Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Mecánica Industrial

DISEÑO DE UN SISTEMA DE MEJORAMIENTO Y CONTROL DE

CALIDAD EN EL ÁREA DE SERVICIOS DEL CENTRO DE
INVESTIGACIONES DE INGENIERÍA, UNIVERSIDAD DE SAN
CARLOS DE GUATEMALA

Arnoldo Mizael Gramajo Rodas

Asesorado por Inga. Martha Guisela Gaitán Garavito

Guatemala, mayo de 2005

 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERÍA

DISEÑO DE UN SISTEMA DE MEJORAMIENTO Y CONTROL DE

CALIDAD EN EL ÁREA DE SERVICIOS DEL CENTRO DE
INVESTIGACIONES DE INGENIERÍA, UNIVERSIDAD DE SAN
CARLOS DE GUATEMALA

TRABAJO DE GRADUACIÓN

PRESENTADO A JUNTA DIRECTIVA DE LA

FACULTAD DE INGENIERÍA POR

ARNOLDO MIZAEL GRAMAJO RODAS

ASESORADO POR INGA. MARTHA GUISELA GAITÁN GARAVITO

AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL

Guatemala, mayo de 2005

 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA

NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA

DECANO Ing. Sydney Alexander Samuels Milson

VOCAL I Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos
VOCAL II Lic. Amahán Sánchez Álvarez
VOCAL III Ing. Julio David Galicia Celada
VOCAL IV Br. Kenneth Issur Estrada Ruiz
VOCAL V Br. Elisa Yazminda Vides Leiva
SECRETARIO Ing. Carlos Humberto Pérez Rodríguez

TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO

DECANO Ing. Sydney Alexander Samuels Milson

EXAMINADOR Ing. Carlos Humberto Pérez Rodríguez
EXAMINADOR Ing. Victor Hugo García Roque
EXAMINADOR Ing. Edwin Adalberto Bracamonte Orozco
SECRETARIO Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco
 HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR

Cumpliendo con los preceptos que establece la ley de la Universidad de

San Carlos de Guatemala, presento a su consideración mi trabajo de
graduación titulado:

DISEÑO DE UN SISTEMA DE MEJORAMIENTO Y CONTROL DE

CALIDAD EN EL ÁREA DE SERVICIOS DEL CENTRO DE
INVESTIGACIONES DE INGENIERÍA, UNIVERSIDAD DE SAN
CARLOS DE GUATEMALA

Tema que me fuera asignado por la Dirección de la Escuela de Ingeniería

Mecánica Industrial, con fecha 02 de septiembre de 2003.

Arnoldo Mizael Gramajo Rodas

 ACTO QUE DEDICO

A Jesucristo
Dios y Señor de mi vida, fuente de toda sabiduría. A ti sea la honra y la gloria,
este triunfo es tuyo Señor.

A mis padres y hermanos

Por ser las personas más importantes en mi vida.

A mis amigos
A todos aquellos que a lo largo de mi vida me han brindado su amistad y
cariño.
 AGRADECIMIENTOS

A Jesucristo
Por su amor eterno e innumerables bendiciones. Gracias por ser guía y camino
en mi vida y por permitir que hoy culmine esta meta.

A mis padres, Laura y Mizael

Por su amor, entrega, sacrificio y apoyo a lo largo de toda mi vida.

A mis hermanos, Eduardo y Armando

Por su amor y apoyo.

A mis abuelos Zoila y Manuel

Aunque ya no estén en este mundo, los llevo en el alma y les agradezco todo lo
que me enseñaron y apoyaron.

A mi familia
A todos los miembros que de una u otra forma me han apoyado.

A mis amigos
Eval Rodas, Werner Rodas, Milton de León, Milton Márquez, Aury Arriaga,
Vidal Calvillo, Luis Pinot, Wendy Werner, Jorge Mario Diéguez, Roberto Guerra,
Luis López, Miguel Angel Moir, Jorge Monroy, por su amistad y apoyo
incondicional en mi vida y aquellos que por espacio no los he mencionado.

A mis amigos de Grupo EMI 2002

Por su amistad y por ayudarme a hacer realidad un sueño.
A mis amigos y compañeros de la Escuela de Mecánica Industrial, Unidad
de Planificación Facultad de Ingeniería y Fondo de Inversión Social.
Por su amistad y apoyo.

A mis padrinos
Ing. Eval Rodas, Inga. Marcia Véliz, Inga. Guisela Gaitán y Lic. Vidal Calvillo
Por su amistad, guía y apoyo a lo largo de mi carrera.

A mi asesora
Inga. Guisela Gaitán, por su tiempo, guía y apoyo para hacer realidad este
trabajo de graduación.

Al Centro de Investigaciones de Ingeniería

Por abrir sus puertas para que pudiera llevar a cabo este trabajo de graduación,
especialmente a la Inga. Dilma Mejicanos y Evelyn Morales, por todo su tiempo
y apoyo.

A la Universidad de San Carlos de Guatemala

Por brindarme la oportunidad de prepararme profesionalmente.
 ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES VII

GLOSARIO XXII
RESUMEN XVI
OBJETIVOS XIX
INTRODUCCIÓN XX

1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICO-CONCEPTUAL DE CALIDAD 1

1.1 Historia de la calidad 1
1.1.1 El control de calidad moderno 1
1.1.2 El control estadístico de la calidad 3
1.1.3 Administración de la calidad total 4
1.1.4 Control de calidad en toda la compañía 4
1.1.5 Cero control de calidad 5
1.1.6 Despliegue de la función de calidad 5
1.1.7 Avances reciente 5
1.2 Definición de calidad 8
1.2.1 La función de la calidad 8
1.2.2 El proceso de calidad 10
1.2.3 Factores que afectan la calidad 15
1.2.4 Costo de calidad 16
[Link] Clasificación de los costos de la calidad 16
[Link] Costos de la calidad en organizaciones de 21
servicio
1.2.5 Valor de la calidad 22
1.3 Control de calidad 23

I
 1.3.1 El ciclo de control 24
1.3.2 Elementos de un sistema de control de calidad 25
1.4 Definición e importancia del mejoramiento de la calidad 26
1.4.1 Herramientas utilizadas en el mejoramiento de la calidad 28
1.4.2 Aplicabilidad en procesos productivos 29
1.4.3 Aplicabilidad en servicios 31
[Link] Los servicios como un sistema de producción 32
1.5 Definición e importancia del control estadístico de la calidad 34
1.5.1 Herramientas del control estadístico 34
1.5.2 Aplicabilidad en procesos productivos 35
1.5.3 Aplicabilidad en servicios 36
1.6 Normas de calidad 36
1.6.1 Normas ISO 9000 36
1.6.2 Proyecto para la implantación de ISO 9001-2000 39
[Link] Recursos 39
[Link] Implantación y certificación 40
[Link] Beneficios de la implantación 41
[Link] Plan general de implantación 42
1.6.3 ASTM Internacional 43

2. CENTRO DE INVESTIGACIONES DE INGENIERÍA 45

2.1 Identificación de la unidad 45
2.2 Antecedentes 45
2.3 Políticas 45
2.4 Objetivos 47
2.5 Funciones 48
2.6 Organización 49
2.6.1 Organigrama 49
2.6.2 Area de investigación 50

II
 2.6.3 Area de servicio 51
2.6.4 Area de docencia 52
[Link] Programa de pregrado 52
[Link] Programa de postgrado 54
[Link] Programa de educación continua 54
2.6.5 Area de extensión 54

3. CONDICIÓN ACTUAL EN EL ÁREA DE SERVICIOS DEL 57

CENTRO DE INVESTIGACIONES
3.1 Definición del servicio 57
3.1.1 Sub-área de construcción 57
3.1.2 Sub-área de ingeniería sanitaria 58
3.1.3 Sub-área de metrología industrial 58
3.1.4 Sub-área de química industrial 59
3.1.5 Documentación y difusión 59
[Link] Documentos editados para divulgación 60
3.1.6 Otras sub-áreas de ingeniería 61
3.2 Descripción del servicio 61
3.2.1 La demanda 64
3.2.2 Los requerimientos del cliente 66
3.3 Medios de servicio 67
3.3.1 Descripción del mobiliario y equipo 67
[Link] Descripción del mobiliario y equipo de oficina 67
[Link] Descripción del equipo de laboratorio 68
3.3.2 Descripción de maquinaria 73
3.3.3 Descripción de la herramienta 75
3.3.4 Descripción del personal 76
3.3.5 Descripción de la infraestructura 79
3.4 Requerimientos para el funcionamiento del centro en el marco 80

III
 Internacional de la calidad
3.5 Información sobre ingresos económicos en las sub-áreas 84
3.5.1 Sub-áreas de construcción 84
[Link] Agregados y concretos 85
[Link] Metales y productos manufacturados 87
[Link] Estructuras 89
[Link] Aglomerantes y morteros 91
[Link] Mecánica de suelos 93
3.5.2 Sub-área de ingeniería sanitaria 95
3.5.3 Sub-área de metrología industrial 96
3.5.4 Sub-área de química industrial 97
3.5.5 Otras sub-áreas de ingeniería 99
3.5.6 Servicios del CII por mes (enero a mayo) 101
3.5.7 Servicios por sub-áreas 103
3.6 Condición actual del control de calidad en el servicio 104

4. MEJORAMIENTO Y CONTROL DE LA 105

CALIDAD EN EL SERVICIO
4.1 Evaluación (diagnóstico) del centro 105
4.1.1 Resultado y conclusiones de la encuesta realizada al personal 106
administrativo y operativo del centro de investigaciones de
ingeniería
4.1.2 Resultado y conclusiones de la encuesta realizada a los clientes 111
del centro de investigaciones de inge niería
4.1.3 Análisis FODA del área de servicios del centro de 113
investigaciones de ingeniería
4.1.4 Identificación de problemas críticos 114
4.1.5 Identificación de las causas y propuestas de solución 115
4.2 Propuesta del sistema de control de calidad 122

IV
 4.2.1 Diseño del sistema 122
[Link] Puntos para realizar la inspección 123
[Link] Tipos de control 124
[Link] Descripción del servicio 124
[Link].1 Determinación de los requisitos 124
[Link].2 Proceso general del servicio 125
[Link].3 Procedimiento de ensayo y determinación 127
de criterios de calidad del procedimiento
[Link].3.1 Requisitos que deben cumplir 127
los clientes
[Link].3.2 Recepción de la muestra 127
[Link].3.3 Medición y análisis 128
[Link] Documentación 131
[Link].1 Normas 132
[Link].2 Procedimientos e instrucciones de trabajo 133
[Link] Registros 133
[Link].1 Informe 133
[Link].2 Otros registros 134
[Link] Equipo 134
[Link] Personal 134
[Link] Autoridad 137
4.2.2 Retroalimentación informativa de la calidad 139
4.2.3 Equipo de información de calidad 140
4.2.4 Costos de calidad 141
4.3 Control de los equipos de medición y de los registros de calidad 142
4.3.1 Mantenimiento de los elementos de inspección 142
4.3.2 Mantenimiento de los elementos de medición 142
4.3.3 Mantenimiento de los registros de control de calidad 144
4.3.4 Costos de calidad 145

V
5. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD 147
5.1 Departamento de calidad 147
5.1.1 Estructura organizacional 147
[Link] Recursos humanos y financieros 148
[Link] Responsabilidad de la administración 149
[Link] Responsabilidad de los trabajadores 150
5.1.2 Funciones 151
5.1.3 Responsabilidades 152

CONCLUSIONES 153
RECOMENDACIONES 155
BIBLIOGRAFÍA 157
APÉNDICES 159
ANEXOS 162

VI
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

FIGURAS

1. Evolución del concepto de calidad 7

2. Espiral del proceso en la calidad 11
3. Ciclo PHVA 12
4. Ciclo de la calidad 15
5. Matriz del costo de la calidad 20
6. El ciclo de control 25
7. Relaciones funcionales de un sistema de manufactura típico 31
8. Visión de Deming de un sistema de producción 33
9. Plan general de implantación del sistema de gestión de 42
calidad
[Link] del Centro de Investigaciones de Ingeniería – USAC 56
11. Número de órdenes trabajadas durante cada mes, año 2004 65
(demanda)
12. Demanda de órdenes de trabajo cobrables y no cobrables 66
13. Información sobre ingresos económicos de la sección de 85
agregados y concretos
14. Órdenes de trabajo cobrables (porcentaje) de la sección de 86
agregados y concretos
15. Órdenes de trabajo no cobrables (porcentaje) de la sección de 86
agregados y concretos
16. Información sobre ingresos económicos de la sección de 87
metales y productos manufacturados
17. Órdenes de trabajo cobrables (porcentaje) de la sección de 88
metales y productos manufacturados

VII
18. Órdenes de trabajo no cobrables (porcentaje) de la sección de 88
metales y productos manufacturados
19. Información sobre ingresos económicos de la sección de 89
estructuras
20. Órdenes de trabajo cobrables (porcentaje) de la sección de 90
estructuras
21. Órdenes de trabajo no cobrables (porcentaje) de la sección de 90
estructuras
22. Información sobre ingresos económicos de la sección de 91
aglomerantes y morteros
23. Órdenes de trabajo cobrables (porcentaje) de la sección de 92
aglomerantes y morteros
24. Órdenes de trabajo no cobrables (porcentaje) de la sección de 92
aglomerantes y morteros
25. Información sobre ingresos económicos de la sección de 93
mecánica de suelos
26. Órdenes de trabajo cobrables (porcentaje) de la sección de 94
mecánica de suelos
27. Órdenes de trabajo no cobrables (porcentaje) de la sección de 94
mecánica de suelos
28. Información sobre ingresos económicos de la sección de Química 95
y microbiología sanitaria
29. Órdenes de trabajo cobrables (porcentaje) de la sección de 96
química y microbiología sanitaria
30. Órdenes de trabajo no cobrables (porcentaje) de la sección de 96
química y microbiología sanitaria
31. Información sobre ingresos económicos de la sección de Química 97
industrial

VIII
32. Órdenes de trabajo cobrables (porcentaje) de la sección de 98
química industrial
33. Órdenes de trabajo no cobrables (porcentaje) de la sección de 98
química industrial
34. Información sobre ingresos económicos de otras sub-áreas de 99
ingeniería (talleres)
35. Órdenes de trabajo cobrables (porcentaje) de otras sub-áreas de 100
ingeniería (talleres)
36. Órdenes de trabajo no cobrables (porcentaje) de otras sub-áreas de 101
ingeniería (talleres)
37. Información sobre ingresos económicos de los servicios del CII 101
por mes (enero a mayo del 2004)
38. Órdenes de trabajo cobrables (porcentaje) de los servicios del 102
CII por mes (enero a mayo del 2004)
39. Órdenes de trabajo no cobrables (porcentaje) de los servicios del 102
CII por mes (enero a mayo del 2004)
40. Información sobre ingresos económicos de los servicios por 103
41. Diagrama de pareto para servicios por sub-áreas 104
42. Proceso general del servicio 125
43. Ficha de especificaciones del perfil del cargo 137
44. Organigrama del departamento de calidad área de servicios, 148
CII- USAC
45. Orden de trabajo del centro de investigaciones de ingeniería 162
46. Recibo del centro de investigaciones de ingeniería 163
47. Hoja de registro de ensayo a tensión para barras de acero 177
48. Informe de ensayo a tensión para barras de acero 178
49. Máquina universal Tinius Olsen 179
50. Personal del CII en el desempeño de labores 180
51. Máquina universal Baldwin Lima Hamilton 180

IX
 TABLAS

I Documentos editados para divulgación 60

II Número de órdenes trabajadas durante cada mes, año 2004 65
(demanda)
III Descripción del mobiliario y equipo de oficina 67
IV Descripción del equipo de laboratorio de la su-área de 68
construcción
V Descripción del equipo de laboratorio de la sub-área de 70
ingeniería sanitaria
VI Descripción del equipo de laboratorio de la sub-área de 71
metrología industrial
VII Descripción del equipo de laboratorio de la sub-área de 71
química industrial
VIII Descripción de maquinaría para todas las áreas 73
IX Descripción del personal 76
X Información sobre ingresos económicos de la sección de 85
agregados y concretos
XI Información sobre ingresos económicos de la sección de 87
metales y productos manufacturados
XII Información sobre ingresos económicos de la sección de 89
estructuras
XIII Información sobre ingresos económicos de la sección de 91
aglomerantes y morteros
XIV Información sobre ingresos económicos de la sección de 93
mecánica de suelos
XV Información sobre ingresos económicos de la sección de 95
química y microbiología sanitaria

X
XVI Información sobre ingresos económicos de la sección de 97
química industrial
XVII Información sobre ingresos económicos de otras sub-áreas de 99
ingeniería (talleres)
XVIII Información sobre ingresos económicos de los servicios del 101
CII por mes (enero a mayo del 2004)
XIX Información sobre ingresos económicos de los servicios por 103
por sub-áreas
XX Clasificación de barras de acero para hormigón armado 166
XXI Designaciones y requisitos dimensionales de las barras de 174
acero corrugadas para hormigón armado
XXII Requisitos de tensión y elongación de las barras de acero 175
Lisas y corrugadas para hormigón armado
XXIII Prueba de doblado a 180o 176
XXIV Unidades del sistema internacional 176

XI
 GLOSARIO

Acreditación Hacer digna de crédito alguna cosa, probar

su certeza o realidad. Dar seguridad de que
alguna persona o cosa es lo que representa o
parece. Dar testimonio en documento
fehaciente de que una persona lleva
facultades para desempeñar comisión o
encargo diplomático, comercial, etc.

Administración Planeación, organización, dirección y

control de las personas que trabajan en una
organización y de la serie de tareas y
actividades que desempeñan.

Capacitación Hacer a alguien apto, habilitarlo para alguna

cosa.

Certificación Instrumento en que se asegura la verdad de

un hecho.

Diseño Descripción o bosquejo de alguna cosa.

Concepción original de un objeto u obra
destinados a la producción en serie.

XII
Ensayo Prueba o experimento que se hace de algo,
para saber cómo resultará en su forma
definitiva. Operación que se ejecuta para
averiguar la exactitud de otra ya hecha.

Gestión Acción o acciones que se realizan para la

administración del programa formativo y la
consecución de sus objetivos.

Herramientas Conjunto de instrumentos

Implantación Establecer y poner en ejecución nuevas

doctrinas, instituciones, prácticas o
costumbres.

Implementar Poner en funcionamiento, aplicar métodos,

medidas, etc., para llevar algo a cabo.

Inspección Acto de examinar.

Mejorar Adelantar, acrecentar una cosa, haciéndola

pasar a un estado mejor. Ponerse en lugar o
grado ventajoso respecto del que antes se
tenía.

XIII
Modelo Conjunto de variables relacionadas entre sí e
interactuantes, que en bloque dinámico
conducen a obtener un resultado
predetermininado o a solucionar un
problema.

Norma Regla o modelo de comportamiento, que

puede haber sido dictada por las autoridades
con competencia para ello o bien haber
surgido de los usos y costumbres, pero que
siempre gozará de fuerza vinculante.

Políticas Conjunto de estrategias, normas y

parámetros de una organización, que
orientan la actuación de los funcionarios
para alcanzar sus objetivos y metas en un
lugar y plazo dados. Es un marco genera de
actuación.

Productividad Es la relación entre la cantidad de bienes y

servicios producidos y la cantidad de
recursos utilizados.

Prueba Razón, argumento, instrumento u otro

medio con que se pretende mostrar y hacer
patente la verdad o falsedad de algo. Indicio,
señal o muestra que se da de una cosa.

XIV
Servicio Utilidad o provecho que resulta a uno de lo
que otro ejecuta en atención suya.
Organización y personal destinados a cuidar
intereses o satisfacer necesidades del
público o de alguna entidad oficial o
privada.

