UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

ESCUELA DE POSGRADO

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE MEDICINA

Situación y propuestas de políticas de salud desde la perspectiva de los

directivos de la región de salud de Arequipa 2023

Tesis presentada por el Maestro:

WALTHER SEBASTIAN OPORTO PEREZ

Para optar el Grado Académico de:

Doctor en ciencias: Salud Pública

Asesor:
Dr. Alejandro Felix Vela Quico

Arequipa - Perú
2024
 INFORME DE SIMILITUD
Nro. 021-2024-UPG-FM-UNSA

Yo, Jose Fernando Martin Pastor Abarca, en mi condición de Director de la Unidad de Posgrado de la
Facultad de Medicina de la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa; de acuerdo a lo dispuesto,
hago constar que el Trabajo de Investigación 1 titulado:

Situación y propuestas de políticas de salud desde la perspectiva de los directivos de la región de

salud de Arequipa 2023

Presentado por:
Oporto Perez Walther Sebastian

ha sido sometido a la herramienta de software antiplagio Turnitin, obteniendo un porcentaje de similitud

del 20%, tal y como se evidencia en el reporte oficial emitido por la plataforma utilizada, con el detalle de
dichas similitudes e información complementaria correspondiente.

Por lo tanto, se concluye que el Trabajo de Investigación cumple con el criterio de originalidad y no
presenta observaciones. Sin otro particular, es todo cuanto informo para conocimiento y fines
pertinentes.

Arequipa, 02 de diciembre de 2024

-------------------------------------------------------
Dr. Jose Fernando Martin Pastor Abarca
Director de la Unidad de Posgrado
de la Facultad de Medicina

1 Término que engloba a: Tesis, Trabajo Académico, Trabajo de Suficiencia Profesional o Trabajo de Investigación.
Dedicatoria:

Dedicado a todas las familias peruanas que

sufren las carencias del Sistema de Salud que
no tiene la capacidad de atender sus
demandas.

2
Agradecimientos:

A todas las personas que hicieron posible este

trabajo y a mis maestros, en especial al Dr.
Alejandro Vela Quico.

3
 INDICE

Pág.

RESUMEN 5
ABSTRAC 6
INTRODUCCIÓN 7
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 7
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 9
OBJETIVOS 9

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO 11

1.1. FUNDAMENTO TEÓRICO 11
1.2. ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN 26

CAPÍTULO II. MÉTODOS 33

2.1. ÁMBITO DE ESTUDIO 33
2.2. POBLACIÓN Y MUESTRA 33
2.3. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS 34

CAPÍTULO III. RESULTADOS 37

CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN 46

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 56

BIBLIOGRAFÍA 58

ANEXOS 62

4
 RESUMEN

La gestión en salud es muy sensible socialmente, más aún cuando la pandemia

reciente transparentó la debilidad del sistema público de salud, donde es importante
que el equipo directivo tenga un consenso de la percepción sobre la situación de
salud y de los objetivos a lograr. Objetivos: determinar la percepción de los
problemas prioritarios de salud y propuestas de política regional de salud. Método:
el ámbito de estudio fue la región Arequipa, la población fueron los directores
ejecutivos regionales, los directores de Redes, los jefes de Microrredes y directivos
de los hospitales, de los cuales se tomó una muestra por conveniencia compuesta
por 32 personas. La investigación es observacional, prospectiva y transversal. La
metodología fue cualitativa, se aplicó un cuestionario abierto, validado mediante
juicio de expertos; se respeta el anonimato de los participantes, la participación fue
voluntaria e informada. Resultados: los directivos perciben como problemas
prioritarios de salud: falta un plan regional de gestión, la postergación de la atención
en el primer nivel, la falta de equipos para la atención y las enfermedades
prevalentes incluyendo la salud mental. Perciben como causas de los problemas:
no hay un plan de gestión integral, deficiente presupuesto y no hay empatía del
personal con la población. Perciben como rol de la Gerencia Regional: organizar los
servicios de salud, fortalecer la atención primaria, mejorar la calidad de atención y
obtener mayor presupuesto. Proponen como objetivos de salud regional: gestión
planificada y eficaz y mejorar la calidad de atención del primer nivel. Proponen como
estrategias: generar un plan y liderazgo regional, coordinación interinstitucional,
motivar y capacitar al personal. Identifican como recursos necesarios: personal
capacitado, buena infraestructura, recursos económicos, nuevo equipamiento y
coordinación interinstitucional. La mayoría de directivos son varones, edad entre los
40 – 49 años, médicos, tienen un posgrado, son nombrados, con antigüedad en el
cargo menor a 1 año. Conclusiones: los directivos de salud perciben como
problemas de salud asuntos de políticas, planificación y gestión; proponen que se
debe generar un plan dirigido a mejorar la calidad de atención, fortalecer la
capacidad directiva y las competencias del personal.

Palabras clave: Políticas, Planificación y Administración en Salud; Gestión en

Salud; Sistemas de Salud (De CS).

5
 ABSTRAC

Health management is very socially sensitive, even more so when the recent
pandemic revealed the weakness of the public health system, where it is important
that the management team has a consensus on the perception of the health situation
and the objectives to be achieved. Objectives: determine the perception of priority
health problems and regional health policy proposals. Method: the area of study
was the Arequipa region, the population was the regional executive directors,
Network directors, Microgrid heads and hospital directors, from which a convenience
sample of 32 people was taken. The research is observational, prospective and
transversal. The methodology was qualitative, an open questionnaire was applied,
validated through expert judgment; The anonymity of the participants is respected,
participation was voluntary and informed. Results: managers perceive as priority
health problems: lack of a regional management plan, postponement of care at the
first level, lack of equipment for care and prevalent diseases including mental health.
They perceive as causes of the problems: there is no comprehensive management
plan, a poor budget and there is no empathy between the staff and the population.
They perceive the role of the Regional Management as: organizing health services,
strengthening primary care, improving the quality of care and obtaining a larger
budget. They propose as regional health objectives: planned and effective
management and improving the quality of first- level care. They propose strategies:
generating a regional plan and leadership, inter- institutional coordination, motivating
and training staff. They identify as necessary resources: trained personnel, good
infrastructure, economic resources, new equipment and inter-institutional
coordination. The majority of managers are men, aged between 40 - 49 years,
doctors, have a postgraduate degree, are appointed, with less than 1 year of
seniority in the position. Conclusions: health managers perceive policy, planning
and management issues as health problems; They propose that a plan should be
generated aimed at improving the quality of care, strengthening the management
capacity and skills of the staff.

Keywords: Health Policies, Planning and Administration; Health Management;

Health Systems (De CS).

6
 INTRODUCCIÓN

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La reciente pandemia por COVID 19 puso en evidencia la profunda debilidad del

sistema público de salud, explicado por la postergación de la inversión y la gestión
y la sobrevaloración de la lógica de mercado que se presentaba como más eficaz,
más eficiente y de mayor calidad. Ahora estamos convencidos de la vigencia del
Estado como el garante de los derechos sociales.

En la medida que los gerentes, autoridades y funcionarios del sector salud

desarrollen una gestión con base a la mejor evidencia disponible, será más viable
fortalecer el sistema de salud para una protección social más efectiva, equitativa,
eficiente y de mejor calidad. El diseño y conducción de las políticas y programas
requieren evidencias como cimientos y metas. La evidencia deberá describir la
magnitud y severidad de los problemas, las necesidades de la población, identificar
las áreas prioritarias, la situación de la oferta de servicios y la función del Estado.
A ello se debe sumar los principios y objetivos políticos de la gestión como las
competencias directivas de los funcionarios de todo nivel (1).

Las políticas y programas necesitan identificar intervenciones efectivas que tengan

base científica, establecer metas y estrategias de expansión de coberturas de estas
intervenciones, evaluar las restricciones que impiden que las intervenciones y
servicios lleguen a los más vulnerables, analizar el costo de incrementar las
coberturas de estas intervenciones, el presupuesto disponible y el presupuesto
adicional para expandir las coberturas. La evidencia se produce con investigaciones
adecuadamente diseñadas, pero el ejercicio de la gestión necesita el análisis del
contexto, de la viabilidad política, técnica, económica y social de las conclusiones
de las investigaciones. Una gestión moderna e inteligente se alimenta de
información validada en el inicio, en el proceso y al final de las etapas planteadas.
Se debe buscar el encuentro entre los profesionales técnicos, los gerentes y
directivos y la población. La percepción de los usuarios sobre la eficacia y calidad
de los productos y servicios, y el seguimiento de los compromisos y
recomendaciones aportan para mejorar los programas (1).

7
Las políticas sanitarias transcienden su abordaje disciplinar, al reconocer la

9
complejidad de sus elementos constitutivos y su pluralismo metodológico permite
un análisis político más comprensivo de distintos momentos de la gestión como son;
la problematización de la realidad, la priorización de los problemas, la explicación
de sus determinantes, el seguimiento a la implementación y la evaluación política.
Se valora la participación de la población en todo el proceso político, pero
reconocemos la debilidad en el nivel directivo cuando falta unidad de principios y
objetivos. Este tema corresponde al campo de la Salud Pública porque impacta en
la atención de salud de las poblaciones (2).

En 2019, la Organización Panamericana de la Salud aprobó una política regional

conocida como “Plan de acción” se realiza a partir de una reflexión sobre su
contexto, orientación hacia problemas, diversidad y multiplicidad de los métodos
utilizados. Asimismo, se debe tener una reflexión amplia que considere el interés
público, el diseño de políticas prácticas, la satisfacción de las necesidades de los
funcionarios públicos y la oferta de recomendaciones. La política puede ser
implementada independientemente de la configuración administrativa de los países
y territorios o bien del poder político que puedan ejercer otras instituciones. Su
diseño está orientado al acceso universal a los servicios de salud para la región de
las Américas, teniendo en cuenta la diversidad cultural e idiomática, incluyendo
poblaciones indígenas y demuestra que se contextualizó para una región con altos
índices de inequidades (3).

Existen varios documentos de gestión en salud que podrían parecer suficientes para
unificar y guiar la acción en todos los niveles de dirección, como son el Análisis de la
situación de salud (ASIS), los planes estratégicos nacionales y regionales; pero al
parecer tienen el problema de origen: son elaborados de manera burocrática y
normativa, lo que lleva a que quienes tienen funciones directivas, no se sientan
identificados y no son referentes para su trabajo y terminan realizando un trabajo
intuitivo y reactivo.

En Arequipa, el año 2004, el Consejo Regional de Salud, integrado por múltiples

instituciones (MINSA, EsSalud, Gobierno regional, Gobiernos locales,
Universidades, Colegios profesionales, sector privado de salud, Fuerzas armadas
y policiales, trabajadores del sector y organizaciones comunitarias), asumieron que
se requería tener una Política Regional Sectorial de Salud para el periodo 2004 –
2012, que diera sentido y coherencia a las acciones de todos los actores sociales
8
relacionados a la salud, que transcienda el cambio de autoridades y de gobiernos.
Partió de un análisis de los principales problemas de salud, definió los principios,
los valores y los lineamientos de política de salud regional, principales estrategias
y líneas de acción. Esta política se estableció de manera consensuada de los
participantes del Consejo Regional (4).

Este proceso de consenso del año 2004 también avanzó hasta un nivel donde las
instituciones que constituían el Consejo Regional de Salud, luego de un activo
proceso de propuestas y discusión, acuerdan tener como visión un conjunto de
metas para el año 2025 en los aspectos de: ambiente y salud, cultura y democracia
de la salud; servicios de salud e indicadores de salud (5).

Por las razones anteriores la presente investigación busca identificar las

percepciones de los problemas de salud y las propuestas básicas para una política
regional de salud, desde la percepción de los directivos de salud de la Región
Arequipa.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

La investigación se propuso responder la siguiente interrogante: ¿Cuáles son las

percepciones de los problemas de salud y las propuestas de política de salud
regional en directivos de la Gerencia Regional de Salud de Arequipa 2023?

OBJETIVOS

General

Determinar las percepciones de los problemas de salud y las propuestas de

política regional de salud, de directivos de la Gerencia Regional de Salud de
Arequipa.

Específicos:

- Identificar la percepción de los problemas prioritarios de salud y

sus causas, por los directivos de salud.

- Determinar la propuesta de objetivos, estrategias y recursos

necesarios, de los directivos de salud.

9
- Identificar el sexo, la edad, la profesión y la formación
académica de los directivos de salud.

10
 CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO

1.1. FUNDAMENTO TEÓRICO

1.1.1. LA SITUACIÓN DE SALUD

El contexto nacional

En el Perú, luego de los esfuerzos realizados por hacer realidad los objetivos
consignados en la Conferencia de Alma-Ata, por parte de los estados miembros de
la Organización Mundial de la Salud (OMS), que demandaba “Salud para todos en
el 2000”, se plasmó un importante hito, en el marco del Acuerdo Nacional suscrito
en el 2002, que da inicio al derrotero transitado por nuestro país en las últimas
décadas. Dicho acuerdo, suscrito con participación, no sólo de los partidos políticos,
sino también de los diferentes representantes de gremios, organizaciones sociales,
religiosas y del Gobierno, consigna como Décimo Tercera Política de Estado, el
“Acceso Universal a los Servicios de Salud y a la Seguridad Social”, precisando que
este debía darse “en forma gratuita, continua, oportuna y de calidad, con prioridad
en las zonas de concentración de pobreza y en las poblaciones más vulnerables”
(6).

