Unidad 1.

1 - Administración y Gerencia Operativa

8 ago 2024

¿Que es una Organización?

Un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito especifico ( que los
individuos de manera independiente no podría lograr solos).
Se compone de personas que trabajan de manera conjunta y coordinada en pos de un
propósito con tareas deliberadamente establecidas y dentro de un marco delimitado.

Características comunes de las organizaciones:

●​ Tener un propósito definido (misión)

●​ Formada por personas

●​ Tener una estructura deliberada: Deliberar es asignara a cada persona en un lugar,

esta asociado a la organización.

El marco delimitado es:

EERR: Los contables cierran estos estados para informarle al propietario las ganacias
obtenidas y si hay rentabilidad o no.
Los contables tienen tareas similares a los administrativos pero con el dinero.
Si el propietario saca dinero de la organización antes del EERR, lo puede sacar como un
credito y lo debe devolver de lo que vaya generando con las utilidades.

¿Que es la Administración?
Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas
en grupos, alcanzan con eficiencia propósitos seleccionados.
El profesional va administrar y diseñar un ambiente en un lugar que es una organización
donde va a trabajar, en esa organización hay personas.
El profesional busca reducir los gastos al minimo.
Las organizaciones se crean para cumplir con un propósito. Koontz y Weihrich, 1991.

Se diseña ejerciendo las 5 funciones:

1
Proceso Administrativo

Planificar: Pensa todo antes de que suceda, prevee, planifica.

➔​ La visión es mirar todo el proyecto a futuro, es imaginarlo al proyecto como se veria

terminado, es el sueño sin fecha del fundador.

➔​ La misión es el propósito, es haber encontrado a que te vas a dedicar.

➔​ La estrategia se refiere a la dirección y el alcance a largo plazo que una

organización define para alcanzar sus objetivos, maximizando el uso de los recursos
disponibles. Su propósito es cubrir las necesidades de todos los stakeholders,
aportando un valor añadido que se traduce en una ventaja competitiva.

La estrategia implica concentrar los recursos en una dirección específica con vistas
al cumplimiento de los objetivos a largo plazo. Ese valor añadido se convierte en la
ventaja competitiva que diferencia a la organización en su entorno.

Un modelo estratégico puede enfocarse en un solo negocio o diversificarse, como

cuando se aprovechan recursos sobrantes de un proceso principal para crear
nuevos productos relacionados; por ejemplo, producir llaveros con los residuos del
proceso de fabricación de zapatos.

➔​ Un objetivo es una meta específica que debe alcanzarse en un tiempo determinado

y en una cantidad definida. Los objetivos son responsabilidades que todas las
personas en la organización deben cumplir.

La táctica es pos del cumplimiento de los objetivos, es como comprometes el

recurso para el logro del objetivo.

➔​ presupuesto: Se compone de un ingreso y un egreso (gastos), cuando lo

planificado no coincide con la realidad uno tiende a acomodarse a la realidad para
que se ajuste a lo planificado.

➔​ política

➔​ pronostico

➔​ proyecto

➔​ programa: Cuando se arma un programa es para contrastarlo con la realidad y si no

coincide va y si ajusta es decir pasaria a una fase control.

El programa tiene un formato particular que tiene objetivos a lograr, cronograma,

recursos a utilizar, resultados obtenidos, esto luego se controla si se esta
cumpliendo de acuerdo a lo planificado.

➔​ procedimiento

➔​ regla

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Organizar: El circuito administrativo o cerrado en un negocio comienza cuando se pone
en marcha el proceso productivo:
Vamos a comprar materia prima➔ producir➔ vender➔cobrar➔ pago a los empleados. Este
ciclo genera los comprobantes necesarios para la gestión administrativa.
Organizar implica dividir las funciones de la empresa y contratar personal en función de las
actividades que se están comenzando a desarrollar. Los empleados en diferentes niveles
tienen distintas habilidades:

●​ Empleados de nivel bajo: poseen habilidades técnicas.

●​ Empleados de nivel medio: destacan por sus habilidades humanas.
●​ Empleados de nivel alto: tienen habilidades conceptuales y suelen ser la mano
derecha de los propietarios.

Organizar también significa estructurar la empresa, lo que implica crear niveles jerárquicos
con relaciones de subordinación. Esta estructura se representa gráficamente en un
organigrama.

Por último, deliberar en este contexto se refiere a asignar a cada persona el lugar
adecuado dentro de la organización, lo cual está directamente relacionado con el proceso
de organización.

Coordinar: Implica sincronizar personas, tareas y actividades para asegurar que todo
funcione de manera armoniosa. La comunicación es fundamental para una coordinación
efectiva.

Los gerentes tienen la responsabilidad de garantizar que tanto las personas como los
procesos fluyan sin contratiempos, lo que incluye identificar y superar cualquier obstáculo
que pueda surgir.

Dirigir: Implica trabajar en conjunto con los gerentes de línea media, consensuando
decisiones y promoviendo el trabajo en equipo. El arte de dirigir abarca una comunicación
efectiva, la resolución de conflictos, y la negociación. La motivación humana es clave para
que los empleados den lo mejor de sí.

➔​ Diferentes personas se motivan de distintas maneras:

●​ Jóvenes: suelen estar motivados por el dinero.

●​ Altos rendimientos: algunos empleados se motivan al trabajar bajo presión

y con plazos ajustados, lo que les impulsa a dar su máximo rendimiento.

●​ Sentido de pertenencia: otros se sienten motivados cuando forman parte de

un grupo o equipo.

3
 ●​ Reconocimiento: el reconocimiento por el trabajo bien hecho es un fuerte
motivador.

●​ "Hijos del rigor": algunos empleados mejoran su desempeño cuando se les

establecen límites y se les pone bajo presión.

➔​ Liderazgo consiste en influir en los demás a través de valores. Existen diferentes

estilos de liderazgo:

●​ Autocrático: el líder toma todas las decisiones sin considerar la opinión de

los empleados. No es aconsejable en situaciones cotidianas, especialmente
con jóvenes, pero puede ser útil en situaciones críticas.

●​ Democrático: el líder toma decisiones teniendo en cuenta las opiniones de

los empleados, siendo un enfoque adecuado para trabajar con personas
jóvenes.

●​ Liberal (laissez-faire): el líder deja que los empleados trabajen de forma

autónoma, aplicando este estilo cuando los empleados son responsables,
capaces y tienen un espíritu libre.

●​ Situacional: el líder adapta su estilo a la situación o al perfil de las personas

con las que está tratando, logrando así la mejor respuesta posible.

➔​ Trabajo en equipo significa que la responsabilidad y los resultados son compartidos

por todos los miembros del equipo.

➔​ Comunicación efectiva es aquella en la que el emisor transmite el mensaje al

receptor de manera clara y correcta.

➔​ Resolución de conflictos y negociación: el conflicto es una tensión, y se convierte

en un problema cuando esta tensión crece, se vuelve disfuncional y obstaculiza el
logro de los objetivos. Como profesionales, debemos desarrollar competencias y
habilidades para resolver los conflictos. La negociación es uno de los métodos
clave para la resolución de conflictos.

Controlar: Va de la mano de [Link] de lo planificado vs la realidad. Si la realidad

no coincide con lo planificado se ajusta.

Niveles de Administración y Habilidades necesarias de los Gerentes

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 ➔​ El gerente general tiene que saber todas las competencias de todas la áreas y tiene
a cargo a los demas gerentes, el gerente de área solo necesita saber las
competencias de su área por ej comercio internacional y tiene a cargo empleados de
ese sector.

➔​ El recién recibido es empleado.

➔​ Si el gerente no cumple el objetivo pero no logro eficiencia no importa,lo importante

es lograr eficiencia.

➔​ Todos los empleados buscan la eficiencia.

15 ago 2024

Universalidad de la Administración.

●​ Administrar con las 5 funciones es universal. Cuando yo administro cumplo las 5

funciones.

●​ Lucrativas son empresas que ganan plata, esa plata se la deja el propietario.

●​ No Lucrativas ganan plata pero la plata que se gana no se la lleva el propietario sino
que lo reinvierten.

