las maquinas al terminar el turno laboral del último fin de
semana laborable en el mes de diciembre después de la
tercera revisión semestral

Custodiar el informe y tomar las medidas necesarias para

Jefe de Operaciones
asegurar la continuidad del mantenimiento planificado.

7. REGISTRO

- Ficha de mantenimiento planificado según periodicidad revisada y firmada por el técnico de

mantenimiento.

8. ANEXOS

- No hay anexos a consultar

Anexo 37: Manual De Procedimiento Para El Mantenimiento Autónomo Diario En Las Secadoras

227
 Código: SB- MANT-AUT-07
Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Autónomo Diario En Las
Pág.: 1/3
Secadoras
Fecha: XXXX 201X

1. OBJETIVO:

El presente documento tiene como finalidad describir el procedimiento para el desarrollo óptimo de las
actividades de mantenimiento autónomo.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El presente procedimiento tiene como responsable a la persona encargada de las actividades de
mantenimiento y los operarios de las áreas de secado, del mismo modo incluye los pasos a seguir
desde que se inicia la revisión de la máquina, su reparación, y su puesta en marcha en la línea de
producción.

3. DOCUMENTOS QUE CONSULTAR

- Ficha de mantenimiento rutinario diario

4. DEFINICIONES
- Amortiguador: Resorte interno de las máquinas que sirve para compensar o disminuir el efecto de los
choques o sacudidas bruscas, el cual está conectado al tambor giratorio.
- Desengrase: Quitar la grasa o manchas de aceite industrial que estén sobre la cubierta de la máquina,
así como cualquier otra sustancia presente que pueda causar un daño a la cubierta
- Microprocesador: Elemento que es fundamental para el funcionamiento de la máquina, lleva a cabo o
ejecuta los programas Se trata de un chip o pastilla de silicio, que contiene circuitos integrados,
transistores, y que se halla protegido por una cobertura de cerámica y plástico.
- Testeo: Hacer pruebas en los controles de mando o procesadores haciendo uso del multímetro para
verificar la medición de corriente presente en el equipo

5. CONDICIONES BASICAS
- Se requiere que el personal de las áreas de lavado, centrifugado y secado estén capacitados en el
manejo de herramientas básicas de mantenimiento (Llave inglesa, desatornillador, reconocimiento de
tuercas, pernos, entre otros).
- Comunicación constante con el jefe de operaciones para el planeamiento de las actividades de
mantenimiento.

228
 Código: SB- MANT-AUT-07
Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Autónomo Diario En Las
Pág.: 2/3
Secadoras
Fecha: XXXX 201X

6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

ACTIVIDAD RESPONSABLE

Solicitar ficha de mantenimiento al inicio de cada semana. Operario del área de secado

Brindar ficha de mantenimiento Técnico de mantenimiento

Realizar inspección visual

Lavado, desengrase total del equipo.

Ajustar pernos y tuercas de la cubierta que estén flojos y/o

oxidados, marcado del estado en el que se está dejando la
máquina.

Revisar visualmente el interior del tambor giratorio y retirar

Operario del área de secado
partículas de pelusa y/o tela, marcar el estado en el que se está
dejando la máquina.

Revisar si el protector plástico de los controles se encuentra en

buena condición.

Limpiar el filtro de la máquina, retirándolo y eliminando la

pelusa encontrada.

Encender el equipo revisado y verificar su correcto

funcionamiento.

229
 Código: SB- MANT-AUT-07
Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Autónomo Diario En Las
Pág.: 3/3
Secadoras
Fecha: XXXX 201X

ACTIVIDAD RESPONSABLE

Realizar anotación de los materiales usado para la realización

de las actividades.

Realizar anotación de los posibles repuestos que se requerirán

para que el área de mantenimiento gestione anticipadamente
Operario del área de secado
los materiales.

Devolver al lugar de origen las herramientas y equipos

utilizados, respetando la clasificación desarrollada, verificando
previamente que tengan sus stickers distintivos.

Revisión de las fichas en cada máquina.

Técnico de mantenimiento
Realización de un pequeño informe sobre las condiciones de
las maquinas al terminar el turno laboral del fin de semana.

Custodiar el informe y tomar las medidas necesarias para

Jefe de Operaciones
asegurar la continuidad del mantenimiento autónomo.

7. REGISTRO

- Ficha de mantenimiento planificado según periodicidad revisada y firmada por el técnico de

mantenimiento.