Es así que surge el Seguro Integral de Salud (SIS), sobre la base de los entonces
llamados “Seguro Escolar Gratuito” y “Seguro Materno Infantil”; dicha institución
para el 2004, llegaba a cubrir al 14,9% de la población, que se sumaba al 17,4% de
población adscrita a ESSALUD y 5% a otros seguros de salud. En el 2009, se
promulga la Ley de Aseguramiento Universal en Salud, consignando como objetivo
que el 100% de la población debía contar de manera progresiva con un seguro de
salud, que lo proteja frente a los costos de una posible enfermedad, lo que trajo
consigo cambios significativos en la manera como se accedía y financiaba la
atención en los servicios públicos de salud. Cabe señalar, que en la década
precedente, el financiamiento de las atenciones era realizado fundamentalmente
por los propios pacientes, a través de tarifas establecidas en los establecimientos
públicos de salud, con el fin de compensar la escases de recursos, lo que conllevó

11
a que la mayor parte de hospitales con capacidad de “recaudar recursos”,
sostuviesen el financiamiento de sus posibles mejoras en estructura o
equipamiento, incluyendo el pago de incentivos a sus trabajadores, generando una
distorsión progresiva de la razón de ser de los servicios públicos, que derivó en
desmedro de la calidad y oportunidad de la atención de la población de menores
recursos, subvencionada por el SIS,(6).

En este contexto, frente a una política de aseguramiento no alineada a un adecuado

financiamiento, se derivó en un progresivo desprestigio de un SIS incapaz de poder
cumplir de manera oportuna y suficiente con las transferencias de recursos a los
establecimientos de salud, trayendo como consecuencia un creciente rechazo o
limitación de la atención a sus afiliados, que pasaron a poseer una cobertura sin
acceso a servicios de salud. Es a partir del 2012, en que se promueve desde el
MINSA, un importante esfuerzo en dotar de los recursos necesarios al SIS para
cumplir con el mandato que la ley le demandaba, permitiendo triplicar su asignación
presupuestaria en sólo cuatro años, esto conllevó a que progresivamente los
hospitales y pacientes fuesen identificando al SIS como una institución que
respaldaba el financiamiento de la atención de las personas más pobres, aunado a
la ampliación de su cobertura a atenciones de alto costo, iniciando con ello el
proceso de recuperación de la razón de ser de los servicios públicos, al servicio de
los más desprotegidos (7).

El sistema de salud peruano es segmentado y fragmentado. Cerca del 20% de la

población no tiene ningún tipo de cobertura sanitaria. El seguro social cubre solo al
25% de la población, especialmente la empleocracia pública y privada; el 5 % tiene
seguros privados de salud y el 50 % tiene asistencia sanitaria estatal (3). El sistema
de salud posee un insuficiente y limitado aseguramiento en salud. Las diferentes
medidas políticas implementadas hace dos décadas (Seguro Integral de Salud-SIS
y recientemente el Aseguramiento Universal en Salud- AUS) son soluciones
parciales e incompletas que no van al fondo del problema y, por el contrario, en
muchos casos, perpetúan la segmentación del sistema. La descentralización de
salud no ha resuelto las expectativas de las poblaciones afectadas ya que existe
una inadecuada oferta de servicios, ello se evidencia en que, de 6074 médicos
especialistas registrados en el Perú, el 70 % (5251) se encuentran laborando en
Lima ciudad, Lima provincias y Callao y solo 1823 (30 %) en otras regiones (8).

12
 Los indicadores de salud

La situación de Salud es el resultado de múltiples factores que modifican el perfil

epidemiológico de un territorio y, concomitantemente, el escenario; en los últimos
dos años, se ha presentado la pandemia por COVID-19 que ha provocado diversos
fenómenos demográficos, sociales, culturales, ambientales, económicos y políticos,
que están repercutiendo en el estado de salud del país. Las diferentes regiones y
provincias anualmente elaboran un Análisis de la Situación de Salud (ASIS), cuyo
informe del año 2022 nos sirve de referencia en este trabajo (9).

El Índice de Desarrollo Humano (IDH) es un indicador social estadístico, propuesto

por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), que busca
medir el desarrollo humano combinando tres parámetros: longevidad, educación y
nivel de ingresos. Para poder desarrollarlo se toman en cuenta la esperanza de vida
al nacer, el promedio de años de estudio de la población mayor de 25 años, la tasa
de alfabetización adulta y el ingreso per cápita mensual. Se considera un alto nivel
de desarrollo si el indicador es mayor a 0.8, mediano si está entre 0.8 y 0.5 y bajo
para el resto. Arequipa, que se ubica entre las regiones situadas en lo alto de la
escala del IDH, muestra una relativa homogeneidad entre sus distritos, con un
coeficiente de variación de 0.10, que está por debajo del promedio. Asimismo, la
región se sitúa también entre aquellas que muestran una brecha menor al promedio
en lo que concierne a la comparación del área urbana con el área rural, junto a Ica,
Tumbes y Moquegua; por su parte, La Libertad, Cusco y Lima figuran en los
primeros lugares de la brecha urbano-rural del IDH (9).

El Sistema de Salud de Arequipa corresponde a un sistema mixto, pues la

naturaleza de los bienes procede tanto del sector público como privado; las fuentes
de financiamiento proceden del recaudo fiscal, las cotizaciones (Seguridad social)
y los seguros privados. El sector público está formado por el MINSA y el sector
privado está formado por EsSalud, Ministerio de Defensa, Ministerio del Interior y
seguros privados. A nivel de Arequipa la Gerencia Regional de Salud –GERESA-,
es la encargada de regular la organización, el funcionamiento y desarrollo de los
establecimientos de salud públicos y privados, (9).

Los Establecimientos de salud destinados a la prestación de servicios de atención

médica integral, ambulatoria y hospitalaria que se brinda en la Región de Arequipa
según categorías en el MINSA y EsSalud, tenemos: 04 EESS de Categoría III que
13
está constituido por 03 del MINSA (Hosp. General Honorio Delgado Espinoza, H.
Goyeneche e Inst. Regional de Neoplásicas del Sur) y 01 de EsSalud (H. Nacional
Carlos Alberto Seguir Escobedo), 05 EESS de categoría II que está constituida por
03 del MINSA (Hosp. De Camaná, Hosp. Central de Majes y Hosp. De Aplao) y 02
de EsSalud (H. III Yanahuara, H. Edmundo Escomel. 16 EESS de Categoría I-4,
219 EESS de Categoría I-3, 291 EESS de Categoría I-2, 105 EESS de Categoría I-
1 (9).

La Región de Arequipa tiene como establecimientos del sector público en su

mayoría a los Puestos de Salud (168), seguida de Centros de Salud (88), Hospitales
(5) y un Instituto de Salud especializado (IREN). Los establecimientos de salud de
acuerdo al último informe realizado en el Compendio Estadístico en el año 2,019 a
nivel Nacional 51,781 camas hospitalarias y a nivel de Arequipa 2,752 camas
hospitalarias para una población estimada de 1´369,665 habitantes. A nivel nacional
se tiene 86252 médicos y a nivel Arequipa tiene 6105 médicos en el año
2019, pero no existe una adecuada distribución de los médicos en diferentes
provincias y distritos. En el año 2019, a nivel nacional le corresponde a cada médico
373 habitantes, y a nivel de Arequipa 240 habitantes por médico. A nivel nacional
se tiene 93972 enfermeras y a nivel Arequipa tiene 6829 enfermeras en el año 2019,
pero no existe una adecuada distribución de las enfermeras en diferentes provincias
y distritos. En el año 2,019, a nivel Nacional le corresponde a cada enfermera 342
habitantes, y a nivel de Arequipa 214 habitantes por enfermera. En la Región de
Arequipa hasta el 2,019 se tiene 6105 médicos(as) colegiados, 6829 enfermeras,
1884 obstetras. Así mismo, para la población arequipeña tenemos 0.5 médicos por
cada 1000 habitantes que no alcanzan las tasas de cobertura adecuada para las
intervenciones, así mismo se encuentra por debajo del promedio de 3.2 en los
países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE)
y según la OPS lo recomendable es que tengan un promedio de 23 profesionales
de salud por 10 000 habitantes. De acuerdo al género, el personal que trabaja en
la Región de Salud de Arequipa predomina el sexo femenino a diferencia del sexo
masculino en una relación 2/1. La Región de Arequipa cuenta con 7,913
trabajadores que pertenecen a diferentes grupos ocupacionales en salud, siendo el
grupo con mayor número de trabajadores es de profesionales asistenciales (56%)
y el resto está formado por técnicos, auxiliares, profesionales administrativos entre
otros que constituye el 44%,(9).
14
En el 2020, la información sociodemográfica de la población según su condición de
afiliación a un seguro de salud; es importante resaltar que a nivel país, la población
con cobertura de aseguramiento en salud a octubre de 2020 es de 31 046 782
afiliados, y tomando como referencia la población estimada por el INEI a octubre de
2020 de acuerdo al Censo del 2017, resulta en un 95.16% de cobertura de
aseguramiento en salud. En la Región Arequipa, la población con cobertura de
aseguramiento en salud es de 1 492 388 tomando como referencia la población
estimada por el INEI 2020 de acuerdo al Censo del 2017, resulta en un 99.7% de
cobertura de aseguramiento en salud. La población de la Región de Arequipa
asegurada al SIS en el 2021 (abril), es mayor en el género femenino (50.1%) que
el género masculino (49.9%) (16),(9).

Durante el año 2020, se registraron 717,079 procesos mórbidos; las tres primeras
causas de enfermedad, son ocupadas por las infecciones respiratorias superiores
(16.59%), luego los problemas bucales (7.47%) y la obesidad (5.09%); todas ellas
suman el 29.15% del total de la morbilidad presentada, hay un predominio en la
presentación de los casos en el sexo femenino; y las enfermedades crónicas siguen
en incremento. Entre los niños, las infecciones agudas de vías respiratorias ocupan
la primera causa (25.86%) que tienen que ver con la pandemia por covid-19 y las
condiciones sociales ambientales y económicas, en segundo lugar, lo ocupan las
infecciones intestinales (10.18%) y en tercer lugar se encuentran las enfermedades
de la cavidad bucal (10.08%). Luego se van presentando la anemia, sobrepeso y
obesidad. Con respecto al género se observa que el mayor número de casos son
ligeramente más elevados en los varones (15).

En la etapa del adulto las primeras causas son, las infecciones de vías respiratorias
superiores (15.24%), obesidad y otros tipos de hiperalimentacion (6.34%),
enfermedades de cavidad bucal (6.23%) probablemente su origen sean malos
hábitos de alimentación; y con relación al género la casuística es más alta en las
mujeres (relación de 2.1 a 1). Entre las primeras causas de morbilidad que se
presentan en los adultos mayores, son infecciones agudas de las vías respiratorias
superiores (11,65%), seguida de enfermedades del esófago, estómago y del
duodeno (7.24%) y las enfermedades de la cavidad bucal (4,26%). En general con
referencia al género la mayor casuística se presenta en el sexo femenino (16),(9).

15
A nivel de la Región de Arequipa las emergencias atendidas fueron 91,639 las
cuatro primeras causas son los síntomas y signos que involucran el sistema
digestivo y el abdomen, las enfermedades infecciosas intestinales, las infecciones
agudas de las vías respiratorias superiores y los traumatismos de cabeza. Respecto
al sexo el femenino es superior (51.78%) al masculino; las causas más frecuentes
en el sexo masculino son síntomas y signos que involucran el sistema digestivo y
el abdomen, luego están los traumatismos de cabeza, las enfermedades infecciosas
intestinales, las Infecciones Respiratorias Agudas. En el sexo femenino son
síntomas y signos que involucran el sistema digestivo y el abdomen, atención
materna relacionada con el feto y cavidad amniótica y con posibles problemas de
parto, otros trastornos maternos relacionados principalmente con el embarazo,
enfermedades infecciosas intestinales (16),(9).

En el 2019, se registraron 7791 defunciones, las primeras cinco causas de muerte

fueron tumores malignos (neoplasias) (19.73%) Influenza y Neumonía (10.15%), las
enfermedades isquémicas del corazón (7.96%), otras enfermedades respiratorias
(5.88%), la diabetes mellitus (4.52%). La mortalidad en la Región Arequipa es más
frecuente en la etapa del adulto mayor (71.33%), seguida del adulto (19.48%) y del
Niño (4.36%) esto puede ser debido a que, en los extremos de la vida, el paciente
es más vulnerable, donde alguna enfermedad puede ocasionar la muerte del
paciente, y en menor frecuencia en el joven y el adolescente (4.04% y 0.78%
respectivamente) (16),(9).

