[MUSIC] Vamos a hablar durante los siguientes

minutos de el estrés en los sanitarios y la gestión de este estrés

en los equipos sanitarios. Para hacerlo de una manera didáctica, primero hablaremos
de qué es
un profesional sanitario. Y cómo se refiere el concepto de
interviniente referido a estas profesiones. Cuáles son los síndromes más
habituales que podemos definir. Y para ello apelaremos a los
habitualmente definidos en la evidencia médica, sobre todo. En tercer lugar, cómo
gestionarlo,
cómo organizar estos equipos. El cuarto punto sería la
creación de nuevas rutinas. Y el quinto cómo mantener determinadas
anomalías mientras ese proceso de crisis se mantiene. Un profesional sanitario es
un
profesional que se dedica a la salud, que es entrenado constantemente
para situaciones de estrés. Evidentemente, no es lo mismo un cirujano
cardíaco que un cirujano ortopédico, que un médico internista. Cada uno tiene su
parte propia de estrés, pero se le prepara para estar en
condiciones de respuestas a esa situación imprevista que puede superar su
capacidad de respuesta inmediata. Si hablamos de enfermería, estamos
hablando de un tipo de profesional también sanitario en el que una parte de su
actividad está inducida desde el médico. Y tiene su propia cuota de
respuesta delante de el estrés, el riesgo o los peligros que ello incita. El tercer
grupo de personales
sanitarios sería el de los trabajadores sociales sanitarios. En este caso, en su
cartera de servicios,
una parte muy importante se dedica a la resolución de necesidades
de las personas de nivel muy básico. Desde gestionar una ayuda,
gestionar un soporte asistencial en casa, gestionar un colegio en
un momento determinado. Y tiene una parte de soporte psicológico
que puede ayudar a que las situaciones de dureza sanitaria de las personas o
los familiares puedan ser sobrellevadas de mejor manera. Por eso cuando hablamos de
profesional
sanitario hablamos de estos grupos. Podríamos hablar de otros pero
para no hacerlo mas complicado. Hay un término que generalmente se aplica
al profesional sanitario delante de una situación de crisis, de un incidente
de múltiples víctimas o de múltiples afectados, como preferimos llamarlo,
que es la idea de interviniente, ¿no? Es aquel que interviene delante de una
situación de estas características. Cuando yo utilizo esta expresión
con mis compañeras de trabajo, todos me miran con cara como decimos, si
intervenimos siempre, siempre estamos ahí. En todo caso, cuando se da esa situación
de mayor tensión, de mayor estrés, lo que hacemos es que tenemos que hacer
más cosas más rápido y, a lo mejor, durante más tiempo. Y quizá la protocolización,
las maneras de trabajar, tengan que adaptarse a esas
situaciones específicas. Pero siempre estamos interviniendo y
sobre todo siempre estamos preparados. ¿Cómo afecta el estrés a los sanitarios?
Para hacerlo sencillo, podríamos hablar
de los cuatro grandes síndromes, cuatro grandes situaciones que se
han descrito en la literatura. El primero sería el estar quemado, ¿no? El burnout,
generalmente producido por agotamiento. Agotamiento físico, agotamiento
intelectual, agotamiento psicológico. Encontrarte en una situación de mal
ambiente laboral, de mal trato, de imposibilidad de
progresar en tu profesión, que hace que lo habitual sea,
digamos, salir del oficio. El segundo sería el trauma vicario, que tiene que ver
con la
asunción del dolor del otro. O sea, uno se hace cargo del dolor
de las otras personas por empatía, por un exceso de empatía. Imagínese lo que es si
tienes
diez enfermos bajo tu control, hacerte cargo del dolor, de la tristeza,
del miedo de esas personas. Y ahí, digamos, metabolizarlo
como si fuera el tuyo propio. El tercero sería el síndrome
de segunda víctima, que este es el más grave de todos. Que es aquel que se produce
cuando,
después de un error médico o de una enfermera, generalmente de estas dos
profesiones, causas un daño a una persona. Es una situación peor que le puede
ocurrir a un profesional sanitario. Y le genera evidentemente una situación
de estrés que general es mal llevada. Y suele dar lugar a sintomatología y
en ocasiones incluso a incapacidad. Y finalmente es la fatiga por compasión,
¿no? Es la fatiga de la impotencia. El ejemplo más claro es la COVID, que
estamos pasando ahora, en el que durante mucho tiempo no supimos qué hacer,
no sabíamos a qué nos enfrentábamos. Y no sabíamos cómo poder ayudar
a las personas que venían a pedirnos consulta o a pedirnos ayudas en su caso. Y
estas serían las cuatro maneras
habituales de manifestarse el estrés en los sanitarios. Vuelvo al principio,
estamos entrenados para ello. Estamos entrenados a aceptar el error,
pero no el error que causa daño. Estamos entrenados para ser empáticos, pero no
para ser empáticos hasta
el extremo, etc., etc., etc. ¿Cómo se gestiona o cómo se organiza? A ver, lo más