●​ Administro todo tipo de organizaciones.

●​ Todos los niveles de la organización y todas las áreas.

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Unidad 1.2 - La Administración en un Entorno Global.
¿Que es la globalización?
Es un proceso dinámico de unificación económica, social y cultural, que busca una
intercomunicación entre países.
La globalización se refiere a la apertura en todo sentido (distancia,cultural,comercio,
inversión, etc).

●​ Domestica: Cuando todas sus operaciones ocurren dentro del país.

●​ Internacional: Cuando compras y vendes [Link] a abrir sucursales por

todo el mundo Dentro de lo internacional tomas una postura.

El Entorno Economico
Economía de libre mercado: Sistema economico en el cual los recursos pertenecen y son
controlados primordialmente por el sector privado.

Economía planificada: Sistema economico en el que las decisiones económicas son

planteadas por un gobierno central. Este factor puede imponer limites a las decisiones de
los gerentes.

Frente a la globalización 3 posturas/ actitudes gerenciales:

Etnocéntrica (global): Este enfoque se basa en la creencia provincial de que las mejores
prácticas y métodos de trabajo son los del país de origen, es decir, el país donde se
encuentran las oficinas centrales de la empresa. Según esta perspectiva, las personas de
otros países no poseen las habilidades, conocimientos o experiencia necesarios para tomar
las mejores decisiones de negocio, como lo harían las personas del país natal.

En este modelo, las empresas no confían en los empleados extranjeros para tomar
decisiones operativas, manteniendo un fuerte control centralizado. El provincialismo se
manifiesta cuando un país o empresa tiene una visión del mundo limitada a sus propias
perspectivas y convicciones, sin reconocer que otras culturas tienen diferentes formas de
vivir y trabajar. Quienes adoptan esta actitud rígida suelen pensar que "lo nuestro es mejor
que lo de ellos", ignorando los valores y costumbres ajenos.

En un modelo etnocéntrico, se establece una casa matriz que toma todas las decisiones
operativas, mientras que las sucursales distribuidas por el mundo deben esperar
autorización de la matriz para decisiones operativas.

Desventajas:

●​ La toma de decisiones se ralentiza, lo que puede llevar a pérdidas de tiempo

significativas.
●​ Las decisiones tomadas desde la casa matriz a menudo resultan desacertadas, ya
que no se consideran las particularidades culturales del país en cuestión.

Ventaja:

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 ●​ Existe un control centralizado, lo que asegura que todas las operaciones sigan un
enfoque coherente y alineado con la estrategia global.

Las personas que trabajan en estas organizaciones pueden ser consideradas narcisistas o
poseer una postura provincialista, al mantener una visión limitada y autocomplaciente
sobre la superioridad de sus prácticas frente a otras culturas.

Policéntrica (multidoméstica): Este enfoque se basa en la creencia de que la gente del

país huésped (el país extranjero en el que la empresa opera) conoce mejor los métodos y
prácticas de trabajo para gestionar sus negocios. Los gerentes con esta postura perciben
cada operación en el extranjero como única y difícil de entender desde la sede central, por
lo que tienden a dejar que los empleados locales se encarguen de hacer las cosas a su
manera.

En un modelo policéntrico, la toma de decisiones operativas se descentraliza y se delega a

las sucursales en los países huéspedes. Esto permite que las decisiones se tomen
rápidamente y se adapten mejor a la cultura local.

Ventajas:

●​ Mayor rapidez en la toma de decisiones y resolución de problemas.

●​ Las decisiones operativas son más acertadas, ya que se toman en el lugar y con un
conocimiento profundo de la cultura del país.

Desventaja:

●​ Falta de control centralizado, lo que puede llevar a una falta de coherencia en

la estrategia global de la empresa.

Geocéntrica (transnacional o sin fronteras): Este enfoque se basa en una perspectiva

global, orientada a emplear los mejores métodos y talentos de todo el mundo,
independientemente de su origen. Los gerentes con una postura geocéntrica tienen una
visión global y buscan integrar las mejores prácticas y personas, sin importar de dónde
provengan.

Un ejemplo de este enfoque es la combinación de los costos de China, la calidad

japonesa, el diseño europeo, y el marketing estadounidense. Este tipo de estrategia es
esencial para que los gerentes exitosos naveguen el entorno global actual.

En este modelo, las filiales, sucursales y sedes se establecen estratégicamente en

diferentes partes del mundo, aprovechando las mejores condiciones para obtener materias
primas y otros recursos clave.

Ventaja:

●​ Integra lo mejor del mundo, maximizando la eficiencia y la innovación a nivel global.

●​ No tiene desventajas.

¿Como se internacionalizan las empresas?

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 ➔​ Outsourcing global: Esto significa la compra de materiales o trabajo alrededor del
mundo basados en un menor costo.

➔​ La exportación cuando se exportan productos y la importación cuando se

adquieren productos de afuera.

➔​ Franquicia: Este modelo de negocio involucra a una empresa que otorga a otra el
derecho de utilizar su nombre de marca, tecnología o especificaciones de producto a
cambio de un pago o una cuota, generalmente basada en las ventas.

El know-how se cede exclusivamente para desarrollar la actividad franquiciada, lo

que incluye desde la gestión operativa hasta los estándares de calidad. El local o
ubicación de la franquicia debe ser aprobado por el franquiciador, y en el contrato se
especifican una serie de obligaciones y derechos, así como el asesoramiento
continuo por parte del titular de la marca.

➔​ Licencia: En este modelo, una empresa otorga a otra el derecho de utilizar su

nombre de marca, sin transferir el know-how o conocimiento del negocio. Por
ejemplo, una empresa puede obtener una licencia para estampar el nombre de una
marca en la fabricación de remeras, utilizando su idea, propiedad intelectual y marca
registrada.

En este caso, la licencia permite el uso del nombre de la marca y de su propiedad

intelectual, pero no proporciona el acceso a las técnicas, procesos o estrategias
comerciales de la empresa licenciadora.

➔​ Alianza estratégica: Es una asociación entre una o más empresas en la que

comparten recursos y conocimientos para desarrollar nuevos productos o construir
instalaciones de fabricación.

Estas alianzas también pueden incluir acuerdos con proveedores para asegurarse
de que la materia prima llegue cuando se necesite. Por ejemplo, Toyota no mantiene
grandes inventarios de materiales. En lugar de eso, trabaja en estrecha colaboración
con sus proveedores, quienes entregan los materiales justo cuando se requieren.
Esto ayuda a reducir costos y hacer el proceso más eficiente.

Mecanismos del comercio global

Cuando surgen problemáticas comerciales, determinados sistemas globales se aseguran de
que el intercambio continue dándose eficiente y eficazmente. Algunos mecanismos son:

●​ La organización mundial de comercio (OMC).

●​ El fondo monetario Internacional (FMI).
●​ El grupo del banco mundial.
●​ Organización para la cooperacion y el desarrollo economico (OCDE).

Entorno Cultural-Dimensiones Culturales

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Las cinco dimensiones de la cultura nacional según Hofstede:

Relación Individuo-Grupo (Colectivo). Hay lugares en los que predomina lo individual y en

otros lo colectivo, esto depende de los problemas que haya pasado el país, de la cultura,etc.

Distancia al poder. Puede que vos vayas a trabajar a un lugar donde predominen los niveles
superior/inferior. Es decir que predomine la diferencia jerárquica.

Incertidumbre (países con incertidumbre como aca es difícil planear a largo

plazo)-Certidumbre.

Concepto a cerca del logro-Procuración de relaciones.

Orientación al corto largo plazo, esta relacionado con las inversiones. En los países con
incertidumbre los demas países no invierten. (Hay que adaptarse)⬆

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Habilidades de los gerentes para enfrentar los Desafios en la administración de la
fuerza laboral global:
Inteligencia cultural: Habilidades relativas a la conciencia y la sensibilidad ante una
cultura. Abarca tres dimensiones:

1.​ Conocer como varia la cultura y como afectan el comportamiento.

2.​ Conciencia plena: Poner atención a las señales y las reacciones que ocurren en
diferentes situaciones interculturales.

3.​ Habilidades conductuales.