Sistema Asociación de partes interrelacionadas e

interdependientes.

XV
 RESUMEN

El Centro de Investigaciones de Ingeniería es uno de los canales a través de los

cuales la Facultad de Ingeniería y en general la Universidad de San Carlos de
Guatemala, puede proyectarse hacia la población, desarrollando una relación
Universidad-Sociedad, que alcanza a diferentes sectores productivos. Desde que se
acordó que el Centro de Investigaciones de Ingeniería participará activamente en el
campo de la docencia, investigación, servicios y extensión ha llegado a constituirse en
parte importante del crecimiento y engrandecimiento de la Facultad de Ingeniería; dicha
disposición de participación quedó acordada en el Acta No. 842, año 1972
correspondiente al Consejo Superior Universitario.

El Área de Servicios del Centro de Investigaciones de Ingeniería, es un ente de

proyección social de la Universidad, brindando un aporte importante para el desempeño
de labores del sector productivo del país, a través de efectuar pruebas y ensayos de
materiales y substancias utilizadas en la industria, empresas e instituciones productivas.

Para garantizar eficiencia y satisfacción en el servicio al cliente en esta área es

conveniente diseñar un sistema a través del cual se pueda llevar un control de la calidad
del servicio y proponer un mejoramiento continuo. Este sistema consiste en evaluar y
diagnosticar los procesos actuales, analizando las condiciones estructurales y de
funcionamiento, proponer el sistema de control de calidad y control de los equipos de
medición y registros, para luego proponer un mejoramiento continuo a través de la
creación de un departamento de calidad que le de seguimiento al diseño propuesto.

XVI
 Se describe en forma específica la estructura organizacional del Centro de
Investigaciones de Ingeniería, se identifica la unidad, se hace mención de los
antecedentes, objetivos, funciones, políticas y organización; en cuanto a la organización
se detalla claramente las áreas en que esta dividida, dándole mayor realce al área de
servicios. Además se define y describe la condición actual en el área de servicios a nivel
general, tomando como un todo el servicio que se presta, se hace una definición y
descripción detallada de la condición actual en cada una de las sub-áreas. Se describen
los medios de servicio, su demanda, sus clientes, su oferta, así como la condición actual
del control de calidad en el servicio y también se señala como parte del buen
funcionamiento, los requerimientos en el marco internacional de la calidad.

Como parte importante del análisis en el servicio que proporciona el CII, se

realizó una serie de encuestas dirigidas al personal que labora en la institución y a un
segmento de los clientes que utilizan el servicio que el centro presta. A través de estas
encuestas fue posible obtener resultados y hacer conclusiones. También se entrevistó a
los jefes de las secciones que conforman la sub-área de servicios y a las autoridades
administrativas, lo cual hizo posible la elaboración de un análisis FODA. Se obtuvo la
aprobación de las autoridades del centro para conocer de cerca los procedimientos
utilizados y la política de trabajo empleada, lo que permitió identificar los problemas
críticos y de esa manera plantear las causas y proponer soluciones.

A la fecha no existe un ente dentro o fuera del Centro, que vele por el control de
calidad en el servicio. El control existente se realiza únicamente en los ensayos
propiamente, como un autocontrol por parte del técnico laboratorista, por lo cual no se
pudo llevar a cabo revisión alguna del control de calidad y en su lugar en el inciso 4.2
se presenta una propuesta del sistema de mejoramiento y control de la calidad, la cual se
sugiere sea tomada como punto de partida para la implementación de un sistema de
gestión de calidad.

XVII
 El trabajo constituye el diseño de un sistema que permita mejorar y controlar la
calidad como un todo de las distintas sub-áreas de servicio, siendo estas: construcción,
ingeniería sanitaria, metrología industrial, documentación y difusión, química industrial
y otras sub-áreas de ingeniería.

XVIII
 OBJETIVOS

GENERAL

Diseñar un sistema de mejoramiento y control de calidad en el área de servicios del

Centro de Investigaciones de Ingeniería.

ESPECÍFICOS

1. Describir los conceptos teóricos fundamentales de Calidad, como base para el

diseño del sistema.

2. Determinar la condición actual en el área de servicios del centro.

3. Diagnosticar la situación actual de la calidad en el área de servicios.

4. Establecer mecanismos de mejora y control de la calidad que contribuyan a

ofrecer un mejor servicio del Centro de Investigaciones de Ingeniería - USAC.

5. Presentar la estructura organizacional para crear de un departamento de calidad,

para garantizar el mejoramiento continuo.

6. Especificar el proceso para acreditar el Centro de Investigaciones de Ingeniería –

USAC.

XIX
 INTRODUCCIÓN

Actualmente trabajar con calidad ha llegado a constituir una necesidad para toda
empresa o institución que desee ser competitiva en un mundo que constantemente esta
cambiando y presentando nuevos retos. El sector servicios es directamente influenciado
y afectado por nuevas tendencias y criterios de calidad, encaminados a buscar la
excelencia y a satisfacer las necesidades y expectativas de los consumidores con un
mayor grado de profesionalismo. Ante esta situación el Centro de Investigaciones de
Ingeniería de la Universidad de San Carlos de Guatemala, de ninguna manera puede
quedar expectante y constituirse solamente en un observador de los cambios, sino debe
obligadamente trabajar con nuevos parámetros de calidad que le permitan permanecer a
la vanguardia y seguir siendo un ente reconocido y con alto grado de credibilidad en el
servicio que presta al sector productivo y a la sociedad en general.

Actualmente el Centro de Investigaciones de Ingeniería - USAC no cuenta con

un sistema que le permita mejorar y controlar la calidad en el área de servicios.

El presente trabajo de graduación esta encaminado a diseñar un sistema de

mejoramiento y control de la calidad en el área de servicios del Centro de
Investigaciones de Ingeniería - USAC, con el afán de constituirse en una alternativa que
brinde herramientas útiles para ofrecer resultados de calidad a todas las sub-áreas de
servicios, administración y autoridades que laboran dentro del centro. La consulta y
utilización de este trabajo de graduación seguramente podrá ser utilizado como un punto
de partida para provocar cambios en la forma de llevar a cabo los procesos, ayudando a
brindar un servicio de mejor calidad con la plena convicción de que el cliente será
satisfecho.

XX
1. FUNDAMENTACION TEORICO-CONCEPTUAL DE CALIDAD

1.1 Historia de la calidad

Según Feigenbaum, el control de calidad hasta el fin del siglo XIX se caracterizó por ser
realizado totalmente por los operarios, lo que denominó control de calidad del operario.
Posteriormente en el período de la Primera Guerra Mundial se dio el control de calidad
del capataz y entre las dos guerras aparece el control de calidad por inspección o lo que
conocemos como el control de calidad moderno.

1.1.1 El control de calidad moderno

En 1931, Walter Shewhart publicó Economic Control of Quality of

Manufactured Products (Control Económico de la Calidad de Productos
Manufacturados), en el que se plantean los principios básicos del control de la calidad, la
base de métodos estadísticos, centrándose en el uso de cuadros de control.
Convirtiéndose así en el padre del control de calidad moderno (aunque algunos autores
dan esta paternidad a Deming, se debe considerar que los estudios de Deming se basaron
inicialmente en los de Shewhart). Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se
aprobaron y publicaron los Estándares Z conocidos como los estándares de la Guerra,
que enfocaban el uso de los cuadros de control para el análisis de datos y su aplicación
durante la producción. Y también en 1941 Leslie E. Simona publicó Un Manual de
Métodos Estadísticos para Ingenieros.

1
 Estos tres aportes eran lo único con que se contaba en el campo del control de
calidad durante los años cuarenta en el mundo occidental, donde hasta ese momento la
calidad y el mejoramiento no tenían ninguna importancia para las empresas, sino hasta
1947, en que un grupo de empleados de Johns-Manville terminaron de rodar y editar un
video llamado Control de Calidad Moderno con el objetivo de promover los aspectos
básicos del control de calidad en su empresa entre los empleados e indirectamente a la
gerencia: cuadros de control, histogramas, límites para gráficos de barras y cuadro R, así
como muestreo. Fue tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado en muchas
otras durante décadas. Sin embargo, la concientización real sobre la importancia de la
calidad no se asentó en occidente sino hasta los años 80. Después de la II Guerra
Mundial, Japón se encontraba frente a la nada fácil tarea de reconstruir su país. En aquel
momento, las fuerzas de ocupación de los EEUU, decidieron apoyar en la reconstrucción
de la economía y la infraestructura de manera directa, con el objetivo de evitar que el
Japón recuperara su capacidad bélica. Llevaron a éste país un importante número de
expertos estadounidenses para ayudar en la labor, pero antes de esto, debían ganar la
confianza de los japoneses, quienes aún los veían como los enemigos. Para ello crearon
la CCS (Civil Communication Section), que debería difundir mensajes pro-EEUU en la
población, entre otros a través de programas de radio. Lamentablemente, la población no
contaba con radios.

Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricación de

radios, pero luego de la guerra, los administradores experimentados del Japón fueron
alejados de puestos de esta naturaleza por su labor durante la guerra y el personal con el
que se contaba carecía de formación y experiencia, por lo que el resultado fue productos
de bajísima calidad. Para apalear este problema se creó el NETL (Nacional Electric
Testing Laboratory), con la responsabilidad de controlar la calidad.

2
Sin embargo, poco tiempo después se reconoció que esta estrategia nunca podría
alcanzar buenos resultados en el largo plazo, así que se reorientaron los esfuerzos hacia
la capacitación de esta nueva generación de administradores. Programa que se realizó
conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros del Japón).

1.1.2 El control estadístico de la calidad

Entre los temas de la capacitación, se incluyó el Control Estadístico de la Calidad

(SQC – Statistical Quality Control) y especialmente los aportes en este campo de Walter
Shewhart. La JUSE vió en esta temática una razón, talvez la principal, de la victoria de
los EEUU en la guerra y orientó su interés hacia este campo, solicitando a la CCS que
les recomendara a expertos que pudieran profundizar y reforzar el tema.

En aquel entonces Shewhart no estaba disponible, así que recomendaron a un

profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y aplicado métodos de
Shewhart, W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming había estado en el Japón como
parte de una misión de observación económica, por lo que los japoneses ya lo conocían,
facilitando su incorporación como instructor. En 1950, durante dos meses, Deming
entrenó a cientos de ingenieros y administradores, así como a ejecutivos de primer nivel,
enfocándose principalmente en tres claves: el ciclo PDCA, las causas de las variaciones
y el control de procesos con Cuadro de Control.

3
 1.1.3 Adminstración de la calidad total

Al inicio los resultados fueron bastante buenos, pero poco a poco se regresaba a
la situación inicial, bajó la motivación a nivel de trabajadores, la información
recolectada no era exacta y los ejecutivos no mostraban interés en continuar con el SQC.
Para tratar de solucionar este dilema, la JUSE invitó a Joseph M. Juran para realizar
conferencias y charlas respecto del Rol de la Gerencia en la Promoción de las
Actividades de Control de Calidad. Esta visita marcó el salto en Japón de los primeros
pasos en Calidad hacia la Calidad Total, al introducir aspectos como la definición de las
políticas de calidad y la planificación de la calidad. Que se reforzó con el lanzamiento
en japonés del libro The Practice of Management de Meter Drucker, en el que se
plantea la Administración por Objetivos.

Los japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la

Administración por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación
Estratégica de la Calidad y hacia la Administración de la Calidad Total (TQM – Total
Quality Management). Se creo el Premio Deming.

1.1.4 Control de calidad en toda la compañía

En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia de la

Administración y las Políticas Operacionales, base de lo que se conoce como el Control
de Calidad en toda la Compañía (Company-Wide Quality Control- CWCQ), que en
términos generales es muy parecido al Control de Calidad Total.

4
 Juran hizo otra visita en 1960, en la que hizo hincapié en la responsabilidad de la
gerencia en la definición de objetivos y en la planificación para mejorar, que abrió las
puertas al Hoshin Kanri o Policy Deployment.

1.1.5 Cero control de calidad

Durante los 60´s Shigueo Shingo desarrolló Poka Yoke y los sistemas de
inspección el fuente. Y para 1977 planteó formalmente Cero Control de Calidad como
una estrategia para conseguir Cero Defectos, lo cual –a su criterio- nunca se conseguiría
con la forma en que el Control Estadístico de la Calidad enfocaba el problema.

1.1.6 Despliegue de la función de calidad

En 1972, el astillero de la Mitsubishi en Kobe hace un gran avance en los

conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin
Kanri. Esto resultó en un enfoque ampliado de la Calidad desde el diseño de un producto
hasta su consumo o uso, lo que llamaron Despliegue de la Función de Calidad o QFD
(Quality Function Deployment), que derivaría posteriormente en el concepto de
Concurrent Engineering.

1.1.7 Avances recientes

En la década de los 80’s Genichi Taguchi introdujo el DOE como parte del
Método Taguchi. El DOE es un enfoque usado para identificar los factores o pasos que
más contribuyen a la generación de variaciones dentro de las especificaciones de un
producto. El DOE se enfoca a identificar los factores que afectan el nivel de respuesta de
un producto o proceso a determinados agentes, a fin de genera un modelo matemático
predictivo.

5
 Uno de los usos más importantes del DOE es el Diseño de Parámetros, es decir
las tolerancias y los valores nominales que formarán parte de los objetos de calidad.

Posteriormente en 1985 Motorola acuña el término Sigma 6 como objetivo de

calidad. Deming publica " Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis) en 1986, donde explica
detalladamente su filosofía de calidad ,productividad y posición competitiva, incluyendo
sus famosos 14 Puntos para la Administración (actualmente conocidos como los 14
Puntos de Deming). En 1987 aparece la serie ISO 9000, la cual reúne el trabajo de la
ISO en Administración y Aseguramiento de la Calidad desde 1979. Deming publica en
1994 su libro “The New Economics”, el que plasma su Sistema del Conocimiento
Profundo, necesario –según Deming- para transformar el estilo gerencial actual en uno
óptimo.

La denominada “Calidad Total” es el nivel más evolucionado dentro de las

sucesivas transformaciones que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo. En
un primer momento se habla de “Control de Calidad”, primera etapa en la gestión de la
calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a la producción industrial.
Posteriormente, nació el “Aseguramiento de la Calidad”, fase que persigue garantizar un
nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.

Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como “Calidad Total”, un

sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de “Mejora
Continua” y que incluye las dos fases anteriores.

6
Figura 1. Evolución del concepto de calidad

Evolución del Concepto de Calidad

La Calidad: Antes Ahora

Prevención y
Se logra con Inspección final planificación

Algunas
Las fallas son inevitables Todas evitables

Caro, lujoso y Cumplir los

La calidad es robusto requisitos

Es responsabilidad Jefes e Todos y cada

de inspectores uno

Mediana y gran Pymes y

Se aplica a empresa unipersonales

Gerenciamiento Re-activo Pro-activo

Fuente: [Link]

7
1.2 Definición de calidad

“ Es la totalidad de las características y herramientas de un producto o servicio

que tienen importancia en relación con su capacidad de satisfacer ciertas necesidades
dadas” (ANSI/ASQC A-3 1978, Quality Systems Terminology (Milwaukee, WI: American
Society for Quality Control, 1978).

Las definiciones oficiales de la terminología de la calidad fueron estandarizadas

en 1978 por el American National Standards Insitutute (ANSI) y el American Society
for Quality (ASQ). Esta definición se apoya en enfoques basados en el producto y en el
usuario, y se impulsa la necesidad de entregar valor al cliente y, por lo tanto, de influir
en la satisfacción y la preferencia. Para fines de los años 80, muchas empresas habían
empezado a utilizar una definición de calidad más simple, aunque poderosa, impulsada
por el cliente: “ La calidad es cumplir o exceder las expectativas de los clientes”.

Las dimensiones clave de la calidad son el desempeño, las características, la

confiabilidad, la conformidad, la durabilidad, la capacidad de servicio y la estética.
Cada una de estas definiciones influyen en la percepción de los clientes respecto a la
calidad.

Los clientes incluyen a los consumidores, que son quienes en forma final utilizan
un producto; los clientes externos, que pueden ser intermediarios entre el productor y el
consumidor; y los clientes internos, que son los que reciben los bienes y servicios de
proveedores dentro de la misma empresa productora.

1.2.1 La función de la calidad

El logro de la calidad requiere el desempeño de una amplia variedad de

actividades identificadas o de tareas de calidad.

8
 Los ejemplos obvios son el estudio de las necesidades de calidad de los clientes,
la revisión del diseño, las pruebas del producto y el análisis de las quejas reales. En una
empresa pequeña unas cuantas personas pueden llevar a cabo todas estas tareas (a veces
llamadas elementos de trabajo). Sin embargo, conforme crece la empresa, las tareas
específicas pueden llegar a ser tan arduas que deben crearse departamentos
especializados para realizarlas. Las corporaciones han creado departamentos tales como
de diseño del producto, de manufactura, de inspección y prueba, etcétera, que son
esenciales para lanzar cualquier producto nuevo o mejorado.

Estas funciones siguen una secuencia de eventos relativamente invariable (ver

figura 2). Además de las actividades en la “línea” principal de la espiral, se necesitan
muchas actividades administrativas y de apoyo como finanzas, recursos humanos,
distribución, ventas y procesamiento de datos.

Es evidente, en la espiral, que deben realizarse muchas actividades y tareas para

lograr la adecuación para el uso. Algunas de éstas se realizan dentro de las compañías
de manufactura o servicio. Otras las llevan a cabo otras personas, por ejemplo,
proveedores, comerciantes o legisladores. Es conveniente tener un nombre corto para
esta colección de actividades; el término no usual es “función de calidad”.

La función de calidad es la colección completa de actividades a través de las

cuales se logra la adecuación para el uso sin importar en dónde se realicen.

Algunas personas del ramo ven la espiral o la función de calidad como un

sistema, es decir, una red de actividades o subsistemas. Algunos de estos subsistemas
corresponden a segmentos de la espiral. Otros, aunque no se muestran en la espiral,
están en todas formas, presentes y activos, como el procesamiento de datos y la
estandarización. Estos subsistemas, cuando se diseñan y coordinan bien, se convierten
en sistemas unificados que realizan los objetivos establecidos de calidad.

9
 1.2.2 El proceso de calidad

El proceso de Calidad conforma un ciclo, que de forma dinámica permite el

mejoramiento constante y periódico de la calidad en el producto y/o servicio.

El ciclo de la calidad, basado en las ideas de Taylor, esbozado por Shewhart,

atribuido a Deming y modificado finalmente por Ishikawa en seis pasos, continua siendo
el esquema básico para proceder en pos del control y la mejora de la calidad. Es posible
aplicarlo a cualquier proceso o actividad profesional o personal. Se le reconoce como
metodología de cuatro fases: "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA). No es más
que un ciclo de mejora continua. Puede describirse en esencia como:

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de

acuerdo con los requisitos del cliente (ya sea interno o externo) y las políticas de la
organización.

Hacer: implementar los procesos o actividades, considerando la educación y

capacitación como requisito para seguir adelante con el ciclo.

Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto

a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los
resultados.

Actuar: ejecutar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

10
Figura 2. Espiral del proceso en la calidad

Retroalimentación

Uso Investigación
de mercado

Menudeo
Servicio al
Cliente
Mayoreo

Apoyo
administrativo, de
comercialización
Diseño y
desarrollo del
Investigación de Producto Especificación
Pruebas de mercado
Inspeccción

Producción, control
del proceso

Planeación de
la producción
Compras

Proveedores

Fuente: J.M. Juran y F.M. Gryna. Análisis y Planeación de la calidad. 3ª. ed. México, McGraw-Hill
1995, 6p.