8. ANEXOS

- No hay anexos a consultar

230
Anexo 38: Manual De Procedimiento Para El Mantenimiento Semestral En Las Secadoras

Código: SB- MANT-AUT-08

Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Semestral En Las
Pág.: 1/3
Secadoras
Fecha: XXXX 201X

1. OBJETIVO:

El presente documento tiene como finalidad describir el procedimiento para el desarrollo óptimo de las
actividades de mantenimiento autónomo.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El presente procedimiento tiene como responsable a la persona encargada de las actividades de
mantenimiento y los operarios de las áreas de secado, del mismo modo incluye los pasos a seguir
desde que se inicia la revisión de la máquina, su reparación, y su puesta en marcha en la línea de
producción.

3. DOCUMENTOS QUE CONSULTAR

- Ficha de mantenimiento rutinario semestral

4. DEFINICIONES
- Amortiguador: Resorte interno de las máquinas que sirve para compensar o disminuir el efecto de los
choques o sacudidas bruscas, el cual está conectado al tambor giratorio.
-Desengrase: Quitar la grasa o manchas de aceite industrial que estén sobre la cubierta de la máquina,
así como cualquier otra sustancia presente que pueda causar un daño a la cubierta
-Microprocesador: Elemento que es fundamental para el funcionamiento de la máquina, lleva a cabo o
ejecuta los programas Se trata de un chip o pastilla de silicio, que contiene circuitos integrados,
transistores, y que se halla protegido por una cobertura de cerámica y plástico.
-Testeo: Hacer pruebas en los controles de mando o procesadores haciendo uso del multímetro para
verificar la medición de corriente presente en el equipo

5. CONDICIONES BASICAS
- Se requiere que el personal de las áreas de lavado, centrifugado y secado estén capacitados en el
manejo de herramientas básicas de mantenimiento (Llave inglesa, desatornillador, reconocimiento de
tuercas, pernos, entre otros).
- Comunicación constante con el jefe de operaciones para el planeamiento de las actividades de
mantenimiento.

231
 Código: SB- MANT-AUT-08
Manual De Procedimiento Para El Versión: 01
Mantenimiento Semestral En Las Secadoras Pág.: 2/3
Fecha: XXXX 201X

6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

ACTIVIDAD RESPONSABLE

Desarmado y limpieza de la manguera de expulsión aire y el

filtro de pelusa.

Desarmar la cubierta trasera de la máquina y reemplazar la

correa entre el motor y la polea del tanque giratorio.

Ajustar pernos y tuercas internas (motor y amortiguadores),

engrasar los pistones y resortes de los amortiguadores

Revisar y limpiar el ventilador interno, remover el cochambre

con una espátula.

Revisar y limpiar el condensador y calentador, de haber

material presente removerlo con un cepillo y ácido cítrico

Armar y acoplar la cubierta trasera a las cubiertas laterales y Técnico de mantenimiento

verificar su correcto sellado.

Desarmado del control de mando, verificación de los terminales

y conectores eléctricos no presenten sulfatación, en caso de
presentar reemplazar las piezas. Armar el control de mando y
corroborar su correcto funcionamiento.

Encender el equipo revisado y verificar su correcto

funcionamiento.

Realizar anotación de los materiales usado para la realización

de las actividades.

Realizar anotación de los posibles repuestos que se requerirán

para que el área de mantenimiento gestione anticipadamente los
materiales.

232
 Código: SB- MANT-AUT-08
Manual De Procedimiento Para El
Versión: 01
Mantenimiento Semestral En Las
Pág.: 3/3
Secadoras
Fecha: XXXX 201X

ACTIVIDAD RESPONSABLE

Devolver al lugar de origen las herramientas y equipos

utilizados, respetando la clasificación desarrollada, verificando
previamente que tengan sus stickers distintivos.
Técnico de mantenimiento
Realización de un pequeño informe sobre las condiciones de
las maquinas al terminar el turno laboral del último fin de
semana laborable en el mes de junio o en su defecto el mes
de diciembre

Custodiar el informe y tomar las medidas necesarias para

Jefe de Operaciones
asegurar la continuidad del mantenimiento planificado.

7. REGISTRO

- Ficha de mantenimiento planificado según periodicidad revisada y firmada por el técnico de

mantenimiento.

8. ANEXOS

- No hay anexos a consultar

233
Anexo 39: Manual De Procedimiento Para El Mantenimiento Bianual En Las Secadoras

Código: SB- MANT-AUT-08

Manual De Procedimiento Para El Versión: 01
Mantenimiento Bianual En Las Secadoras Pág.: 1/3
Fecha: XXXX 201X

1. OBJETIVO:

El presente documento tiene como finalidad describir el procedimiento para el desarrollo óptimo de las
actividades de mantenimiento autónomo.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El presente procedimiento tiene como responsable al técnico de mantenimiento y al jefe de
operaciones, del mismo modo incluye los pasos a seguir desde que se inicia la revisión de la máquina,
su reparación, y su puesta en marcha en la línea de producción.