Mentalidad global: Atributos que permiten al lider ser efectivo en entornos interculturales,
consta de tres componentes:

1.​ Capital intelectual: Conocimiento de los negocios internacionales y capacidades

para comprender como funcionan las empresas en una escala global.

2.​ Capital psicológico: Apertura a nuevas ideas y experiencias.

3.​ Capital social: Capacidad para establecer conexiones y desarrollar relaciones de

confianza con las personas que son distintas.

Unidad 1.3 - Gestión del Conocimiento

¿Que es el conocimiento?
El conocimiento esta en tu cabeza, haces un analisis y resolves un problema con un
proceso racional. Para gestionarlo debes difundir el conocimiento para que el resto
tambien aprenda. Las empresas que logran esto, logran una ventaja competitiva.

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“Conjunto de procesos y sistemas que permiten al capital intelectual de una organización
incrementar de forma significativa la gestión de sus capacidades de resolución de
problemas de forma eficiente en el menor espacio y tiempo posibles, con el objetivo de
agregar ventajas competitivas sostenidas en el tiempo”.

El conocimiento y la persona:

El conocimiento es el único recurso que no disminuye con el uso sino que aumenta.
El conocimiento se convierte en la única ventaja sustentable de una empresa.

¿Como se obtiene el conocimiento?

●​ Dato: un numero. ej: 100.
●​ Información: 100, es saldo de banco. (contextualice el dato).
●​ Conocimiento: “riesgo peligroso”. Implica que estoy analizando, interpretando,
razonando (racionalizando).

Procesos de creación de conocimiento (Nonaka):

Condiciones facilitadoras:

●​ Intencionalidad: Se relaciona con la “voluntad”, orientando a la acción, es decir

ocurre cuando las personas buscan alcanzar algo que les importe profundamente.
La intención es la voluntad a aprender.
●​ Caos-fluctuación: A veces, es necesario introducir caos para generar nuevas
estructuras de interacción entre las personas y su medio. Se puede aprender de
toda experiencia.

●​ Autonomía: Una organización autónoma aumenta la probabilidad de adquirir,

relacionar e interpretar información. Creas ideas, aprendes cosas nuevas por si solo.

●​ Redundancia:Es la superposición consistente de información, actividades y

responsabilidades. Redundancia es repetición, a base de la repetición aprendes.

●​ Variedad: Construir canales para el procesamiento de la información que sean tan

variados como el grado de complejidad de los objetivos que se quieran lograr. De lo
distinto, lo variado es fuente de aprendizaje.

La GC se desarrolla si hay un transito del conocimiento tácito al explicito.

●​ Conocimiento tácito es el conformado por los saberes difíciles de codificar y de

transmitir al resto de la organización (actitudes, habilidades personales,
experiencias, valores, ideales).

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 ●​ Conocimiento explicito es el saber codificado y compartido, toda la información
utilizada dentro de la organización.

Trabajo de Tesis para demostrar si la gestión del conocimiento influye en los

resultados de la empresa:

●​ Metodología: Selección de 5 empresas.

●​ Analisis de datos:

➔​ Entrevistas (preguntas abiertas y cerradas)

➔​ Observación directa (visitas guiadas y explicación de procesos y productos)

➔​ Acceso a documentos internos y externos (plan de negocios, informes

anuales, certificaciones de calidad)

●​ Medidas: En una escala de puntos (totalmente en desacuerdo o totalmente de

acuerdo)

Administración y Gestión Operativa:

Resultados operativos: Las practicas de Gc como el empowerment, trabajo en equipo
influyen de manera positiva en los resultados operativos.
Los resultado operativos estan relacionados al cliente, venta y rentabilidad.
Los resultados operativos impactan en los resultados financieros.

●​ La GC ha influido de forma positiva sobre la satisfaccion de los clientes en las cinco

empresas. Todas las empresas han mejorado su comunicación con el cliente porque
realizan encuestas de satisfaccion, para posteriormente adaptar su producto.
Asimismo, han mejorado el sitema de información, a través de la actualización de su
pagina web, enviando a los clientes información sobre productos.

●​ La GC ha influido de forma positiva sobre la satisfaccion de los empleados a través

de comunicados internos y la publicación de noticias y actuaciones a seguir por
parte de la empresa en su intranet.

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 ●​ Ha habido incremento de la productividad a partir de la gestión del conocimiento a
través de la formación en el puesto de trabajo, actualización, creación y
estandarización de procedimientos .
Han disminuido sus tiempos de elaboración de servicios mediante una comunicación
mas flexible entre unidades.

●​ La GC ha influido de manera positiva sobre la disminución de defectos.

●​ La GC tambien ha influido de forma positiva sobre el aumento de la calidad del

producto.

●​ La GC ha influido de forma positiva sobre la entrega a tiempo de los clientes.

Resultados Financieros: La GC sugiere que la capacidad para gestionar el conocimiento

en relación a clientes y directivos aumenta los resultados financieros.

●​ La GC influye de forma positiva sobre el aumento de las ventas, ya que los clientes
han aumentado la confianza en la empresa, se han introducido servicios postventa y
mas concretamente el servicio telefónico directo para gestión de incidentes
derivados del producto.

●​ La GC ha influido tambien de forma positiva sobre la cuota de mercado.

●​ La gestión del conocimiento ha influido de forma positiva sobre la rentabilidad.

Resultados de Innovacion: La gestión del conocimiento permite mejorar la recopilación de

datos y la interpretación compartida del conocimiento, a través del trabajo en equipo y el
empowerment, lo que facilita el desarrollo de la innovacion en las empresas.

●​ Nuevos métodos de producción y/o nuevos productos.

●​ Mejora en el diseño de procesos.

Método inductivo Sampieri metodología de la Método deductivo

investigación.

●​ Yo mortal Gestión del Conocimiento. ●​ Todos los felinos son

●​ Tu mortal mamíferos
●​ El mortal ●​ Silvestre es felino
●​ Todos mortales ●​ Silvestre es
mamífero

⬇​ Empleados ⬆​ Empleados
⬇​ Cliente ⬆​ Cliente
⬇​ Productividad ⬆​ Productividad

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22 ago 2024

Unidad 2 y 3.1 Objetivos, Planeamiento y Programación.

FICHA TÉCNICA

Acciones:Pueden ser simples (el esfuerzo y tiempo es minimo por ej: desayunos) o
complejas (asado).
Las acciones simples difieren de las complejas porque en las complejas se comprometen
recursos, tiempo, orden de antelación, plata.
Acciones Complejas: Las llamaremos proyectos (que queremos alcanzar, definir que
haremos para alcanzarlo, ver que recursos necesitaremos y como los pagaremos, etc.)
Cuando reconocemos el camino de un proyecto encararemos un emprendimiento o
empresa.
Este emprendimiento puede ser individual o unipersonal (viaje de mochilero), grupal (tour
en bicicleta) o una organización (cuando hay consistencia y mayor duración).
La diferencia entre un proyecto grupal y de una organización es el tiempo.

Para avanzar en una empresa tenemos que coordinar diversas acciones entre si armando
núcleos de acciones que tienen una vinculación directa, como ser en el proyecto de
nuestras próximas vacaciones la reserva de hotelería y pasajes por un lado, y la
preparación de la ropa por el otro, procesos. (Los procesos serian la parte de planificación
según Robbins)

Los procesos son acciones encadenadas entre si relacionadas a lo que sucede en un

sector, relacionadas a la posición.

Estos procesos (y poniendo a modo de ejemplo: “para una organización”) pueden analizarse
y desarrollarse desde la perspectiva de:

●​ toda la empresa.
●​ una parte de la empresa, osea un sector.
●​ una actividad especifica de la empresa: es la tarea o posición de cada persona.

Distintos procesos (acciones concatenadas (coordinadas) en el

funcionamiento de la empresa).

●​ Procesos sustantivos o Específicos (1): Según cada tipo de [Link] el proceso

es sustantivo describe lo que sucede en un rubro desde que la materia prima esta en
el suelo hasta que es extraida y transportada.

