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Cuadro de Mando Integral (CMI)
Daniela Atehortúa Muñoz
Christian Calderón Almanza
Universidad Tecnológica de Pereira
Maestría en Administración de Empresas
Dirección Estratégica Prospectiva
Dra. Luz Estella Restrepo
21 de abril de 2023
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Cuadro de Mando Integral (CMI)
Concepto
El Cuadro de Mando Integral (CMI), en inglés: Balanced Scorecard (BSC), es un sistema
de control y gestión que permite a las organizaciones traducir su estrategia en objetivos
interrelacionados, medidos a partir de un conjunto coherente de indicadores y conectados a unos
planes de acción o iniciativas estratégicas. El propósito del CMI es alinear el comportamiento de
los colaboradores con la estrategia organizacional (Villa, 2015).
El CMI fue desarrollado por los profesores Robert Kaplan y David Norton en la década
de 1990 y se ha convertido en una herramienta de gestión popular ampliamente utilizada en todo
el mundo. Según plantean ellos (2002):
El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un
amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestión y medición estratégica.... El CMI permite que las empresas
puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los
progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que
necesitan para un crecimiento futuro. (p. 14)
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
El CMI permite medir la actuación de la empresa a partir de cuatro perspectivas que
comprenden todos los procesos necesarios para su correcto funcionamiento: Finanzas, clientes,
procesos internos y, aprendizaje y crecimiento. Estas deben ser consideradas al momento de
definir los objetivos estratégicos y pueden existir más perspectivas si se considera necesario.
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El equilibrio entre las perspectivas es lo que da nombre a la metodología, pues se
presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento. También existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales muestran los esfuerzos pasados,
principalmente económicos, y los indicadores que impulsan la acción futura, como la
capacitación, la innovación y el aprendizaje, etc. (Villa, 2015, p. 176)
Perspectiva Financiera
Esta perspectiva se centra en la medición de los resultados financieros de la empresa y en
cómo ésta genera valor para sus accionistas. Es fundamental para controlar que la organización
está generando suficientes ingresos y beneficios para alcanzar sus objetivos a largo plazo. Según
Kaplan y Norton (2002), los indicadores financieros centrales son: Rendimientos sobre la
Inversión/Valor Añadido Económico, Rentabilidad, Mix de Ingresos/Crecimiento y Coste de
Reducción de la Rentabilidad.
Perspectiva de Clientes
Esta perspectiva se enfoca en la satisfacción y fidelidad de los clientes, y considera la
percepción que estos tienen sobre la organización; además, se preocupa por la adquisición de
nuevos clientes. Esta perspectiva permite que la empresa comprenda mejor las necesidades de
sus usuarios y que pueda ajustar su estrategia para satisfacerlas. Según Kaplan y Norton (2002),
los indicadores centrales del cliente son: Cuota de Mercado, Adquisición de Clientes, Retención
de Clientes, Rentabilidad del Cliente y Satisfacción del Cliente.
Perspectiva Interna
Esta perspectiva hace énfasis en la eficiencia y efectividad de los procesos internos de la
organización. Permite identificar y mejorar los procesos internos que son fundamentales para el
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éxito de la empresa y en cómo se están utilizando los recursos para entregar valor a los clientes.
Los indicadores de esta perspectiva pueden incluir: Tiempo de Entrega, Calidad del Producto, y
Eficiencia Operativa.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Según Alveiro (2011), esta perspectiva se enfoca en cómo la organización está
desarrollando su talento humano, su clima y cultura organizacional, y la adquisición y uso de
tecnología para mejorar su desempeño a largo plazo. Permite medir y mejorar la capacidad de la
empresa para aprender y adaptarse a los cambios en su entorno, y para asegurarse de que la
organización está preparada para enfrentar los desafíos a largo plazo y para mantener su ventaja
competitiva. Según Kaplan y Norton (2002), los indicadores centrales del cliente son:
Satisfacción de los Empleados, Retención de los Empleados y Productividad de los Empleados.
Figura 1. Perspectivas del BSC
Fuente: Tomado de https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/cuadro-de-mando-integral
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Diseño e Implementación del CMI
A continuación, se presentan diferentes fases y pasos propuestos por algunos autores para
el diseño e implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI).
