CADENA DE VALOR

Ana Maria Acero Barrera

Daniel Santiago Acosta Peña

Sara Sofía Franco Castro

Cecilia de las Mercedes Ramires Leon

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 Evaluación de Proyectos

Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia

Duitama/Boyacá

2025

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Introducción............................................................................................................................................4
Marco teórico..........................................................................................................................................5
Michael E. Porter...............................................................................................................................5
Cadena............................................................................................................................................... 5
Valor...................................................................................................................................................5
Ventaja competitiva........................................................................................................................... 6
Estrategia........................................................................................................................................... 6
1. Fundamentos Teóricos....................................................................................................................... 7
● Contribuciones de Porter:...............................................................................................................7
● Evolución del Concepto:................................................................................................................ 7
2. Elementos principales de la cadena de valor................................................................................... 8
Margen:..............................................................................................................................................8
Actividades de Valor:.........................................................................................................................8
3. Análisis de la Cadena de Valor y Ventaja Competitiva.....................................................................10
4 . Objetivos de la cadena de valor..................................................................................................... 11
5 . Beneficios de la cadena de valor.....................................................................................................11
7. Ventaja competitiva..........................................................................................................................12
8. Relación de la ventaja competitiva y la Cadena de valor............................................................. 14
9. Herramienta QFD............................................................................................................................ 16
Conclusiones:........................................................................................................................................ 17
Bibliografía........................................................................................................................................... 17

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Introducción

La cadena de valor, desarrollada por Michael Porter, es una herramienta para analizar las
actividades de una empresa y determinar cómo se crea valor para el cliente. Este informe
tiene como objetivo proporcionar un análisis detallado de la cadena de valor, identificando
fuentes de ventaja competitiva y proponiendo mejoras para optimizar el desempeño
empresarial.

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Marco teórico

Michael E. Porter

​
Es reconocido como uno de los economistas más influyentes en el ámbito empresarial y
académico. Sus teorías sobre la Cadena de Valor, los Clústeres y las Cinco Fuerzas han
marcado un hito en la estrategia corporativa y la competitividad. Con más de 18 libros y 125
artículos publicados, su trabajo ha sido ampliamente adoptado en escuelas de negocios de
todo el mundo. Actualmente, es profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y dirige el
Instituto para la Estrategia y Competitividad, donde continúa desarrollando modelos
estratégicos innovadores.

Su impacto se extiende más allá del ámbito académico, habiendo asesorado a empresas como
Nestlé, Procter & Gamble y DuPont, así como a organismos gubernamentales, incluyendo el
Congreso de [Link]. Entre sus obras más influyentes se encuentran Estrategia Competitiva
(1980), Ventaja Competitiva (1985) y La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990). En el
año 2000, recibió el título de University Professor, la distinción más alta otorgada a un
docente en Harvard. Su curso Microeconomics of Competitiveness se imparte en más de 80
universidades, consolidando su legado en la formación de líderes empresariales a nivel
global.

Cadena

Desde su forma literal como una serie de eslabones interconectados, hasta su uso figurado
para describir secuencias de eventos o procesos relacionados. En el ámbito de gestión el
concepto de "cadena" se refiere a la secuencia lógica y estructurada de eventos, actividades y
resultados que se espera que ocurran como consecuencia de la implementación del proyecto.

​
Valor

El valor se refiere a la cualidad que hace que algo sea apreciado, estimado o deseado. Es la
importancia o utilidad que se le atribuye a una persona, objeto, idea o acción. En la gestión el

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concepto de “valor” se convierte en el eje central de la toma de decisiones; Se refiere a la
percepción que tiene el cliente sobre los beneficios que obtienen de producto o servicio en
relación con lo que paga, implica comprender la necesidades y expectativas del cliente y
ofrecer soluciones que lo satisfagan.