1.1.2. LAS POLÍTICAS DE SALUD

Definiciones básicas

Estado se define como el ordenamiento jurídico y político de la sociedad,

especialmente de las sociedades modernas. Constituye el régimen de asociación
humana más amplio y complejo de la historia. Existen diversos enfoques sobre el
Estado, siendo otro importante aquel que lo define como el aparato jurídico político,
que incluye instituciones y normas, que una clase social organiza y conduce para
garantizar su poder sobre otros sectores sociales, mediante la legitimización de su
poder a través de la educación o por medio del uso de la fuerza. Son componentes
del Estado por ejemplo los llamados poderes del Estado: Ejecutivo, Legislativo y
Judicial; cada uno investido de una parte de los mayores poderes sociales; también

16
son parte del Estado las leyes, la Constitución Política, las Fuerzas Armadas, los
municipios, los ministerios públicos, entre muchos otros (10).

Los grupos humanos al inicio de la historia estaban conformados por pocos

miembros, su economía era de recolección, pesca y caza, lo que les obligaba a ser
errantes y depender de la naturaleza, siendo su organización social mínima y
directa. Las sociedades humanas al irse ampliando y complejizando especialmente
con la aparición de la agricultura y la propiedad privada, crearon progresivamente
instituciones especializadas para la defensa, la administración de bienes, la
administración de justicia, entre otras; todas ellas sujetas a diversas normas y leyes,
que les permitiera organizar la vida social, por lo tanto, el Estado surge de la
sociedad para darle bienestar, desarrollo y seguridad. La sociedad puede definirse
como un conjunto social establecido en un territorio, que comparte la misma historia,
el mismo idioma y los mismos proyectos. Según los enfoques llamados
contractualistas, la sociedad ha entregado al Estado sus poderes, para que sus
instituciones e incluso, las personas que son parte del Estado, lo devuelvan en
bienestar social, seguridad y justicia (17), (10).

En cambio, el gobierno es la conducción de las personas y administración de las

cosas del Estado o el conjunto de órganos que la cumplen. El gobierno de las
personas implica dirigirlas, motivarlas, disciplinarlas, detenerlas, coordinar
esfuerzos, señalar metas, articular sus actividades para que cada una de ellas
cumpla la parte que le corresponde en la vida social. La administración de las cosas
del Estado es la promoción o gestión de ellas y la supervisión del proceso de la
producción, circulación y distribución de los bienes económicos. Ambos aspectos
forman parte de un buen gobierno (17), (10).

Las acciones del gobierno se expresan en las llamadas políticas sectoriales. En

sentido restringido, la política se refiere al conjunto de planes de un gobierno; es la
orientación, alcances y prioridades que él da a su gestión y hacia las cuales dirige
los recursos sociales. En general el concepto de política, es bastante relativo y
equívoco; pero se relaciona al uso del poder del Estado en determinado sentido o
para determinados fines. La política es particularmente identificada con el uso del
poder del Estado o de los mecanismos de todos los niveles del gobierno. Ni con la
síntesis ni la conciliación de intereses sociales diferentes, pueden lograrse sin el
poder; por ello algunos pensadores han definido a la política como la teoría y la
17
práctica de las relaciones de poder. Este poder actúa en una sociedad dada y en
un territorio definido, es un poder que se ejerce sobre los hombres y dentro de un
espacio físico; es un poder que nace dentro de la sociedad y que actúa al servicio
de sus tendencias. Las luchas políticas son luchas por alcanzar el poder,
conservarlo y conducirlo hacia el orden social que el grupo que lo ejerce considera
adecuado (17), (10).

Las políticas de salud y la gestión

Proponer políticas o recomendaciones para intervenir la salud hoy día, requiere

reconocer que las políticas sanitarias pretenden resolver estados de salud causados
por extrema pobreza e inequidad en distintos estilos y condiciones de vida. Se
requiere develar intereses de actores más cercanos a la eficiencia que a la equidad
sanitaria, en escenarios de desigualdad sanitaria evidenciados por diferentes
gradientes de salud en poblaciones desventajadas del país (2). (2)

Los análisis de política sanitaria requieren integrar la medición, descripción y

participación política con políticas de reconocimiento frente al escenario sanitario,
generando conciencia frente a capacidades y derechos humanos fundamentales.
Los aportes de saberes desde diferentes disciplinas de las ciencias de la vida o de
otras ciencias podrían mostrar campos transdisciplinares de generación de
conocimiento, formación e investigación aplicada que pretenden distanciarse de
análisis racionales, siendo fundamental enfatizar en factores cognitivos, retóricos y
narrativos que evidencien ideologías de dominación en distintos momentos de
decisión que configuran una política pública en salud (2).

La construcción de un campo de estudio transdisciplinar en políticas de salud,

permitiría vincular enfoques críticos para comprender la justicia social a partir de
teorías emergentes sobre el reconocimiento y las capacidades en diferentes esferas
de la vida social. Podríamos indagar como se constituyen los sistemas de salud, las
prácticas sociales en salud; entender categorías de estudio que expresen
inequidades sanitarias y permitan un abordaje teórico metodológico frente a
expresiones sanitarias emergentes individuales y colectivas como la enfermedad
crónica, la violencia, el maltrato físico, la exclusión social (2).

Las políticas y programas necesitan identificar intervenciones efectivas que tengan

base científica, establecer metas y estrategias de expansión de coberturas de estas
18
intervenciones, evaluar las restricciones que impiden que las intervenciones y
servicios lleguen a los más vulnerables, analizar el costo de incrementar las
coberturas de estas intervenciones, el presupuesto disponible y el presupuesto
adicional para expandir las coberturas. También es necesario un análisis de
viabilidad política, técnica, económica y social de las recomendaciones
provenientes de las evaluaciones e investigaciones para que puedan
implementarse en los servicios de salud (1).

La implementación de las políticas y los programas requiere información acerca de

los usuarios, las coberturas de los servicios o beneficios, el cumplimiento de las
actividades de los planes operativos y ejecución presupuestal, el seguimiento de los
indicadores de desempeño, la identificación de barreras y facilitadores de las tareas
y actividades, la percepción de los usuarios sobre la eficacia y calidad de los
productos y servicios. La investigación en Políticas y Sistemas de Salud debería ser
la principal fuente de información porque estudia los problemas que tienen
repercusiones en el desempeño del sistema de salud; desde el financiamiento, la
gobernanza y las políticas hasta los problemas de estructuración, planificación,
gestión, recursos humanos, prestación de servicios, y calidad de la atención en el
sector público y privado (1).

1.1.3. LA PLANIFICACIÓN EN SALUD

Definición

La planificación surgió hace menos de un siglo en la economía socialista, luego se

extendió a la economía capitalista y a muchas otras áreas como la salud. La
planificación tradicional de lógica económica, con relativos éxitos, ha configurado
la cultura de las instituciones: escribir planes anuales, asumir la realidad como
conformada por problemas, especializar la función de planificador, reducir todos los
recursos a un presupuesto de costos y trabajar en función del dinero disponible (17),
(10).

Posteriormente surgieron enfoques llamados de planificación estratégica. Uno de

ellos tiene como matriz conceptual al poder, al actor social y al conflicto, lo que dio
lugar a una forma de planificación de alta carga política, pues asumía la realidad
como un campo de batalla que era movilizado por actores sociales con diferentes
visiones y que compiten por lograr sus propios proyectos (17), (10).
19
Planificar básicamente consistía en criterios y técnicas para proponer objetivos,
elegir los medios para alcanzarlos y evaluar los resultados. Se iniciaba con un
diagnóstico de la situación actual y luego se proponían objetivos a corto, mediano
y largo plazo, que se precisaban con indicadores pre y pos intervención; luego se
decidían las actividades, el cronograma y el presupuesto necesario. La planificación
a secas, siempre se propuso diseñar el futuro. El adjetivo de estratégica, llegó
después pero no para darle una connotación de largo plazo o importante que ya
tenía la planificación (17), (10).

Desde un enfoque estratégico, Mario Rovere define planificación como la reflexión

que preside y precede a la acción, precede porque se realiza antes de actuar y
preside porque se le da valor en la acción. Sería una herramienta para ganar grados
de libertad del actor en la construcción de su historia, la cual perciben como un
espacio contingencial abierto y no como un curso natural (11).

El método de planificación estratégica

En la década de los años 80, surge una nueva forma de encarar la planificación,
como expresión de los fracasos y limitaciones del enfoque de planificación
tradicional. Los fundamentos del enfoque estratégico son los siguientes (17)(10):

a) La realidad

La realidad social, en tanto objeto de reflexión e intervención, es producto de un

conjunto de ideas o ideologías que dan forma y estructura a la realidad en función
de la cosmovisión propia del actor. La posibilidad de conocer el mundo real requiere
de una teoría que permite estructurar y dar coherencia a las observaciones de la
realidad. Dado que el mundo real se transforma a lo largo del tiempo, las categorías
mediante las cuales se estudia lo real, por ser abstracciones de esa realidad,
también cambian (18), (11).

La incertidumbre que caracteriza a la sociedad es resultante de su complejidad e

indefinición. Los elementos que componen estos sistemas no tienen
comportamientos puramente reactivos, sino también creativos; es imposible
predecir situaciones futuras con la certeza de no equivocarse o calcular las
respuestas que seguirán a determinados cursos de acción. El plan es siempre un
producto flexible y provisional (18), (11).

20
En la planificación tradicional el planificador actúa como un agente externo sobre
una situación u objeto que supuestamente obedece a leyes causales, el enfoque
estratégico presupone que quien planifica es un actor social, el cual está inmerso
en el sistema planificado (18), (11).

En el enfoque de Carlos Matus es central el concepto de situación, que es una

realidad percibida por un actor social, actor social como un grupo social capaz de
acumular poder, de definir y generar hechos sociales a partir de ese poder. El
modelo político que se instala bajo el neoliberalismo, niega que existan otros actores
que pueden tener poder y luchar por lo que quieren. En salud, la victoria del
neoliberalismo se dio con el concepto de que “todo es una empresa” y que esto
podría tener algún beneficio en la administración interna como la eficiencia, la
calidad y competitividad (12).

b) El Conflicto

Sostiene que sólo tenía sentido hablar de estrategia cuando hay un conflicto, virtual
o real. Una proposición estratégica necesita, por lo menos, un oponente cuyo curso
de acción admite como mínimo dos opciones, ninguna de las cuales es totalmente
determinada por la acción de un solo actor. El reconocimiento del conflicto es central
en este enfoque (18), (11).

c) Los Actores Sociales

Los procesos en el campo social son transformados por actores sociales, que no
necesariamente son organizaciones o instituciones. Estos actores son grupos
sociales unidos por una visión, que no es una declaración formal necesariamente,
sino la percepción de un futuro deseable y sentido como posible. Estos actores
tienen influencia en la realidad porque tienen algún tipo de poder.

Dentro de una misma organización o institución puede existir más de un actor social
o un actor social puede incluir parte, toda o a varias instituciones, pues lo que define
al actor es la visión y no la institucionalidad o la misión asignada. Los actores
sociales no necesariamente están organizados o tienen una expresión formal
externa, son sus acciones efectivas hacia un sentido, lo que los define como actores
sociales (11), (10).

21
Este concepto también es diferente al de clase social, procedente del marxismo,
con el cual se suele confundir cuando se destaca el carácter conflictivo de la
constitución y acción de un actor social. Es más, el concepto de actor social adquirió
mayor poder explicativo cuando el de clase social ya no daba razón de los
emergentes procesos sociales de la década de los 80s, los cuales eran dinamizados
no por clases sociales definidos por su ubicación en el proceso productivo
(burguesía, proletariado, campesinado, terratenientes), sino por otros grupos
sociales, con otra identidad, como los clubes de madres, las organizaciones
barriales, las microempresas, las asociaciones provinciales, entre muchos otros
(17), (10).

d) El Poder

El concepto de poder es central para la lógica estratégica, se define como la

capacidad de un actor social para hacer que otro sujeto o actor, haga lo que
espontáneamente no haría. Los actores intentan legitimar socialmente su poder o
mantenerlo opaco porque su transparencia lo debilitaría. En la realidad donde se
actúa existen otros actores sociales que también planifican y que también tienen
poder, pueden ser afines u opuestos a nuestro plan, no hay forma de evitar
interactuar con ellos, justamente en esto consiste las estrategias: cómo dar
viabilidad a nuestros planes, atrayendo los recursos que necesitamos de otros
actores sociales (10), (11), (13).

Quienes no tienen poder no planifican, por el contrario, son planificados por otros
que los toman como objetos. La realidad se moviliza por la acción de actores
sociales. Este enfoque es contrario al enfoque sistémico, donde cada uno y todos
los que componen una organización, tienen una función, rol o misión, cuyo
cumplimiento permitiría el logro de los objetivos y el funcionamiento armónico del
sistema o institución (11).

El poder se puede acumular o desacumular, por lo tanto, es posible también

planificar sobre asuntos donde actualmente no se tiene el control, pero se proponen
las estrategias para acumular el poder necesario; esta lógica ubica a la planificación
estratégica como una actitud de construcción de la viabilidad de los objetivos (19),
(11).