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 ●​ Procesos transversales o de administración: comunes a todas las empresas. Se
dividen en:

○​ Procesos de administración funcionales (2): compras, ventas, sistemas de

información, pagos, cobros. Ocuparse en la liquidez del dinero como en el
ciclo cerrado.
○​ Procesos de administración básicos: como planificar, controlar, dirigir.
Podemos diferenciarlos en:

➔​ Procesos de emprendedurismo (3): necesarios para creación de la

empresa. El emprendedurismo son acciones relacionadas al analisis
que se hace antes de la planificación y creación de organización para
saber cuanto tiempo va a tomar recuperar el dinero invertido.

➔​ Procesos de gestión estratégica (4): (necesario para definir lo que

vamos a hacer). Requiere de tres pasos misión; contexto: el contexto
no es un tipo de plan, el contexto es un FODA, es una herramienta de
diagnostico de situacion previa al siguiente paso que es formular la
estrategia.

➔​ Procesos de gestión operativa (5): (todo aquello que va a ser de

cumplimiento en los ámbitos operativos). Te contratan para armar
todo el pran operativo, el cual consta de:

1.​ Metas.
2.​ Procedimientos. Manuales de procedimientos: son las tareas y
responsabilidades propias de cada puesto de trabajo.
3.​ Objetivos.
4.​ Programas.
5.​ TCI: tablero de control integral, es una herramienta de los
dueños que la usan para comprender las áreas claves, es
decir las principales áreas, por ej ventas, cada area tiene
indicadores con un numero, cada indicador esta formateado,
el tablero es estratégico que se nutre de información
operativa.
6.​ Costos: Costear es pensar en materia prima (cantidad de
materia que se va a necesitar), producción, mano de obra,
carga fabril o costos indirectos de fabricación.

➔​ Procesos de management o dirección (6): los necesarios para

coordinar las acciones del personal cuando la empresa se concreta
(comprender el rol del mando, la temática del liderazgo y la
motivación, y el diseño de un plan de autodesarrollo personal).

Competencias
Competencia: Aprendizaje que permita a la persona actuar en la realidad de un modo
nuevo.

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Para el manejo de una empresa es necesario las competencias relacionadas con los
procesos sustantivos y los procesos transversales de la administración sino tambien
competencias generales.

Las competencias blandas son de la función de dirigir y duras serian funciones técnicas.

Efectividad y Legitimidad
La gestión de las empresas como el proceso de definir lo “a hacer” y luego “concretarlo” al
igual que todas las acciones humanas puede analizarse desde dos dimensiones:

●​ Viendo si realmente se logro la finalidad buscada, lo que llamaremos EFECTIVIDAD.

Todo profesional en el ejercico de la profesión tiene que velar en pos del
cumplimiento del propósito, quiere decir que todo profesional tiene que esforzarse en
pos de la finalidad buscada. finalidad es sinónimo de misión, propósito.

●​ Viendo si al hacerlo se respetaron los derechos de las personas involucradas en la

misma realización de esta misma acción o afectadas por la misma, lo que
llamaremos LEGITIMIDAD. El negocio debe ser legal, el objeto debe ser licito, las
personas deben tener ética, principios y moral (valores compartidos).

Estas dos dimensiones son a veces contradictorias y uno de los principales dilemas del ser
humano es definir que hacer cuando esto sucede.

Aplicamos tres conceptos para evaluar si sentimos una acción como legitima o no:

●​ Viendo si esta alineada con nuestros propios valores, y a esta legitimidad la

llamaremos ética.
●​ Viendo si esta alineada a las costumbres o códigos del grupo, y a esta la llamaremos
moral.
●​ Viendo si esta alineada a las leyes definidas por el estado, y a esta la llamaremos
legal.

16
Unidad 2 y 3.2 Proceso de Gestión de Estrategia.

Paso 1 de Gestion Estrategica: Definir la Finalidad (MISIÓN).

Misión de toda la organización:

●​ Organización con visión Socio Cultural (el fin de una ONG, por ejemplo, Missing
Children se asocia a encontrar todo niño perdido por el mundo)

●​ Organización con visión Política (el fin de una Agrupación política se asocia a sumar
adeptos a una ideología política o que todo habitante del pueblo argentino, por ej, se
adhiere a una ideología política).

●​ Organización con Visión Económica (el fin o finalidad es lograr rentabilidad a través
de la creación de “riqueza” lo que significa producción de bienes o prestación de
servicios con valor agregado).

Misión de Sector:

“La misión de cada sector se mide en términos de contribución (o aporte que hace en
relaciona a otro u otros sectores con los que trabaja) y en términos de la relación
costo-beneficio conveniente”.

Cada sector de la organización tiene una misión a medida que contribuya con otro en algo
y exita una relación costo-beneficio conveniente, si un sector no contribuye se cierra y se
terciariza.

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Paso 2 de la Gestión Estrategia: lectura del Contexto y situacion.

Pasos a la hora de leer el contexto:

Haces todos los analisis previos como las 5 fuerzas de Porter, FODA, PESTEL.

1.​ Conocer la agenda empresaria: Ser la mano derecha, conocer la expectativa del
propietario.

2.​ Tener información interna: Conocer y ser conciente de las fortalezas y debilidades.

3.​ Tener información externa: Reconocer las oportunidades y amenazas.

4.​ Conseguir parámetros de referencia: Se conoce como “Benchmarking” Es un ideal,

un modelo de mercado en el que se apuesta llegar a la altura del competidor, el
competidor pionero es el modelo de referencia.

5.​ Plantearse escenarios.

6.​ Sintetizar la información (foda): Si cuento con una debilidad hay una oportunidad que
la va a neutralizar y si tengo una amenaza va a haber una fortalez que la enutralice.
Ej: debilidad: una empresa con poco presupuesto - oportunidad: cierra la
competencia y eso hace que se neutralice la poca clientela que tiene la otra
empresa)

7.​ Posicionarse frente al contexto.

Paso 3 de la Gestión Estratégica. Formulación de la estrategia:

La metodología de las “7 s” de la cultura de Mckinsey propone estructura de la siguiente

manera:

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1.​ La estrategia.
Al formular la estrategia se genera un modelo de organización.

●​ Empresa:
➔​ Un solo negocio.

➔​ Diversificación relacionada:

■​ bajo costo, baja calidad

■​ alto costo, alta calidad.

●​ Sector: Todos los sectores tienen estrategia táctica.

2.​ Cultura y valores compartidos (share)

Los valores Compartidos de gestión definiendo la orientación y cultura.
La consistencia de los valores compartidos de gestión de una organización y la
implementacion de acciones coherentes con los mismos en la vida real constituyen
en el tiempo LA CULTURA de una Organización.

La cultura es la “identidad de una organización”, es su personalidad, es “su forma de

hacer las cosas “.

Se manifiesta en niveles: 1. Artefactos (todo lo que podemos percibir a través de los

sentidos), 2. Valores compartidos, 3. Supuestos básicos.

La cultura esta en niveles, los artefactos te dice que a traves de lo que se percibe se
puede ver la cultura.

3.​ Los sistemas y procesos.

Por esta “s” se entienden los procesos en los que se articula la gestión con o sin
base de automatización e informática), y los sistemas informativos que permiten su
control. En el punto siguiente deberemos ver si esto requiere mejor soporte técnico o
digital.

19
 Sofware de gestion respalda lo que sucede en cada actividad.

4.​ Estructura organizativa y tecnológica.

Cuando la organización crece hay que formar una nueva estructura agregando un
nuevo departamento.

Cuando yo organizo la estructura armo el organigrama, para poder estructurar se

trabaja en base a los referentes.

Mi criterio es similar porque todos los del departamento de marketing hacen

marketing y por eso se hace funcional.

Ej: En una organización cuando se arma un estado-resultado es de toda la

organización, no se sabe cual de todos los productos genera perdida, cuando la
organización crece y hay mas productos se pasa de organización funcional a por
producto lo cual permite conocer la rentabilidad por producto en cada unidad de
negocio.

Puede haber una organización en la que en la primera linea sea por producto y en la
segunda funcional.

●​ Implica crear áreas, sectores, departamentos, funciones, divisiones.

●​ Implica tambien generar niveles jerárquicos.