Ventaja competitiva

La ventaja competitiva representa características que diferencian un producto o servicio de

una empresa, frente al producto o servicio de otras organizaciones. Porter (2010), realizó un
importante aporte al determinar lo que es la ventaja competitiva y cómo se genera a partir de
un proceso estratégico. Según el precitado autor, la ventaja competitiva radica en las muchas
y variadas actividades discretas que desempeña una empresa, en cuanto al diseño,
producción, mercadeo, entrega y apoyo de sus productos; continúa el mismo autor diciendo
que cada una de las diferentes actividades que desarrolla una empresa puede contribuir a la
posición de costo relativo de éstas y crear una base para la diferenciación; y finaliza
expresando que la ventaja competitiva es el aspecto esencial del desempeño en los mercados
competitivos. (Porter, 2010)

Estrategia

La estrategia es una acción orientada al logro de un objetivo, que otros competidores

también buscan; de allí que, la misma lleva a la empresa a definir una ventaja competitiva
que le garantice la supremacía en el mercado y por consiguiente el éxito empresarial.
(Romero and Et al, 2020).

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1. Fundamentos Teóricos

La cadena de valor, introducida por Michael E. Porter en su obra "Competitive Advantage"

(1985), representa un marco analítico para entender cómo las empresas crean valor para sus
clientes. Porter argumenta que la ventaja competitiva no surge de la empresa como un todo,
sino de las actividades específicas que realiza.

●​ Contribuciones de Porter:​

○​ Porter (1985) define la cadena de valor como el conjunto de actividades

interdependientes que una empresa realiza para diseñar, producir,
comercializar, entregar y apoyar su producto.P
○​ Distingue entre actividades primarias (logística de entrada, operaciones,
logística de salida, marketing y ventas, servicio) y actividades de apoyo
(infraestructura de la empresa, gestión de recursos humanos, desarrollo
tecnológico, compras).

●​ Evolución del Concepto:​

○​ Desde la publicación de Porter, el concepto de cadena de valor ha

evolucionado para incorporar aspectos como la sostenibilidad, la digitalización
y la globalización.
○​ Autores como Christopher (2016) han extendido el análisis de la cadena de
valor a la cadena de suministro, destacando la importancia de la colaboración
y la integración con proveedores y clientes.
○​ Kaplinsky y Morris (2001) han analizado las cadenas de valor globales,
examinando cómo las empresas se insertan en redes de producción
internacionales y cómo se distribuye el valor a lo largo de estas redes.

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2. Elementos principales de la cadena de valor

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del
margen. Aquí se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:

Margen:

Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de

valor.

Actividades de Valor:

Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos

●​ Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las

actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al
comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco
categorías genéricas que se observan en la imagen.

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 1.​ Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística
interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las
actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su
producto, así como la forma de distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la
logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
2.​ Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el
producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa,
más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el
resultado final.
3.​ Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad
de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del
centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los
consumidores finales dependiendo de la empresa.
4.​ Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena
de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una
parte fundamental de las ventas.
5.​ Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren
muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el
servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de
servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza
necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

• Actividades de Soporte: En la cadena de valor de Michael Porter las actividades de apoyo

son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando
insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las
líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la
gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así
como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las
actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

1.​ Aprovisionamiento: alude a las actividades de abastecimiento para la obtención de

los recursos necesarios para elaborar productos o servicios.

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 2.​ Desarrollo tecnológico: comprende acciones de investigación e innovación capaces
de minimizar costes e incrementar el valor del producto o servicio.
3.​ Gestión de RRHH: implica la contratación, desarrollo y retención del personal que
ejecutará las actividades primarias.
4.​ Infraestructura: relativa a todos los sistemas que prestan apoyo a la cadena
completa, como la gestión general, la administración, contabilidad, finanzas o el
control de calidad.

El diagrama recoge el rango completo de actividades necesarias para crear un producto o

servicio. Las relaciones que se establecen entre ellas configuran los eslabones de la cadena,
que apuntan a un último concepto: el margen. De acuerdo al modelo de Porter, el margen es
la diferencia entre el valor total y los costos incurridos por la empresa para desempeñar
actividades generadoras de valor.

Por tanto, la cadena de valor resalta aquellas actividades en las que es posible aplicar
estrategias específicas para aportar el mayor valor posible para el cliente en cada fase del
ciclo de vida de un producto o servicio.

3. Análisis de la Cadena de Valor y Ventaja Competitiva

Identificación de Fuentes de Ventaja:

●​ El análisis de la cadena de valor permite identificar las actividades que generan mayor
valor para el cliente y en las que la empresa tiene una ventaja sobre sus competidores.
●​ Porter (1985) distingue entre dos tipos de ventaja competitiva: liderazgo en costos y
diferenciación:
❖​ El liderazgo en costos se logra optimizando las actividades para reducir los
costos de producción y distribución.
❖​ La diferenciación se logra ofreciendo productos o servicios únicos y valiosos
para el cliente.