3. DOCUMENTOS QUE CONSULTAR

- Ficha de mantenimiento rutinario Bianual

4. DEFINICIONES
- Amortiguador: Resorte interno de las máquinas que sirve para compensar o disminuir el efecto de los
choques o sacudidas bruscas, el cual está conectado al tambor giratorio.
- Desengrase: Quitar la grasa o manchas de aceite industrial que estén sobre la cubierta de la máquina,
así como cualquier otra sustancia presente que pueda causar un daño a la cubierta
- Microprocesador: Elemento que es fundamental para el funcionamiento de la máquina, lleva a cabo o
ejecuta los programas Se trata de un chip o pastilla de silicio, que contiene circuitos integrados,
transistores, y que se halla protegido por una cobertura de cerámica y plástico.
- Testeo: Hacer pruebas en los controles de mando o procesadores haciendo uso del multímetro para
verificar la medición de corriente presente en el equipo

5. CONDICIONES BASICAS
- Se requiere que el personal de las áreas de lavado, centrifugado y secado estén capacitados en el
manejo de herramientas básicas de mantenimiento (Llave inglesa, desatornillador, reconocimiento de
tuercas, pernos, entre otros).
- Comunicación constante con el jefe de operaciones para el planeamiento de las actividades de
mantenimiento.

234
 Código: SB- MANT-AUT-08
Manual De Procedimiento Para El Versión: 01
Mantenimiento Bianual En Las Secadoras Pág.: 2/3
Fecha: XXXX 201X

6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

ACTIVIDAD RESPONSABLE

Desarmar la cubierta trasera de la máquina y reemplazar la

correa entre el motor y la polea del tanque giratorio.

Ajustar pernos y tuercas internas del motor, limpiar polvo y

pelusa, lubricar los extremos del eje con aceite, aplicar
limpiador de contactos en el conector, realizar testeo para
corroborar su adecuado funcionamiento.

Cambio de los amortiguadores y resortes, ajustar

adecuadamente con el tambor giratorio.

Revisar y limpiar el ventilador interno, remover el cochambre

con una espátula

Revisar y limpiar el condensador y calentador, de haber

material presente removerlo con un cepillo y ácido cítrico, de
ser necesario cambiar las partes
Técnico de mantenimiento
Ajustar los tornillos de fijación de los telerruptores de
calentamiento.

Armar y acoplar la cubierta trasera a las cubiertas laterales y

verificar su correcto sellado.

Desarmado del control de mando, verificación de los terminales

y conectores eléctricos no presenten sulfatación, en caso de
presentar reemplazar las piezas.

Revisión y testeo del microprocesador del control de mando,

armar el control de mando y corroborar su correcto
funcionamiento.

Revisión de la bomba de calor, retirar elementos extraños con

ayuda de una pinza, lavar, secar e instalar nuevamente la
bomba, en caso presente daño severo, cambiarla.

235
 Código: SB- MANT-AUT-08
Manual De Procedimiento Para El Versión: 01
Mantenimiento Bianual En Las Secadoras Pág.: 3/3
Fecha: XXXX 201X

ACTIVIDAD RESPONSABLE

Encender el equipo revisado y verificar su correcto

funcionamiento.

Realizar anotación de los materiales usado para la realización

de las actividades.

Realizar anotación de los posibles repuestos que se requerirán

para que el área de mantenimiento gestione anticipadamente
los materiales.
Técnico de mantenimiento
Devolver al lugar de origen las herramientas y equipos
utilizados, respetando la clasificación desarrollada, verificando
previamente que tengan sus stickers distintivos.

Realización de un pequeño informe sobre las condiciones de

las maquinas al terminar el turno laboral del último fin de
semana laborable en el mes de diciembre después de la
tercera revisión semestral

Custodiar el informe y tomar las medidas necesarias para

Jefe de Operaciones
asegurar la continuidad del mantenimiento planificado.

7. REGISTRO

- Ficha de mantenimiento planificado según periodicidad revisada y firmada por el técnico de

mantenimiento.

8. ANEXOS

- No hay anexos a consultar

236
Anexo 40: Pesos por estado de producto

Productos Peso(kilos) Lote 100 unidades

Jean seco 0.7k 70k
Jean mojado 1.3k 130k
Insumos 1k 1k
Jean con centrifugadora 1k 100k

Anexo 41: Análisis de Productividad para el Proceso de lavado

Descripción Antes Actual

Tiempo de ciclo del subproceso de Lavado 80.4Min 79.9Min
Tiempo efectivo en un turno 540Min 540Min
Turnos al día 1Min 1Min
Tiempo total efectivo al día 540Min 540Min
Ciclos al día por lavadora 6.72Min 6.76Min
Capacidad de producción diaria en el proceso de lavado 4030 unids 4055 Unids
Incremento de Capacidad de Producción 0.63%