●​ La representación grafica de una estructura se ve reflejada en el llamado:

organigrama.

●​ Cuando se estructura una organización se trabaja sobre parámetros de

diseño, entre ellos: la departamentalización.

●​ Existen diferentes formas a la hora de departamentalizar.

➜​ Por función.
➜​ Por proceso.
➜​ Por zona geográfica.
➜​ Por producto.
➜​ Por cliente.
➜​ Matricial.

5.​ El personal en cantidad (staff) y perfil de base.

Definir o redefinir el personal “staff” implica pensar o repensar el personal necesario

desde dos aspectos:

1.​ Cantidad de personal (head count) a contratar , siguiendo el criterio de que

sea la menor cantidad suficiente para el logro de la gestión.

2.​ El perfil de base necesario para la cobertura de cada posición y

conjunto de posiciones: Podemos entender por el perfil de base del

20
 personal son las capacidades y competencias ya desarrolladas que debe
tener una persona para poder responder a las exigencias actuales del puesto
a ocupar, y/o adquirir en un tiempo razonable las competencias necesarias
para las exigencias futuras del mismo o de los puestos que cubrirá a futuro.

La gente que tiene un talento como base.

6. Competencias del personal (skills)

Conocimientos y habilidades del personal. Capacitar a la gente para generar

competencias, habilidades y aptitudes.

El analisis de las competencias necesarias para la gestión implica revisar si hay

nuevos conocimientos o habilidades (“competencias”) necesarias para alguna
persona en corto, mediano o largo plazo.
Esta definición inicial debe luego complementarse con las acciones de formación
que se implementaran para lograr cubrir esta necesidad.

7. Estilo de gestión y conducción.

Es la función de dirigir de los gerentes. Los gerentes definen que estilo de dirección
van a aplicar con los empleados.

Estilo y actitudes de gestión del personal y los managers. Los estilos de conduccion
los aplican con los empleados.

Este analisis implica ver si es necesario el desarrollo de nuevas actitudes o formas

de comportamiento en el personal o los mandos a nivel general de la organización.

Del 2 al 7 se pone el negocio en marcha ⬆ Cuando un negocio se pone en

marcha se empiezan a gestar de manera natural la cultura y los valores.

Los sistemas no se gestan de manera natural sino que hay que definirlos.

Unidad 2 y 3.3 Gestión Operativa.

FICHA TÉCNICA.

Hacer todo lo que se tenga que cumplir en el área de gestión operativa por ej: como
producción.

●​ Costos: Se costea para diferentes áreas operativas. El costo es una variable que
determina el precio de venta. Sus elementos son la mano de obra y carga fabril.

La carga fabril es el costo indirecto de fabricación por ej: la luz, la mitad se carga al
costo y la otra mitad al gasto.

Para que no baje la calidad del producto no se debe tocar el gasto, lo que debe
disminuir es el gasto.

21
 ●​ Programas: En los programas de gestión operativa se incluyen cronogramas,
objetivos a lograr, recursos a utilizar.

●​ Procedimientos: Los procedimientos son tareas y responsabilidades propias a

logar.

●​ TCI: Es una herramienta del control de la gestión, es una herramienta estratégica

utilizada por los directores, tiene indicadores y se nutre de la gestión operativa. El
tablero contiene las áreas mas importantes.

La Gestión Operativa

A nivel General:

○​ Efectividad:
Generar todos los esfuerzos para lograr el propósito, misión de la organización.

○​ Legitimidad:
El negocio debe ser legal, ético y moral (valores compartidos).

Gestión del Output:

●​ Eficacia:

Para que la gestión (a nivel organización, sector o posición) sea efectiva deben
definirse los plazos y cantidades en que debe aportar sus productos y servicios
(eficacia estratégica). La gestión tiene eficacia operativa cuando los productos y
servicios se entregan en esos plazos y cantidades fijados, para lo cual en toda
gestión debe definirse los indicadores específicos que permitan evaluar esa eficacia.

➜​ La cantidad programada es la capacidad que la máquina puede producir por

lote. 900 vasitos realizados / 1000 vasitos realizados.

●​ Calidad (CCPT) control de calidad de producto terminado.

Para que la gestión (a nivel organización, sector o posición) sea efectiva deben
definirse las especificaciones que deben cumplir sus productos y servicios (calidad
estratégica). La gestión operativa cuando los productos y servicios alcanzan esas
especificaciones fijadas, para lo cual en toda gestión debe definirse los indicadores
específicos que le permitan evaluar su Calidad.
Que todo lo realizado tenga la calidad.

22
Gestión del Input: Introducción.

Todo el costo que se establezca lo deben cumplir los de producción, una es el inicio del
procesos productivo llamado Input, se debe pensar en la materia prima y otra al finalizarlos
llamado Output.
Producción debe cumplir con los cocientes eficacia y calidad.

Gestión de Insumos Críticos:

El insumo critico es el insumo que no puede faltar.

Implica la implementacion de un proceso de 5 pasos: (los cumple producción)

1.​ Insumo Critico: Determinar cuales son sus insumos criticos por razones de costo u
operativas.

El paso inicial es saber que insumos necesito para lograr los productos y servicios
requeridos, y fijar un “ABC” que me permita una gestión adecuada de los mas
criticos. La criticidad de un insumo puede ser por su costo (la carne en un asado) o
por su impacto operativo (la sal en un asado).

2.​ Consumo físico y costo economico: Medir el consumo físico y económico de estos
insumos críticos.

Luego debe medirse el gasto real de esto insumos como consumo físico y como
costo economico. Esta medicion acumulada en el tiempo es clave para la gestión de
los insumos.

El consumo físico es lo que requerimos fabricarlo, si una unidad requiere cuatro

insumos de materia prima y un gramo (consumo físico) sale $3 (costo economico)
entonces una unidad sale $12. Esto es el costo de la materia prima.

3.​ Productividad clave o real: Definir y medir sus productividades clave.

Productividad es la relación (ratio) entre insumos y productos. Definir cuales son las
productividades claves de la gestión y medirlas es el único camino para entender
donde se consumen los recursos. Pueden cruzarse unidades físicas o costos, y
verse la ratio entre alguno o todos los insumos con alguno o todos los productos. El
cruce general de todos los productos con todos los insumos (productividad global)
solo puede hacerse a nivel de costos.

Las principales mejoras que puede realizar el administrador son:

➔​ Una reducción de las entradas, manteniendo constante las salidas.
➔​ Incrementando la salidas mientras la entrada permanece constante

23
 ●​ Inputs: Costo de los recursos.

4.​ Productividad estándar: Determinar Productividades de referencia (deseables o

estándar).

La productividad como tal es una medicion inteligente pero no [Link] hacer

un juicio de valor sobre la gestión de la productividad debe definirse cual seria una
productividad “de referencia”. Esta puede definirse desde la propia historia, mirando
el benchmark del mercado, o en algunos casos con cálculos técnicos (duración de
un repuesto por ejemplo:)

5.​ Eficiencia: Medir la eficiencia de la gestión como ratio entre productividad real y
estándar.
Se es eficiente en la medida que sea igual al parametro de referencia.
La comparacion de las productividades reales con las de referencia nos permite
tener una valoración de la gestión de insumos. El valor resultado de esta
comparacion se llama Eficiencia (o “rendimiento” cuando el recurso analizado es el
personal, o “aprovechamiento” si son los materiales utilizados).

Gestión del Proceso: Disciplina Operativa y Desempeño.

Para que la gestión a todo nivel sea efectiva deben definirse y controlarse:

1.​ Los procedimientos o practicas operativas que definen la forma de realizar y

coordinar los procesos y las tareas necesarias para generar sus productos o
servicios, garantizando una adecuada “Disciplina Operativa”.

2.​ Las competencias individuales, grupales y organizacionales que requieren los

procesos y tareas garantizando un adecuado “Desempeño”.

La Gestión Operativa como Proceso.

Disciplina es la constancia.

Desempeño, se debe contar con habilidades y competencias.

La GO como PROCESO puede dividirse en cinco subprocesos:

1.​ Diseñar los programas de trabajo:

Cuando hablamos de programar hablamos de llevar el plan a la acción concreta.