Si bien, parece una sencillez, cuando se analiza el desempeño de muchas

organizaciones, aflora el incumplimiento o la desviación de una, o varias, de las etapas
establecidas por el ciclo PHVA. No es posible realizar con calidad actividad, proceso,
producto o servicio alguno, si se viola alguno de los pasos del ciclo.

11
 Podría decirse que la metodología PHVA no da lugar a fisuras en cuanto su
propósito: se define una meta y dejándose llevar por la sabiduría contenida en cada
etapa, se llega a cumplirla quitando del camino los obstáculos (no conformidades) que se
interpongan, ya sean humanos, materiales o financieros.

Si el objetivo es realista y considera las variables del entorno, entonces

siguiendo la estrategia del Ciclo de la Calidad, la probabilidad de éxito es mayor. No
debe olvidarse que en cada paso habrá que realizar acciones tácticas y operativas para
seguir adelante con dominio.

Figura 3. Ciclo PHVA

Fuente: [Link]

12
 Puede observarse (figura 3) como los pasos 1-2-3 pueden interpretarse como
preventivos para tratar de asegurar el éxito en la ejecución del trabajo.

Posterior a realizar la labor (paso 4), aparece la verificación de los resultados

(paso 5), y esto no es más que una actividad de evaluación que sirve de base para las
acciones correctivas que tratarán de eliminar o atenuar las no conformidades detectadas
y cumplir o redefinir los objetivos y metas (pasos 6-1).

Vale la pena redundar en que la mayor área del pastel esta cubierta con acciones
preventivas. Cuando la proporción no se cumple pues caemos en el ciclo de la NO
calidad.

Para que un producto alcance la calidad deseada, se debe aplicar una serie de
pasos, los cuales conforman un ciclo.

1. Investigación de mercado: en este paso, se define qué es lo que el cliente desea

adquirir, considerando con seriedad lo que se presenta en el mercado, aplicando
todas las herramientas para hacer una correcta investigación.

2. Desarrollo del producto: se transfiere la información obtenida en la

investigación de mercado a un concepto de producto, diseñándolo para que
cumpla con los requerimientos del cliente.

3. Ingeniería: se selecciona el proceso considerando la maquinaria, herramientas,

el equipo y personal.

13
4. Compra de insumos: se considera los insumos externos, selección de los
proveedores adecuados y el cumplimiento de los requisitos establecidos para la
materia prima. También el factor económico y puntualidad en el cumplimiento
de entregas por parte de los proveedores.

5. Producción e inspección: se materializa el producto y se verifica que el trabajo

anterior cumpla con todo lo planificado. La inspección es la verificación de todas
las características y especificaciones del producto.

6. Mercadotecnia y servicio: llevar a cabo un buen servicio de atención al

consumidor, aplicando todas las herramientas, técnicas y conocimientos que
permitan una correcta distribución del producto.

14
Figura 4. Ciclo de calidad

Mercadotecnia Investigación
y de
Servicio Mercado

Producción Desarrollo
e de
Inspección Producto

Compra
de Ingeniería
Insumos

Fuente: A.V. Feigenbaum. Control total de la calidad. 5ª. ed. México, CECSA, 1988. 109p.

1.2.3 Factores que afectan la calidad

En los productos y servicios, la calidad esta influenciada directamente por

factores, a través de los cuales las instituciones se encuentran sujetas a un número de
condiciones que actúan sobre las actividades productivas que realizan.

Mercado: siempre evoluciona, nos da la pauta de las necesidades y expectativas del

cliente y de que debemos mejorar.

15
Dinero: una empresa que no genere alguna utilidad no sirve de nada. Invertir en nueva
tecnología. Optimizar cada día métodos, proceso, mano de obra. Se debe ser productivo,
eliminar costos ocultos para obtener más ingresos y generar inversión.

Administración: debe ir evolucionando, aparecerán nuevos departamentos y personas

con funciones ya que el gerente no se da abasto.

Materiales y maquinaria: que con nuevos materiales disminuya su costo pero no

demanda, en consecuencia evoluciona la maquinaria.

Personal: tiene un papel muy importante en la calidad, si el personal no está satisfecho

no hay calidad. Esto involucra también al personal de alto nivel. Hay puestos en los que
se necesita personal especializado en pro de la calidad.

Varios: pequeños factores que repercuten en la calidad: orden, ambiente sin polvo,
ventilación, etc.

1.2.4 Costo de la calidad

Los programas de costo de la calidad traducen los programas de la calidad al lenguaje de

la gerencia general: el dinero. A través del uso de la información de costos de la calidad,
la gerencia identifica oportunidades de mejora de la misma. La información del costo de
la calidad también ayuda en el presupuesto y en el control de costos, y sirve como
marcador para evaluar el éxito de una organización.

[Link] Clasificación de los costos de la calidad

Los costos de la calidad se pueden organizar en cuatro clases principales: costos de

prevención, costos de evaluación, costos por fallas internas y costos por fallas externas.

16
Los costos de prevención son inversiones que se hacen para evitar que ocurran y que
lleguen al cliente productos fuera de especificación, incluyendo los siguientes costos
específicos:

Ø Costos de la planeación de la calidad, como los sueldos de individuos asociados

con los equipos de la planeación de la calidad y de la solución de problemas, el
desarrollo de nuevos procedimientos, de nuevos diseños de equipo y estudios de
confiabilidad.

Ø Costos del control de los procesos, que incluyen los costos que se efectúan al
analizar los procesos de producción y de implementar planes de control de los
procesos.

Ø Costos de los Sistemas de información, desembolsados para desarrollar

necesidades de datos y medidas.

Ø Costos de capacitación y de administración general, incluyendo programas de

capacitación internos o externos, gastos del personal de oficinas y misceláneos.

Los costos de evaluación son aquellos asociados con esfuerzos para asegurar que se
cumplen los requerimientos, generalmente a través de la medición y análisis de datos,
con el fin de detectar divergencias en las especificaciones. Las categorías de los costos
de evaluación incluyen:

Ø Costos de pruebas y de inspecciones, asociados con la recepción de materiales, el

trabajo en proceso y los productos terminados, incluyendo costos y salarios de
equipamiento.

17
 Ø Costos de mantenimiento de instrumentos, debidos a la calibración y reparación
de los instrumentos de medición.

Ø Costos de medición y control de los procesos, que comprenden el tiempo

utilizado por los trabajadores en reunir y analizar medidas de la calidad.

Los costos por fallas internas ocurren como resultado de una calidad no satisfactoria,
detectada antes de entregar un producto al cliente; algunos ejemplos son:

Ø Costos de desperdicio y retrabajo, incluyendo materiales, mano de obra y gastos

generales.

Ø Costos de acciones correctivas, provenientes del tiempo utilizado en determinar

las causas de las fallas y en corregir problemas de producción.

Ø Costos por deterioro, como por ejemplo el ingreso perdido al tener que vender un
producto a un precio inferior, ya que no cumple con las especificaciones.

Ø Fallas en los procesos, como tiempos perdidos de máquinas no planeados o

reparaciones de equipo no planeadas.

Los costos por fallas externas ocurren después de que al cliente le llegan productos de
baja calidad, específicamente:

Ø Costos por quejas y devoluciones de clientes, incluyendo el retrabajo de

elementos devueltos, de pedidos cancelados y fletes.

Ø Costos por recoger productos y quejas por garantía, incluyendo el costo de

reparar o reemplazar, así como los costos administrativos asociados.

18
 Ø Costos por responsabilidad a terceros por productos, resultado de acciones y
arreglos legales.

Los expertos estiman que de 60 a 90% de los costos totales de la calidad son
resultado de fallas externas e internas y son responsabilidad de, pero no necesariamente
controlables por, la gerencia.

Una mejor prevención de una mala calidad reduce claramente los costos por
fallas internas, ya que se fabrican menos elementos defectuosos. También se reducen
los costos por fallas externas. Además, se requiere menos evaluación, porque los
productos se hacen bien desde la primera vez. Sin embargo, dado que la producción por
lo general se concibe en el corto plazo, muchos gerentes no comprenden o no implantan
estas ideas.

Una forma conveniente de reportar los costos de la calidad es a través de un

desglose por función organizacional (ver figura 5). Esta matriz sirve para varios fines.
Primero, permite que todos los departamentos reconozcan sus contribucione s hacia el
costo de la calidad y participen un un programa del costo de la calidad. Segundo,
detecta con exactitud áreas de costos de la calidad elevados y fija la atención hacia
esfuerzos de mejora.

El Institute of Management Accountants recomienda un proceso de 12 pasos

para establecer un sistema de información de los costos de la calidad:
1. Obtener compromiso y apoyo por parte de la gerencia.
2. Establecer un equipo de instalación
3. Seleccionar como prototipo un segmento organizacional.
4. Obtener la cooperación y apoyo de usuarios y proveedores de la información.
5. Definir costos de la calidad y clases de costos de la calidad.
6. Identificar los costos de la calidad dentro de cada categoría.

19
 7. Determinar las fuentes de la información del costo de la calidad.
8. Diseñar los informes y gráficas del costo de la calidad.
9. Establecer procedimientos para reunir información del costo de la calidad.
10. Reunir los datos, preparar y distribuir los informes.
11. Eliminar problemas del sistema.
12. Ampliar el sistema.

Figura 5. Matriz del costo de la calidad

Ingeniería Compras Producción .... Finanzas .... Contabilidad Totales

de Diseño
Costos de
Prevención.
Planeación de
la Calidad.
Capacitación
....
Costos de
Evaluación.
Pruebas e
Inspecciones.
Instrumentos
....
Costos por
fallas
internas.
Desperdicio.
Retrabajo
....
Costos por
fallas
externas.
Devoluciones.
Costos por
devolución de
mercancías.
....
Totales

Fuente: James R. Evans y William Linsay. Administración y control de la calidad. 4ª. ed.
Internacional Thomson Editores, México, 2000. 487p.

20
 [Link] Costos de la calidad en organizaciones de servicio

La naturaleza de los costos de la calidad difiere entre organizaciones de servicio

y de manufactura. En la manufactura, los costos de la calidad están principalmente
orientados al producto; en el caso de los servicios, sin embargo, por lo general dependen
de la mano de obra. La calidad en las organizaciones de servicio depende de la
interacción entre empleado y cliente, lo que significa que los costos de evaluación
tienden a representar un porcentaje más elevado de los costos totales de la calidad que en
la manufactura. Además, los costos por fallas internas tienden a ser mucho menores
para las organizaciones de servicio con un frecuente contacto con el cliente, ya que
tienen poca oportunidad de corregir un error antes de que llegue al cliente. Llegado a
ese punto, el error se ha convertido en una falla externa.

Debido a que una proporción mucho mayor del costo de operación se debe a
personas, una reducción en los costos totales de la calidad significa una reducción en el
tiempo trabajado y, por lo tanto, en el personal, particularmente si una elevada
proporción del tiempo está incorporada en el sistema para actividades de retrabajo y
otras fallas. A menos que se desarrolle una estrategia positiva para hacer un uso alterno
del talento humano, como resultado se tendrá la amenaza de la pérdida de puestos, que
resultará en una falta de cooperación para desarrollar y usar un programa de costo de la
calidad.

Los costos por fallas externas pueden convertirse en un gasto directo

extremadamente significativo para los consumidores de los servicios. Hay que
considerar los costos de un servicio interrumpido, como por ejemplo el teléfono, la
electricidad u otros servicios; los retardos por esperas para obtener servicio o un tiempo
excesivo de llevarlo a cabo; errores en facturación, entrega o instalación; o un servicio
innecesario.

21
 Por ejemplo, una familia que se muda de una ciudad a otra tendría que pagar
costos adicionales de alojamiento y alimentos debido a que el camión de mudanzas no
llega el día prometido; la receta de un médico debe cambiarse debido a un diagnóstico
equivocado, y el paciente paga por medicamentos innecesarios. O un error de
facturación por computadora requiere varias llamadas telefónicas, cartas y copias de
cheques cancelados para su corrección.

En las organizaciones de servicio a menudo se utilizan ampliamente técnicas de

medición del trabajo y de muestreo para reunir costos de la calidad. Por ejemplo, se
puede utilizar la medición del trabajo para determinar cuánto tiempo utiliza un empleado
en diversas actividades relacionas con la calidad. La proporción del tiempo utilizado
multiplicada por el sueldo del individuo representa una estimación del costo de calidad
para dicha actividad. También se utilizan las encuestas a consumidores y otros
procedimientos de retroalimentación de clientes a fin de determinar los costos de la
calidad para los servicios. Sin embargo, la naturaleza intangible de los resultados
dificulta la contabilidad de costos de la calidad para los servicios.

1.2.5 Valor de la calidad

El valor de la Calidad se puede definir como la relación de su utilidad o satisfacción con

el precio. Desde esta perspectiva el Valor de la Calidad esta enfocado directamente en
la relación que se tiene con el cliente.
Cualquier negocio tiene cuatro metas clave:
1. Satisfacer a sus clientes.
2. Conseguir una mayor satisfacción del cliente que la de sus competidores.
3. Conservar los clientes en el largo plazo.
4. Ganar penetración en el mercado.
Para alcanzar estas metas, un negocio debe entregar a sus clientes valor siempre
creciente. Así como la calidad tiene un costo, la calidad tiene un valor.

22
 El valor de la calidad esta enfocado directamente a la satisfacción de los
requerimientos y necesidades del cliente y lo que esto representa económicamente para
la empresa. El principio fundamental del valor de la calidad esta en función de que si el
cliente no es satisfecho, la empresa o institución no tendrá razón de existir, haciendo
infuncional e improductiva a la organización.

El valor de la calidad comprende la importancia de que los clientes ya no

adquieren sólo con base en el precio. Comparan el paquete total de productos y
servicios que ofrece un negocio (conocido a veces como paquete de beneficios al
consumidor) con el precio y con la oferta de la competencia. Se consigue la satisfacción
del cliente cuando los productos y servicios cumplen o exceden las expectativas de los
clientes. El enfoque a los clientes no es simplemente un problema de calidad sino buena
práctica de los negocios, que se traduce directamente en mayores utilidades.

1.3 Control de calidad

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el

mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfacción de
los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del
producto y sus servicios. Involucra la orientación de la organización a la calidad
manifestada en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y
contribución al bienestar general. La definición de una estrategia asegura que la
organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La
definición de su sistema es determinar si está haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la
satisfacción de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definición de
requerimientos del cliente o consumidor, los métodos de medición y estándares contra
que comparar la calidad.

23
 El Control de Calidad hoy en día se convierte en una estrategia de negocios, la
forma de incrementar la competitividad, alcanzar el éxito y mantenerse en él.

1.3.1 El ciclo de control

Esta constituido por cuatro elementos fundamentales, que constituyen un proceso

dinámico a través del cual se logra mantener el control en todas las actividades.

1. Establecimiento de los estándares o metas de control: definir el valor

estándar dentro del cual se debe mantener la variable o sujeto de control.

2. Registro de datos: registrar continuamente los valores que se toman, contando

con un mecanismo que permita medir objetivamente las variables.

3. Análisis de datos: En esta etapa del proceso adquieren significativa importancia

los datos recopilados, siendo lo más importante la toma de decisiones.

4. Acción correctiva: se aplica la decisión tomada, la cual debe dar como resultado
el mantenerse dentro de los límites de control.

24
Figura 6. El ciclo de control

Establecimiento de los
Estándares o Metas de
Control

Registro de Datos

Análisis de Datos

Acción Correctiva

1.3.2 Elementos de un sistema de control de calidad

Un Sistema básicamente es un conjunto de elementos que interactúan entre si para

alcanzar y lograr una función específica. El resultado que se desea alcanzar, se logra a
través de la armonía, cumplimiento y balance de las actividades que cada uno
desempeña. Los elementos a considerar en un sistema de control de calidad aplicable a
un producto en un proceso industrial son:
Ø Control de calidad de materia prima
Ø Control de calidad de producto en proceso
Ø Control de calidad de producto terminado

25
 Ø Control de calidad post-venta

Cualquier Sistema de Control de Calidad tiene tres componentes:

1. Una norma o meta
2. Un medio para medir el desempeño
3. La comparación de los resultados reales con la norma, junto con
retroalimentación, para sentar las bases de una acción correctiva.

Las metas y estándares o normas se definen durante los procesos de planeación y diseño.
Se define o establece lo que se supone que debe llevarse a cabo. Estas metas y normas
se reflejan mediante características medibles de la calidad, como son las dimensiones de
las piezas maquinadas, el número de piezas defectuosas, quejas de clientes o tiempo de
espera. Los métodos para la medición de estas características de calidad pueden ser
automatizados o la fuerza de trabajo las puede hacer manualmente. Las mediciones
proporcionan la información que corresponde a lo que realmente se ha efectuado. Los
trabajadores, supervisores y gerentes entonces evalúan si los resultados reales cumplen
con las metas y normas. De no ser así, deberá emprenderse alguna acción correctiva.

1.4 Definición e importancia del mejoramiento de la calidad

La mejora debe ser una tarea proactiva de la gerencia, no simplemente una

reacción a problemas o amenazas competitivas. Las organizaciones deben luchar no
simplemente por cumplir o exceder las necesidades del cliente o mejorar las medidas
internas de desempeño, sino también por hacerlo mejor que todos los competidores
directos y por ser reconocidos como líderes de clase mundial. Existen muchas
oportunidades de mejora, incluyendo las reducciones obvias en los defectos y en los
tiempos de ciclo de manufactura.

26
 Las organizaciones también deben considerar mejorar la moral, la satisfacción y
la cooperación de los empleados; la mejora de las prácticas gerenciales; la mejora del
diseño de los productos con características que satisfagan de mejor forma las
necesidades del cliente y que puedan alcanzar un desempeño más elevado, una mayor
confiabilidad y otras mediciones de la calidad impulsadas por el mercado; la mejora de
la eficiencia de los sistemas de manufactura, reduciendo el tiempo ocioso y los
movimientos innecesarios de los trabajadores y eliminando inventarios, transportes y
manejo de materiales, así como desperdicios y retrabajos innecesarios.

Una mejora de la calidad exitosa depende de la capacidad de identificar y

resolver problemas. Un problema es una desviación entre lo que debería estar
ocurriendo y lo que realmente ocurre, y que sea lo suficientemente importante para hacer
que alguien piense que esa desviación debe corregirse . La solución de problemas es
aquella actividad asociada con la modificación del estado de lo que realmente está
ocurriendo, hacia lo que debería estar ocurriendo. La solución de problemas es un
esfuerzo de alta creatividad centrada en la mejora de la calidad, que abarca la
redefinición y análisis de los problemas, la generación de ideas, la evaluación y
selección de las mismas y su implementación.

Muchos problemas requieren de un proceso sistemático para desarrollar e

implementar soluciones. Un proceso estructurado permite que todos los empleados usen
un lenguaje común y un conjunto de herramientas para comunicarse entre sí,
particularmente como miembros de equipos interfuncionales. “Hablar un mismo
lenguaje” eleva la confianza y asegura que las soluciones se desarrollen con objetividad
y no intuitivamente. Los líderes en la revolución de la calidad –Deming, Juran y
Crosby- han propuesto metodologías específicas para la mejora de la calidad. Cada una
de ellas es distinta por derecho propio, y aun así comparten muchos temas comunes. La
mayor parte de las empresas de importancia han desarrollado alguna de ellas o sus
propias versiones.

27
 El ciclo de Deming es una metodología de solución de problemas formado por
cuatro elementos: planear, hacer, estudiar y actuar. Se basa en una mejoría continua y
ha sido la base de la mayor parte de los esfuerzos japoneses de mejora de calidad.

El procedimiento de mejora de la calidad de Juran se basa en adelantos

tecnológicos: mejoras que llevan a una organización a niveles no pensados de
desempeño. Los adelantos tecnológicos atacan las causas comunes de las variaciones.