22
El poder generalmente se lo reconoce en los espacios donde es más visible
(gobierno, autoridades, fuerzas armadas), pero en cualquier espacio social y
cotidiano circula el poder en diferentes formas y niveles. Así, tienen poder y pueden
generar cambios los que pueden movilizar a personas en una marcha, los que
conocen profundamente el sistema administrativo, los que dominan la información
o alguna tecnología, los que tienen prestigio, entre otros (18),(10).

El poder puede objetivarse como recursos de poder de uso real o potencial por un
actor social, dentro de los cuales podemos señalar los más frecuentes:

- Conocimiento y experiencia administrativa, especialmente de quienes

trabajan en la administración de las instituciones y han vivenciado
diferentes cursos reales de hacer las cosas y han aprendido o son parte
de una red organizacional formal e informal que funciona y que puede
facilitar u obstaculizar los planes de otros (18), (11).

- La decisión política, generalmente ubicada en las instancias directivas o

de poder político formal como son las autoridades, aunque también
incluye a las decisiones que logran generar quienes, sin tener los cargos,
pueden influir en ellas. Una organización social sólida y su movilización
suelen tener impacto en las decisiones de las autoridades, a pesar suyo
(18), (11).

- El conocimiento técnico o científico, generalmente portado por los

profesionales o científicos, cuyos conocimientos e investigaciones
pueden ser decisivos para el desarrollo de un plan. Este es el recurso de
poder que debería caracterizar a las Universidades y colegios
profesionales (18), (11).

- Poder simbólico, se funda en los valores sociales y culturales como el

poder de las religiones, de las personas con gran prestigio como un
premio Nobel, los héroes, algunos artistas y los virtuosos como
Mohandas Gandhi (18), (11).

- Poder económico, el dinero puede comprar algunos recursos que otros

poseen, especialmente en sociedades altamente comercializadas,
materialistas, donde el dinero puede quebrar su moral (18), (11).

23
En sentido inverso, la ausencia o la pérdida de estos recursos de poder, debilitarán
a un actor social, por Ej. Una autoridad puede verse obligada a renunciar por un
escándalo que involucre su dignidad personal, aunque no implique un delito, un
profesional perdería credibilidad si no es competente en su respectivo campo, un
sacerdote dejaría de ser influyente y respetado si se evidencia que tiene faltas
morales.

e) Los Recursos

Partiendo de que el recurso más importante es el poder, cuando un actor social

identifica que no posee un recurso imprescindible para sus objetivos, llamado
recurso crítico, es cuando debe pensar en cómo alcanzar este recurso y para ello
debe tratar obligadamente con los actores que lo poseen y que no están dispuestos
a cederlos espontáneamente, a ello se llama estrategia (18), (11).

Pero si en una determinada situación, el actor posee todos los recursos para lograr
sus objetivos, no requiere pensar estratégicamente y solamente debe ejecutar su
plan siguiendo criterios normativos o tradicionales de la planificación (18), (11).

f) Las estrategias

Estrategia se define como un conjunto de movimientos tendientes a poner el

objetivo al alcance. Supone que el logro del objetivo es conflictivo, pues existen
otros actores sociales que pueden favorecer u oponerse a nuestro plan. La táctica
es el uso de recursos de poder para la obtención de resultados parciales y
estrategia es el uso y la articulación de esos logros parciales en el sentido del
alcance de los resultados generales del proceso de planificación (18), (11).

El concepto de estrategia implica una confrontación real o potencial, identifica

aliados y enemigos. Es un concepto más reconocido en los ámbitos de la guerra,
del mercado y del deporte, donde es vital pensar en “el otro”, en las condiciones,
códigos de conducta y recursos de poder del opositor o de los posibles aliados.
Estrategia se puede definir también como las acciones tendientes a cambiar la
correlación de fuerzas entre dos o más actores sociales (18), (11).

Los niveles de las estrategias pueden ser:

- Estrategia como instrumentación de objetivos, equivale a “cómo lograr

los objetivos”. Este es el uso más común del término estrategia (18).
24
 - Acepta la detección de obstáculos y de factores facilitadores, que deben
ser tenidos en cuenta. Este nivel es usado frecuentemente para elaborar
el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas), en el que
se desarrolla la capacidad de enfrentar y/o aprovechar eventos,
circunstancias o hechos que se interponen entre el presente y la situación
objetivo (18), (11).

- Este nivel se da cuando los obstáculos y factores facilitadores no son

hechos o circunstancias sino sujetos que “piensan” y controlan recursos
de poder, es decir, que voluntariamente pueden obstaculizar el alcance
de nuestros objetivos. Este nivel implica también que la confrontación es
bajo reglas; reglas que pautan la forma y los criterios bajo los cuales se
disputa (18), (11).

- Aquí las estrategias enfrentan situaciones donde las reglas son parte de
lo que se disputa, no quiere decir que no haya reglas, sino que su
creación, estabilidad e imposición implícita o explícita, es parte del juego
(18), (11).

- Las formas que pueden tomar las estrategias son: la cooptación del actor
social convenciéndolo que nuestro plan contiene al suyo y que le
conviene apoyarnos, la concertación con el otro actor social, que implica
ceder en algo nuestros objetivos para avanzar, la coacción que se puede
hacer imponiendo nuestro plan cuando los otros actores son menores o,
el conflicto, que significa ingresar al terreno de la acción por lograr
nuestros planes enfrentando a los otros actores. Estas formas
estratégicas se podrían realizar de manera aislada, simultánea o
secuencialmente (18), (11).

Desde los años 90 se promueve una variante de la planificación estratégica, que

incluso varía en un término y se llama ahora “planeamiento estratégico”. En este
enfoque desaparecen o pierden potencia las categorías de poder, actor social y
conflicto.

Este enfoque sólo es planteado para organizaciones formales o instituciones, las

cuales son analizadas como sistemas establecidos por tener una visión (“lo que
queremos llegar a ser”), la cual puede ser elegida por los gerentes. El segundo

25
 fundamento de este enfoque es el de misión (“lo que somos actualmente”) que es
la función específica que se cumple dentro de la institución que buscar alcanzar la
visión. Finalmente, las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las
fortalezas internas y superar las debilidades, tratando de aprovechar las
oportunidades externas y conjurar las amenazas (18), (11).

En el ambiente externo se encuentran las oportunidades y amenazas, el cual puede

ser subdivido en entorno general, referido a las tendencias globales de la sociedad;
y el entorno específico, referido a las circunstancias particulares del sector o
segmento relevante para la organización. En el ambiente interno se deben
reconocer las fortalezas y debilidades, que comprende el diagnóstico de los
recursos, las capacidades y las aptitudes de la organización (18), (11).

De esta forma, las organizaciones son entendidas como entes sistémicos,

coherentes e integrados internamente por la finalidad o visión, que puede ser
identificado con las “salidas” (output) del enfoque sistémico. Al interior del sistema
no se reconoce la existencia de conflictos o tensiones entre actores sociales lo cual
llevaría a la anomia que es indeseable, sólo se reconocen las partes o subáreas de
la organización donde cada una tiene una función (misión) que guardan coherencia
y complemento con las funciones de las demás partes. El equilibrio y la armonía
son imprescindibles para el buen funcionamiento del sistema. Conceptualmente el
enfoque estratégico es contrapuesto y rinde un análisis diferente al enfoque
sistémico que está muy difundido actualmente en el análisis de las instituciones.
Este enfoque se hace aparentemente más técnico y normatizado, por ello ahora
cualquier organización a todo nivel, realiza su planeamiento estratégico y redacta
su plan, el cual ha tenido la misma suerte de la planificación tradicional (18), (11).

1.2 . ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN

1.2.1. Internacionales:

- Modelos para el análisis de políticas públicas en salud reportados en

publicaciones científicas (España), de Gino Montenegro Martínez, Adiley
Carmona Montoya y Álvaro Franco-Giraldo, el objetivo fue sintetizar los modelos
para el análisis de políticas públicas en salud en investigaciones publicadas en el
periodo 2002-2017. El método utilizó términos MesH, se realizó una búsqueda
26
 sistemática de artículos en inglés, portugués y español en las bases de datos
PubMed, Scielo, Jstor, ProQuest y Google Académico publicados en el periodo de
estudio. La calidad se evaluó con la herramienta para entender un estudio cualitativo
desarrollada por CASPe. Resultados, la mayoría de investigaciones se realizaron
en países de África. Las políticas relacionadas con la atención en salud fueron los
temas más frecuentes. El modelo de análisis de políticas de Walt y Gilson, seguido
del marco de corrientes múltiples de Kingdon, fueron los más frecuentes. Concluyen
que en los artículos se enuncia el modelo de análisis de política pública, pero no el
enfoque que la orienta. Se requiere construir un corpus teórico más robusto que
permita la discusión de los enfoques y modelos para el análisis de políticas públicas
(14).

- Desigualdades en el acceso a servicios, base de las políticas para la

reducción de la brecha en salud (México), de Juan Pablo Gutiérrez et al, el
objetivo fue estimar la desigualdad en acceso a servicios de salud en poblaciones
de localidades menores de 100 000 habitantes en México. Como método se analizó
la Encuesta Nacional de Salud y Nutrición 100k 2018. Se estimó el acceso con base
en la afiliación a un esquema de aseguramiento (acceso potencial) y la atención
para el más reciente problema de salud (acceso a atención) mediante el índice de
concentración, utilizando una imputación del ingreso per cápita. Como resultados
se encontró que la afiliación a algún esquema de aseguramiento en salud fue de
82.42% y el acceso a atención de 60.03%. Se identificaron desigualdades en ambos
indicadores, marginales para acceso potencial y con mayor concentración entre la
población de menor ingreso; para acceso a atención se encontró desigualdad con
mayor concentración entre la población de mayor ingreso. Concluye que prevalecen
desigualdades en acceso a servicios de salud para la población en condiciones de
pobreza (15).

- Políticas de planificación y gestión del talento humano del Ministerio de Salud

de Argentina durante la pandemia de COVID-19, del autor Pedro Silberman, en
la introducción menciona que la Dirección Nacional de Talento Humano y
Conocimiento del Ministerio de Salud de la Nación se abocó a la planificación y
gestión de la fuerza de trabajo en salud en Argentina durante la pandemia (COVID-
19). Se detectó: escasez de profesionales en áreas críticas, vulnerabilidad del
personal de salud, distribución desigual del conocimiento y falta de evidencia
27
científica sobre el virus. El objetivo del artículo fue describir el abordaje de la política
de talento humano en la emergencia. Métodos: las políticas fueron el incremento de
la fuerza de trabajo disponible para la atención, la elaboración de un plan de cuidado
de los trabajadores de la salud, la capacitación de los profesionales a cargo del
manejo de la pandemia y la difusión y democratización del conocimiento.
Resultados, la fuerza de trabajo aumentó a 15,200 profesionales; se elaboraron
programas con más de veinte universidades nacionales y más de 5000 estudiantes,
y se creó el Plan Nacional de Cuidado de Trabajadores y Trabajadoras de la Salud,
que llegó a más de 70 hospitales y más de 15,000 trabajadores. Se realizaron
capacitaciones en línea y supervisión de servicios de terapias intensivas de todo el
país mediante Tele-Revista. Concluye que se realizó la dotación de personal,
desarrolló tecnologías y programas específicos que configuran una situación
gobernable de la emergencia (16).

1.2.2. Nacionales:

Análisis de políticas públicas en salud: el caso de recursos humanos en el

Perú, de los autores Luis Llanos, José Castro y Carolina Silva, tuvo como objetivo
analizar el desarrollo de políticas de recursos humanos en salud. El método fue un
estudio transversal de las políticas de recursos humanos en salud. Se identificaron
lineamientos de política, analizó el grado de cumplimiento considerando tres
herramientas de implementación: regulación, persuasión e incentivos. El análisis
histórico consideró: acción política, respuesta de la sociedad civil y adaptación
estatal. Resultados, entre 1980 y 2020 se identificaron 11 lineamientos de política
sectorial (5 con un lineamiento en recursos humanos) y 2 lineamentos de política
específicos de recursos humanos; no necesariamente coincidentes. Los
instrumentos de implementación de políticas más utilizadas fueron: control, incentivo
y mixtas. Los incentivos fueron mayores salarios y puntajes al postular a
especialidad. Conclusiones: no se identificó una Política de Estado en recursos
humanos en salud. Los limitados efectos de las políticas sectoriales se basaron en la
escasa participación de actores sociales, la alta rotación de funcionarios, el limitado
control y el uso incompleto de incentivos (17).

Correspondencia entre el análisis de la situación de salud y los planes de

gobierno de los candidatos al Gobierno Regional de Puno 2018, cuya autora

28
es Miriam Paredes Machicado, tuvo como objetivo analizar la correspondencia entre
el Análisis de la Situación de Salud del MINSA y los planes de gobierno de los
candidatos al Gobierno Regional de Puno. Método: se estudiaron los planes de
gobierno de las 10 organizaciones que compitieron para el Gobierno Regional de
Puno 2018 y el ASIS de Puno 2014. La metodología fue cualitativa y usó el software
NVIVO; se estudiaron las categorías: salud, población, mortalidad, morbilidad e
infraestructura. Resultados: el ASIS contiene referencias e indicadores diagnósticos
de: salud, mortalidad, población, infraestructura y morbilidad. En los planes de
gobierno destacan las referencias a: salud, población, mortalidad, morbilidad e
infraestructura; algunas organizaciones no tienen ninguna mención a alguna
variable de salud. Conclusión: existe poca coincidencia entre los análisis y las
prioridades establecidas en el ASIS de Puno, con el análisis y los planes de
gobierno de las organizaciones que postularon al Gobierno Regional de Puno el año
2018; destacando por su mayor coincidencia la organización Alianza para el
Progreso, seguida de las organizaciones: Poder Democrático y Movimiento
Integración Regional, siendo esta última la que fue elegida (18).