Un ejemplo, es el modelo de cuatro (4) fases propuesto por Kaplan y Norton:
▪ Fase 1 - Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades,
orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.
▪ Fase 2 - Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos,
modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y
palancas de valor.
▪ Fase 3 - Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados,
modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por
indicador, iniciativas estratégicas.
▪ Fase 4 - Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación,
automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de
alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la
empresa.
Así mismo, Roncancio (s.f.) menciona cuatro pasos para el diseño del CMI:
• Paso 1: Definición de las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
• Paso 2: Vincular los Objetivos Estratégicos
i. Elija los objetivos según su estrategia y no su industria.
ii. Tenga en cuenta la distribución en las 4 perspectivas del CMI.
iii. Redacte correctamente sus objetivos.
iv. Cree “declaraciones estratégicas de los objetivos” que aclaren la intención.
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• Paso 3: Elaboración del Mapa Estratégico
i. Adicionar los objetivos estratégicos y las perspectivas al Mapa Estratégico.
ii. Adicionar las relaciones Causa - Efecto al Mapa Estratégico.
iii. Temas o Líneas Estratégicas al Mapa Estratégico.
iv. Mostrar y hacer seguimiento al desempeño del Mapa Estratégico.
• Paso 4: Definición de los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs).
Por su parte, Evans (2004), citado por Valencia y Oyola (2012), propone seis (6) pasos
para el desarrollo del BSC:
1. La alta dirección debe identificar los objetivos para las cuatro perspectivas del BSC,
basados en el estado de la misión y la visión de la compañía.
2. Después de haber ajustado los objetivos, también deben ser identificadas las
estrategias que deben asegurar el logro de tales objetivos, por lo tanto, los objetivos y
las estrategias deben ser anunciados a todos los departamentos de la organización.
3. Las tareas y las responsabilidades deben ser divididas entre los diferentes
departamentos.
4. Es necesario establecer los indicadores de desempeño con el fin de monitorear el
logro de los objetivos.
5. Cada objetivo debe ser ajustado a cada indicador, con el fin de monitorear el logro de
los objetivos.
6. Las estrategias deben ser desplegadas y ejecutadas dentro de la organización.
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Propuesta para el Diseño e Implementación del CMI
Con base en los pasos y en las fases para el desarrollo e implantación del BSC
mencionados en el punto anterior, se propone una guía de siete (7) pasos para la construcción e
implementación de un CMI.
1. Revisión de la Misión y la Visión
Es fundamental tener claridad sobre la identidad, propósito y rumbo de la organización,
por lo tanto, se procede a la revisión y, si es necesario, al diseño o rediseño de los siguientes
elementos organizacionales: Misión, Visión, Objetivos, Principios y Valores.
2. Diagnóstico Estratégico
En primera instancia, se deben identificar los factores claves para el éxito de la
organización a partir de un amplio análisis estratégico con la utilización de metodologías como:
MICMAC, MACTOR, Análisis del Entorno, Análisis Interno, entre otros. En segundo lugar, se
procede al diseño de estrategias enfocadas a la sostenibilidad y crecimiento empresarial, donde
se resaltan las siguientes metodologías: Diseño de Escenarios, Matriz EFE – EFI, Estrategia del
Océano Azul y Cadena de Valor.
3. Construcción de los Objetivos Estratégicos
Es preciso alinear las estrategias o enfoques estratégicos establecidos en el punto anterior
con las cuatro perspectivas del BSC propuestas por Kaplan y Norton. Esto, permite identificar y
construir objetivos (estratégicos) necesarios para el logro de dichas estrategias y cumplimiento
de las metas organizacionales; a su vez, permite clasificarlos en las diferentes perspectivas del
BSC. Es importante definir las iniciativas estratégicas o actividades propuestas para el logro de
cada objetivos estratégico.
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4. Diseño del Mapa Estratégico
El primer punto consiste en vincular los objetivos estratégicos a cada perspectiva del
BSC correspondiente. Luego, se identifican las relaciones causa-efecto existentes entre dichos
objetivos y se deben incluir o reflejar en el mapa mediante flechas o conectores. Lo anterior,
permite destacar vectores estratégicos, que corresponden a grupos de objetivos que
interrelacionados describen componentes fundamentales de la estrategia organizacional; además,
se pueden identificar palancas de valor para tener claridad sobre los elementos críticos de la
empresa. Por último, se pueden resaltar las líneas o temas estratégicos de la organización a partir
de la agrupación vertical de objetivos estratégicos relacionados.