Crosby propuso un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad, que se

basa más en un procedimiento gerencial de comportamiento que en el uso de
herramientas analíticas.

1.4.1 Herramientas utilizadas en el mejoramiento de la calidad

Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las
actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución
de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización. Estas son:

1. Hoja de control (hoja de recogida de datos)

2. Histograma
3. Diagrama de pareto
4. Diagrama de causa efecto
5. Estratificación (análisis por estratificación)
6. Diagrama de scadter (diagrama de dispersión)
7. Gráfica de control

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o

Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método
estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de
los problemas.

28
 En la practica estas herramientas requieren ser complementadas con otras
técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:

Ø La lluvia de ideas (Brainstormi ng)

Ø La Encuesta
Ø La Entrevista
Ø Diagrama de flujo
Ø Matriz de selección de problemas, etc…

Existe técnicas sofisticadas que se pueden aplicar, pero estas siete herramientas
aunque parecen simples y fáciles, en realidad a través de su utilización es posible
resolver la mayor parte de problemas de calidad . Las siete herramientas sirven para:

Ø Detectar problemas
Ø Delimitar el área problemática
Ø Estimar factores que probablemente provoquen el problema
Ø Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
Ø Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido
Ø Confirmar los efectos de mejora
Ø Detectar desfases

1.4.2 Aplicabilidad en procesos productivos

La calidad juega un papel importante en cada uno de los componentes de los sistemas de
producción y apoyo comercial de una empresa manufacturera. Están todos ellos
vinculados entre sí en un conjunto de servicios que da apoyo a los objetivos de la
organización. (ver figura 7) La calidad de la manufactura se mejoró de manera
impresionante durante los años 90; para esta década los proveedores de servicios ya
estaban poniendo atención a problemas de calidad. .

29
La transición a una organización movida o impulsada por el cliente ha causado cambios
fundamentales en las prácticas de manufactura, cambios que resultan particularmente
evidentes en áreas como el diseño de productos, la administración de los recursos
humanos y las relaciones con los proveedores. Las actividades de diseño de productos,
por ejemplo, ahora integran de manera íntima operaciones de mercadotecnia, de
ingeniería y de manufactura. Las prácticas de recursos humanos se concentran en poder
delegar a los trabajadores tareas como recolectar y analizar datos, tomar decisiones
críticas de operación y asumir la responsabilidad de mejoras continuas, trasladando, en
consecuencia, la responsabilidad sobre la calidad del departamento de control de calidad
a la línea de producción. Los proveedores se han convertido en asociados para el diseño
del producto y en los esfuerzos de manufactura.

30
Figura 7. Relaciones funcionales de un sistema de manufactura típico

Proveedores

Diseño de
Clientes Mercadotecnia Compras y
producto e
y ventas recepción
ingeniería

Ingeniería Planeación y
Instalación y industrial y Ingeniería de programación
servicio diseño de herramientas de la
proceso producción

Manufactura y ensamble

Empaque,
Inspección y pruebas de bienes
embarques y
terminados
almacenes

Fuente: James R. Evans y William Lindsay. Administración y control de la calidad. 4ª. ed.

Internacional Thomson Editores, México, 2000. 42p.

1.4.3 Aplicabilidad en servicios

El servicio es “un acto social que ocurre en contacto directo entre cliente y
representantes de la empresa de servicio”.

31
 Un servicio puede ser tan sencillo como manejar una queja, o tan complejo como
la hipoteca de una casa-habitación. Muchas organizaciones son negocios puramente de
servicio; sus productos son intangibles, ejemplos que incluirían tanto un despacho de
abogados, cuyo producto es asesoría legal, como una instalación de cuidados a la salud,
cuyo producto es el bienestar y una mejor salud. Las organizaciones de servicio
incluyen todas las organizaciones no manufactureras, excepto industrias como la
agricultura, la minería y la construcción. También en esta categoría generalmente se
incluyen los bienes raíces, los servicios financieros, los detallistas, el transporte y los
servicios públicos.

El sector servicios ha crecido con rapidez en las últimas décadas. Empezó a

reconocer la importancia que tenía la calidad varios años después de que lo hizo el sector
de manufactura. Esto puede atribuirse a que las industrias de servicio no se habían
enfrentado a una agresiva competencia extranjera similar a la que tenían que enfrentar
las industrias manufactureras. Otro factor es la elevada tasa de rotación de personal
dentro de la industria de servicios, que por lo regular paga menos que en los puestos de
la industria manufacturera. Un personal continuamente en cambio dificulta más el
establecimiento de una cultura de mejora continua. También la naturaleza misma de la
calidad cambió de un enfoque hacia los defectos de los productos a la consecución de la
satisfacción de los clientes.

[Link] Los Servicios como un sistema de producción

La visión de Deming de un sistema de producción (ver figura 8) puede aplicarse

a las organizaciones de servicio tanto como a las organizaciones de manufactura.

32
 La importancia de la calidad en los servicios ha crecido en años recientes.
Pueden ser la fuente clave de ventajas competitivas para todos los negocios, incluyendo
los de manufactura.

Las diferencias entre servicios y manufactura obligan a procedimientos diferentes

en el diseño y puesta en práctica de programas de aseguramiento de la calidad.
Siguiendo el modelo de Deming de sistema de producción, los servicios pueden verse en
el mismo contexto que la manufactura. Los componentes clave de la calidad en el
servicio son los empleados y la tecnología de la información.

Figura 8. Visión de Deming de un sistema de producción

Investigación de
Diseño y rediseño
consumidores

Proveedores de
materiales y equipo
Consumidores

Recepción y
prueba de materiales
A Distribución

B
Producción, ensamble e inspección

D
Pruebas de procesos,
máquinas, métodos y
costos

Fuente: James R. Evans y William Lindsay. Administración y control de la calidad. 4ª ed.

Internacional Thomson Editores, México, 2000. 17p.

33
1.5 Definición e importancia del control estadístico de la calidad

El Control Estadístico de los procesos es una metodología para vigilar un

proceso, para identificar las causas especiales de variación y para señalar la necesidad de
tomar alguna acción correctiva cuando sea apropiado. El proceso se considera fuera de
control cuando están presentes causas especiales. Si la variación en el proceso sólo se
debe a causas comunes, se dice que el proceso está bajo control estadístico. Una
definición práctica del control estadístico es que a través del tiempo tanto los promedios
del proceso como las varianzas son constantes.

1.5.1 Herramientas del control estadístico

El control estadístico de los procesos (CEP), se apoya en las gráficas de control, una de
las herramientas básicas de mejora de la calidad. CEP es una técnica probada para
mejorar tanto la calidad como la productividad. Muchos clientes requieren que sus
proveedores presenten evidencia de un control estadístico de los procesos, por lo que
CEP proporciona la manera en la que una empresa puede demostrar su capacidad de
calidad, una actividad necesaria para la supervivencia en los actuales mercados
competitivos. Dado que el CEP requiere que los procesos muestren una variación
medible, no es efectivo en caso de niveles de calidad que se acerquen a seis sigma. Sin
embargo, CEP resulta bastante efectivo para aquellas empresas en sus primeras etapas de
esfuerzos de calidad.

34
 1.5.2 Aplicabilidad en procesos productivos

El Control Estadístico en procesos productivos sirve para la identificación de la

calidad y la productividad que se pueden esperar de un determinado proceso de
producción, de modo que el control de ambos atributos (calidad y productividad) se
pueda incorporar al proceso mismo.

Además el Control Estadístico de Calidad puede descubrir instantáneamente

cosas que estén funcionando mal y mostrar donde ocurre el problema (una herramienta
desgastada, un horno que se calienta excesivamente) y debido a que puede hacerlo, con
solamente una pequeña muestra, el mal funcionamiento se informa casi de inmediato, lo
que permite a los operarios de las máquinas corregir los problemas en el momento
preciso. Con el Control Estadístico se requieren pocos obreros no operativos como los
supervisores de línea sino que se sustituyen con unos cuantos capacitadores. En otras
palabras el Control Estadístico no solo hace posible que los operadores de má quinas
controlen su trabajo, sino que hace que dicho control sea prácticamente obligatorio, ya
que nadie mas tiene el conocimiento práctico necesario para actuar eficazmente basado
en la información que el Control Estadístico proporciona constantemente como
retroalimentación.

No es posible incorporar la calidad en un producto mediante la inspección o las

pruebas; se tiene que fabricar el producto correctamente desde el principio. Esto implica
que los proceso de fabricación deben ser estables y capaces de funcionar de manera que
virtualmente todos los productos fabricados cumplan con las especificaciones. Los
controles estadísticos de procesos en línea son los medios básicos que se usan para
fabricar el producto correctamente desde un principio. El proceso mas sencillo de
control de calidad de procesos en línea son los diagramas de control.

35
 1.5.3 Aplicabilidad en servicios

Aunque el control estadístico inicialmente se desarrolló y utilizó dentro del

contexto de la manufactura, es fácilmente aplicable a orga nizaciones de servicio. La
diferencia principal es la característica de calidad que se controla. Muchos de los
estándares utilizados en las industrias de servicio son la base de las gráficas de control
de la calidad. La clave esta en definir las medidas apropiadas de calidad para supervisar;
una vez articuladas y acordadas estas definiciones por la gerencia, el uso del control
estadístico se convierte en rutina. La mayoría de los procesos de servicio puede
mejorarse mediante una aplicación apropiada de control estadístico.

De tal manera que las organizaciones de servicio se pueden beneficiar con el uso de
las gráficas de control. Los pasos difíciles son identificar la medición de variables o
atributos apropiados para llevar el control y ayudar a los usuarios a comprender la
naturaleza de las gráficas del control fuera del contexto de fabricación.

1.6 Normas de calidad

Actualmente existe una serie de normas de calidad, las cuales son utilizadas
dependiendo el tipo de trabajo, proceso, servicio, etc.

1.6.1 Normas ISO 9000

La normas ISO 9000 es una normativa desarrollada por la ISO (International

Standard Organization) para la gestión de los sistemas de calidad de las organizaciones o
instituciones.

36
 Las Normas ISO fundamentalmente requieren de un sistema formal para la
administración de la calidad respaldado con documentos. La responsabilidad de este
sistema esta basado en la alta gerencia de la organización o institución, la cual debe
planear, implantar y supervisar el sistema. El sistema inicia con una política de calidad
elaborada por la alta gerencia, que establece los objetivos, intenciones e indicaciones
generales de la organización o institución.

Las Normas ISO se fundaron en el año 1946, posteriormente en 1979 se

conformó el Comité Técnico TC 176; en marzo de 1987 se publicó por primera vez la
versión No. 1 de las Normas de la serie ISO 9000. En el año 1992 se logró que 50
países adoptaran las normas.

Existen muchas razones por las cuales son ventajosas las normas ISO 9000 y la
aplicación de las mismas en la industria, sector servicios, etc. Una de las razones
fundamentales y de carácter importante es que al aplicarlas se podrá aspirar a mejores y
más amplias oportunidades en mercados a nivel mundial.

Las Normas ISO 9000 fueron creadas fundamentalmente para establecer de

forma clara la diferencia(s) y/o relación(es) entre los principales criterios y conceptos
relativos a la Calidad. También su conformación incide directamente en los lineamientos
para la selección y uso de una serie de normas sobre sistemas de calidad, que se pueden
usar para propósitos de gestión interna de la calidad y para el aseguramiento externo de
la misma. Muchas empresas a nivel mundial requieren hoy día el iniciar negocios con
aquellas organizaciones que están certificadas por estas normas, con la seguridad y
hasta cierto punto creencia de que al hacerlo así se estará adquiriendo productos y/o
servicios de calidad alta. Las Normas ISO 9000 también son importantes en la
administración y mejoramiento continuo de la Calidad.

37
 Actualmente la norma vigente en su versión en Español es la UNE-EN ISO 9001.
Quality management systems. Requirements. (ISO 9001:2000). Esta norma es la
versión oficial, en español, de la Norma Europea EN ISO 9001 de diciembre 2000, que a
su vez adopta íntegramente la Norma Internacional ISO 9001:2000

Esta norma anula y sustituye a las Normas UNE-EN ISO 9001 de octubre 1994,
UNE-EN ISO 9002 de octubre 1994 y UNE-EN ISO 9003 de octubre 1994. Ha sido
elaborada por el Comité Técnico AEN/CTN 66 Gestión de la Calidad cuya Secretaría
desempeña AENOR ( Asociación Española de Normalización y Certificación).

Modelos de aseguramiento de calidad ISO 9001:1994

Ø Norma ISO 9001

Modelo para el Aseguramiento de calidad en: diseño, desarrollo, producción,
instalación y servicio.
Ø Norma ISO 9002
Modelo para el aseguramiento de calidad en: producción, instalación y servicio.

Ø Norma ISO 9003

Modelo para el aseguramiento de calidad en: inspección y prueba final

La nueva familia de normas ISO 9000:2000

Ø ISO 9000
Terminología y principios de gestión de la calidad
Ø ISO 9001
Sistema de gestión de la calidad-requisitos, modelo único para certificación
(desaparecen ISO 9002 y 9003)

38
 Ø ISO 9004
Modelo para la excelencia en los negocios.
Ø ISO 19011
Guías para auditorias de sistemas de gestión de calidad y ambiental.

1.6.2 Proyecto para la implantación de ISO 9001-2000

[Link] Recursos

Los recursos necesarios para el desarrollo e implantación del Sistema de

Administración de Calidad se puede dividir en tres grandes áreas que son:
a) Recursos humanos
b) Recursos materiales
c) Recursos financieros

Recursos humanos: Dentro de esta área se deberá de considerar la necesidad de

nombrar a un miembro de la organización para que pueda realizar las funciones de
representante de la Dirección para los asuntos relacionados con el sistema y para los
contactos con las organizaciones externas en lo relacionado con el sistema de calidad, se
deberá considerar las cargas de trabajo y la necesidad de que se conozcan los procesos
de la organización para hacer más fácil las diferentes actividades que se le asignarán. Es
necesario considerar la necesidad de contratar personal adicional si el sistema lo requiere
como podría ser el caso de contratar un consultor externo.

Recursos materiales: Aún cuando en la actualidad las organizaciones en su mayoría

cuentan con el equipo necesario para elaborar los diferentes documentos que solicita la
norma en un buen número de casos es necesario realizar inversiones para la adquisición
de equipo de prueba o de medición.

39
Recursos financieros: Las empresas deberán de considerar las inversiones necesarias
para el desarrollo e implantación del sistema de calidad como podría ser el caso de
contratar un consultor externo, la adquisición de equipo de inspección o medición, la
contratación de personal adicional, los desembolsos necesarios para la capacitación, y
para obtener la certificación como podrían ser los pagos de pre-auditoría y auditoría de
certificación.

[Link] Implantación y certificación

El desarrollar e implantar un sistema de calidad y al final tomar la decisión de no

certificarlo representa el no recibir los beneficios de la certificación de tercera parte,
además de correr el riesgo de abandonar el sistema por las presiones de las cargas de
trabajo, en la mayoría de los casos así sucede, lo que a la larga representaría un trabajo
infructuoso, una inversión no aprovechada y un gasto en todos los sentidos.

La certificación, del sistema de calidad, de alguna manera representa la

continuidad del sistema, el aprovechamiento del tiempo y dinero invertidos así como el
obtener los beneficios derivados de la certificación de tercera parte.

La implantación consiste primero en establecer “como” se cumplirán los

requisitos de la norma ISO 9001:2000 dentro de su organización (que se debe hacer) y
segundo asegurar que el personal los ponga en práctica como parte de sus actividades
cotidianas de forma sistemática.

La certificación es el proceso que puede continuar después de la implantación del

sistema y se refiere al veredicto emitido por un organismo calificado e imparcial
(seleccionado por nosotros), respecto al grado de confiabilidad de la implantación
(madurez) del sistema de gestión descrito en ISO 9001:2000.

40
 [Link] Beneficios de la implantación

Estos son algunos de los beneficios de la implantación y/o certificación de un

sistema de calidad ISO 9001:2000.

Ø Ventaja competitiva ante empresas no certificadas

Ø Estandarización de todas las actividades involucradas en el sistema de calidad.
Ø Fidelidad del cliente
Ø Mayor participación en el mercado
Ø Mejor control
Ø Mayor responsabilidad por el trabajo
Ø Interés por el cliente
Ø Disminución de errores.
Ø Reducción de costos de operación, por disminución de:
1. Desperdicios
2. Retrabados
3. Rechazos
4. Tiempos muertos
5. Incumplimientos
Ø Respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades
Ø Fidelidad del cliente y posibilidad de repetir ventas
Ø Mayor comprensión del personal de los objetivos de la organización
Ø Motivación del personal por la mejora continua
Ø Confianza de las partes interesadas por la eficacia y eficiencia de la organización.

41
 [Link] Plan general de implantación

La elaboración de un plan general de implantación de un Sistema de Calidad

deberá contener cada una de las etapas necesarias, de principio a fin, que incluya las
etapas de elaboración de los diferentes documentos, la elaboración de la política de
calidad así como sus objetivos la etapa de implantación del sistema, una etapa de
verificación y realización de la primera auditoria interna y la etapa final que
comprenderá la pre-auditoria y la auditoria de certificación, en cada una de estas etapas
o en la elaboración del mismo plan podría ser de ayuda un consultor externo.

Figura 9. Plan general de implantación del sistema de gestión de calidad ISO

9001-2000

Plan General de Implantación del Sistema de Gestión de Norma ISO

Calidad ISO 9001:2000 9001:2000
Fecha Inicio:
Período de
NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN Implantación Plazo Responsable
Designación del Representante de la Dirección para
1 coordinar el proyecto ISO 9001:2000
Declaración del Compromiso de
2 Implantación/Certificación
3 Lanzamiento del Proyecto a todo el personal
4 Capacitación Normas ISO
5 Elaboración de la Política y Objetivos de Calidad
Identificación de los Procesos claves de la
6 Organización
7 Elaboración de Planes de Calidad
Elaboración e Implementación de Procedimientos del
8 Sistema de Gestión de Calidad
9 Elaboración del Manual de Calidad
10 Realización de la 1a. Auditoria interna de calidad
11 Plan de acciones correctivas y preventivas
Selección del organismo certificador y auditoria de
12 certificación

42
 1.6.3 ASTM International

Fundada en 1898, ASTM International es una organización sin fines de lucro que
ofrece un foro mundial para el desarrollo y publicación de estándares de consenso
voluntarios para materiales, productos, sistemas y servicios. Más de 30,000 personas de
100 naciones son miembros de ASTM International, ellos son productores, usuarios,
consumidores y representantes gubernamentales y académicos. En más de 130 diferentes
áreas industriales, los estándares de ASTM sirven de base para las actividades de
fabricación, procuramiento y reglamentarias. Anteriormente conocida como la Sociedad
Americana de Pruebas y Materiales, ASTM International ofrece estándares que son
aceptados y usados en la investigación y desarrollo, pruebas de productos, sistemas de
calidad y transacciones comerciales en todo el mundo.

43
44
 2. CENTRO DE INVESTIGACIONES DE INGENIERÍA

2.1 Identificación de la unidad

El Centro de Investigaciones de Ingeniería, cuyas siglas con las cuales se

identifica son CII, es una Dependencia de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de
San Carlos de Guatemala. Se cuenta con la participación de la Empresa de Agua de la
Municipalidad de Guatemala (EMPAGUA), con quien se trabaja conjuntamente a través
del Laboratorio de Microbiología, llevándose a cabo análisis de pozos;. el equipo que se
utiliza y el personal es de EMPAGUA y a través del convenio que existe se le permite
utilizar las instalaciones del CII.

2.2 Antecedentes

El Centro de Investigaciones de Ingeniería fue creado por Acuerdo del Consejo

Superior Universitario, el 27 de julio de 19631 y está integrado por todos los laboratorios
de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de San Carlos de Guatemala.