Principales problemas en la gestión de establecimientos de salud en el Perú,

de los autores Elizabeth Espinoza, Walter Gil y Elvia Agurto, Introducción: Los
directivos de las instituciones prestadoras de servicios de salud deben tomar
decisiones oportunas y acertadas, e identificar de manera apropiada sus principales
problemas, para proponer acciones de mejora de la gestión de sus instituciones. El
objetivo fue identificar los problemas en la gestión de los establecimientos de salud
desde la perspectiva de sus directivos. Métodos: se realizó un análisis secundario
descriptivo de la base de datos de la encuesta ENSUSALUD 2016. Se analizaron los
datos correspondientes a personas que tenían un cargo directivo en las instituciones
prestadoras de servicios de salud seleccionadas. Resultados: se entrevistó a 366
personas con un cargo directivo en 184 instituciones prestadoras de servicios de
salud del sector público y privado y de diferentes niveles de atención, de 25 regiones.
Resultados: el 68,03 % de los entrevistados eran de sexo masculino y el 52,73 %
eran médicos. La edad promedio fue de 48,62 (± 11,10) y con un promedio de 11,7
(± 10,45) años trabajando en el centro de salud y 4,60 (± 6,63) asumiendo un cargo
directivo. El 43,7 % de los directivos mencionaron que los principales problemas de
gestión a nivel regional son el déficit de recursos humanos, el déficit presupuestal

29
(38,2 %) y el déficit de especialistas (34,7 %). Conclusiones: los principales
problemas identificados por los directivos de los establecimientos de salud son la
escasez de recursos humanos, la falta de insumos y medicamentos, la deficiente
infraestructura y el déficit presupuestal (19).

Satisfacción de usuarios en hospitales públicos: experiencia del plan «cero

colas» en Ica, Perú, del autor Bladimir Becerra Canales, con el objetivo de conocer
el nivel de satisfacción de los usuarios de consultorios externos de cuatro hospitales
públicos de la región Ica luego de la implementación del plan «Cero colas». Método,
se encuestó a 1067 usuarios, utilizando un instrumento que indagaba sobre las
características generales, calificación del servicio y satisfacción global. Resultados,
se encontró un nivel de satisfacción global «muy satisfecho/satisfecho» del 72,5% en
el Hospital de Apoyo de Nazca, 70,6% en el Hospital Santa María del Socorro de Ica,
72,1% en el Hospital Regional de Ica y 73,7% en el Hospital San Juan de Dios de
Pisco. Se concluye que la implementación del plan «Cero Colas» mejoró el nivel de
satisfacción global, el buen trato, el cumplimiento del horario de atención médica y la
claridad e información brindados por encima del estándar esperado (20).

1.2.3. REGIONALES

Relación de las competencias gerenciales de los gerentes de las comunidades

locales de administración de salud con las metas físicas y de presupuesto de
los productos de los programas articulado nutricional y salud materno
neonatal, Arequipa 2016 – 2017, tesis presentada por Norma Mamani Coila, las
competencias gerenciales cognitivas, procedimentales y actitudinales de los
gerentes de las Asociaciones de las Comunidades Locales de Salud – ACLAS
puede asociarse al logro de las metas físicas y presupuestales de los programas.
La hipótesis propone que existe una relación directa entre las competencias y los
resultados en la ejecución de presupuesto y las metas físicas de los programas
seleccionados (Programa de Presupuesto por Resultado Articulado Nutricional y
dos productos del Materno Neonatal); se obtuvieron datos del centro de costos de
cada establecimiento de salud, del registro de ejecución de gasto presupuestal e
informes de estadística sobre metas físicas, las mismas que analizadas con la
prueba T de Student. Los resultados obtenidos con las pruebas de hipótesis
utilizadas permiten concluir que existe una relación estadísticamente significativa,
30
entre las competencias gerenciales de los Gerentes de los ACLAS y la ejecución
de gasto presupuestal por ende la obtención de metas físicas en los productos
seleccionados de los programas de presupuesto por resultado articulado nutricional
y materno neonatal, dicha relación se presenta sin modificaciones cuando se trata
de las competencias cognitivas, instrumentales y las actitudinales. Concluye que
existe relación entre las competencias gerenciales cognitivas y el logro de las metas
físicas y de ejecución del presupuesto en productos seleccionados de los
Programas de Presupuesto por Resultado Articulado Nutricional y Materno Neonatal
en los CLAS de la Provincia de Arequipa, es estadísticamente significativa en
términos negativos ya que a competencias gerenciales bajas y regulares
corresponde metas físicas y de presupuesto bajos el año 2016 (21).

Nivel de empoderamiento de los gobiernos locales en sus funciones de salud

en el proceso de descentralización - Arequipa – 2017, de la autora Hortensia
Tresierra, el objetivo fue determinar el nivel de empoderamiento de los gobiernos
locales en sus funciones de salud en el proceso de descentralización. Método: el
ámbito de estudio fueron seis municipios distritales; la población estuvo conformada
por 93 trabajadores administrativos u operativos asociados a las actividades en
salud, a quienes se aplicó el cuestionario de las 7S de Mckinsey para medir el
empoderamiento y se realizó entrevistas a profundidad a los seis gerentes de
desarrollo social, para identificar las funciones de salud y los procesos
institucionales. Se usó la prueba de chi cuadrado para evaluar la independencia de
variables y se respetó el anonimato de los participantes. Resultados: el nivel de
empoderamiento de los gobiernos locales en general fue bajo en los factores fuertes
(estrategias, estructura, sistemas) y nivel medio en los factores blandos (estilo,
personal, destrezas y valores compartidos). El nivel de empoderamiento fue
diferente entre los gobiernos locales estudiados, fue más frecuente en el
saneamiento ambiental, promoción y prevención, desarrollo y mantenimiento de
infraestructura. Los procesos institucionales del empoderamiento en salud como
parte de la descentralización en los gobiernos locales tienen limitaciones que se
explican por el déficit de recursos financieros, materiales y técnicos, así como por
la ausencia de programas estratégicos y capacidad de gestión de los directivos. Las
funciones tradicionales y específicas en salud, son las de saneamiento ambiental;
recurren a convenios y alianzas con otras instituciones públicas, trabajan

31
sobre todo en aspectos logísticos y materiales de los establecimientos de salud de
sus jurisdicciones, quienes dictan las prioridades. Conclusión: el empoderamiento
de los gobiernos locales en sus funciones de salud es limitado y no fortalece la
descentralización (22).

32
 CAPÍTULO II

MÉTODOS

2.1. ÁMBITO DE ESTUDIO

La investigación se realizó en el ámbito regional de Arequipa, en los niveles

directivos de la Gerencia Regional de Salud. El periodo de recolección de datos
fueron los meses de agosto y octubre del año 2023.

2.2. POBLACIÓN Y MUESTRA

La población de estudio estuvo compuesta por 14 Directores Ejecutivos

Regionales, 4 directores ejecutivos de las Redes, 47 jefes de Microrredes y 6
directores de hospitales, lo cual suma 71 personas (Anexo 4).

La muestra fue tomada por conveniencia, constituida por quienes respondieron el

instrumento, de los cuales 8 fueron Directores Ejecutivos Regionales, 6 directivos
de las Redes, 9 jefes de Microrredes y 9 directivos de los hospitales, que suman 32
personas.

En el caso de los hospitales, se complementó la información con la participación de

3 subdirectores y, en las Redes, ocurrió que en el proceso de recolección de datos
hubo cambio de algunos directores y decidimos incluir en el estudio a los nuevos
directores.

Criterios de inclusión:

- Profesionales que tengan un cargo directivo en algún nivel de la región

de salud.

- Ambos sexos y cualquier edad.

- Cualquier antigüedad en el cargo.

Criterios de exclusión:

- Instrumentos con información insuficiente.

- Directivos que no aceptaron participar.

33
2.3. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS

Tipo de Estudio

Según la clasificación de Douglas Altman, la presente investigación f u e de tipo

observacional, prospectiva y transversal. La metodología de estudio fue cualitativa
con preguntas abiertas.

Técnicas e instrumentos

Para identificar las percepciones y propuestas de los participantes se aplicó un

cuestionario abierto elaborado con base a las variables e indicadores elegidos; se
añadió algunos datos generales de los participantes con la finalidad de describir
al grupo de estudio (Anexo 1). Este cuestionario fue validado mediante el juicio de
expertos (Anexo 2).

Los componentes del cuestionario están expresados en las siguientes preguntas:

- Según usted ¿cuáles son los problemas más importantes o prioritarios

de salud de la Región (no nos referimos a enfermedades, necesidades
o cosas que faltan, sino a contradicciones, conflictos o dificultades
asociadas a la acción de las personas)?

- Según usted ¿cuáles son las causas o las razones por las que ocurren
los problemas que ha identificado?

- Según usted ¿cuál debe ser el rol o qué acciones debe realizar la
Gerencia regional frente a los problemas que ha identificado?

- Según usted ¿qué objetivos deben tener la gestión actual de gerentes,

jefes y directores, para lograrse en un plazo de 3 años?

- Según usted, ¿qué estrategias o acciones propone para lograr los

objetivos que ha mencionado?

- Según usted ¿qué recursos y/o condiciones son necesarias para el

logro de los objetivos que ha propuesto?

Producción y registro de datos

Se solicitó la respectiva autorización de las autoridades de la Gerencia Regional

34
de Salud para realizar el estudio. La aplicación del cuestionario fue de manera
virtual, para lo cual se envió el cuestionario a los emails de los participantes. Hubo
demora y postergaciones de los participantes en la respuesta al instrumento, frente
a lo cual se insistió reiteradamente, poniendo especial atención en garantizar el
anonimato de los participantes y el uso exclusivo para fines de estudio.

Los datos registrados de manera narrativa se sintetizaron mediante una técnica

cualitativa de identificación del significado hasta llegar a sintetizarse en un término
representativo o categoría.

La elaboración de los elementos básicos de las propuestas de políticas regionales

de salud, (Anexo 3), se basó en los resultados de la investigación y la base de
datos, contenidas en las tablas 6,7,8 y 9. Se partió del concepto que las políticas
son las decisiones que toman quienes tienen cargos de poder, estas decisiones
se basan en la identificación de problemas, los cuales se priorizan y se opta para
atenderlos, se identifica la población beneficiaria, las estrategias, las actividades
y los recursos necesarios.

“La primera de estas etapas corresponde al análisis de la problemática a resolver

o solucionar. Se identifican las causas que pueden estar generando la situación.
Una segunda etapa se relaciona con la formulación de las alternativas que
puedan llegar a atender la situación problematizada” (23).

La autoridad ejecutiva toma las decisiones y luego, con la participación de los

técnicos, se fundamenta y documenta el diagnóstico, los abogados aportan con
los fundamentos legales que pueden modular las decisiones políticas; los
economistas incorporan las posibilidades financieras, las líneas de base para
evaluar el impacto de la política y el plan de inversión, entre otros aportes que
realizan los técnicos a las decisiones políticas.

Durante la realización del estudio se presentaron algunas limitaciones: la ubicación

y comunicación con los directivos en primer lugar, que se logró luego de varios
intentos en algunos casos, la falta de respuesta de algunos directivos,
cuestionarios llenados parcialmente. Durante la realización del estudio se presentó
el cambio de algunos directores.

Análisis estadístico

35
Los datos obtenidos con el cuestionario se codificaron en una base de datos con
el programa Microsoft Excel versión 2023, así como se sintetizó y codificó la
información cualitativa.

Los datos descriptivos de la población estudiada y la información de las

percepciones y propuestas pudieron ser sistematizadas en tablas generales de
frecuencia absoluta; además, considerando que con el instrumento de carácter
abierto se obtuvo información narrativa, los resultados fueron ampliados y
enriquecidos con referencias textuales de los participantes, lo cual se ubicó en el
capítulo de Discusión.

Consideraciones éticas

Se respetó los principios de autonomía, beneficencia y justicia en el desarrollo

de la investigación. La información obtenida solo es utilizada para los fines de la
presente investigación, no se registró la identidad de los participantes en el estudio
ni de la Red de Salud donde trabajan.

En la introducción al cuestionario se incluye información sobre la investigación y

se solicita la participación voluntaria y anónima de la población de estudio,
constituyendo un consentimiento informado expresado al responder el cuestionario
(Anexo 1).

36
 CAPÍTULO III

RESULTADOS

Tabla 1. Distribución de los participantes según Edad y Sexo.

Masculino Femenino
Grupo etario (años)

N° % N° %

40 – 49 12 66.66 8 57.14

50 – 59 5 27.78 4 28.57

≥ 60 1 5.56 2 14.29

Total 18 100.00 14 100.00

Varones 18 (56.25 %), mujeres 14 (43.75 %).