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4 . Objetivos de la cadena de valor

El principal objetivo de Porter era reorientar la aplicación de la cadena de valor,

configurándose como un instrumento para incrementar la rentabilidad de las empresas. A día
de hoy, es un recurso esencial para el análisis interno de una organización.

Este modelo implica un análisis profundo del conjunto de actividades que realizan en su día a
día y las interrelaciones que se establecen entre ellas. Por tanto, involucra a todos los
departamentos, abarcando desde la producción hasta la distribución de productos.

Su aplicación representa una gran oportunidad de desarrollo para cualquier tipo de negocio,
resultando especialmente útil para las pymes. La cadena de valor permite conocer los costes
de cada actividad, los flujos de trabajo, el rendimiento de cada departamento… Y, por encima
de todo, facilita identificar esos valores diferenciales por los que nuestros clientes nos eligen
a nosotros y no a otros.

Los beneficios de aplicar la cadena de valor son muy variados, pudiendo destacarse los
siguientes:

●​ Incentivar una mejora continua de los productos y servicios ofertados.

●​ Optimizar de forma eficiente los procesos internos.
●​ Incrementar la productividad de cada departamento.
●​ Fomentar la reducción de los costes de actividad.
●​ Detectar ventajas competitivas.
●​ Fidelizar clientes generando valor.

En suma, conducen a un objetivo común: aumentar la rentabilidad a través del

conocimiento interno de la empresa. Esta información nos permitirá definir qué actividades
tienen mayor valor para nuestros clientes, potenciándolas para generar ingresos. Todo ello
mientras se reducen costes suprimiendo las actividades que no aportan valor.

5 . Beneficios de la cadena de valor

●​ Optimización de los procesos: Es una acción rápida que permite identificar

oportunidades de mejora en los diferentes procesos de la empresa. Decisiones como

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 crear estrategias para perfeccionar los flujos de trabajo, mejorar la comunicación o
segmentar a los clientes según los intereses son algunos ejemplos.
●​ Reducción de costes: Tras un análisis podemos valorar los costes generados por
procesos repetitivos para optimizarlos. Estudiar este aspecto permite ver el problema
con perspectiva y reestructurar el flujo de trabajo para producir productos o servicios
con menos recursos.
●​ Incremento de la producción: Identificar los puntos débiles del flujo de trabajo para
perfeccionarlos se traduce en un aumento de la productividad. En este aspecto, las
herramientas y metodologías empleadas serán un factor determinante. Por ejemplo,
renovar la maquinaria necesaria incrementará la producción.
●​ Fomento de la colaboración: Cuando todos los equipos trabajan en un mismo
objetivo, aumenta la productividad. Asegurar desde una comunicación transversal que
todas las personas están alineadas con estos fines, fomenta una cultura más productiva
en el lugar de trabajo.

7. Ventaja competitiva

​
- Estrategia Genéricas

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto,
para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasa el desempeño de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

-​ El liderazgo en costos.
-​ La diferenciación.
-​ El enfoque.

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Liderazgo en costos: La estrategia de liderazgo en costos bajos, popular en los 70, se
centraba en mantener los costos más bajos que la competencia y lograr un alto volumen de
ventas. Esto implicaba un control estricto de costos, eficiencia en la producción y
minimización de gastos. Se buscaba una alta participación de mercado para obtener mayores
ganancias y resistir la competencia, aunque esto podía requerir grandes inversiones y precios
agresivos. Empresas como Black & Decker (Esta empresa de herramientas eléctricas
implementó procesos de fabricación eficientes y una gestión de costos rigurosa, lo que le
permitió ofrecer productos a precios accesibles), Du Pont (Este gigante químico aprovechó
las economías de escala en la producción de productos químicos y materiales, lo que le
permitió reducir los costos y ofrecer precios competitivos) fueron exitosas con esta estrategia.

La diferenciación: Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que
fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la
barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante
debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciar significaba sacrificar
participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño
del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta
situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en
todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios
comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por
adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca),
Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

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​
El enfoque: La tercera estrategia consistía en concentrarse en un grupo específico de
clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia
se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo
estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.
Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un
mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The
Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos,
fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su
servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo
le distribuye a McDonald´s).