La base para constituir el Centro, fue la unificación de los laboratorios de

Materiales de Construcción de la Facultad de Ingeniería y de la Dirección General de
Obras Públicas, en el año 1959, y las subsiguientes adiciones a los mismos en los
laboratorios de Química y Microbiología Sanitaria de las entidades ya mencionadas, en
1962, en conjunto con otros laboratorios docentes de la Facultad de Ingeniería. En el
año 1965 se agrego al Centro de Investigaciones, el Laboratorio de Análisis de Aguas de
la Municipalidad de Guatemala.

1
Acta No. 842, de fecha 27 de julio de 1963, del Consejo Superior Universitario

45
 En 1967 se incorporaron los laboratorios del Departamento de Ingeniería
Química, que pasó a formar parte de la Facultad de Ingeniería como Escuela de
Ingeniería Química, y posteriormente los laboratorios de Mecánica e Ingeniería
Eléctrica, al formarse las respectivas escuelas.

En 1977 se establecieron las unidades de investigación en fuentes no

convencionales de energía y tecnología de construcción de la vivienda. En 1978 fue
creado el Centro de Información para la Construcción (CICON), el cual se encuentra
adscrito al CII. En 1980, hicieron esfuerzos conjuntos, la Facultad de Arquitectura y la
Unidad de Tecnología de la Construcción de la Vivienda para organizar el Programa de
Tecnología para los Asentamientos Humanos, del cual se generaron múltiples relaciones
nacionales e internacionales.

En 1997 se adhirió al CII la Planta Piloto de Extracción Destilación, cuyo

funcionamiento como apoyo tanto a la investigación como a la prestación de servicios se
inició en la década de los 90s. En esta misma década, se dio impulso al Laboratorio de
Metrología Eléctrica, cuya formación data de muchos años y se consideró la ampliación
al de Laboratorio de Metrología Industrial. En 1999 se incrementó notablemente la
participación del CII en los Programas de Investigación que se encuentran vigentes en el
país, así como la vinculación internacional.

2.3 Políticas

El Centro de Investigaciones de Ingeniería, fundamentalmente da seguimiento a

lo establecido por la Universidad de San Carlos de Guatemala, en cuanto apoyar el
cumplimiento de las políticas de investigación, extensión y docencia, como función
primordial para la obtención de resultados positivos para el desarrollo del país, según
está indicado en el Punto Segundo del Acta 48-91, de la sesión celebrada por el Consejo
Superior Universitario con fecha 25 de octubre de 1,991.

46
 Además, es política del Centro de Investigaciones de Ingeniería, el darle
cumplimiento y seguimiento a cada uno de los objetivos trazados, para el óptimo
desempeño de labores.

Para el cumplimiento de esas políticas, el Centro de Investigaciones de

Ingeniería, de la Universidad de San Carlos de Guatemala, ha establecido relaciones de
cooperación con el Ministerio de Comunicaciones, Infraestructura y Vivienda y con la
Municipalidad de Guatemala. Estas dos entidades son a las que van dirigidos
preferentemente los servicios.

También se tiene una relación de prestación de servicios con otras instituciones

estatales, municipales, sector privado de la construcción y otras industrias, así como el
público en general que solicite los servicios del Centro de Investigaciones de Ingeniería.

Existe vinculación con organismos regionales, instituciones de investigación y

normalización y con organizaciones técnico científicas a nivel mundial.

Con propósitos del cumplimiento del Programa de Investigación, se ha

establecido una relación directa con el Consejo Coordinador e Impulsor de la
Investigación de la Universidad de San Carlos de Guatemala (DIGI) y con el Sistema
Nacional de Ciencia y Tecnología (SINCYT), el cual es ejecutado por la Secretaría del
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONCYT). Miembros del equipo de
trabajo del Centro de Investigaciones de Ingeniería participan en las actividades de estas
dos instituciones.

2.4 Objetivos

2.4.1 Fomentar y contribuir al desarrollo de la investigación científica como un

instrumento para la resolución de problemas de diversos campos de la ingeniería,

47
 especialmente los que atañen a la evaluación y mejor utilización de los recursos
del país y que están orientados a dar respuestas a los problemas nacionales.

2.4.2 Presentar sus servicios preferentemente a las entidades participantes del CII y
ofrecer los mismos a entidades y personas que mediante convenios específicos
deseen participar en las actividades del Centro en forma cooperativa o bien
utilizar sus recursos en la resolución de sus problemas técnicos específicos.

2.4.3 Colaborar en la formación profesional de ingenieros y técnicos mediante

programas de docencia práctica y adiestramiento y la promoción de realización
de trabajos de tesis en sus laboratorios y unidades técnicas.

2.4.4 Propiciar el acercamiento y colaboración con otras entidades que realizan

actividades afines, dentro y fuera del la República de Guatemala.

2.5 Funciones

2.5.1 Fomentar y contribuir a la realización de estudios e investigaciones en diferentes

áreas de ingeniería, en especial aquellos que atañen a la evaluación y mejor
utilización de los recursos del país, y que estén orientados a dar respuestas a los
problemas nacionales.

2.5.2 Realizar programas docentes en áreas de su competencia para colaborar en la

formación de profesionales y técnicos y promover la realización de trabajos de
tesis en sus laboratorios.

48
2.5.3 Colaborar en el adiestramiento de técnicos de laboratorio y en la formación de
operarios calificados, especialmente en los campos de la construcción y la
ingeniería sanitaria.

2.5.4 Colaborar con los servicios de extensión universitaria.

2.5.5 Realizar análisis y ensayos de comprobación de calidad de materiales y

productos de diversa índole, en áreas de su competencia.

2.5.6 Realizar inspecciones, evaluaciones, expertaje y prestar servicios de asesoría

técnica y consultoría en materia de su competencia.

2.5.7 Actualizar, procesar y divulgar la información técnica y documental en las

materias afines, en especial en el campo de la tecnología de los asentamientos
humanos.

2.5.8 Realizar todas aquellas funciones afines propias de su naturaleza y compatibles

con sus objetivos.

2.6 Organización

La organización del Centro de Investigaciones de Ingeniería le permite llevar a

cabo diversas actividades, respetando el Organigrama.

2.6.1 Organigrama

En el Organigrama del CII, actualmente se considera tres áreas: Extensión,

Investigación y Docencia.

49
 El área de Servicios no se encuentra puntualmente identificada en el
organigrama, dicha situación se justifica en el hecho de que esta área es inmersa a cada
una de las labores que llevan a cabo las otras tres áreas. El área de servicios contempla
una serie de actividades a través de las cuales participa directamente en las áreas de
Extensión, Investigación y Docencia. Para fines de análisis, investigación y estudio de
los distintos servicios que presta el Centro de Investigaciones, es conveniente considerar
por separado el Area de Servicios, tomándose como Cuarta Area. Con la aprobación de
la Dirección del CII, se considera apropiado el considerar el Area de Servicios como
independiente de las otras tres. (Ver figura 10)

2.6.2 Área de investigación

En el Area de Investigación, el Centro de Investigaciones tiene definidas sus

líneas de investigación en función de las líneas establecidas en los Programas de
Investigación del Sistema Universitario y de las líneas establecidas en las Comisiones
Sectoriales e Intersectoriales del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología. La
estructura, sin embargo, está abierta para que puedan realizarse aquellas investigaciones
que no estén contempladas en las líneas anteriores y que sean susceptibles de obtener
financiamiento en organizaciones nacionales e internacionales.

El financiamiento de los proyectos de investigación que se ejecutan proviene del

Sistema Universitario de Investigación, del Fondo Nacional de Ciencia y Tecnología y
de los convenios que se establecen con organismos nacionales e internacionales. La
Universidad no asigna fondos específicos para investigación en este centro.

50
 2.6.3 Area de servicio

El Centro de Investigaciones, en el área de servicios, proyecta su actividad a

todos los sectores productivos del país, estatales y privados, atendiendo las solicitudes
de los usuarios, en las siguientes sub-áreas de su competencia.

a) Sub-área de construcción

Se dedica a las pruebas y control de calidad de los materiales y sistemas

constructivos.. A esta Sub-área la conforman las secciones de:
Ø Agregados y concretos
Ø Metales y productos manufacturados
Ø Estructuras
Ø Aglomerantes y morteros
Ø Mecánica de suelos

b) Sub-área de Ingeniería Sanitaria

Dedicada al control de calidad de agua que consume todos los días la ciudad de
Guatemala. Esta conformada por la sección de Química y Microbiología Sanitaria.

c) Sub-área de Metrología Industrial

Controla y calibra los objetos de medición de todos los equipos y sistemas de

medición. La conforma la sección de Metrología Industrial.

51
d) Sub-área de Química Industrial

Se dedica al control de calidad de substancias que forman parte de las materias

primas utilizadas en la industria en general. La sección de Química Industrial conforma
esta sub-área.

e) Documentación y Difusión

Documentación, organiza y recauda información de los procesos de investigación

que se realizan todos los días en el Centro de Investigaciones de Ingeniería.

Difusión, divulga y hace saber a la industria en general de los avances y

procesos de cada sección del CII.

f) Otras Sub-áreas de Ingeniería

Se apoya a la docencia a través de laboratorios de orientación, en áreas de

Ingeniería Civil, Mecánica, Eléctrica, Industrial, Química y Sanitaria..

2.6.4 Area de docencia

En el área de docencia existen tres programas: el programa de pregrado, el

programa de postgrado y el programa de educación continua de nivel técnico.

[Link] Programa de pregrado

En el programa de Pre-grado se apoya a las Escuelas de la Facultad de Ingeniería

en las prácticas de laboratorio de los siguientes cursos:
Ø Resistencia de materiales I

52
 Ø Resistencia de materiales II
Ø Mecánica de suelos
Ø Mampostería
Ø Concreto armado I
Ø Mecánica de fluidos
Ø Hidráulica
Ø Instrumentación eléctrica
Ø Ingeniería eléctrica 2
Ø Química 2
Ø Química y microbiología sanitaria
Ø Microbiología
Ø Circuitos 2

El apoyo a las escuelas se extiende a las facilidades de equipo, instrumentación y

asesoría a estudiantes en la realización de tesis y prácticas de laboratorio a todo nivel.
También se brinda apoyo de laboratorio y asesoría a estudiantes que realizan su Trabajo
Profesional Supervisado en diferentes facultades, principalmente: Ingeniería,
Arquitectura, Agronomía, Medicina, Odontología, así como Centros Regionales
Universitarios y otras universidades y establecimientos de formación técnica del nivel
medio.

Además de las prácticas de laboratorio, se gestiona y se da acompañamiento a las

visitas técnicas a empresas de materiales de construcción como Cementos Progreso,
Bloteca, Inmaco, Aceros del Sur, Lignum, Maderas y Machimbres, Mixto Listo,
Fijaciones S.A., Radiografía Industrial, etc.

53
 [Link] Programa de postgrado

El programa de Postgrado esta todavía en fase de formulación. En la actualidad

se proporciona apoyo de laboratorio a estudiantes de la Escuela Regional de Ingeniería
Sanitaria, por medio de los Laboratorios de Química y Microbiología Sanitaria.

[Link] Programa de educación continua

El programa de Educación Continua se encuentra en desarrollo. Durante 1999 se

ejecutó por medio de la Sección de Metrología, el curso de Educación Metrológica para
la Industria Nacional. Se han realizado actividades libres en tiempo extra y actualmente
se trabaja para tener una mayor participación en el programa de educación continua.

2.6.5 Area de extensión

En el Area de Extensión, se ofrecen los servicios de información por medio del

Centro de Información a la Construcción, adscrito al Centro de Investigaciones, el cual
atiende un promedio de 30 usuarios diarios, entre estudiantes, profesionales y público en
general que lo solicita. La finalidad del Centro de Información es la de servir de apoyo
informativo en el campo de la construcción, vivienda, normalización y asentamientos
humanos, principalmente.

En la actualidad está en fase de formación el Centro de Información y Prevención

de Desastres, que funcionará adscrito al Centro de Investigaciones, como parte del
Centro Regional de información de Desastres (CRID), que opera en el área
latinoamericana, con apoyo de la Organización Panamericana de la Salud (OPS), la
Organización Mundial de la Salud (OMS), la Federación Internacional de la Cruz Roja y
de la Media Luna Roja y la Organización Decenio Internacional para la Reducción de
Desastres Naturales.

54
 Adicional a lo anterior, el CII mantiene relación con organizaciones técnico-
científicas de carácter internacional como el Consejo Internacional de la Construcción
(CIB), la Reunión Internacional de Laboratorios de Materiales y Estructuras (RILEM),
el Instituto Asiático de Tecnología, la Asociación Americana de Ensayo de Materiales
(ASTM), el Instituto Americano del Concreto (ACI), Programa de Ciencia y Tecnología
de España (CYTED), etc.

Además, participa activamente en las comisiones del Sistema Nacional de

Ciencia y Tecnología, entre las cuales están:
Ø Comisión de construcción
Ø Comisión de energía
Ø Comisión de formación de recursos humanos
Ø Comisión de industria
Ø Comisión de medio ambiente
Ø Comisión de popularización

55
Figura 10. Organigrama del Centro de Investigaciones de Ingeniería - USAC

56
 3. CONDICIÓN ACTUAL EN EL ÁREA DE SERVICIOS DEL
CENTRO DE INVESTIGACIONES

3.1 Definición del servicio

El Centro de Investigaciones de Ingeniería (CII) es una institución dedicada al

apoyo y fomento del cumplimiento de las políticas de Investigación, Servicio,
Extensión y Docencia de la Universidad de San Carlos de Guatemala, en las ramas de la
ingeniería. Proyecta su actividad de servicio a todos los sectores productivos del país,
estatales y privados, atendiendo las solicitudes de los usuarios (clientes), en las
siguientes sub-áreas:

3.1.1 Sub-área de construcción

Ø Ensayos de los principales materiales utilizados en construcción (análisis

químicos, pruebas físicas y mecánicas): metales (barras y láminas), maderas,
productos manufacturados (bloques, tubos, adoquines, ladrillos, baldosas, cajas,
lazos, válvulas, telas e hilos, tapaderas, hules, marchamos, recipientes, etc),
agregados para concreto (diseño de mezclas, control de fundiciones y
establecimiento de programas de control de calidad, ensayos en concreto fresco y
endurecido, ensayos especiales y no destructivos y evaluaciones estructurales),
morteros, cales y cementos, algunos análisis de pinturas, resinas y metales. Así
también calibración de maquinaría y equipo afín a la sub-área.

57
Ø Ensayos en elementos estructurales (vigas, losas, muros, elementos
prefabricados, postes, paneles, sistemas de techos, ensayos de anclajes). Pruebas
de carga de estructuras. Análisis de modelos estructurales.

Ø Certificados de aptitud técnica para sistemas constructivos.

Ø Ensayos de suelos para cimentaciones y para carreteras. Exceptuando los

ensayos de compresión triaxial en rocas.

Ø Estudios relacionados con el desarrollo de nuevos materiales y de mejoras a los

existentes.

Ø Estudios y evaluaciones sobre técnicas constructivas y sistemas de

construcciones especialmente en el campo de la vivienda.

Ø Colaboración en la normalización en el campo de la construcción.

3.1.2 Sub-área de Ingeniería Sanitaria

Ø Análisis de aguas para servicio doméstico, aguas servidas para usos industriales,
etc.

Ø Análisis de aguas para utilización en la construcción

Ø Análisis sobre contaminación de cuerpos de agua.

3.1.3 Sub-área de Metrología Industrial

Ø Servicios de calibración de patrones y de instrumentos comerciales.

58
 3.1.4 Sub-área de Química Industrial

Ø Análisis de metales, calizas, suelos, pinturas, puzolanas, cementos, aceites,

asfaltos, agregados para concreto, ácidos grado industrial, aceros, tuberías de
diferentes materiales, solventes, carbón mineral y vegetal, yeso, sosa cáustica,
sulfatos de aluminio, arena para filtros, hipoclorito de calcio y otros.

Ø Servicios a la industria a través de diversos análisis (descritos en el punto

anterior).

Ø Capacitación docente en la que estudiantes pueden hacer sus prácticas y como

alternativa en un futuro puedan trabajar en el laboratorio.

Ø Investigación y desarrollo de procesos y productos en la planta piloto de

extracción y destilación.

3.1.5 Documentación y difusión

Ø Servicios de documentación y difusión en el área de Ingeniería, en especial para

el sector construcción y el de Asentamientos Humanos, con énfasis en los
aspectos tecnológicos.

La Unidad de Difusión y Documentación tiene como actividades de servicio:

• Cubrir eventos relacionados con las secciones que forman parte del
Centro de Investigaciones de Ingeniería

• Toma fotografías, captación, transcripción y asistencia en la edición

de la información recopilada. Todo lo anterior incluye asistencia
interna y externa al CII.

59
 • Diagramación y diseño de las publicaciones realizadas en el CII.

• Manejo de imagen y supervisión en el proceso de impresión de los

documentos editados.

• Asistencia en la organización de eventos internos y/o externos, como

stands en muestras, etc.

• Levantado de texto para presentaciones internas y/o externas

relacionadas con diferentes áreas del CII y sus objetivos, políticas, etc.
(Docencia, Servicio y Extensión)

[Link] Documentos editados para divulgación

Tabla I. Documentos editados para divulgación

Documentos Editados para Divulgación Cantidad

Carpetas 1000
Trifoliares 1000
Boletín Informativo del CII - InfoCII 4000
Revista 500
Arancel 1000

El tiraje se hace cuatro veces al año, dependiendo del movimiento de cada documento.

La carpeta del CII es una esencia de ¿Quiénes son los del centro y lo que hacen?.
En esta se documenta las áreas de trabajo, políticas y objetivos del laboratorio como
parte de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de San Carlos de Guatemala. Ésta
va dirigida a personalidades como directores, empresas, instituciones, etc.
El trifoliar es un resumen de la carpeta, el cual esta dirigido al público en general.

60
 El boletín informativo del CII -InfoCII- contiene información a cerca de las
actividades que realizan constantemente los integrantes del centro ( ensayos, nuevos
proyectos, actividades internas como conferencias, etc.); consta de cuatro partes o
secciones: editorial, artículo central, notas y mas y artículo de contraportada.

La revista es una recopilación científica que contiene artículos relacionados

exclusivamente con proyectos de investigación, tésis realizadas en el CII y por
profesionales que laboran en él.

El arancel simplemente es la reproducción de éste, el cual esta vigente desde el

02 de febrero de 2004.

3.1.6 Otras Sub-áreas de Ingeniería

Ø Se prestan servicios docentes en áreas de Ingeniería Civil, Mecánica, Eléctrica,

Industrial, Química y Sanitaria, a través de Laboratorios de orientación
predominantemente docente.

3.2 Descripción del servicio

En todas las secciones que conforman las diferentes sub-áreas está establecido un
mismo procedimiento de órdenes de trabajo para la ejecución de las solicitudes del
interesado; llevando éste una secuencia determinada general. (Ver anexo 1)

61
 El proceso de servicio inicia con la solicitud del interesado, haciendo llevar su
muestra a bodega, en donde se le informa a que sección puede referirse, en caso de
dudas respecto al tiempo de ensayo y entrega de resultados; luego se llena la orden de
trabajo con los datos necesarios para saber lo que solicita y si existe algún requerimiento
especial, esta orden lleva una secuencia numérica para control en la extensión del recibo
contable, que se entrega en Tesorería; luego de efectuar el pago, que debe hacerse
únicamente en efectivo, no importando la cantidad. Al cliente se le proporciona un
recibo como constancia y se le indica que deberá presentarlo al momento de entregársele
el informe del ensayo. (Ver anexo 2)

Como política de atención al cliente, al llegar éste a la bodega puede dejar la

muestra y el personal del centro se encargará de todo el proceso, si en caso existiera
dudas en cuanto al ensayo a aplicar o situaciones específicas sobre el mismo, se le
acompañará a la sección correspondiente en donde recibirá asesoría, indicándole el tipo
de ensayo que se requiere y a veces haciendo referencia a normas específicas, si esto no
se especifica, se trabaja basándose en las normas establecidas internacionalmente. Al
interesado se le entrega un recibo como constancia del ensayo solicitado.