24
“Definir por anticipado” las acciones necesarias para concretarlos y como se
manejaran todas las variables necesarias para ello:

Un programa incluye principalmente:

➜​ Objetivos específicos.

➜​ Etapas, tiempos de acción y fechas de avance.

➜​ Acciones necesarias en cada etapa.

➜​ Los responsables y las personas involucradas.

➜​ Los recursos a utilizar y sus costos.

➜​ Los parámetros de evaluación de los avances.

➜​ Escenarios alternativos y acciones de contingencia.

¿Que tenemos que programar?

No va. Es un programa que usa Son especiales, es decir

alguien de manera tiene una duración en
regular. tiempo y confección.
Por ej: el lanzamiento de
un producto al mercado

●​ Programa es planear.
●​ Cuando un programa se usa todo el tiempo se lo clasifica como regular.

25
 Planeamiento y control de inventarios:

MRP (Plan de Requerimientos de Materiales):

Es un sistema de trabajo cuyo objetivo es determinar cuando y que cantidad de pedir

u ordenar de cada articulo que compone cada producto que fabrico.

El MRP es un programa que lo utiliza de forma regular una persona que opera en el
área de almacenamiento de materia prima.

¿Como funciona?¿Que te indica? ¿Que características tiene?: El MRP permite

tener control de las cantidades y tiempos en el que se debe recepcionar la materia
prima que esta definida en articulos que te componen un producto o pieza.

LT (lead time) es el tiempo que tarda el proveedor desde que le hago el pedido hasta
que me lo entrega.

GONTT:

Hay orden de antelación, se toman tiempos.

2.​ Definir los procedimientos o practicas operativas:

El segundo paso de la Gestión Operativa es la definición de los procedimientos y/o

practicas operativas para garantizar que dan el marco de ejecución de los procesos
de gestión.

El analisis de este paso implica revelar:

26
 Si estan definidos todos los procedimientos y practicas operativas necesarios, o
faltan algunos.

Si estan actualizados.

Si estan comunicados y accesibles a las toda consulta.

Si el personal participo en su elaboración.

¿De que hablamos cuando hablamos de procedimiento?

Cuando hablamos de procedimiento nos referimos a definir y registrar con un nivel

de detalle razonablemente preciso los pasos que requiere una actividad que
necesitamos tenga una forma de realización determinada para garantizar
efectividad.

3.​ Elaborar un tablero de control (TACO):

El tercer paso es definir un tablero de control (TACO).

El TACO es un “cuadrado” preparado para hacer el seguimiento sistemático y

periodico de la información relacionada con las gestión estratégica y operativa como
proceso y resultado con foco en los aspectos mas importantes y criticos de la
gestión.

De cada aspecto deben incluirse todas las variables e indicadores a controlar para
garantizar una adecuada gestión, incluyendo para cada uno de los “valores
objetivos” a lograr contra los cuales se comparan luego los reales.

Los tableros de control, proveen de información, esta es volcada en forma de

índices, indicadores.

27
4.​ Analizar y evaluar el avance y resultados de la gestión operativa:

Analisis de la gestión operativa, relacionando los datos reales con los valores
objetivos (de antemano) fijados en el TACO para detectar tendencias y desvios, y en
caso de ser necesario “corregir”.

En el tablero se ven desvios que se deben corregir.

5.​ Trabajar un plan de mejora permanente de la gestión:

28
 Todo el analisis de gestión debe cerrar en la elaboración de dos documentos que
son la base de la mejora continua como paso final de la gestión operativa como
proceso.

La Evaluación de la Gestión Operativa.

Evaluación como Resultado:

Debe focalizarse en el logro de los mismos relevando si hay oportunidades/problemas en:

A nivel general:

●​ La efectividad general de la gestión.

●​ El respeto al marco de legitimidad de la gestión.

La gestión del Output:

●​ La eficacia: Grado de cumplimiento de los plazos y cantidades.

●​ La calidad: Grado de cumplimiento de las especificaciones de producto o servicio, y
productos reciclados o rechazados internamente o por el cliente.

La gestión del Input:

●​ Nivel de consumo de los insumos clave físico (cantidad) y economico (costo).

●​ Productividades clave definidas: Su evolución positiva o negativa.
●​ Eficiencia: Cumplimiento de los estandares de productividad fijados.

La gestión de procesos:

●​ Si se logro el nivel adecuado de disciplina operativa.

●​ Si se logro el desempeño adecuado a nivel de personas y grupos.

29
Evaluación como Procesos:
Debe focalizarse en la forma de realización del mismo viendo si algún paso no se cumple,
no se realiza en forma adecuada (problema), o podría realizarse mejor (oportunidad),
determinando el impacto que esto tiene sobre la gestión.

Algunos puntos clave de esta evaluación serian los siguientes:

En lo que hace al programar:

●​ Directamente no existe, existe pero es inadecuado o no se actualiza.

●​ El personal no lo conoce, o no lo comprende o no participó en su elaboración.

En lo que hace a la definición de los procedimientos:

●​ No se realiza, se realiza pero es incompleto.

●​ Los procedimientos no estan actualizados, o lo estan con una periodicidad que no es
acorde a las necesidades de la gestión.
●​ El personal no los conoce, no los tiene disponibles para consulta, o no participo en
su elaboración.

En lo que hace el Tablero de Control:

●​ No existe, existe pero tiene huecos, no se actualiza.

●​ El personal no tiene acceso a la información; o tiene acceso pero no la comprende; o
no participo en su elaboración.

En lo que hace al (analisis) control de la gestión:

●​ El control de gestión en si:

➜​ No se realiza o no es integral.
➜​ Se realiza pero no con la periodicidad adecuada a las tareas del sector que
puede requerir un ritmo por turno, diario, semanal o como minimo mensual.

En lo que hace al proceso de mejora de la gestión en si mismo:

●​ El proceso de mejora de la gestión en si:

➔​ No se realiza.
➔​ Se realiza pero no en forma sistematica y permanente.
➔​ No es integral y no abarca todo el PMP y el To Do List.

5 sept 2024

Unidad 4.1 Objetivos Organizacionales.

(Samuel Certo. Cap 5)

30
Corresponde a las metas a lograr dentro del ámbito organizacional.

Importancia de los objetivos organizacionales:

Son guías que permiten evaluar el desempeño.

Tipos de objetivos en una organización:

Existen las expectativas individuales y las expectativas organizacionales:

●​ Objetivos Organizacionales: Son los objetivos formales de la empresa y se fijan

para ayudar a la misma a cumplir su propósito. La expectativa organizacional es lo
que la organización quiere el empleado logre.

●​ Objetivos Individuales: Son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con
su actividad dentro de la [Link] la persona no logra los objetivos se
desmotiva.

Integración de los objetivos:

●​ Lograr la compatibilidad entre ambos.

Áreas Claves para los objetivos organizacionales (Drucker).

31
 1.​ Posición en el mercado:

2.​ Innovacion: Lanzar prototipo al mercado en 2026.

3.​ NO VA.

4.​ Recursos físicos y financieros: Se maneja el indice de liquidez corriente (ILC), se

compone del activo corriente, es como contar con activo corriente (caja y banco)
para hacer frente al activo corriente, el activo corriente es el dinero con el que se
cuenta el cual permite pagar deudas a los proveedores.

5.​ Ganancia: Aumentar la rentabilidad de la ganancia en un 40 % en 2029 respecto al

2024.

6.​ Desempeño gerencial y desarrollo: Un objetivo que establece RRHH para que los
gerentes de linea media los cumplan, ej: los 5 gerentes de linea media hagan 5
capacitaciones en 2024.

7.​ Desempeño laboral y actitud de los trabajadores: La gerencia general le establece a

RRHH disminuir el % de ausentismo en 2025 en 15% respecto a 2024. ¿Que puede
hacer? un incentivo, pero eso no se escribe en el objetivo.

8.​ Responsabilidad pública: las organizaciones establecen objetivos de responsabilidad

social, el: untar 1 millón de tapitas en 2025 para el hospital. De esto se ocupa RRHH
o la gerencia general.