37
Tabla 2. Distribución de los participantes según profesión y sexo.
Masculino Femenino
Profesión

N° % N° %

Médico 10 55.56 4 28.57

Odontólogo 2 11.11 1 7.14

Obstetra 0 0 3 21.43

Otro 6 33.33 6 42.86

Total 18 100.00 14 100.00

Otra: enfermera, abogado, nutricionista, químico farmacéutico.

38
Tabla 3. Distribución de los participantes según grado académico y
características laborales

Características N° 32 %100.00

Grado académico*:

Bachiller 13 40.63

Maestro 14 43.74

Doctor 5 15.63

Condición laboral:

Nombrado 27 84.37

CAS Covid 4 12.50

CAS confianza 1 3.13

Antigüedad en el cargo:

< 1 año 15 46.87

1 – 5 años 5 15.63

≥ 6 años 12 37.50

Función directiva:

Gerencia regional 8 25.00

Director de Red 6 18.74

Jefe de Microrred 9 28.13

Dirección hospitalaria 9 28.13

* 10 directivos tenían además una especialidad profesional

39
 Tabla 4. Nivel de gestión de los participantes y percepción de los problemas
prioritarios de salud regional.
Gerencia Director de Jefe de Dirección
Problemas percibidos regional Red Microrred hospitalaria

N° % N° % N° % N° %

Falta un plan regional de 2 15.38 3 33.33 6 37.50 6 46.16

gestión

Postergación de la atención 1 7.69 3 33.33 2 12.50 3 23.08

en el primer nivel

Falta de equipos para la 3 23.08 1 11.11 1 6.25 2 15.38

atención

Otros** 7 53.85 2 22.23 7 43.75 2 15.38

Total* 13 100.00 9 100.00 16 100.00 13 100.00

* Se registraron hasta 2 respuesta por directivo.

** Otros: enfermedades prevalentes incluye salud mental, infraestructura insuficiente, desfasada, falta tecnología
informática moderna, déficit de médicos, especialistas, necesidad de capacitación del personal.

40
 Tabla 5. Percepción de los niveles de gestión de las causas de los problemas
prioritarios de salud regional.
Gerencia Director de Jefe de Dirección
Causas de los problemas regional Red Microrred hospitalaria

N° % N° % N° % N° %

No hay un plan de gestión 3 21.43 3 37.50 3 33.33 8 72.73

integral ***

Deficiente presupuesto 3 21.43 3 37.50 1 11.11 0 0

No hay empatía del 2 14.29 0 0 3 33.33 1 9.09

personal con la población

Otros** 6 42.86 2 25.00 2 22.22 2 18.18

Total* 14 100.00 8 100.00 9 100.00 11 100.00

* Se registraron hasta 2 respuestas por directivo.

** Otros: conductas inadecuadas de la población, políticas sociales obsoletas, el personal no está capacitado,
falta de acciones de prevención.
*** En las tablas 4 (percepción de los problemas) y la tabla 5 (percepción de las causas de los problemas),
coinciden en que no hay un plan de regional de gestión, lo cual expresaría que los participantes confunden o
no pueden diferenciar los problemas de sus causas.

41
 Tabla 6. Nivel de gestión de los participantes y propuesta del rol que le
asignan a la Gerencia Regional de Salud**
Gerencia Director de Jefe de Dirección
Rol de la Gerencia regional Red Microrred hospitalaria

Regional
N° % N° % N° % N° %

Organizar los servicios 5 62.50 2 33.33 3 33.33 3 33.33

de salud

Otro* 3 37.50 0 0 4 44.44 2 22.22

No respondió 0 0 4 66.67 2 22.22 4 44.44

Total** 8 100.00 6 100.00 9 100.00 9 100.00

* Otro: Fortalecer la atención primaria, mejorar la calidad de atención, obtener mayor presupuesto.
** 10 personas no respondieron
** Considerando que se ha recogido la propuesta de algunos aspectos básicos de política de salud regional,
esto se complementa con la propuesta del rol que le asignan o que debe tener la Gerencia Regional para el
desarrollo de un plan de salud.

42
 Tabla 7. Nivel de gestión de los participantes y propuesta de objetivos de salud
regional
Gerencia Director de Jefe de Dirección
regional Red Microrred hospitalaria
Problemas percibidos

N° % N° % N° % N° %

Gestión planificada y 5 50.00 2 50.00 2 22.22 3 27.27

eficaz

Mejorar la calidad de 3 30.00 1 25.00 3 33.33 2 18.18

atención del primer nivel

Otro 2 20.00 1 25.00 4 44.45 6 54.55

Total* 10 100.00 4 100.00 9 100.00 11 100.00

* Se registraron hasta 2 respuesta por directivo.
** Otro: mejorar equipamiento y modernización, mejorar la infraestructura de atención, educación sanitaria a
la población, atender la necesidad de RR HH.

43
 Tabla 8. Nivel de gestión y propuesta de estrategias para lograr los objetivos
propuestos
Gerencia Director de Jefe de Dirección
regional Red Microrred hospitalaria
Estrategias

N° % N° % N° % N° %

Generar un plan y liderazgo 5 41.67 4 66.67 3 42.86 4 50.00

regional

Coordinación interinstitucional 2 16.67 0 0 1 14.28 2 25.00

Otro** 5 2 3 42.86 2 25.00

Total* 12 100.00 6 100.00 7 100.00 8 100.00

* Se registraron hasta 2 respuesta por directivo.
** Otro: motivar y capacitar al personal, organizar mejor los RR HH, obtener mayor presupuesto.

44
Tabla 9. Nivel de gestión y percepción de los recursos necesarios para el logro de
los objetivos del plan que proponen
Gerencia Director de Jefe de Dirección
regional Red Microrred hospitalaria
Recursos necesarios

N° % N° % N° % N° %

Más personal capacitado 3 50.00 1 100.00 1 11.11 1 20.00

Buena infraestructura 0 0 0 0 3 33.33 1 20.00

Recursos económicos 2 33.33 0 0 1 11.11 0 0

Otros** 1 16.67 0 0 4 44.45 3 60.00

Total* 6 100.00 1 100.00 9 100.00 5 100.00

* Se registraron hasta 2 respuesta por directivo.
** Otros: buen y nuevo equipamiento para la atención, coordinación interinstitucional, personal identificado en
la problemática, información y digitalización de procesos

45
 CAPÍTULO IV

DISCUSIÓN

Las características de los directivos en salud

En la tabla 1 se observa que la mayoría de directivos son varones, de edades entre

los 40 – 49 años y en la tabla 2, se ve que la mayoría de directivos varones y
mujeres son médicos. La presencia de la mujer en las profesiones de salud es
mayoritaria y es creciente, aunque, por los resultados encontrados, para ocupar los
cargos directivos, que generalmente son de confianza, se eligen más a los varones.
La demografía de las profesiones de la salud está cambiando en Latinoamérica y
en el mundo, con una feminización creciente de la profesión médica, lo cual ha
traído ventajas para los pacientes y los trabajadores de la salud, aunque implica
también nuevos desafíos (24)(25). Las mujeres se abren paso en la vida profesional
con las tensiones propias del género. Las tensiones entre las obligaciones
domésticas y el desempeño profesional constituyen una experiencia común (24).
En un estudio realizado en España, sobre la constatación que la mujer se ha
incorporado masivamente al mercado laboral, pero este proceso ha sido bastante
desigual en cuanto a su acceso a puestos de dirección, que implica también una
brecha salarial (26).

En el Perú, en 1970 las mujeres solo representaban el 9.15% de toda la población

médica y en 50 años, según registros del Colegio Médico del Perú, ese porcentaje
se ha incrementado al 56.92%. (32).

En la tabla 3 se ve que más de la mitad de directivos han alcanzado el grado

académico de maestro o doctor, son nombrados, con antigüedad en el cargo menor
a 1 año, seguido de los que tienen más de 10 años. La formación de posgrado se
ha incentivado en las últimas décadas como un recurso para mejorar el nivel
académico y también las condiciones de competitividad. Aunque la formación de
posgrado se dirige a potenciar el componente académico, dirigido a formar
investigadores y docentes (27), es casi imprescindible la obtención de un nuevo
grado académico, incluso como una forma de mostrar una mejor imagen
profesional.

46
Los resultados encontrados son semejantes a otro estudio donde se entrevistó a
366 personas con un cargo directivo en 184 instituciones prestadoras de servicios
de salud peruanas del sector público y privado y de diferentes niveles de atención,
de 25 regiones. Se encontró que el 68,03 % de los entrevistados eran de sexo
masculino y el 52,73 % eran médicos. La edad promedio fue de 48,62 (± 11,10) y
con un promedio de 11,7 (± 10,45) años trabajando en el centro de salud y 4,60 (±
6,63) asumiendo un cargo directivo (19).

Al renovarse los cargos en el Gobierno Regional de Arequipa a inicios del año 2023,
se nombró como cargo de confianza a una nueva Gerente Regional de salud, que
fue precozmente cambiada por otro funcionario con relativa mayor experiencia. Esta
renovación trajo consigo el cambio de directivos en los diferentes niveles de gestión
como son las mismas oficinas de la Gerencia de Salud, de las Redes, Microrredes
y hospitales. El acceso a cargos directivos, caso de las jefaturas de micro redes, es
mediante concurso público, lo cual sugiere que ganan los puestos directivos en las
micro redes, quienes tienen mejores méritos y competencias.

En la tabla 4 se observan los diferentes niveles directivos y la percepción de los

problemas prioritarios de salud regional. Quienes tienen cargos en la Gerencia
regional perciben como problemas a la falta de equipos para la atención y las
enfermedades prevalentes que incluye a la salud mental; los jefes de Microrred y
quienes tienen cargos directivos de hospitales, perciben como problemas a la falta
de un plan regional de gestión. Respecto a esta percepción, es probable que la
mayoría sino todos los niveles directivos, conozcan o sepan de la existencia de los
diversos planes que tiene el sector, pero, o no conocen el contenido o no están de
acuerdo con los alcances de estos, porque no lo consideran adecuado a la realidad
sanitaria donde se desenvuelven. De ahí la importancia de la participación de todos
los involucrados en la elaboración de los diferentes planes sectoriales.

Transcripción de algunas expresiones indicando el nivel de la función directiva, el

sexo y la antigüedad en el cargo.

“Desconocimiento de la brecha existente, referente a infraestructura, equipamiento y

[Link]. en los establecimientos del primer, segundo y tercer nivel de atención”
(Dirección de hospital, femenino, < 1 año).

“No se cuenta con tecnologías informáticas suficientes y conectividad, Reducido

47
 presupuesto para cubrir los gastos de operación y mantenimiento de los
establecimientos de salud” (Jefe de Red, masculino, 1 – 3 años).

"Desidia en el personal y años de malos funcionarios (de paso) que no ejercieron

liderazgo, ausencia en la modernización de la gestión (no aplicación de sistemas
informáticos ni capacitación en nuevas tecnologías" (Jefe de Microrred, masculino, 1
– 3 años).

Una persona puede tener amplia experiencia laboral y tener contacto con una
realidad y seguramente puede reconocer los problemas que se presentan en su
ámbito, pero estas percepciones no necesariamente tienen un sentido integral y
sistemático de una realidad, para lo cual se requiere un marco teórico de referencia
de la realidad y un método de análisis.

Las percepciones recogidas se refieren a situaciones en el campo inmediato de

trabajo, que aparecen como conflictos o necesidades. Las metas de salud regional
para el año 2025, propuesto por el Consejo Regional de Salud el año 2006, identificó
como ejes de la problemática de salud: los índices de enfermedad y de muerte altos
y evitables, distribución desigual en la exposición a riesgos de enfermar y morir o
padecer algún tipo de discapacidad y la distribución no equitativa de los recursos (5).
Además, los ASIS anuales identifican los problemas de salud regional con base a
estadísticas de atención (9).

Los resultados encontrados son consistentes con los encontrados en el estudio ya

citado realizado en directivos de 5 regiones del Perú, donde casi la mitad de los
directivos (43,7 %) mencionaron que los principales problemas de gestión a nivel
regional son el déficit de recursos humanos, el déficit presupuestal (38,2 %) y el
déficit de especialistas (34,7 %) (19).

En la tabla 5 se observa los niveles directivos y su percepción de las causas de los

problemas prioritarios de salud regional, los que tienen cargos en la Dirección
regional perciben como causas a las políticas sociales obsoletas, la falta de empatía
del personal con la población y la no existencia de un plan de gestión integral. Los
directores de Red de salud perciben como causas al deficiente presupuesto y la no
existencia de un plan de gestión integral. Los directivos de hospitales también
perciben como problemas a la falta de un plan de gestión integral. Algunas
expresiones destacadas son las siguientes:

48
 “No se tiene establecido un modelo estándar de monitoreo y las acciones que se deben
de desprender de los resultados mensuales” (Dirección del hospital, femenino, < 1 año).