Claves para una ventaja competitiva

Porter comprobó que existen sólo dos formas de obtener una ventaja competitiva: a través de
costos bajos y por la diferenciación. Estos dos conceptos son la base de toda estrategia
competitiva que, junto con el terreno donde son aplicados -mercado masivo o segmentos del
mercado

El desempeño de una empresa se relaciona con dos factores: la estructura de esa industria y la
posición de la propia compañía dentro de dicha industria, considerándose que un tercio de
dicha performance está influido por el primero y los dos tercios restantes por el segundo.

8. Relación de la ventaja competitiva y la Cadena de valor

​
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada
actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa
tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada
actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por
lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone
diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en términos
estratégicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.

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la ventaja competitiva se puede alcanzar de dos maneras:

• A través de una optimización de los eslabones

• A través de una mejora en la coordinación de los eslabones

Aplicación del modelo

Paso 1: Identificar las subactividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cuáles son las subactividades específicas crean
valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:

-​ Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing y las
ventas de la actividad de una editorial, las subactividades directas incluyen hacer
llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la venta en línea.
-​ Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten sin
problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las subactividades
indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener los registros de
clientes.
-​ Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades directas e
indirectas cumplan con los estándares necesarios.

Paso 2: Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.

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Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos Humanos, Desarrollo
Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que crean valor dentro
de cada actividad principal. Por ejemplo, considere cómo la gestión de recursos humanos
agrega valor a la logística de entrada, operaciones, logística de salida, y así sucesivamente.
Como en el paso 1, busque las subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la
calidad.

Paso 3: Determinar los vínculos.

Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado. Esto tomará
tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en el marco de la
cadena de valor. Por ejemplo, hay un vínculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una
inversión de recursos humanos) y los volúmenes de ventas. Hay otro vínculo entre los
tiempos de respuesta, y para las llamadas de teléfono de servicio de los clientes frustrados
esperando las entregas.

Paso 4: Busque oportunidades para aumentar valor.

Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense en cómo se
puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes de las
actividades de apoyo tanto interno como externo).

9. Herramienta QFD

El Despliegue de la Función de Calidad (QFD, por sus siglas en inglés) es una metodología
de diseño y planificación que se centra en las necesidades del cliente para desarrollar
productos y servicios que satisfagan sus expectativas

El QFD se considera una herramienta para generar valor en los productos al permitir alinear
el diseño y el desarrollo del producto con las expectativas de mercado asegurando que
contribuyan a la satisfacción del cliente; El QFD influye directamente en actividades
primarias como el diseño del producto, la producción y el marketing, al asegurar que estos
procesos están centrados en la creación de valor para el cliente. Asimismo, puede optimizar

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actividades de apoyo como la tecnología y el desarrollo, al proporcionar una guía clara sobre
las innovaciones que realmente importan al mercado

Conclusiones:

●​ La cadena de valor de su organización debe reflejar las estrategias del negocio. Por lo
tanto, al momento de decidir cómo mejorar su cadena de valor, debe ser claro en
cuanto las características que lo diferencian de sus competidores o, simplemente,
tener una estructura de costos más baja.
●​ El entorno, los productos, y los competidores, cambia de forma constante la
competitividad de la misma. Ninguna ventaja competitiva perdura y la empresa está
obligada a vigilar la suya y a modificarla de forma continua.
●​ La metodología para realizar análisis y diagnósticos a través de la cadena de valor,
que permite al estratega reconocer y diferenciar las actividades donde surge la ventaja
competitiva. Gracias al análisis de la cadena de valor, nos explica: cómo identificar
aquello que produce valor para el cliente, cómo alcanzar el éxito implementando
estrategias de diferenciación y cómo utilizar la tecnología como parte de una
estrategia competitiva en el sector industria

Bibliografía

●​ Trevenque. (2021, 9 agosto). La cadena de valor: qué es y cómo hacerla. Soluciones

Empresariales.
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la/
●​ Torres, D. (s. f.).

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●​ Cadena de valor: qué es, beneficios y para qué sirve. (2024, 27 noviembre).

REPSOL.

[Link]

●​ Dynamic. (2023, 28 abril). ▷ Cadena de Valor de Michael Porter. Análisis de

rentabilidad | DYNAMIC. DYNAMIC.
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●​ [Link]

18