importante para superar este
estrés por parte de los profesionales, de todos los profesionales en
situaciones de riesgo o de crisis, o en situación de estrés extremo es tener
preparada y planificada la respuesta. Hemos aprendido en los recientes
acontecimientos, la COVID, algún atentado, alguna situación de crisis
social que tener escrito y ordenado. Y sobre todo aprendido, o sea, tenerlo
en la cabeza, qué debes de hacer en los primeros momentos te permite
absorber el impacto del estrés. Y poder reaccionar adecuadamente
sin lesionarte a ti mismo, sin generarte una situación de disconfort,
de sintomatología clínica, incluso un aumento de afectación personal. Esa
planificación, esa ordenación te
permite que en los momentos de máximo impacto de la situación,
puedas reaccionar bien, correctamente. Que todo tu entorno reaccione de la misma
manera y poder empezar a actuar con mayor tranquilidad. Que no que te coja
desprevenido y tengas
que improvisar con el riesgo que tienes de equivocarte. Esto se suele organizar
atendiendo
a la dirección médica del centro o la dirección gerencia del centro,
que es el faro, que de alguna manera,
tiene la visión global de cada cosa. Y permite que cada profesional pueda
centrarse en aquellos aspectos para los que tiene competencia, en los que está
formado y en los que tiene experiencia. En general, la organización,
la gestión de una crísis, la gestión de ese estrés se facilita
por la creación de rutinas, por la creación de protocolos. Ha de pensar el alumno
que, por ejemplo, durante una intervención quirúrgica,
nada es al azar. Durante el diagnóstico de una enfermedad, nada es al azar,
excepto lo imprevisto, claro está. En una situación de urgencias, un infarto de
miocardio que entra
por la puerta de urgencias, todo lo que se hace está perfectamente
ordenado y perfectamente planificado. Eso permite que el profesional
pueda absorber ese estrés. En el momento en que hay una
ruptura cardíaca por un infarto, la situación se complica. En el momento en que, en
esa intervención, por error se corta una arteria y
empieza a sangrar, ahí se complica. Ha de estar preparado ese profesional para
poder responder adecuadamente a ello, y se les prepara. Se nos prepara para este
tipo de respuestas. Otro aspecto fundamental en la gestión, en
esta creación de rutinas, es el registro. Que es lo que generalmente suele fallar
en cualquier situación de estrés o de incidente grave. ¿Por qué? El profesional
debe recibir
constantemente el feedback, el retorno de si aquello que ha hecho
es lo que debería de haber hecho. Porque él no tiene esa capacidad
de observar el resultado. Él puede ver que esa
persona evoluciona bien, pero no puede quizá ver si esa persona
podría haber evolucionado de otra manera. O con otra técnica aplicada,
quizá ese avance sería mejor. Hay que registrar todo. En general, en nuestro oficio
se
registra todo, hasta la náusea, hasta el aburrimiento,
hasta el mas mínimo detalle. Y en estas situaciones de estrés,
de máxima situación de tensión, la primera escapatoria es no es necesario
registrar, primero hay que hacer. Sí, es cierto, pero si haces sin
registrar, luego no sabrás qué has hecho. Entrarás en un círculo vicioso negativo
que acaba afectando al profesional, seguro, y a la persona o a las
personas que deban de ser atendidas. Además de crear estas normalidades,
las nuevas normalidades, hay que mantener algunas anormalidades. Vamos a ver,
siempre que hay una
situación un estrés masivo en una institución sanitaria, lo primero que
ocurre es que desaparece la jerarquía. ¿Qué quiere decir que
desaparece la jerarquía? Es evidente que el director gerente
sigue siendo director gerente, el director médico, el director médico,
el jefe de servicio, el jefe de servicio. Pero quien se pone delante de la
operación, de las operaciones de esto, quien gestiona el estrés de su propio
personal es aquel, generalmente médico, cada vez más enfermeras, que son capaces
de organizar, dirigir, observar. Y, de alguna manera, compensar ese estrés
dentro de los profesionales, ¿de acuerdo? Eso se mantiene mientras
dura la emergencia. Puede haber cambios en función de cuál sea
la etapa de esa situación de estrés o de esa situación crítica. Cuando acaba, todo
revierte y cada cual
vuelve a su lugar, sin más problemas, en general. Pero sí que ese aplanamiento de
las
organización, esa desaparición de la jerarquía clásica o convencional permite
responder por aquellas personas que, en ese momento, están más capacitadas. Las que
pueden absorber mejor el estrés y
las que pueden responder de manera más, digamos, tranquila o poco
alterada la situación. Y con menor capacidad de cometer riesgos
o, perdón, de cometer errores, ¿vale? Hasta aquí llegó la breve disertación, que
espero que haya sido
clara y sobre todo, útil. [MUSIC]