La orden de trabajo consta de tres boletas: blanca, celeste y amarilla.

La boleta blanca y celeste se traslada con la muestra a la sección en donde se

realizará el ensayo, de acuerdo al trabajo que se tenga en espera, se podrá determinar el
tiempo de entrega de informes (aproximadamente 5 días hábiles).

La boleta amarilla queda en bodega en donde se emite un control y luego es

trasladada a Secretaría en donde se procesa el control de ordenes ingresadas, en cuanto
a costo, tipo de ensayo y sección ejecutora, llevándose una base de datos para después
archivar la boleta con fi nes de auditoria.

62
 En la sección se queda la boleta celeste junto con una copia para control de
ordenes ingresadas por fecha y para determinar el tiempo necesario de entrega de
informes. Luego de ejecutar el trabajo especificado en las ordenes de trabajo, se informa
en formatos específicos para cada material y ensayo en tres copias, previo a verificar los
resultados el jefe de sección firma el informe en las tres copias, dejando una con la
boleta celeste en archivo de cada sección y dos copias más se adjuntan a la boleta
blanca, las cuales son trasladadas juntamente con el informe del ensayo a secretaría, en
donde se archiva la boleta blanca y una de las copias, la otra copia se adjunta a la carpeta
que contiene el informe de los resultados del ensayo que se le proporcionará al cliente;
estas para que tengan validez deberán llevar la firma y visto bueno del director del CII.

Entregados estos informes se lleva un control de responsabilidad de la persona

que retira los mismos como interesado. Hasta este punto se tiene la responsabilidad de
entregar los resultados solicitados por el interesado, sin emitir alguna opinión a nivel
personal o profesional ya que esto esta sujeto a otro tipo de servicio. Así todas las sub-
áreas trabajan con un procedimiento igual y secuencial en tiempos y resultados.

El procedimiento utilizado para llevar a cabo los ensayos no esta normado a

nivel internacional ya que desde sus inicios se hizo solamente a nivel nacional, contando
con el apoyo del Ministerio de Obras Públicas. El CII no tiene algún lineamiento o
normalización en cuanto al préstamo del servicio y ordenes de trabajo.

El CII no tiene documentado por escrito los procedimientos para llevar a cabo
ensayos, no cuenta con manual de operaciones, manuales de procedimientos. La forma
en que el CII lleva a cabo el desempeño de labores es a través de instrucciones tutoriales,
es decir que la persona que realiza un ensayo es asistido en todo momento por un
instructor, quien se encarga de enseñarle cada uno de los pasos y procedimientos,
utilización correcta del equipo y herramientas, lineamientos de control, utilización e
interpretación correcta de las normas, conclusión en los resultados, etc.

63
 Cuando la persona (laboratorista, técnico, auxiliar de prácticas) tiene la
experiencia suficiente, se le delega la responsabilidad de llevar a cabo ensayos sin la
asistencia directa del instructor aunque en todo momento se esta atento a lo que éste
realiza. Existe un procedimiento de enseñanza-aprendizaje a través de instrucciones
orales, no así con la utilización de documentos escritos.

Para tener un control de los ingresos se lleva un control establecido por medio de
auditoria, la política utilizada es: el 80% de los ingresos son dirigidos a la
administración central de la universidad y el 20% queda en el centro para ser utilizado
en rubros específicos que permiten de alguna manera financiar necesidades que éste
tenga.

3.2.1 La demanda

Esta se determinó según las órdenes de trabajo de cada una de las sub-áreas, las
cuales son emitidas de acuerdo al número de clientes que se acercan al CII con la
finalidad de llevar a cabo uno o más ensayos. Unicamente en la sub-área de
documentación y difusión, no existe una demanda determinada por el cliente, sino que
esta se realiza de acuerdo a criterios internos del CII.

El control actual existente en cuanto a la demanda en el CII, se hace de forma

global, teniéndose un solo dato mensual a nivel de todo el centro, clasificándose en
órdenes de trabajo cobrables y no cobrables.

Las órdenes cobrables son aquellas que se emiten al llevar a cabo ensayos de
clientes del CII y las ordenes no cobrables son todas aquellas que se realizan como
control de todos los ensayos realizados con fines docentes dentro de la Facultad de
Ingeniería.

64
 No existe un control de la demanda individual para cada sub-área de servicio.

Tabla II. Número de órdenes trabajadas durante cada mes, año 2004 (demanda)

Ordenes de Ordenes de
Ordenes de Trabajo Ordenes de Trabajo No
Trabajo Cobrables Trabajo No Cobrables Totales/mes
Fecha Cobrables (Porcentaje) Cobrables (Porcentaje) Totales/mes (Porcentaje)
Enero 59 16.25% 15 14.56% 74 15.88%
Febrero 80 22.04% 24 23.30% 104 22.32%
Marzo 90 24.79% 24 23.30% 114 24.46%
Abril 53 14.60% 17 16.50% 70 15.02%
Mayo 81 22.31% 23 22.33% 104 22.32%
363 100.00% 103 100.00% 466 100.00%

Ordenes de Ordenes de
Ordenes de Trabajo Ordenes de Trabajo No
Trabajo Cobrables Trabajo No Cobrables Totales/mes
Fecha Cobrables (Porcentaje) Cobrables (Porcentaje) Totales/mes (Porcentaje)
Enero 59 79,73% 15 20,27% 74 100,00%
Febrero 80 76,92% 24 23,08% 104 100,00%
Marzo 90 78,95% 24 21,05% 114 100,00%
Abril 53 75,71% 17 24,29% 70 100,00%
Mayo 81 77,88% 23 22,12% 104 100,00%

Figura 11. Número de órdenes trabajadas durante cada mes, año 2004 (demanda)

NUMERO DE ORDENES TRABAJADAS DURANTE

CADA MES, AÑO 2004 (DEMANDA)

Mayo
Abril
Ordenes de Trabajo No
mes

Marzo Cobrables
Febrero Ordenes de Trabajo
Enero
Cobrables

0 20 40 60 80 100

65
Figura 12. Demanda de órdenes de trabajo cobrables y no cobrables

3.2.2 Los Requerimientos del cliente

De acuerdo a la solicitud que hace el interesado, así se orienta a la sub -área que
pertenece el ensayo o análisis. Normalmente se efectúan ensayos tradicionales, que son
los necesarios para control de calidad de los productos y otros que son solicitados
especialmente para fines específicos de fabricación, licitaciones, material nuevo y
además que no se realizan con las normas tradicionales, trayendo estas especificaciones
el mismo interesado y en algunas ocasiones creando de alguna manera un nuevo sistema
de ensayo, para obtener los resultados esperados.

66
 Al presentarse el interesado a solicitar el servicio al laboratorio del CII, debe
tener la idea clara del tipo de servicio o ensayos, para así solicitar con la mayor
racionalidad lo requerido. No se puede especificar los requerimientos de los interesados,
puesto que varían de acuerdo a sus necesidades.

3.3 Medios de servicio

Los medios de servicio con los que cuenta el Centro de Investigaciones de

Ingeniería, comprende el mobiliario y equipo, maquinaria, herramienta, personal e
infraestructura.

3.3.1 Descripción del mobiliario y equipo

El mobiliario y equipo del Centro de Investigaciones de Ingeniería se puede

clasificar en aquel que es utilizado en oficinas y el que es utilizado propiamente en los
laboratorios.

[Link] Descripción del mobiliario y equipo de oficina

Tabla III. Descripción del mobiliario y equipo de oficina

SUB-AREA

Ingeniería Metrología Química Documentación y Oficinas

Construcción Sanitaria Industrial Industrial Difusión (CICON) Administrativas
Escritorios 24 9 1 2 7 7
Sillas 27 0 4 3 26 14
Mesas 0 0 0 0 7 0
Libreras 11 11 1 3 40 5
Archivos 13 4 2 2 4 7
Computadoras 10 4 1 1 2 4

67
Continuación

Impresoras 8 4 0 0 4 4
UPS 2 4 0 0 3 1
Máquina de Escribir 0 0 0 0 0 2
Mueble para
computadora 0 4 0 0 0 2
Lockers 0 0 0 2 0 0
Estanterías 0 3 0 0 0 3
Armarios 0 3 0 0 0 0
Bancos de Trabajo 0 6 0 4 0 0
Gabinetes 0 0 0 1 0 0

[Link] Descripción del equipo de laboratorio

Para llevar a cabo una apropiada descripción del equipo de laboratorio, es necesario
clasificarlo de acuerdo a la sub-área a la que pertenece, de la siguiente manera:

Sub-área de construcción

Tabla IV. Descripción del equipo de laboratorio de la sub-área de construcción

No. Equipo de Laboratorio Cantidad

1 Probetas de Cristal 4
2 Matraces 4
3 Balanzas Eléctricas 1
4 Balanzas Normales 4
5 Tamices (aprox.) 50
6 Anillos Morehouse 2
7 Recipiente Peso Unitario 2
8 Brocas para Máquina Hilti 6
7 Bandejas de Metal 5
8 Palanganas de Bronce 6
9 Juego de tamices para granulometría de 1
filtros
10 Probetas de plástico 5
11 Botellas tipo Gut 3
12 Máquina Perforadora Hilti 1
13 Rotomartillo 1

68
Continuación

14 Equipo para diseño práctico de mezclas 1

15 Cintas Métricas 3
16 Calibradores Vernier digitales 3
17 Calibradores Vernier analógico 1
18 Balanzas digitales 1
19 Balanzas analógicas 1
20 Sierras 3
21 Barreno de Walt 1
22 Extensión de alambre 1
23 Extensión con dado 1
24 Cangrejos 2
25 Martillos 3
26 Pulsones 3
27 Llaves 4
28 Tenaza 1
29 Corta alambre 2
30 Nivel de burbuja 1
31 Compresor 1
32 Máquina Tinius Olsen 1
33 Máquina (BLH) 1
34 Caretas 3
35 Guantes (pares) 3
36 Guantes térmicos (par) 1
37 Bala de 2 Kgrs. 1
38 Máquina para impacto 1
39 Marco de carga Método Marshall 1
40 Marco de carga Ensayo Triaxial Wykeham 1
Farrance Engineering LTD.
41 Marco de carga CBR 1
42 Horno de convección 2
43 Centrífuga 1
44 Mesa de Consolidación 1
45 Aparato de Casagrande 4
46 Kit de Equivalente de Arena 1
47 Motor Winsconsin para Penetración 1
Estandar
48 Máquina Simco para penetración Estandar 1
49 Agitador Mecánico de Análisis 4
Granulométrico
50 Balanzas Electrónicas 4

69
Continuación
51 Balanzas Manuales 3
52 Martillos de Compactación 8
53 Cilindros de Proctor y CBR 20
54 Cilindro de Permeabilidad 1
55 Morteros 4
56 Matraces varios

Sub-área de Ingeniería Sanitaria

Tabla V. Descripción del equipo de laboratorio de la sub-área de ingeniería

Sanitaria

No. Equipo de Laboratorio Cantidad

1 Enfriadores 1
2 Refrigeradores 3
3 Balanzas 3
4 Incubadoras 2
5 Horno 1
6 Destiladores de Agua 3
7 Campana de Flujo laminar 1
8 Campana extractor de gases 1
9 Espectofotómetro de absorción atómica 1
10 Cromatografo de gases 2
11 Espectofotómetro de rayos X 1
12 Turbidímetro 1
13 Potenciómetro 3
14 Espectrofotocolorímetros 5
15 Fotómetro de llamas 2
16 Centrífugas 2
17 Autoclaves 2

70
Sub-área de Metrología Industrial

Tabla VI. Descripción del equipo de laboratorio de la sub-área de metrología

industrial

No. Equipo de Laboratorio Cantidad

1 Megger de Tierras 1
2 Megger de Aislamiento 1
3 Sonómetro 1
4 Baño de Temperatura 1
5 Baño de Fluidización 1
6 Multimetro Digital HP 1
7 Probador de Rigidez Dieléctrica 1
8 Manómetros 4
9 Ice Point Cell 1
10 Luxómetro 1
11 Puente Universal 1
12 Reguladores de voltaje 2
13 Carga Artificial 1
14 TTR 1
15 Puente de Kelvin 1

Sub-área de Química Industrial

Tabla VII. Descripción del equipo de laboratorio de la sub-área de química

industrial

No. Equipo de Laboratorio Cantidad

1 Balanza adventurer, OHAUS 1
2 Balanza Mettler AC-100 1
3 Potenciometro Hanna instruments serie 1
pH 213. Para medición de pH y
temperatura
4 Refractómetro eléctrico 1

71
Continuación

5 Penetrómetro Humboldt 1
6 Horno eléctrico Cle Parmer de 120 volts. Y 1
800 Watts.
7 Muflas termolyne, hasta 1100 o C 2
8 Penetrómetro con timer. Lab Line 1
instruments
9 Equipo para ensayo de flash point en 1
asfaltos, marca Koelher.
10 Campana de Extracción 1
11 Lavaplatos. Marca Frigidoire 1
12 Desecadoras 3
13 Earlenmeyer de 125 ml. 18
14 Earlenmeyer de 100 ml. 19
15 Earlenmeyer de 250 ml. 21
16 Earlenmeyer de 200 ml. 10
17 Vidrio de reloj 11
18 Probetas de 25 ml. 6
19 Probetas de 100 ml. 7
20 Probetas de 10 ml. 5
21 Probetas de 50 ml. 4
22 Varilla de agitación 15
23 Kitasatos de 500 ml. 4
24 Kitasatos de 1000 ml. 2
25 Morteros 2
26 Embudos de porcelana 6
27 Embudos de vidrio 12
28 Pipetas de 10 ml. 9
29 Pipetas de 05 ml. 10
30 Pipetas de 20 ml. 5
31 Pipetas de 1 ml. 5
32 Pipetas de 2 ml. 6
33 Pipetas de 50 ml. 4
34 Buretas de 25 ml. 5
35 Microburetas de 10 ml. 4
36 Beacker de 50 ml. 6
37 Beacker de 250 ml. 8
38 Beacker de 400 ml. 7
39 Beacker de 500 ml. 5
40 Beacker de 600 ml. 8

72
Continuación

41 Balones de 100 ml. 8

42 Balones de 200 ml. 15
43 Balones de 250 ml. 20
44 Balones de 500 ml. 7
45 Balones de 1000 ml. 6

3.3.2 Descripción de maquinaria

Tabla VIII. Descripción de maquinaría para todas las áreas

No. Nombre Especificaciones

1 Tamizadora Pequeña Ø ¼ HP
Ø 1745 RPM
Ø 60 Hz
Ø Temp. Op. 0.40 0C
Ø 115 Volt
Ø 4.5 Amp.
2 Máquina de Ensayos Universal Ø S.O. 044-1670
BALWIN TATE-EMERY Ø Cap. 55,000 Kg.
3 Máquina de Ensayos de Tubo Ø Laboratorio Químico
de Concreto (Bastidor) Ø Modelo 4930
4 Horno de Precisión Científica Ø Modelo No. L-18
SOILTEST Ø 115 Volt.
Ø Monofásico
Ø 60 Hz Ac
Ø Temp.. 38 o C – 288 o C
Ø 1750 Watts max.

73
Continuación

5 Tamizadora GILSON Ø ¼ HP
Ø 1725 RPM
Ø 60 Hz
Ø Temp.. Op. 0.40 oC
Ø 115 Volts.
Ø 4.5 Amp.
6 Máquina Trituradora Ø 1 HP
Ø 1750 RPM
Ø Temp.. Op. 0.40 oC
Ø 110 – 120 Volt
Ø 14 – 7 Amp
7 Máquina de Ensayos de Ø Cap. 300,000 lb
COMPRESIÓN Ø Motor: Stephab Werke
TONINDUSTRIE Ø Bifásico
Ø 1400 RPM
Ø 1.5 KW
Ø 220/330 Volt
Ø 6.4/3.7 Amp.
8 Máquina de Ensayos de Ø Serie GAE-8-14-846
COMPRESIÓN DE Ø Modelo RS-224-JCM-4F
CILINDROS LOAD-PACER Ø Pot. 2 HP
Ø 1750 RPM
Ø 60 Hz
Ø 115/230 Volt.
Ø 25/12.5 Amp.
9 Cortadora de Concreto MASON- Ø Motor: Century Trifásico
MATE Ø TYPE C8
Ø 3500 RPM
Ø 13/15 Amp.
Ø 115/230 Volt.
Ø 60 Hz.
Ø Trabajo Continuo
10 Horno Ø Serie 144-927
Ø Volt. 115/230
Ø 28/14 Amp.
Ø Temp.. Op. 260 o C
Ø 3200 W

74
Continuación

11 Máquina de Ensayos de Ø Serie No. 80-4-44

TORSIÓN RIEHLE Ø Cap. 10,000 lb
Ø Motor: Trifásico
Ø Pot. 0.5 y 0.25 HP
Ø 1725 – 860 RPM
Ø 60 Hz
Ø Temp. Op. 0.40 o C
Ø 220 Volt.
Ø 1.6/0.18 Amp
12 Máquina de los Angeles Soiltest Ø Modelo 5-SP-7-1-L-OL
Ø Serie 25
13 Tamizadora (Agitador Ø ¼ HP
Mecánico) Ø 1725 RPM
Ø 60 Hz
Ø Temp.. Op. 40 o C
Ø 115 Volt
Ø 4.5 Amp.
14 Estufas para diluir Azufre Ø Modelo L-114
SOILTEST Ø Voltaje 110
Ø Amperaje 9
Ø Serie 78015

3.3.3 Descripción de la herramienta

Esta es muy especializada de acuerdo al tipo de ensayo que se realice, por lo cual
es conveniente considerarla conjuntamente con el equipo de trabajo de laboratorio. Ya
este contemplada en el inciso [Link]

75
 3.3.4 Descripción del personal

Tabla IX. Descripción del personal

UNIDAD PLAZA HORARIO DEPENDENCIA ATRIBUCION

DIRECCIÓN
Profesor Titular 7:00–12:00 [Link] Ingeniería Director
VIII
SECRETARIA
Titular I 8:00–15:00 Fac. de Ingeniería Asistente de
Investigación
Oficinista I 8:00–16:00 Fac. de Ingeniería Encargado
Secretaría
Oficinista I 8:00–14:00 Fac. de Ingeniería Secretaria/
Recepcioncita
Oficinista I 13:00–19:00 Fac. de Ingeniería Secretaria/
Recepcionista
TESORERIA
Tesorera I 8:00–16:00 Fac. de Ingeniería Tesorera
Oficinista I 8:00–14:00 Fac. de Ingeniería Auxiliar
Tesorería
EXTENSIÓN
DOCENCIA
Profesor Interino 10:00–14:00 Fac. de Ingeniería Encargada
actividad
docente
Auxiliar 9:00–12:00 y Fac. de Ingeniería Encargado de
Laboratorio II 15:00 – 20:00 compras,
Auxiliar
Prácticas
APOYO A
INVESTIGACIÓN
Profesor Interino 8:00–12.00 Fac. de Ingeniería Elaboración,
gestión y
ejecución de
Proyectos de
Investigación
en el área de
Ingeniería
Industrial
BODEGA
Guardalmacén I 8:00–12:00 Fac. de Ingeniería Bodeguero
Oficinista I 8:00–16:00 Fac. de Ingeniería Encargado
Inventarios
CICON
Profesor Titular I 13:00–17:00 Fac. de Ingeniería Jefe Sección
Bibliotecario 8:00–12:00 y Fac. de Ingeniería Auxiliar
14:00–18:00 Biblioteca
Profesor Interino 17:00–20:00 Fac. de Ingeniería Analista de
Información