“Poca acogida de la población al centro de salud, La falta de presupuesto económico

y distribución equitativa y real de acuerdo a cada necesidad de los establecimientos de
salud; Esta carencia económica afecta en la calidad de atención que se pueda brindar”
(Dirección de hospital, femenino, < 1 año).

“Insuficiente presupuesto para el sector salud por parte del estado” (director de Red,
masculino, < 1 año).

“Falta de educación en la población en aspectos de salud y que los mismos miembros

del centro de salud no concientizan” (Jefe de Microrred, femenino, > 10 años).

Mucho más difícil es identificar las causas o explicaciones de los problemas, porque
ello puede estar no visible a la observación directa, su identificación requiere de un
método y premisas conceptuales. En el caso de los resultados del estudio realizado,
las causas son presentadas como otros problemas y como deficiencias de algún
recurso. Pero podemos destacar que algunos directivos encuentran como causas
a la forma de gestión o dirección de quienes tienen responsabilidades directivas.
Otros perciben como causas a la situación social de la población y a la macropolítica
nacional.

Desde la perspectiva de los determinantes sociales de la salud de la Medicina Social

se afirma que, para llegar a sociedades justas, no basta describir las profundas
desigualdades sociales y sanitarias, sino que es indispensable develar las raíces de
tales desigualdades. Entiende la inequidad como producto de la concentración de
riqueza y de poder en unas clases sociales o en ciertos grupos étnicos; es decir, la
característica inherente a una sociedad que impide el bien común. Identificar
soluciones genuinas a un problema significa conocer cuáles son las causas reales
del problema. Tomar acciones sin identificar cuales factores contribuyen al
problema puede resultar en esfuerzos mal dirigidos (28).

En un estudio realizado en México que censó a directores estatales, jefes de

jurisdicción y directores de hospital, encontró que el 94% de los directivos eran
médicos; 48% carecían de posgrado administrativo y 50% no tenían posgrado en
medicina, lo que arroja una concordancia de 42% del perfil obtenido con el deseado

49
en jefes jurisdiccionales y de 75% en directivos de hospital. En la capacitación, 81%
no contaba con inducción al puesto, 10% desconocía los documentos del área de
su responsabilidad, 19% no había recibido cursos y 44% tampoco había realizado
ninguna investigación; sus necesidades de capacitación iban desde aspectos
básicos de administración hasta administración de servicios de salud y calidad (28).

En esta tabla es necesario destacar que un buen porcentaje de los directivos señala
que no existe un plan de gestión integral; estos planes si existen y vienen desde el
nivel central, pasando por la instancia regional. Además de la propuesta política de
campaña de la autoridad electa. El hecho que los directivos señalan que no existe,
es porque no lo conocen y los mecanismos para su difusión son muy tenues o
inexistentes. Además, que muchas veces estos planes son realizados de manera
unilateral, sin considerar todas las características y necesidades de la población;
muchas veces son una mera formalidad.

Es de necesidad llegar a consensos con los directivos para poner en marcha este
plan de gestión integral.

Función que le asignan a la Gerencia Regional de Salud

En la tabla 6 se observa los niveles directivos de salud y la percepción del rol que
le asigna a la Gerencia Regional de salud, en todos los niveles predomina la
percepción que su rol es la organización de los servicios de salud, los directivos de
la gerencia regional también incluyen fortalecer la atención primaria y los jefes de
Microrred a la mejora de la calidad de atención. Estas percepciones son muy
generales y escasas. La gerencia regional de salud depende de las prioridades y
fines del Gobierno Regional, el cual define las inversiones a realizarse. Pero le
corresponde un rol decisivo en la supervisión de la gestión de los diversos
establecimientos. Algunas expresiones destacadas son las siguientes:

“Realizar auditorías: médica, por procesos y de la calidad de la atención en salud

programadas a los establecimientos de salud de las 4 redes de salud y hospitales de
la Región Arequipa” (Dirección de hospital, masculino, < 1 año).

“Gestionar a nivel central la asignación de presupuesto para cubrir las brechas de

personal (contratar más personal de salud médicos, enfermeras, nutricionistas, etc.)
Mejorar la infraestructura de los establecimientos de salud” (Dirección de hospital,
masculino, < 1 año).
50
 “Gestionar presupuestos, para implementación en general del puesto de salud” (Jefe
de Microrred, femenino, > 10 años).

“Implementar la aplicación de políticas de salud regionales equitativas, participativas

e integradoras, las mismas que apoyarán la colaboración entre el sector de la salud y
otros sectores como los del trabajo y educación” (Director ejecutivo regional,
masculino, < 1 año).

En la etapa electoral, el Movimiento Regional “Yo Arequipa”, que resultó ganador

del Gobierno Regional, presentó un Plan de Gobierno que está publicado en la
página del Jurado Nacional de Elecciones. Este plan incluye un diagnóstico de la
situación de salud regional, así como objetivos y metas para la gestión, pero este
documento no es automáticamente lo que asume el Gobierno Regional en
funciones, porque participan consejeros regionales de diversas organizaciones
políticas.

En la tabla 7 se observa los niveles de función directiva y la propuesta de objetivos

de salud regional; en los directivos de la Gerencia regional y los directores de Redes
predomina la propuesta de buscar una gestión planificada y eficaz, seguido de la
mejora de la calidad de atención del primer nivel. Los directivos hospitalarios
proponen el objetivo de Mejorar el equipamiento y modernización. Algunas
expresiones destacadas son las siguientes:

“Realizar un plan Regional para la implementación de las RIS Identificar la brecha

de [Link].; promoviendo el incentivo focalizado y la captación, retención del
personal necesario y escala salarial justa. Planificar y proyectar necesidades futuras
de acuerdo a las especialidades, ejerciendo gobernanza sectorial” (director de Red,
masculino, 1 – 3 años).

“Restituir la Rectoría en el ámbito de la Gerencia Regional de Salud, alcanzar una

real Descentralización y sus implicancias en salud” (Dirección ejecutiva regional,
masculino, > 10 años).

“Mejorar la calidad de la atención de salud, para que sea segura, humanizada,

centrada en la persona, familia y comunidad, para alcanzar todo esto debe de ser
coordinada, efectiva y continua.” (Dirección de hospital, masculino, < 1 año).

En el documento sobre las Metas Regionales de Salud al año 2025 se propuso 4

grandes campos donde debería identificarse los resultados de las políticas y la
51
gestión en salud: ambiente, cultura y democracia, servicios de salud e indicadores
de salud, en este último campo las metas se especificaban en las enfermedades
prevenibles por vacuna, la tuberculosis, el VIH/SIDA, y la enfermedad de Chagas y
otras metaxénicas, la hipertensión arterial y la diabetes así como las neoplasias
prevalentes, las tasas de mortalidad general, infantil y materna, la desnutrición
crónica infantil incluyendo la anemia, la mortalidad y letalidad por accidentes y
violencia y los daños derivados de violencia familiar y escolar. Las metas en cuanto
a los servicios de salud se referían a acceso seguro y permanente a alguna
modalidad de seguro para la atención de toda enfermedad y su complejidad, los
establecimientos de salud cuentan con programas operativos de mejoramiento de
la calidad de atención, el sistema único de atención de emergencias médico-
quirúrgicas altamente efectivo (5).

En la tabla 8 se muestran los niveles de gestión y la propuesta de estrategias para

lograr los objetivos, en todos los niveles predomina la propuesta de generar un plan
y liderazgo regional, los jefes de Microrred proponen la estrategia de motivar y
capacitar al personal y en los directivos hospitalarios sigue la propuesta de
coordinar interinstitucionalmente. Algunas expresiones destacadas son las
siguientes:

“Definir los objetivos y metas a alcanzar para toda la región, se debe realizar un
estudio y evaluación real del estado de salud e infraestructura y otras deficiencias en
toda la región” (director de Red, masculino, 1 – 3 años).

“Elaborar un plan de acción para actuar con conocimiento de la realidad de salud,

Realizar un plan de medición y así poder completar y corregir algunos aspectos que
no resultaron según lo planificado” (Dirección de hospital, masculino, > 10 años).

“Restituir la frágil capacidad rectora de la Gerencia Regional de Salud Arequipa que

puede hacerse mejorando la relación y coordinación con otros organismos del Estado”
(Director ejecutivo regional, masculino, > 10 años).

Estos resultados contrastan con la amplitud de las estrategias propuestas por el

Consejo Regional de Salud de Arequipa el año 2006, entre ellas: los profesionales
médicos participan en la creación de un sistema de referencia y contrarreferencia
de pacientes, se organiza un sistema de información coordinado de carácter
sectorial, promoción de procesos técnicos que permitan a las autoridades disponer

52
de recursos específicos para que los establecimientos de salud cuenten con
programas de bioseguridad operativos y eficaces, formulación de proyectos de
inversión para mejorar la infraestructura de los servicios y del equipamiento con
tecnología de punta, estimulando el desarrollo de investigaciones operativas en
coordinación con las universidades, se conforma una mesa de concertación para la
organización del sistema de atención a las emergencias clínicas y quirúrgicas; la
capacitación de los profesionales y técnicos obedece a un programa que priorice
las condiciones de salud de la población, las Instituciones de salud dan prioridad al
control de los factores de riesgo de las enfermedades neoplásicas, la hipertensión
arterial, la diabetes y las principales enfermedades infectocontagiosas, las
instituciones disponen de una línea de base sobre las patologías sujetas a control
que permite el monitoreo y la evaluación; las prioridades sanitarias regionales se
construyen con metodologías participativas, las organizaciones sociales y personal
de salud sabe de la importancia del uso racional de medicamentos (5).

En la tabla 9 se observa los niveles directivos y la percepción de recursos

necesarios para el logro de los objetivos, los directivos de salud perciben como
recursos necesarios a más personal capacitado y recursos económicos; en los
directores de Red predomina la percepción de necesitar una buena cobertura. En
estas percepciones observamos que se concentran en bienes materiales y
humanos, aquellos que producen las actividades. En la pandemia fue evidente la
dimensión del déficit de recursos básicos para la atención de emergencia y de
pacientes críticos. Algunas expresiones destacadas son las siguientes:

“Personal capacitado para cualquier emergencia, buen equipamiento, buena

infraestructura” (Jefe de Microrred, femenino, > 10 años).

“Gestionar el recurso humano disponible y necesario para la realización de las

campañas integrales de salud” (Director ejecutivo regional, masculino, < 1 año).

“Seguimiento de los indicadores de salud. Proyectos de mejora de repartición de

recursos humanos en los establecimientos” (Director ejecutivo regional, masculino,
> 10 años).

“Gestionar con el estado o entidades privadas para instalación de internet” (Director

ejecutivo regional, femenino, < 1 año).

“Mejorar la gestión, activación de convenios interinstitucional, apoyo de

53
 instituciones locales” (director de red, masculino, 3 – 4 años).

Según la información del ASIS 2022 de Arequipa, se cuenta con establecimientos

de salud destinados a la prestación de servicios de atención médica integral,
ambulatoria y hospitalaria: 4 de categoría III, 5 de categoría II 1, 16 de categoría I-
4, 219 de categoría I-3, 291 de categoría I-2, 105 de categoría I-1; en cuando a
personal profesional, Arequipa tiene 6829 enfermeras y 1884 obstetras, aunque no
alcanzan las tasas de cobertura adecuada y la distribución no es equitativa para las
provincias distantes de la ciudad capital. La Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE) recomienda 3.2 profesionales y la OPS de 23
profesionales de salud por 10 000 habitantes (29), (30).

Contreras y Ramírez en su publicación realizada en México sobre los problemas de

liderazgo en la alta dirección de instituciones de salud, expresa que en las
instituciones de salud es frecuente que los médicos u otros profesionales de la salud
ocupen altos cargos directivos, habitualmente sin ninguna experiencia
administrativa, de tal modo que un excelente clínico se puede convertir en un
pésimo líder y administrador, lo cual afecta en los problemas institucionales. Afirman
que el liderazgo no es innato, es una habilidad que puede ser aprendida y
desarrollada desde la formación, desde el pregrado y perfeccionarse en el
posgrado, más aún cuando algunos profesionales se orientan a tener una sólida
carrera administrativa y política en el sector (31).

En Arequipa, cuando el año 2004 el Consejo Regional de Salud logra consensuar

“Metas Regionales de Salud 2025”, se complementa con un conjunto de
compromisos para alcanzar dichas metas, las cuales fueron suscritos por sus
representantes, incluyendo a sectores comunitarios y políticos. Estos compromisos
eran: priorizar los temas contenidos en las Metas Regionales de Salud 2025 y
disponer la adecuación de las declaraciones de visión y misión y la asignación de
recursos para orientar los Planes Estratégicos Institucionales en el marco
conceptual de las Metas, diseñando objetivos estratégicos coherentes; que en la
formulación anual de los Planes Operativos Institucionales se determinen
actividades y se asignen recursos para el logro de las Metas, disponer que se
elaboren los indicadores de desempeño, proceso, resultado e impacto dentro de la
normatividad y gestión Institucional que permitan medir las actividades y uso de los
recursos orientados al logro de las Metas (5). El balance es que ninguna institución
54
llevó a la práctica dichos compromisos, porque, a pesar de los esfuerzos del
Consejo Regional de Salud, el proceso para gestar dichas metas, fue burocrático y
la dinámica política fue impredecible.