(min 50)

32
 ●​ Objetivos operativos: Son no complejos osea objetivos simples, son de corto
plazo (menos de un año).
●​ Los objetivos directivo se cumplen de abajo para arriba y son de mediano
plazo (un año).
●​ Objetivos estratégicos: Es a largo plazo mayor igual a 5 años, estas
encargado de visualizar la organización a futuro.
●​ Los de nivel alto tambien cumplen objetivos.

Administracion por objetivos (APO):

(Drucker)

Se establecen objetivos pero el empleado los elabora junto al directivo.

La persona es remunerada por objetivo que cumple.

33
Unidad 5.1 Planeamiento Jones y George

Planeación:

●​ La regla es obligatoria.
●​ La política no es obligatoria.
●​ El programa de la materia es permanente.

Secuencia en el planeamiento estratégico:

34
PESTEL:

Pestel=Macroentorno

➔​ Legal: Es escrito

35
 Herramientas de analisis para formular estrategias.

➔​ A partir del Analisis FODA y 5 Fuerzas de Porter se formulan, eligen las estrategias
corporativas, empresariales y funcionales.

➔​ FODA es una herramienta de diagnostico, brinda información relevante a la hora de

formular una estrategia.

➔​ 5 Fuerzas de Porter como herramienta, brinda información relevante de las fuerzas

que operan dentro de una industria.

Porter=Microentorno

Porter es cuales son las fuerzas que operan en un rubro o un sector.

➔​ Cuando hay alta intensidad de capital hay una alta barrera de ingreso.
➔​ Dificultad de entrada a la industria, barreras de ingreso: capital, acceso a canales de
distribución, políticas proteccionistas, marca poderosa, economía de escala.

➔​ Acceso a canales de distribución es una alta barrera de ingreso.

36
 ➔​ El poder negociador de los proveedores: Un proveedor con mucho poder se puede
integrar verticalmente hacia adelante, el proveedor no puede ir hacia atrás. Un
proveedor es poderoso cuando se puede integrar hacia adelante, cuando es
monopólico y cuando su marca es muy buena.

➔​ El cliente tiene poder cuando se puede integrar hacia atrás, cuando realizan grandes
volumenes de compra.
➔​ Costo de cambio de proveedor bajo.

Por ej: Un proveedor se integra hacia adelante comprando una casa de telas y el cliente
se integra hacia atrás

37
 ➔​ Competencia.
➔​ Tasa de crecimiento: cuando crece el mercado podes entrar y crecer, pero cuando el
mercado está en la etapa de madurez los competidores se roban cuotas de
mercado. Elevados costos fijos, Diferenciación y Barreras de salida.

Formulación de Estrategias Corporativas:

Si yo comprometo los recursos para el logro de los objetivos es estrategia.

38
Cuando entre negocios existen recursos, canales de distribución, mercados o tecnologías
compartidas se pueden explotar en forma conjunta los factores de producción. Esto permite
bajar los costos y diferenciar los productos.

En la diversificación relacionada, haces otro producto con lo que te sobra.

No relacionada o inconexa: Incursionar en un nuevo sector no relacionado.

39
Realizo múltiples actividades de la cadena de producción de un bien.
Regresiva o hacia atrás: produzco mis propios insumos.
Progresiva o hacia adelante: canales de distribución propios.

Estrategias Empresariales (o competitivas o de división o UEN)

Departamentaliza para conocer la rentabilidad y más información por cada UEN.

Una UEN es estructural.

40
●​ Liderazgo en Costos: Bajo el precio, el costo y la calidad.

●​ Diferenciación: Aumento el precio, el costo y la calidad

●​ Combinadas: Bajo el precio y el costo, pero aumento la calidad

⬅ Costo fijo

41
 ➔​ Divido el costo fijo en la mayor cantidad de producción (cantidad de remeras), esto
hace una economía de escala. Uno logra combinado porque hace economía de
escala.

➔​ Por la Economía de Escala, si produzco a escala se absorbe el costo fijo y me

permite aumentar la calidad.

➔​ También se conoce la Estrategia de Combinado como Atorado a la Mitad. Según

Porter no se puede bajar los costos y diferenciarse, si eso se hiciera la empresa se
encontraría Atorada a la Mitad. Sin embargo, esto se pudo lograr.

Estrategias Funcionales:

Unidad 6.1 Estructura-Mintzberg

Cuando se va formando una organización, se va dando un mecanismo de coordinación de
las tareas y actividades al que se llama ajuste mutuo, en las organizaciones puede haber
diferentes mecanismos de coordinación.

5 PUNTOS RELEVANTES que permiten en forma combinada arribar a

un tipo de configuración estructural:

42
1. Mecanismos de coordinación:

Ajuste mutuo: Es un mecanismo de coordinación básico de las organizaciones pequeñas,

se basa en la comunicación informal para controlar quien efectúa las tareas.

Supervisión directa: Hace que el mecanismo se produzca via la cadena escalar, la gente
se coordina via organigrama osea cadena escalar, a medida que aumenta la cantidad de
gente a trabajar se debe ir cambiando de mecanismo y estandarizar las tareas, la
estandarización es una coordinación, la estandarización son patrones de referencia acerca
de como hacer algo, establecer patrones de referencia en el contenido de trabajo genera
coordinación, hay tres tipos de estandarización:

1.​ Estandarización de procesos: se coordinan tareas o actividades que conforman un

proceso a través de estándares.

2.​ Estandarización de producción: Establecer un estándar en la parte final del

proceso productivo es hacer control de calidad de producto terminado, esta
estandarización permite coordinar con el paso siguiente que es la cadena de venta.

3.​ Estandarización de destreza: Se estandariza la destreza del trabajador y se

especifica la capacitación que se requiere para hacer el trabajo. La coordinación de
destreza es un mecanismo intrínseco de la persona que se aprende cuando se
ejerce en la práctica.

La estandarización de destreza logra indirectamente lo que la estandarización de

procesos y producción logra directamente (porque estas dos ultimas son mas
visibles).

A mayor crecimiento, mayor complejidad, los mecanismo coordinadores se van

desplazando de ajuste mutuo a supervisión directa, luego a estandarizaciones y en caso de
complejidad o sofisticacion volver a ajuste mutuo para poder salvar la coordinación de
tareas, se aplica este método porque el mecanismo mas primario y resolutorio tiene que ver
con lo informal, inmediato y urgente.

Aparte de los mecanismos en las organizaciones existe algo llamado partes:

2. Partes de la organización:

Las partes estan relacionadas con los mecanismos coordinadores.

43
●​ Cima estratégica: (propietarios). Personas que tienen la responsabilidad gral de la
organización. Son gerentes de nivel alto, personas que dan apoyo a la alta gerencia
(secretarias, asistentes).

Estas personas se aseguran que se cumpla con la misión y expectativas de los

stakeholders.

El ajuste muto es el mecanismo que prima entre los gerentes de la cima.

●​ Linea media: (todas las áreas menos producción). La conforman gerentes con
autoridad formal, se rige por linea de autoridad formal, es decir las linea del
organigrama y la cadena escalar partiendo de la base a la cima.

Los gerentes y jefes que componen la linea media realizan la parte administrativa de
la organización a lo que se le llama componente administrativo porque son todas las
áreas generadoras de componente administrativo.

Si el cuello es largo es una empresa grande con muchas áreas, si tiene un cuello
corto es una empresa chica con pocas áreas.

Prima como mecanismo la supervisión directa.

●​ Núcleo operativo: (área producción). Personas que realizan trabajos relacionados

con la producción de bienes y servicios. Se considera el corazon de la organización.

Lleva a cabo funciones como compras, recepción, transformación, ventas,

distribución.

Generalmente la estandarización se da mas lejos en el núcleo operativo.

⬆️
⬇️Algunas organizaciones tienen y otras no.
Estas tres cosas formas lo que se llama la corriente de trabajo.

●​ Tecnoestructura: Estan fuera de la corriente de trabajo pero programan o planifican

el trabajo de la corriente de trabajo. Tambien se encargan de realizar el analisis para
la estandarización y control de las tareas y actividades.