76
Continuación

Operario 8:00–16:00 Fac. de Ingeniería Encargado de

Encuadernación y Reproducción
Reproducción
Periodista I 8:00–14:00 Fac. de Ingeniería Encargado de
publicaciones
Auxiliar Biblioteca 12:00– 17:00 Fac. de Ingeniería Auxiliar
I Biblioteca
Secretaria IV 8:00–12:00 y Fac. de Ingeniería Secretaria
15:00–19:00 Sección
CONCRETO
Profesor Interino 8:00–14:00 Fac. de Ingeniería Jefe Sección
Auxiliar 8:00–14:00 Fac. de Ingeniería Laboratorista
Laboratorio II
Auxiliar 8:00–15:00 Fac. de Ingeniería Laboratorista
Laboratorio II
Auxiliar 8:00–14:00 Fac. de Ingeniería Laboratorista
Laboratorio I
Auxiliar 8:00–12:00 Fac. de Ingeniería Auxiliar
Laboratorio I Laboratorista
Titular V 15:00–17:00 Fac. de Ingeniería Docente
AGLOMERANTES Y
MORTEROS
Profesor Interino 8:00–14:00 y Fac. de Ingeniería Jefe Sección
13:00–15:00
Ayudante Cátedra 8:00–10:00 Fac. de Ingeniería Laboratorista
I
METALES Y
PRODUCTOS
MANUFACTURADOS
Profesor Titular V 8:00-16:00 Fac. de Ingeniería Jefe de
Sección
Auxiliar 8:00-14:00 Fac. de Ingeniería Secretaria
Laboratorio III Sección
Ayudante Cátedra 8:00-13:00 Fac. de Ingeniería Laboratorista
II
Auxiliar 8:00-12:00 Fac. de Ingeniería Laboratorista
Laboratorio I
Auxiliar 8:00-12:00 Fac. de Ingeniería Laboratorista
Laboratorio I
ESTRUCTURAS
Profesor Titular I 7:00-13:00 Fac. de Ingeniería Jefe Sección
Auxiliar de 8:00-12:00 Fac. de Ingeniería Laboratorista
Cátedra II
TECNOLOGÍA DE
MATERIALES
Titular III 8:00-15:00 Fac. de Ingeniería Jefe Sección
Auxiliar de 8:00-14:00 Fac. de Ingeniería Laboratorista
Laboratorio II
Carpintero II 8:00-16:00 Fac. de Ingeniería Carpintero
Auxiliar 8:00-16:00 Fac. de Ingeniería Laboratorista
Laboratorio I
Agente de Vigas I 6:00-18:00 Fac. de Ingeniería Vigilante

77
Continuación

Auxiliar 8:00-14:00 Fac. de Ingeniería Laboratorista

Laboratorio I
Auxiliar 8:00-12:00 Fac. de Ingeniería Laboratorista
Laboratorio I
Auxiliar 8:00-12:00 Fac. de Ingeniería Laboratorista
Laboratorio I
Modelador 7:00-13:00 Empagua Albañil
QUÍMICA INDUSTRIAL
Profesor Titular X 8:00-12:00 Fac. de Ingeniería Jefe Sección
Profesor Titular IV 9:00-13:00 Fac. de Ingeniería Supervisora
Ayudante de 8:00-12:00 Fac. de Ingeniería Laboratorista
Cátedra I
Auxiliar 8:00-14:00 Fac. de Ingeniería Laboratorista
Laboratorio II
PLANTA PILOTO
Profesor Titular 7:00-13:00 Fac. de Ingeniería Supervisor
VII P.P.
METROLOGIA
ELECTRICA
Profesor Titular VII 8:00-11:00 Fac. de Ingeniería Jefe Sección
Técnico Electricista 8:00-12:00 Fac. de Ingeniería Técnico

MECANICA DE SUELOS
Profesor Interino 8:00-14:00 Fac. de Ingeniería Jefe Sección
Profesor Interino 8:00-12:00 Fac. de Ingeniería Investigador
Laboratorista I 10:00-18:00 Fac. de Ingeniería Laboratorista
Auxiliar 8:00-16:00 Fac. de Ingeniería Laboratorista
Laboratorio I
Auxiliar 8:00-16:00 Fac. de Ingeniería Laboratorista
Laboratorio I
QUÍMICA Y
MICROBIOLOGIA
SANITARIA
Jefe Técnico 9:00-17:00 ERIS Jefe Sección
Jefe Administrativo 7:00-15:00 y EMPAGUA y Fac. de Jefe
y Auxiliar 15:00-19:00 Ingeniería Administrativo
Laboratorio III
Secretaria VII 7:00-15:00 EMPAGUA Secretaria
Sección
Auxiliar Técnico 7:00-15:00 EMPAGUA Laboratorista
Profesional
Técnico 15:00-19:00 ERIS Laboratorista
Laboratorio V
Técnico 7:00-15:00 EMPAGUA Laboratorista
Laboratorio V
Técnico 7:00-15:00 EMPAGUA Laboratorista
Laboratorio V
Operario V 7:00-15:00 EMPAGUA Piloto
MANTENIMIENTO Y
LIMPIEZA
Profesor Interino 8:00-12:00 Fac. de Ingeniería Jefe Sección
Auxiliar de 7:00-13:00 Fac. de Ingeniería Limpieza y
Servicio Mantenimiento

78
Continuación

Auxiliar de Servicio 7:00-13:00 Fac. de Limpieza y

Ingeniería Mantenimiento
Ayudante de Servicio 7:00-13:00 Fac. de Limpieza y
Ingeniería Mantenimiento
Ayudante Trabajador 7:00-15:00 Fac. de Limpieza y
Operario Ingeniería Mantenimiento
Auxiliar Servicio I 7:00-12:00 Fac. de Limpieza 1er nivel
Ingeniería
Auxiliar de Servicio 7:00-13:00 Fac. de Limpieza 2do nivel
Ingeniería

3.3.5 Descripción de la infraestructura

Es necesario para ofrecer un servicio de calidad, considerar la infraestructura con la

que el CII cuenta actualmente, detallando aquellos puntos que pueden generar en un
momento dado algún problema o limitación para proporcionar el servicio:

Ø El espacio es limitado para todo lo que se hace, son varias las secciones que
trabajan y comparten espacios.

Ø El área de trabajo es pequeña lo que ocasiona alguna incomodidad.

Ø Las secciones no cuentan con el mismo equipo, hay secciones que tienen más
que otras. Se cuenta con cierto equipo de punta, pero también se tiene equipo
obsoleto y con muchas horas de uso, además se carece de equipo, lo que
constituye una desigualdad en todo el centro.

Ø El equipo en ocasiones es compartido entre las secciones, tal es el caso de las

máquinas universales las cuales son compartidas entre Metales y Concretos, así
también las otras secciones pueden solicitar el uso de las máquinas.

79
 Ø No se cuenta con instalaciones bajo parámetros de seguridad e higiene industrial,
así como tampoco con un programa de seguridad industrial.

3.4 Requerimientos para el funcionamiento del centro en el marco internacional

de la calidad

El Centro de Investigaciones de Ingeniería para poder ser competitivo en un

mundo cambiante, en el que día a día surgen nuevas alternativas y nuevos
requerimientos, debe tomar en cuenta que no se esta aislado y que es necesario adoptar
políticas, leyes, normas y procedimientos que rigen a un mundo globalizado. Ante esta
situación el CII debe considerar cumplir con requerimientos para su funcionamiento en
el marco internacional de la Calidad. Actualmente el requerimiento más utilizado y
bajo el cual la tendencia es que toda empresa, institución y organización trabaje, la
constituye la certificación según la Norma ISO 9001-2000

El Centro de Investigaciones al lograr su certificación se beneficiará en:

Ø Obtener una certificación que cumple criterios y estándares internacionales.

Ø Obtener certificados o informes de organizaciones que han demostrado ser

idóneas para realizar la certificación.

Ø Ampliar el mercado y aumentar la competitividad.

Ø Mejorar las relaciones cliente-proveedor debido a la credibilidad de los

certificados.

Ø Tener una difusión y aceptación a nivel nacional e internacional.

80
 Ø Evitar múltiples certificaciones

Ø Disponer de un conjunto de evaluadores independientes y técnicamente

competentes.

Ø Reducir la necesidad de reglamentación, ya que se fomenta la autorregulación.

Ø Para los clientes implicará reducir el riesgo de que no se le brinde un servicio

satisfactorio.

Ø Inspirar confianza al consumidor y aumentar su libertad de elección dentro de un

mercado libre, pero fiable.

Con lo anteriormente expuesto se puede considerar la certificación como un

proceso continuo y dinámico solicitado voluntariamente por una organización con el fin
de obtener beneficios sociales y/o económicos que, aplicado por evaluadores expertos y
externos a la institución a certificar, permite verificar el nivel de cumplimiento de
criterios y estándares fiables y previamente validados, que se incluyen en un Manual de
Certificación elaborado por una Agencia de Certificación independiente que es la
responsable de los procesos de evaluación y de la decisión de la certificación.

En el ámbito nacional adicionalmente a la certificación ISO, puede destacarse el

requerimiento de la acreditación.

La acreditación se considera como una herramienta clave para facilitar el

intercambio comercial en el ámbito internacional, por su capacidad para eliminar las
barreras técnicas y para disminuir los costos de evaluación, a través de la confianza en
los resultados emitidos por organismos acreditados.

81
 Por tal motivo el Gobierno de Guatemala, creó mediante el Acuerdo
Gubernativo Número 145-2002, la Oficina Guatemalteca de Acreditación, encargada de
la evaluación, control e idoneidad de los organismos de evaluación de la conformidad
(OGA).

La Oficina de Acreditación es una unidad técnica de la Dirección del Sistema

Nacional de Calidad. Esta integrada por la jefatura, la coordinación de calidad y la
unidad técnica. Además, cuenta con el apoyo de un comité de acreditación y de los
comités técnicos que sean necesarios.

Acreditación: La acreditación se define como el procedimiento por el cual un

organismo autorizado otorga reconocimiento formal a un organismo o persona
competente para efectuar tareas específicas.
Son sujetos de acreditación:
Ø Organismos de certificación
ü Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9000
ü Sistemas de Gestión Ambiental ISO 14000
Ø Organismos de inspección
Ø Laboratorios de ensayo y calibración

Comité de acreditación: El comité de acreditación es un ente con capacidad y

competencia técnica en el área de acreditación, que garantiza la participación de todas
las partes interesadas en la materia velando y manteniendo las necesidades de la decisión
de acreditación.

Comités técnicos: La OGA organizará, con carácter temporal o permanente, los comités
técnicos que considere necesarios. Estos comités, se integran por personal técnico,
competente e imparcial que posee la capacidad y experiencia necesaria en la materia que
corresponda.

82
 La función principal de los comités técnicos es participar en la elaboración,
revisión, modificación y actualización de los criterios de acreditación para evaluar
laboratorios de ensayo y calibración, organismos de certificación y organismos de
inspección.

Evaluadores externos: Para llevar a cabo el proceso de evaluación, la oficina de

acreditación podrá contratar evaluadores y/o expertos externos, de conformidad con los
procedimientos establecidos en la ley y conforme a los parámetros establecidos por la
oficina.

Marca de acreditación: Los laboratorios de ensayo y calibración, organismos de

certificación y organismos de inspección que se les haya concedido la acreditación,
podrán hacer uso de la Marca de Acreditación de la OGA, lo que los identifica como
organismos a los cuales se les ha evaluado y reconocido formalmente su competencia.

Procedimiento de acreditación:

2.7 Solicitud de acreditación

2.8 Evaluación documental
2.9 Pre-evaluación (opcional)
2.10 Evaluación en sitio
2.11 Acciones correctivas
2.12 Comité de acreditación
2.13 Decisión OGA
2.14 Seguimiento y reevaluación

Guía para la Acreditación Laboratorios de Ensayo y Calibración.

Para mayor información se puede visitar el Website: [Link]

83
3.5 Información sobre ingresos económicos en las Sub-áreas

El CII lleva un control de acuerdo al monto económico que ingresa mensualmente

en cada una de las secciones que comprenden las sub-áreas de servicio, para lo cual se
representa estadísticamente esta información.

Para cada una de las sub-áreas en las que se lleva a cabo ensayos, se tomó para el
análisis estadístico, el período comprendido de enero a mayo del año 2004. Se analiza
las órdenes de trabajo cobrables por cada sub-área, anotándose el monto ingresado en
cada una de éstas, el porcentaje de ingreso en cada mes respecto al total ingresado en el
período y gráficas que muestran el análisis. Se analizan órdenes no cobrables anotando
el valor de mercado que tendría cada una de ellas si se realizaran a solicitud de clientes
externos. También se presenta el porcentaje de órdenes cobrables y no cobrables
respecto a cada mes.

3.5.1 Sub-área de construcción

La sub-área de construcción esta conformada por varias secciones, por lo que la

información se detallada individualmente.

84
 [Link] Agregados y concretos

Tabla X. Información sobre ingresos económicos de la sección de Agregados y

concretos

Agregados y Concretos
Ordenes de Ordenes de
Fecha Ordenes de Trabajo Ordenes de Trabajo No
(Año Trabajo Cobrables Trabajo No Cobrables Totales/mes
2004) Cobrables (Porcentaje) Cobrables (Porcentaje) Totales/mes (Porcentaje)
Enero Q5,000.00 6.60% Q2,385.00 2.16% Q7,385.00 3.97%
Febrero Q7,060.00 9.31% Q310.00 0.28% Q7,370.00 3.96%
Marzo Q10,680.00 14.09% Q8,700.00 7.88% Q19,380.00 10.41%
Abril Q13,152.00 17.35% Q0.00 0.00% Q13,152.00 7.06%
Mayo Q39,900.00 52.64% Q99,020.00 89.68% Q138,920.00 74.61%
Q75,792.00 100.00% Q110,415.00 100.00% Q186,207.00 100.00%

Ordenes de Ordenes de
Fecha Ordenes de Trabajo Ordenes de
Trabajo No
(Año Trabajo Cobrables Trabajo No Cobrables Totales/mes
2004) Cobrables (Porcentaje) Cobrables (Porcentaje) Totales/mes (Porcentaje)
Enero Q5,000.00 67.70% Q2,385.00 32.30% Q7,385.00 100.00%
Febrero Q7,060.00 95.79% Q310.00 4.21% Q7,370.00 100.00%
Marzo Q10,680.00 55.11% Q8,700.00 44.89% Q19,380.00 100.00%
Abril Q13,152.00 100.00% Q0.00 0.00% Q13,152.00 100.00%
Mayo Q39,900.00 28.72% Q99,020.00 71.28% Q138,920.00 100.00%

Figura 13. Información sobre ingresos económicos de la sección de Agregados y

concretos

Agregados y Concretos

Q120,000.00
Q100,000.00
Q80,000.00 Ordenes de Trabajo
Cobrables
Q60,000.00
Ordenes de Trabajo No
Q40,000.00
Cobrables
Q20,000.00
Q0.00
Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Mes

85
Figura 14. Ordenes de trabajo cobrables (porcentaje) de la sección de Agregados y
concre tos

Ordenes de Trabajo Cobrables (Porcentaje)

7% 9% Enero
14% Febrero
Marzo
53% Abril
17% Mayo

Figura 15. Ordenes de trabajo no cobrables (porcentaje) de la sección de

Agregados y concretos

Ordenes de Trabajo No Cobrables (Porcentaje)

2%

8%
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
90%

86
 [Link] Metales y productos manufacturados

Tabla XI. Información sobre ingresos económicos de la sección de Metales y

productos manufacturados

Metales y Productos Manufacturados

Ordenes
Ordenes de
Fecha Ordenes de Trabajo
de Trabajo Ordenes de
Trabajo No
(Año Trabajo Cobrables No Cobrables Totales/mes
2004) Cobrables (Porcentaje) Cobrables (Porcentaje) Totales/mes (Porcentaje)
Enero Q19,955.00 13.52% Q0.00 0.00% Q19,955.00 13.27%
Febrero Q31,870.00 21.59% Q0.00 0.00% Q31,870.00 21.20%
Marzo Q30,960.00 20.97% Q900.00 33.33% Q31,860.00 21.19%
Abril Q22,620.00 15.32% Q0.00 0.00% Q22,620.00 15.05%
Mayo Q42,230.00 28.60% Q1,800.00 66.67% Q44,030.00 29.29%
Q147,635.00 100.00% Q2,700.00 100.00% Q150,335.00 100.00%

Ordenes
Ordenes de Ordenes de
Fecha Ordenes de Trabajo
de Trabajo Trabajo No
(Año Trabajo Cobrables No Cobrables Totales/mes
2004) Cobrables (Porcentaje) Cobrables (Porcentaje) Totales/mes (Porcentaje)
Enero Q19,955.00 100.00% Q0.00 0.00% Q19,955.00 100.00%
Febrero Q31,870.00 100.00% Q0.00 0.00% Q31,870.00 100.00%
Marzo Q30,960.00 97.18% Q900.00 2.82% Q31,860.00 100.00%
Abril Q22,620.00 100.00% Q0.00 0.00% Q22,620.00 100.00%
Mayo Q42,230.00 95.91% Q1,800.00 4.09% Q44,030.00 100.00%

Figura 16. Información sobre ingresos económicos de la sección de Metales y

productos manufacturados

Metales y Productos Manufacturados

Q50,000.00
Q40,000.00 Ordenes de Trabajo
Q30,000.00 Cobrables
Q20,000.00 Ordenes de Trabajo No
Q10,000.00 Cobrables
Q0.00 |
Enero Febrero Marzo Abril Mayo

Mes

87
Figura 17. Ordenes de trabajo cobrables (porcentaje) de la sección de Metales y
productos manufacturados

Ordenes de Trabajo Cobrables

14%
28%
Enero
22% Febrero
Marzo
Abril
Mayo
15%
21%

Figura 18. Ordenes de trabajo no cobrables (porcentaje) de la sección de Metales

y productos manufacturados

Ordenes de Trabajo No Cobrables (Porcentaje)

33% Enero
Febrero
Marzo
Abril

67% Mayo

88
 [Link] Estructuras

Tabla XII. Información sobre ingresos económicos de la sección de Estructuras

Estructuras

Fecha Ordenes Ordenes de Ordenes de Ordenes de

Trabajo Trabajo No
(Año de Trabajo Cobrables Trabajo No Cobrables Totales/mes
2004) Cobrables (Porcentaje) Cobrables Totales/mes
(Porcentaje) (Porcentaje)
Enero Q2,905.00 33.88% Q0.00 0.00% Q2,905.00 14.19%
Febrero Q800.00 9.33% Q1,000.00 8.40% Q1,800.00 8.79%
Marzo Q1,500.00 17.49% Q4,500.00 37.82% Q6,000.00 29.30%
Abril Q1,770.00 20.64% Q3,800.00 31.93% Q5,570.00 27.20%
Mayo Q1,600.00 18.66% Q2,600.00 21.85% Q4,200.00 20.51%
Q8,575.00 100.00% Q11,900.00 100.00% Q20,475.00 100.00%

Fecha Ordenes Ordenes de Ordenes de Ordenes de

Trabajo Traba jo No
(Año de Trabajo Cobrables Trabajo No Cobrables Totales/mes
2004) Cobrables (Porcentaje) Cobrables (Porcentaje) Totales/mes (Porcentaje)
Enero Q2,905.00 100.00% Q0.00 0.00% Q2,905.00 100.00%
Febrero Q800.00 44.44% Q1,000.00 55.56% Q1,800.00 100.00%
Marzo Q1,500.00 25.00% Q4,500.00 75.00% Q6,000.00 100.00%
Abril Q1,770.00 31.78% Q3,800.00 68.22% Q5,570.00 100.00%
Mayo Q1,600.00 38.10% Q2,600.00 61.90% Q4,200.00 100.00%