55
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES:

1. Los problemas prioritarios de salud de la región percibidos por los directivos

son: falta un plan regional de gestión, la postergación de la atención en el
primer nivel, la falta de equipos para la atención, las enfermedades
prevalentes incluyendo la salud mental, la infraestructura insuficiente y
desfasada, la falta de tecnología informática moderna, el déficit de médicos y
de especialistas. Las percepciones de las causas son: no hay un plan de
gestión integral, deficiente presupuesto, no hay empatía del personal con la
población, conductas inadecuadas de la población, las políticas sociales
obsoletas, el personal no está capacitado y la falta de prevención.

2. Los objetivos de salud regional propuestos por los directivos son: gestión
planificada y eficaz, mejorar la calidad de atención del primer nivel, mejorar el
equipamiento y modernización, mejorar la infraestructura de atención,
educación sanitaria a la población y atender la necesidad de RR. HH. Las
estrategias para el desarrollo de los objetivos propuestos son: generar un plan
y liderazgo regional, coordinación interinstitucional, porque las tareas en salud
involucran a diversos sectores de la sociedad, motivar y capacitar al personal,
organizar mejor los RR. HH y obtener mayor presupuesto. Las percepciones
de los recursos necesarios para el logro de los objetivos son: más personal
capacitado, buena infraestructura, recursos económicos, buen y nuevo
equipamiento para la atención y coordinación interinstitucional.

3. La mayoría de directivos son varones de edad entre los 40 – 49 años, de

profesión médicos al igual que en las mujeres. Más de la mitad tienen el grado
académico de maestro o doctor, son nombrados, con antigüedad en el cargo
menor a 1 año, seguido de los que tienen más de 10 años.

56
RECOMENDACIONES:

1. Que la gerencia regional de salud convoque a los directivos de los diversos

niveles para elaborar un plan estratégico de salud, partiendo de un diagnóstico
de la situación de salud y estableciendo los objetivos, las estrategias y las
responsabilidades. Los ASIS pueden ser una fuente de información, pero que
requiere ser orientado a la gestión de los diferentes niveles directivos.

2. Que la gerencia regional de salud organice la capacitación de quienes tienen

cargos directivos para fortalecer sus competencias de gestión o gerencia de
los servicios de salud, dado que la formación profesional no necesariamente
es suficiente para cumplir de manera eficaz sus responsabilidades.

3. Que los directivos de los diferentes niveles de atención atiendan la necesidad

de tener un diagnóstico claro, integral y realista de los problemas de salud
generales y específicos a su ámbito de responsabilidad, los objetivos y las
estrategias para su gestión.

4. Que los responsables de designar los cargos directivos formalicen entre los
requisitos la experiencia y la formación en los aspectos políticos de salud, de
planificación y gestión de los servicios de salud.

5. La propuesta de políticas se basa en los resultados obtenidos: tablas 6, 7, 8 y

9, así como lo expresado en el cuestionario que se encuentra registrado en la
base de datos.

57
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%20largo%20de%20los%20a%C3%B1os.

61
 ANEXOS

Anexo 1

ENCUESTA SOBRE LA SITUACIÓN DE SALUD Y PROPUESTA DE OBJETIVOS

DIRECCIÓN REGIONAL DE SALUD DE AREQUIPA

Estimado/a Dr./a, la presente encuesta tiene como objetivo conocer sus percepciones sobre
la situación de salud de la región y sus propuestas principales para un plan regional de
salud.
El responsable de este estudio es el médico Walther Oporto Pérez (teléfono 950 800 030).
La participación no le implicará ningún riesgo o costo, así como su no participación le
significará alguna afectación en su trabajo.
Le solicitamos participar voluntariamente contestando las siguientes preguntas con
sinceridad y explicar sus respuestas de manera amplia. La información solo será usada con
fines de estudio, no se identificará a los participantes, el cargo ni al establecimiento donde
trabaja. No escriba su nombre.
Las percepciones de los problemas de salud más importantes o prioritarios, así como las
propuestas para un plan, deben ser para con un enfoque regional, no limitarlo a su ámbito
o área de responsabilidad. Gracias.

A. DATOS GENERALES

Sexo: Masculino Femenino

Edad (años): 20 - 29 30 - 39 40 - 49 50 - 59 60 a más

Profesión: Enfermero Médico Odontólogo Psicólogo Obstetra

Biólogo Tecnólogo Otro ..............................................................

Grados académicos: Maestro Doctor Especialidad Subespecialid ad

Otra (especificar)…………………………………………………………………

Condición laboral: nombrado contratado Otra (describir) ..........................

Antigüedad en el cargo o función: ˂ 1 año 1 - 3 años 4 - 5 años

6 - 10 años ˃ 10 años

Cargo o función: director ejecutivo regional director de Red

jefe de Microrred director de hospital
Otro:……………………………………………………

B. PERCEPCIONES Y PROPUESTAS

1. Según usted ¿cuáles son los problemas más importantes o prioritarios de salud
de la Región (no nos referimos a enfermedades, necesidades o cosas que faltan,

62
 sino a contradicciones, conflictos o dificultades asociadas la acción de las
personas)?
...............................................................................................................................................
............................................................................................................................. .................
............................................................................................................................. ..................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................

2. Según usted ¿cuáles son las causas por las que ocurren los problemas que ha
identificado?

............................................................................................................ ..................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
.................................................................................................................... ..........................
.............................................................................................................................. .................
………………………………………………………………………………………………………...

3. Según usted ¿qué objetivos deben tener la gestión actual de gerentes, jefes y
directores, para lograrse en un plazo de 3 años?

...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
..................................................................................................................... ..........................
...............................................................................................................................................

4. ¿Usted, qué estrategias propone para lograr objetivos que ha mencionado?

.............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
.................................................................................................................... ..........................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
……………………………………………………………………..…………………………………
63
 5. Según usted ¿qué recursos son necesarias para el logro de los objetivos que ha
propuesto?

...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
................................................................................................................... ..........................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................

GRACIAS

64
Anexo 2

65
66
 Anexo 3

ELEMENTOS DE LA PROPUESTAS DE POLÍTICAS REGIONALES DE SALUD

(con base a los resultados y la base de datos)

1. GESTACIÓN DE UN PLAN REGIONAL DE SALUD CONCERTADO

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN (problemas priorizados y causas, justificación);

- Falta un plan regional de gestión.

- Años de malos funcionarios (de paso) que no ejercieron liderazgo, Equipos

de gestión poco preparados. Ausencia de modernización de la gestión.

- Desorganización: falta de documentos de gestión actualizados.

- Falta de rol rector de la GERESA.

- Descuido en el seguimiento de los indicadores sanitarios

- No implementación de las redes integradas de salud

- Corrupción de gestiones anteriores,

- Poco interés de hacer proyectos grandes en salud,

- No han sido abordados con un enfoque de optimización de recurso humanos

OBJETIVOS DE LA POLÍTICA:

- Gestión planificada y eficaz.

- Priorización de proyectos de inversión publica

- Promover en la población hábitos saludables.

- Identificar la brecha de [Link]. Incentivo focalizado, captación, retención

del personal necesario y escala salarial justa. Planificar y proyectar
necesidades futuras de especialidades, ejerciendo gobernanza sectorial.

- Identificar el déficit presupuestal para los gastos de operación y

mantenimiento, para gestionarlos en el MEF

- Restituir la Rectoría en el ámbito de la Gerencia Regional de Salud,

- Alcanzar una real Descentralización y sus implicancias en salud

67
POBLACIÓN OBJETIVO

- Población y personal de salud de la región

ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LA POLÍTICA:

- Generar un plan y liderazgo regional

- Mayor seguimiento de problemas sanitarios

- Definir los objetivos y metas a alcanzar para toda la región, Realizar un

estudio y evaluación real del estado de salud e infraestructura y otras
deficiencias regionales

- Realizar un plan de medición para completar y corregir aspectos que no

resultaron según lo planificado

- Participación de especialistas. Concurso de personal transparente,

- Liderazgo efectivo y monitoreo de las acciones

- Restituir la capacidad rectora de la Gerencia Regional de Salud

- Mejorar la relación y coordinación con otros organismos del Estado

RECURSOS NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA POLÍTICA:

- Información y digitalización de la atención.

- Infraestructura, nuevos equipos

- Mayor número de profesionales de la salud para la sectorización de la

población objetivo de cada establecimiento de salud. Crear más postas de
salud en las zonas altas del país

- Información y digitalización de la atención.

- Mayor número de profesionales de la salud para la sectorización de la

población objetivo de cada establecimiento de salud. Crear más postas de
salud en las zonas altas del país

ROL ASIGNADO A LA GERENCIA REGIONAL EN LA POLÍTICA:

- Organizar los servicios de salud

- Supervisar técnicamente el cumplimiento de la normativa de salud.

- Hacer cumplir las políticas de salud equitativas participativas e integradoras

- Elaboración de directivas regionales de salud.

68
2. FORTALECIMIENTO DEL PRIMER NIVEL DE ATENCIÓN DE SALUD

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN (problema priorizado y causas, justificación):

- Postergación de la atención en el primer nivel. No hay empatía del personal

con la población.

- Falta de atención oportuna a pacientes, establecimientos pocos equipados.

- Falta de compromiso del personal de salud con la población

- Cambio constante de jefaturas, impide que un proyecto se sostenga

- Falta de presupuesto y distribución según necesidades.

- La población no presta importancia a los estilos de vida saludable

- No llegan a los establecimientos los medicamentos

OBJETIVOS DE LA POLÍTICA:

- Mejorar la calidad de atención del primer nivel. Atención de emergencias

nocturnas en el primer nivel de atención.

- Prevenir y tratar enfermedades y trastornos de salud mental, acceso a

medicinas y vacunas

- Impulsar la adherencia a las Guías de práctica clínica, protocolos o Normas

técnicas sanitarias para la atención estandarizada.

- Mejora de infraestructura, equipamiento y modernización.

- Capacitación de los recursos humanos. Atención segura, humanizada,

centrada en la persona, familia y comunidad.

POBLACIÓN OBJETIVO:

- Población de áreas periféricas

ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LA POLÍTICA:

- Coordinación interinstitucional.

- Motivar al personal para su capacitación. Talleres de análisis y propuestas

de acciones correctivas y mejora Replanteo de la organización y funciones
de todas las áreas técnicas

69
 - Acompañamiento contínuo y permanente en el monitoreo de actividades,

- Supervisión operativa de campo en todos los niveles

- Reordenamiento de recursos humanos

RECURSOS: NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA POLÍTICA:

- Más personal capacitado

- Buena infraestructura

- Recursos económicos

- Recursos para el manteniendo mejora de las Microrredes.

ROL ASIGNADO DE LA GERENCIA REGIONAL EN LA POLÍTICA:

- Gestionar presupuestos para implementar puestos de salud

- Reuniones continuas con directores y jefes de Microrredes para identificar

las necesidades prioritarias.

3. MEJORA DEL EQUIPAMIENTO Y RECURSOS DE LOS SERVICIOS DE

SALUD

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN (problema priorizado y causas, justificación):

- Priorización de lo administrativo sobre lo asistencial. Desconocimiento de la

brecha en infraestructura, equipamiento y [Link].

- Deficiente presupuesto. Falta de medicamentos en los centros de salud. El

SIS impide el uso del dinero para mejoras del centro de salud

- Falta de modernización en los hospitales,

- Falta de capacitación del personal,

- No se tiene un modelo estándar de monitoreo y las acciones que se deben

de desprender de los resultados mensuales

- Falta de protocolos de atención medica;

- Ruptura del concepto de atención integral y el sistema de referencias y

contra referencias.

OBJETIVOS DE LA POLÍTICA:

- Reorganizar los servicios de salud, modernizar y protocolizar la atención.

70
 - Gestionar aumento de presupuesto para la salud regional.

- Organizar campañas integrales de salud con especialistas.

- Fortalecer la capacidad resolutiva de los establecimientos de salud.

POBLACIÓN OBJETIVO:

- Población y personal de salud de la región

ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LA POLÍTICA:

- Capacitación y sensibilización de los trabajadores de salud,

- Alianzas con sectores privados y gestionar la colocación de internet en los

centros de salud

- Seguimiento de la problemática de salud, cumplir con las metas

- Activación de convenios de gestión.

- Definir los objetivos y metas a alcanzar para toda la región.

- Realizar un estudio y evaluación real del estado de salud e infraestructura y

otras deficiencias en toda la región.

RECURSOS NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA POLÍTICA:

- Más personal capacitado

- Buena infraestructura

- Recursos económicos

- trabajo multisectorial

- recursos humanos

- número de profesionales de la salud para la sectorización de la población

objetivo de cada establecimiento de salud

ROL ASIGNADO A LA GERENCIA REGIONAL EN LA POLÍTICA:

- Realizar control interno a nivel de la GERESA en todas las áreas.

- Gestionar a nivel central la asignación de presupuesto para cubrir las

brechas de personal

- Realizar auditorías: médica, por procesos y de la calidad de la atención en

salud.
71
 Anexo 4

Fuente: Gobierno Regional de Arequipa ([Link]