237
Anexo 42: Costos de implementación de la propuesta
Tipo de Gastos Materiales Costo Cantidad Total
Plancha fibrocemento S/ 39 3 S/ 117
Parante S/ 7 3 S/ 21
Rieles S/ 6 2 S/ 12
Tornillo para drywall (1000 unid) S/ 64 1 S/ 64
Tarugo volcanita (25 unid) S/ 20 1 S/ 20
Lamina corrugada S/ 60 2 S/ 120
Masilla Drywall (1kg) S/ 5 1 S/ 5
Adaptación de Lija de agua (150 unid) S/ 2 1 S/ 2
nuevo almacén Angulos esquineros S/ 5 8 S/ 40
(1.5m x 1.5m) Puerta metalica S/ 40 1 S/ 40
Candado S/ 10 1 S/ 10
Pintura (1gl) S/ 40 0.5 S/ 20
Foco S/ 15 1 S/ 15
Cabel (mt) S/ 2 6 S/ 9
Interruptor S/ 10 1 S/ 10
Tomacorriente S/ 10 1 S/ 10
Mano de obra S/ 1 1 S/ 150
Llave inglesa S/ 25 6 S/ 150
Desatornillador S/ 15 6 S/ 90
Pinzas S/ 15 4 S/ 60
Gastos iniciales
Espátulas S/ 18 5 S/ 90
Guantes S/ 15 12 S/ 180
Contenedor de hojas S/ 10 12 S/ 120
Aceite Industrial(lt) S/ 40 1 S/ 40
rapos industriales (12 unid) S/ 15 2 S/ 30
Tornillos taptite 2000 (100unid) S/ 70 1 S/ 70
Pernos de acero inoxidable M3-30(100 unid) S/ 85 1 S/ 85
Gastos mensuales Acido Cítrico (lt) S/ 40 1 S/ 40
Tarjetas de identificación (100unid) S/ 15 0.6 S/ 9
Hojas de rutina de mantenimiento (unid 100) S/ 10 0.5 S/ 5
Refrigerio en las capacitaciones S/ 150 1 S/ 150
Incentivo para el lider de mantenimiento S/ 150 1 S/ 150
Correas/Fajas S/ 150 12 S/ 1,800
Amortiguadores S/ 130 12 S/ 1,560
Gastos anuales Resortes S/ 60 25 S/ 1,500
Mangera de abastecimiento S/ 25 6 S/ 150
Manguera de expulsión S/ 25 12 S/ 300
Total S/ 7,244

238
Anexo 43: Ingresos por ahorro del mantenimiento

COSTO DE
MESES
MANTENIMIENTO
Septiembre S/ 3,340
Octubre S/ 1,550
Noviembre S/ 1,490
Diciembre S/ 1,620
Enero S/ 2,280
Febrero S/ 1,720
Marzo S/ 2,590
Abril S/ 1,760
Mayo S/ 1,510
Junio S/ 1,380
Costo total S/ 19,240
Promedio por mes S/ 1,924

Anexo 44: Ingresos por ahorro del SLP

Propuesta
Tiempo ahorrado por
Tiempo ahorrado por día
lote de Costo ahorrado
de producción(segxdía)
producción(seg)
17 510 S/ 458.00

Anexo 45: Formato de Bibliometría del artículo de investigación extraído de SCOPUS

SCOPUS
EXPORT DATE: 20 July 2023
Quispe-Roncal H., Takahashi-Gutierrez M., Carvallo-Munar E., Macassi-Jauregui I., Cardenas-
Rengifo L.
AUTHOR FULL NAMES: Quispe-Roncal, Hugo (57220068911); Takahashi-Gutierrez, Masaru
(57220069130); Carvallo-Munar, Edgardo (57211550338); Macassi-Jauregui, Iliana
(57212446833); Cardenas-Rengifo, Luis (57220042300)
57220068911; 57220069130; 57211550338; 57212446833; 57220042300
Combined model of SLP and TPM for the improvement of production efficiency in a MYPE of
the Peruvian textile sector [Modelo combinado de SLP y TPM para la mejora de la eficiencia de
producción en una MYPE del sector textil confecciones peruano]
(2020) Proceedings of the LACCEI international Multi-conference for Engineering, Education and
Technology, Cited 4 times.
DOI: 10.18687/LACCEI2020.1.1.322

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[Link]
85096801070&doi=10.18687%2fLACCEI2020.1.1.322&partnerID=40&md5=5f0ffebb80bcf220
4c14fc14aadb76bd
DOCUMENT TYPE: Conference paper
PUBLICATION STAGE: Final
OPEN ACCESS: All Open Access; Bronze Open Access
SOURCE: Scopus

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