Tres tipos de analistas:

44
 ➔​ Estandarizan procesos (ing. industriales)
➔​ Estandarizan producciones (ing. de control de calidad)
➔​ Estandarizan destreza (generadores de programas (plan) de capacitación)

Estandarización en los 3 niveles:

➔​ Núcleo operativo: Estudio de tiempos y métodos, programación de

producción, investigacion operativa.

➔​ Linea media: Armado de procedimientos (plan) de áreas funcionales.

➔​ Cumbre estratégica: Desarrollo de sistemas financieros para control de logro

de metas (tablero de comando), planificación estratégica.

Entre ellos prima la comunicación informal.

Cuando la tecno hace planeamiento estratégico, esta planeando para la cima,

cunado planifica para la linea media planea los procedimientos, programa la
producción.

Una persona (gerente de marketing) esta en la cima pero si debe armar un plan
estratégico se corre a la tecno.

●​ Staff de apoyo: Estan fuera de la corriente de trabajo pero asisten a la corriente y

son propios de la organización, no esta tercerizado. El staff asiste pero no es
escencial, la organización puede seguir funcionando sin el staff.

El staff esta compuesto por:

➔​ Consejo legal, estudio de abogados (estandarización de destreza).

➔​ Relaciones publicas.
➔​ Relaciones industriales.
➔​ Investigacion y desarrollo (ajuste mutuo)
➔​ Pagos de persona (RRHH)
➔​ Recepción.
➔​ Estafa de correo.
➔​ Comedor de planta (estandarización de procesos)

(dato x 💡):Se terciariza porque conviene mas económicamente.

45
3. Funcionamiento de la organización. Sistema de Flujos:
Flujo de autoridad formal: La organización funciona como un sistema de autoridad formal
que hace correr la información mediante un organigrama.
(Mecanismo = Supervisión Directa).

Flujo de actividad regulada: La información corre como red de flujos regulados.

46
Corrientes:

➔​ Trabajo del núcleo operativo (énfasis en la estandarización como mecanismo)

➔​ Ordenes e instrucciones que bajan por la jerarquía: De la base a la cima por reportes
de resultados y de la cima a la base.
➔​ Retroalimentación de los resultados.
➔​ Información y asesoramiento (tecnoestructura, linea media, staff de apoyo: para
lanzamiento de producto nuevo). La información del Núcleo Operativo tiene mucha
corriente (Flechas van al corazón).

Flujo como sistema de comunicación informal: Diversas direcciones, informa a todos los
sentidos. (Mecanismo = Ajuste mutuo).

Flujo como sistema de Constelaciones de trabajo: La persona se agrupa no por

jerarquías, sino con sus pares para hacer su trabajo.

47
 ★​ 6 constelaciones de trabajo:

➔​ Planeamiento estratégico: Gerente General planea la estrategia para toda la

empresa, se mueve a la Tecnoestructura y se recuesta sobre el Ápice Estratégico.

➔​ Procedimiento: Gerente Contable arma un manual de procedimiento para toda la

empresa, se mueve a la Tecnoestructura y se recuesta sobre la línea media.

➔​ Programación de Producción: Gerente de Producción tiene que planificar una

producción, se mueve a la Tecnoestructura y se recuesta sobre el Núcleo Operativo.

➔​ Cafetería: La cafetería es Staff de Apoyo y se recuesta sobre el Núcleo Operativo.

➔​ Investigación y Desarrollo: Un empleado de Marketing tiene que hacer una

investigación de mercado, se mueve a Staff de Apoyo y se recuesta sobre la línea
media, ya que asiste al área de Marketing que se ubica en la línea media.

➔​ Consejo legal: Gerenta de Recursos Humanos se mueve a Staff de Apoyo para

resolver un juicio que afecta a toda la empresa, por eso se recuesta en el Ápice
Estratégico.

★​ La 7ma constelación de trabajo: Cuando se Lanza un Producto al mercado hay 3

partes que intervienen y hacen una constelación.

➔​ Programación de producción (Programa de Gant).

➔​ Marketing.
➔​ Investigación y Desarrollo.

Flujo como sistema de proceso de decisión AD HOC: Muestra como se da de principio a

fin un proceso de decisión estratégica en relación aun producto.

48
Ejemplos:

💡Ventas recibe de un cliente una sugerencia de modificaciones para un producto.

➥Sugerencia llega a la cima.
➥Vinculación entre ANALISTAS (tecno), STAFF (I+D), GERENTES DE LINEA MEDIA
(marketing, finanzas)
➥La administración aprueba la recomendación.
➥Se implementa el cambio y llega al cliente.

[Link]ámetros:

Son referentes que voy a utilizar para estructurar.

●​ Parámetros de diseño de posición individual.

●​ Parámetros de diseño de la superestructura.
●​ Parámetros de diseño de relleno de superestructura.
●​ Parámetros de diseño de sistema de toma de decisiones (descentralización).

Especialización de tareas:

●​ Horizontal: Baja especialización horizontal: Cuando una organización abre, el

volumen de producción es pequeño, por lo tanto un solo empleado hace muchas
tareas. (Base del organigrama angosta) Alta especialización horizontal: Pero cuando
crece la organización hay muchos empleados y cada uno hace una sola tarea. (Base
del organigrama ancha)

●​ Vertical: Alta especialización vertical: Puesto corto: un empleado que ejecuta y un

superior que controla. Baja especialización vertical: Puesto largo/profundo: un
empleado solo que hace y controla.

Formalización del comportamiento:

●​ Regulaciones, normas, procedimientos, reglas.
●​ Estructuras orgánicas: Menos formalizadas o no formalizadas.
●​ Estructuras burocráticas: Formalizadas.

Capacitación y agrupamiento:
●​ Capacitación: enseñar conocimientos, habilidades y aptitudes.

49
 ●​ Adoctrinamiento: enseñar la cultura y las normas organizacionales a través de la
socialización de los miembros para el beneficio de la organización. Se hace
mediante artefactos, valores y supuestos básicos.

●​ Socialización: proceso en el que la persona aprende valores, normas, cultura,

esquemas de comportamiento.

Agrupamiento en unidad (Departamentalización):

●​ Departamentalización: agrupación de las actividades o conjunto de tareas que son

similares, o que poseen alguna relación lógica que merezca que estén juntas.

●​ Criterios de agrupamiento:
➔​ Interdependencia del flujo de trabajo: departamentalización por UEN.
➔​ Tareas similares: departamentalización por función.

Dimensión de la unidad:
●​ Extensión del control: número de subordinados que un directivo puede supervisar
eficientemente.
➔​ A > estandarización > extensión de control < supervisión directa.
➔​ A > ajuste mutuo < extensión de control.

●​ La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba por:

➔​ Estandarización
➔​ Confianza del supervisor en sus subordinados
➔​ Seguridad del supervisor
➔​ Autonomía y autorrealización de los subordinados
➔​ Tipo de tarea

Centralización y Descentralización: Dar o no dar poder y autoridad a niveles inferiores

para la toma de decisiones operativas.

[Link] de situación

Estructura: La combinación de estas 5 cosas nos permiten arribar a un Tipo de Estructura o

Combinación Estructural. 1 tipo es Estructura simple.

Factores de Situación:

●​ Edad: Antigüedad de la empresa. Edad del sector.

●​ Tamaño: Número de empleados.

●​ Entorno o ambiente:

➔​ Estable / Dinámico. Entorno cambiante o no.

➔​ Simple / Complejo. Si se necesita o no capacitación.

50
Estructurar: Es armar los cimientos de la organización, que se representa gráficamente en
el organigrama. Es agrupar y dividir tareas. Función de Organizar.

Configuraciones estructurales:

●​ Estructura Simple:
➔​ Parte clave: ápice estratégico.
➔​ Mecanismo de coordinación: supervisión directa.

●​ Parámetros de diseño principales:

➔​ Especialización horizontal: baja.
➔​ Departamentalización: formal.
➔​ Pocos niveles jerárquicos.
➔​ Centralización.
➔​ Estructura orgánica

●​ Factores situacionales:
➔​ Joven.
➔​ Pequeña.
➔​ Ambiente dinámico.

●​ No hay tecnoestructura ni staff.

Ej de PYME:

51
Ej industria automotriz:

52