5. Definición de los Indicadores
Con el propósito de medir y valorar el desempeño y cumplimiento de los objetivos
estratégicos definidos en el mapa estratégico, se deben establecer las metas e indicadores para
cada uno de ellos. Los Indicadores Clave de Desempeño, o en inglés: Key Performance Indicator
(KPI), pueden contener la siguiente información:
Identificación: Incluye el nombre, descripción y código asignados, Meta: ¿Cuál es la
meta propuesta de cumplimiento?, Frecuencia: ¿Cuándo se debe medir y con qué frecuencia?,
Fórmula o Cálculo: ¿Cómo se va a medir?, Responsable: ¿Quién debe medir y hacer
seguimiento?, Progreso: Clasifica el avance o progreso del indicador, generalmente se utiliza la
metodología del semáforo , Nivel: ¿A qué nivel es la medición: Estratégico, táctico u operativo?
6. Sistematización y Automatización del CMI
Es indispensable sistematizar el BSC para poder realizar una gestión constante a este de
una forma eficiente. Por otra parte, es fundamental la automatización del CMI a partir de alguna
herramienta informática, que puede ser una plantilla en una hoja de cálculo, hasta un software
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desarrollado por la propia organización. Esto permite una el uso eficiente de la CMI por parte de
todos los involucrados; además, que brinda un ambiente agradable, cómodo y muy práctico para
su utilización y seguimiento.
7. Comunicación, Despliegue y Gestión del CMI
Si se construye un CMI y no se comunica de forma adecuada al interior de la
organización, será un esfuerzo perdido o que no funcionará eficientemente. Por lo tanto, se debe
implementar un plan de despliegue del BSC a toda la empresa con dos propósitos principales:
Primero, que el talento humano y los procesos estén alineados con los objetivos estratégicos y
segundo, que las personas aprendan a usar y gestionar la metodología del CMI.
Anexos
Se comparte una plantilla en Excel que puede ser de utilidad para registrar y gestionar los
indicadores del CMI. En el siguiente enlace se encuentra un video explicativo:
https://www.youtube.com/watch?v=fLSGxTsn8GE y en el siguiente vínculo se puede descargar
la plantilla: https://cashtrainers.com/downloads/a058.
También, se comparte una presentación con el ejemplo de implementación del CMI para
el Hotel San Miguel de España.
Referencias
Alveiro-Montoya, C. (2011). El Balanced Scorecard como Herramienta de Evaluación en la
Gestión Administrativa. Revista Científica "Visión de Futuro", 15(2).
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=357935478003
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Contreras-Albornoz, L. (2009). Creación del Cuadro de Mando Integral para El Hotel San
Miguel [Tesis de pregrado, Universidad del Bio-Bio]. Archivo digital.
http://repobib.ubiobio.cl/jspui/bitstream/123456789/1021/1/Contreras%20Albornoz%2C
%20Leonardo.pdf
Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2002). Cuadro de Mando Integral (2nd ed.). Barcelona: Gestión.
Roncancio, G. s.f. Cuadro de Mando Integral. Pensemos. https://gestion.pensemos.com/cuadro-
de-mando-integral-ejemplo-definitivo-6-plantillas
Valencia-Quintero, L. M. y Oyola-Marquez, A. O. (2012). Implementación del Balanced
Scorecard en la Empresa Sociedad de Inversiones El Marquez S.C.A. [Tesis de
especialización, Universidad de La Sabana]. Archivo digital.
https://intellectum.unisabana.edu.co/bitstream/handle/10818/2989/luz_maryory_valencia
_quintero.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Villa-Garnacha, M. E. (2015). El cuadro de mando integral: concepto, enfoques y perspectivas.
Revista de Investigación, 8(1), 173-185.
https://repository.uamerica.edu.co/bitstream/20.500.11839/713/3/COL0104715-2015-1-
FCD.pdf