Figura 19. Información sobre ingresos económicos de la sección de Estructuras

Estructuras

Q5,000.00
Q4,000.00 Ordenes de Trabajo
Q3,000.00 Cobrables
Q2,000.00 Ordenes de Trabajo No
Q1,000.00 Cobrables
Q0.00
Enero Febrero Marzo Abril Mayo

mes

89
Figura 20. Ordenes de trabajo cobrables (porcentaje) de la sección de Estructuras

Ordenes de Trabajo Cobrables (Porcentaje)

19% Enero
34%
Febrero
Marzo
21% Abril
9% Mayo
17%

Figura 21. Ordenes de trabajo no cobrables (porcentaje) de la sección de

Estructuras

Ordenes de Trabajo No Cobrables (Porcentaje)

22% 0% 8%
Enero
Febrero
Marzo
38% Abril
32% Mayo

90
 [Link] Aglomerantes y morteros

Tabla XIII. Información sobre ingresos económicos de la sección de Aglomerantes

y morteros

Aglomerantes y Morteros
Ordenes
Ordenes de
Fecha Ordenes Trabajo
de Trabajo Ordenes de
Trabajo No
(Año de Trabajo Cobrables No Cobrables Totales/mes
2004) Cobrables (Porcentaje) Cobrables (Porcentaje) Totales/mes (Porcentaje)
Enero Q350.00 25.93% Q0.00 0.00% Q350.00 3.76%
Febrero Q0.00 0.00% Q0.00 0.00% Q0.00 0.00%
Marzo Q240.00 17.78% Q0.00 0.00% Q240.00 2.58%
Abril Q760.00 56.30% Q2,866.00 35.98% Q3,626.00 38.92%
Mayo Q0.00 0.00% Q5,100.00 64.02% Q5,100.00 54.74%
Q1,350.00 100.00% Q7,966.00 100.00% Q9,316.00 100.00%

Ordenes
Ordenes de Ordenes de
Fecha Ordenes Trabajo
de Trabajo Trabajo No
(Año de Trabajo Cobrables No Cobrables Totales/mes
2004) Cobrables (Porcentaje) Cobrables Totales/mes
(Porcentaje) (Porcentaje)
Enero Q350.00 100.00% Q0.00 0.00% Q350.00 100.00%
Febrero Q0.00 0.00% Q0.00 0.00% Q0.00 0.00%
Marzo Q240.00 100.00% Q0.00 0.00% Q240.00 100.00%
Abril Q760.00 20.96% Q2,866.00 79.04% Q3,626.00 100.00%
Mayo Q0.00 0.00% Q5,100.00 100.00% Q5,100.00 100.00%

Figura 22. Información sobre ingresos económicos de la sección de Aglomerantes y

morteros

Aglomerantes y Morteros
Q6,000.00
Q5,000.00
Ordenes de Trabajo
Q4,000.00
Cobrables
Q3,000.00
Q2,000.00 Ordenes de Trabajo No
Q1,000.00 Cobrables
Q0.00
Enero Febrero Marzo Abril Mayo
mes

91
Figura 23. Ordenes de trabajo cobrables (porcentaje) de la sección de
Aglomerantes y morteros

Ordenes de Trabajo Cobrables (Porcentaje)

26% Enero
Febrero
Marzo
56% Abril
18% Mayo

Figura 24. Ordenes de trabajo no cobrables (porcentaje) de la sección de

Aglomerantes y morteros

Ordenes de Trabajo No Cobrables (Porcentaje)

Enero
36%
Febrero
Marzo
Abril
64%
Mayo

92
 [Link] Mecánica de suelos

Tabla XIV. Información sobre ingresos económicos de la sección de Mecánica de

suelos

Mecánica de Suelos

Fecha Ordenes de Ordenes de Ordenes de Ordenes de

Trabajo Trabajo No
(Año Trabajo Cobrables Trabajo No Cobrables Totales/mes
2004) Cobrables (Porcentaje) Cobrables (Porcentaje) Totales/mes (Porcentaje)
Enero Q2,885.00 8.56% Q20,955.00 75.81% Q23,840.00 38.86%
Febrero Q13,400.00 39.74% Q0.00 0.00% Q13,400.00 21.84%
Marzo Q6,490.00 19.25% Q4,600.00 16.64% Q11,090.00 18.08%
Abril Q3,775.00 11.20% Q2,085.00 7.54% Q5,860.00 9.55%
Mayo Q7,165.00 21.25% Q0.00 0.00% Q7,165.00 11.68%
Q33,715.00 100.00% Q27,640.00 100.00% Q61,355.00 100.00%

Fecha Ordenes de Ordenes de Ordenes de Ordenes de

Trabajo Trabajo No
(Año Trabajo Cobrables Trabajo No Cobrables Totales/mes
2004) Cobrables (Porcentaje) Cobrables (Porcentaje) Totales/mes (Porcentaje)
Enero Q2,885.00 12.10% Q20,955.00 87.90% Q23,840.00 100.00%
Febrero Q13,400.00 100.00% Q0.00 0.00% Q13,400.00 100.00%
Marzo Q6,490.00 58.52% Q4,600.00 41.48% Q11,090.00 100.00%
Abril Q3,775.00 64.42% Q2,085.00 35.58% Q5,860.00 100.00%
Mayo Q7,165.00 100.00% Q0.00 0.00% Q7,165.00 100.00%

Figura 25. Información sobre ingresos económicos de la sección de Mecánica de

suelos

Mecánica de Suelos
Q25,000.00
Q20,000.00 Ordenes de Trabajo
Q15,000.00 Cobrables
Q10,000.00 Ordenes de Trabajo No
Q5,000.00 Cobrables
Q0.00
Enero Febrero Marzo Abril Mayo

mes

93
Figura 26. Ordenes de trabajo cobrables (porcentaje) de la sección de Mecánica de
suelos

Ordenes de Trabajo Cobrables

21% 9%
Enero
Febrero
Marzo
11% 40% Abril
Mayo
19%

Figura 27. Ordenes de trabajo no cobrables (porcentaje) de la sección de Mecánica

de suelos

Ordenes de Trabajo No Cobrables (Porcentaje)

8%
17% Enero
0% Febrero
Marzo
Abril
75% Mayo

94
 3.5.2 Sub-área de Ingeniería Sanitaria

Tabla XV. Información sobre ingresos económicos de la sección de Química y

microbiología sanitaria

Química y Microbilogía Sanitaria

Fecha Ordenes Ordenes de Ordenes de Ordenes de

Trabajo Trabajo No
(Año de Trabajo Cobrables Trabajo No Cobrables Totales/mes
2004) Cobrables (Porcentaje) Cobrables Totales/mes
(Porcentaje) (Porcentaje)
Enero Q1,170.00 14.29% Q0.00 0.00% Q1,170.00 3.13%
Febrero Q2,280.00 27.86% Q16,980.00 58.16% Q19,260.00 51.53%
Marzo Q695.00 8.49% Q6,655.00 22.79% Q7,350.00 19.66%
Abril Q500.00 6.11% Q0.00 0.00% Q500.00 1.34%
Mayo Q3,539.75 43.25% Q5,560.00 19.04% Q9,099.75 24.34%
Q8,184.75 100.00% Q29,195.00 100.00% Q37,379.75 100.00%

Fecha Ordenes Ordenes de Ordenes de Ordenes de

Trabajo Trabajo No
(Año de Trabajo Cobrables Trabajo No Cobrables Totales/mes
2004) Cobrables (Porcentaje) Cobrables Totales/mes
(Porcentaje) (Porcentaje)
Enero Q1,170.00 100.00% Q0.00 0.00% Q1,170.00 100.00%
Febrero Q2,280.00 11.84% Q16,980.00 88.16% Q19,260.00 100.00%
Marzo Q695.00 9.46% Q6,655.00 90.54% Q7,350.00 100.00%
Abril Q500.00 100.00% Q0.00 0.00% Q500.00 100.00%
Mayo Q3,539.75 38.90% Q5,560.00 61.10% Q9,099.75 100.00%

Figura 28. Información sobre ingresos económicos de la sección de Química y

microbiología sanitaria

Química y Microbiología Sanitaria

Q20,000.00
Q15,000.00 Ordenes de Trabajo
Cobrables
Q10,000.00
Ordenes de Trabajo No
Q5,000.00 Cobrables
Q0.00
Enero Febrero Marzo Abril Mayo

mes

95
Figura 29. Ordenes de trabajo cobrables (porcentaje) de la sección de Química y
microbiología sanitaria

Ordenes de Trabajo Cobrables (Porcentaje)

14%
Enero
44% Febrero
Marzo
28% Abril
Mayo
6% 8%

Figura 30. Ordenes de trabajo no cobrables (porcentaje) de la sección de Química y

microbiología sanitaria

Ordenes de Trabajo No Cobrables (Porcentaje)

19% Enero
Febrero
Marzo
58% Abril
23%
Mayo

3.5.3 Sub-área de Metrología Industrial

No reportó ingresos

96
 3.5.4 Sub-área de Química Industrial

Tabla XVI. Información sobre ingresos económicos de la sección de Química

industrial

QUIMICA INDUSTRIAL
Ordenes
Ordenes de
Fecha Ordenes de Trabajo
de Trabajo Ordenes de
Trabajo No
(Año Trabajo Cobrables No Cobrables Totales/mes
2004) Cobrables (Porcentaje) Cobrables (Porcentaje) Totales/mes (Porcentaje)
Enero Q3,965.00 14.46% Q1,830.00 22.89% Q5,795.00 16.36%
Febrero Q4,040.00 14.73% Q0.00 0.00% Q4,040.00 11.41%
Marzo Q13,464.00 49.09% Q320.00 4.00% Q13,784.00 38.91%
Abril Q3,900.00 14.22% Q2,700.00 33.78% Q6,600.00 18.63%
Mayo Q2,060.00 7.51% Q3,144.00 39.33% Q5,204.00 14.69%
Q27,429.00 100.00% Q7,994.00 100.00% Q35,423.00 100.00%

Ordenes
Ordenes de Ordenes de
Fecha Ordenes de Trabajo
de Trabajo Trabajo No
(Año Trabajo Cobrables No Cobrables Totales/mes
2004) Cobrables (Porcentaje) Cobrables Totales/mes
(Porcentaje) (Porcentaje)
Enero Q3,965.00 68.42% Q1,830.00 31.58% Q5,795.00 100.00%
Febrero Q4,040.00 100.00% Q0.00 0.00% Q4,040.00 100.00%
Marzo Q13,464.00 97.68% Q320.00 2.32% Q13,784.00 100.00%
Abril Q3,900.00 59.09% Q2,700.00 40.91% Q6,600.00 100.00%
Mayo Q2,060.00 39.58% Q3,144.00 60.42% Q5,204.00 100.00%

Figura 31. Información sobre ingresos económicos de la sección de Química

industrial

Quimica Industrial

Q15,000.00

Q10,000.00 Ordenes de Trabajo

Cobrables
Ordenes de Trabajo No
Q5,000.00 Cobrables

Q0.00
Enero Febrero Marzo Abril Mayo

97
Figura 32. Ordenes de trabajo cobrables (porcentaje) de la sección de química
industrial

Ordenes de Trabajo Cobrables (Porcentaje)

8% 14%
14% Enero
15% Febrero
Marzo
Abril
Mayo
49%

Figura 33. Ordenes de trabajo no cobrables (porcentaje) de la sección de química

industrial

Ordenes de Trabajo No Cobrables (Porcentaje)

23% Enero
39% Febrero
4%
Marzo
Abril
Mayo
34%

98
 3.5.5 Otras sub-áreas de Ingeniería

Tabla XVII. Información sobre ingresos económicos de otras sub-áreas de

Ingeniería (talleres)

OTRAS SUB-AREAS DE INGENIERÍA (TALLERES)

Ordenes
Fecha Ordenes de Ordenes
Trabajo
de
de Trabajo Ordenes de
Trabajo No
(Año Trabajo Cobrables No Cobrables Totales/mes
2004) Cobrables (Porcentaje) Cobrables (Porcentaje) Totales/mes (Porcentaje)
Enero Q3,965.00 14.46% Q1,830.00 22.89% Q5,795.00 16.36%
Febrero Q4,040.00 14.73% Q0.00 0.00% Q4,040.00 11.41%
Marzo Q13,464.00 49.09% Q320.00 4.00% Q13,784.00 38.91%
Abril Q3,900.00 14.22% Q2,700.00 33.78% Q6,600.00 18.63%
Mayo Q2,060.00 7.51% Q3,144.00 39.33% Q5,204.00 14.69%
Q27,429.00 100.00% Q7,994.00 100.00% Q35,423.00 100.00%

Ordenes
Fecha Ordenes de Ordenes de de Trabajo Ordenes de
Trabajo Trabajo No
(Año Trabajo Cobrables No Cobrables Totales/mes
2004) Cobrables (Porcentaje) Cobrables Totales/mes
(Porcentaje) (Porcentaje)
Enero Q3,965.00 68.42% Q1,830.00 31.58% Q5,795.00 100.00%
Febrero Q4,040.00 100.00% Q0.00 0.00% Q4,040.00 100.00%
Marzo Q13,464.00 97.68% Q320.00 2.32% Q13,784.00 100.00%
Abril Q3,900.00 59.09% Q2,700.00 40.91% Q6,600.00 100.00%
Mayo Q2,060.00 39.58% Q3,144.00 60.42% Q5,204.00 100.00%

Figura 34. Información sobre ingresos económicos de otras sub-áreas de

Ingeniería (talleres)

Otras sub-áreas de Ingeniería (talleres)

Q15,000.00
Ordenes de Trabajo
Q10,000.00 Cobrables

Q5,000.00 Ordenes de Trabajo No

Cobrables
Q0.00
Enero Febrero Marzo Abril Mayo

mes

99
Figura 35. Ordenes de trabajo cobrables (porcentaje) de otras sub-áreas de
Ingeniería (talleres)

Ordenes de Trabajo Cobrables (Porcentaje)

8% 14%
14% Enero
15% Febrero
Marzo
Abril
Mayo
49%

Figura 36. Ordenes de trabajo no cobrables (porcentaje) de otras sub-áreas de

Ingeniería (talleres)

Ordenes de Trabajo No Cobrables (Porcentaje)

23% Enero
39% Febrero
4%
Marzo
Abril
Mayo
34%

100
 3.5.6 Servicios del CII por mes (enero a mayo)

Tabla XVIII. Información sobre ingresos económicos de los servicios del CII
por mes (enero a mayo del 2004)

SERVICIOS DEL CII POR MES (Enero a Mayo )

Ordenes de Ordenes de
Ordenes de Trabajo Ordenes de Trabajo No
Trabajo Cobrables Trabajo No Cobrables Totales/mes
Fecha Cobrables (Porcentaje) Cobrables (Porcentaje) Totales/mes (Porcentaje)
Enero Q36,230.00 11.97% Q25,170.00 12.72% Q61,400.00 12.27%
Febrero Q59,450.00 19.64% Q18,290.00 9.25% Q77,740.00 15.53%
Marzo Q64,029.00 21.15% Q25,675.00 12.98% Q89,704.00 17.92%
Abril Q46,477.00 15.36% Q11,451.00 5.79% Q57,928.00 11.57%
Mayo Q96,494.75 31.88% Q117,224.00 59.26% Q213,718.75 42.70%
Q302,680.75 100.00% Q197,810.00 100.00% Q500,490.75 100.00%

Ordenes de Ordenes de
Ordenes de Trabajo Ordenes de Trabajo No
Trabajo Cobrables Trabajo No Cobrables Totales/mes
Fecha Cobrables (Porcentaje) Cobrables (Porcentaje) Totales/mes (Porcentaje)
Enero Q36,230.00 59.01% Q25,170.00 40.99% Q61,400.00 100.00%
Febrero Q59,450.00 76.47% Q18,290.00 23.53% Q77,740.00 100.00%
Marzo Q64,029.00 71.38% Q25,675.00 28.62% Q89,704.00 100.00%
Abril Q46,477.00 80.23% Q11,451.00 19.77% Q57,928.00 100.00%
Mayo Q96,494.75 45.15% Q117,224.00 54.85% Q213,718.75 100.00%

Figura 37. Información sobre ingresos económicos de los servicios del CII
por mes (enero a mayo del 2004)

SERVICIOS DEL CII POR MES (enero a mayo)

Q120,000.00
Q100,000.00
Q80,000.00
Q60,000.00
Q40,000.00
Q20,000.00
Q0.00
Marzo

Mayo
Abril
Enero

Febrero

Ordenes de Trabajo
Cobrables
Ordenes de Trabajo No
mes Cobrables

101
Figura 38. Ordenes de trabajo cobrables (porcentaje) de los servicios del CII por
mes (enero a mayo del 2004)

Ordenes de Trabajo Cobrables (Porcentaje)

12%
32% Enero
20% Febrero
Marzo
Abril
15% 21% Mayo

Figura 39. Ordenes de trabajo no cobrables (porcentaje) de los servicios del CII
por mes (enero a mayo del 2004)

Ordenes de Trabajo No Cobrables (Porcentaje)

13%
9% Enero
Febrero
Marzo
59% 13% Abril
6% Mayo

102
 3.5.7 Servicios por sub-áreas

Tabla XIX. Información sobre ingresos económicos de los servicios por sub-áreas

SERVICIOS POR SUB-AREAS

Ordenes de Ordenes de Totales

Trabajo Trabajo No Totales Porcentaje
Sub-área Cobrables Cobrables Totales Porcentaje Acumulado
Construcción Q267,067.00 Q160,621.00 Q427,688.00 84.43% 84.43%
Ingeniería Sanitaria Q8,184.75 Q29,195.00 Q37,379.75 7.38% 91.81%
Química Industrial Q27,429.00 Q7,994.00 Q35,423.00 6.99% 98.80%
Otras Sub-áreas Q456.00 Q5,600.00 Q6,056.00 1.20% 100.00%
Metrología Industrial Q0.00 Q0.00 Q0.00 0.00% 100.00%
Documentación y Difusión Q0.00 Q0.00 Q0.00 0.00% 100.00%
Q303,136.75 Q203,410.00 Q506,546.75 100.00%

Figura 40. Información sobre ingresos económicos de los servicios por sub-áreas

Servicios por sub-áreas

Q300,000.00
Q250,000.00
Q200,000.00
Q150,000.00
Q100,000.00 Ordenes de Trabajo
Q50,000.00 Cobrables
Q0.00
Ingeniería

Ordenes de Trabajo No
Metrología
Industrial

Documentació
Construcción

Otras Sub-
Química
Sanitaria

Industrial

n y Difusión
áreas

Cobrables

103
Figura 41. Diagrama de Pareto para servicios por sub-áreas

Servicios por sub-áreas

120.00%
100.00% 84.43%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00% 7.38% 6.99%
1.20% 0.00% 0.00%
0.00%

Metrología
Ingeniería

Industrial

Otras Sub-

Documentación
Construcción

Sanitaria

Química

Industrial
áreas

y Difusión
Totales Porcentaje Totales Porcentaje Acumulado

3.6 Condición actual del control de calidad en el servicio

A la fecha no existe un ente dentro o fuera del Centro de Investigaciones de

Ingeniería, que vele por el control de calidad en el servicio. El control existente se
realiza únicamente en los ensayos propiamente, como un autocontrol por parte del
técnico laboratorista.
No existe en el CII un sistema de mejoramiento y control de la calidad en el
servicio, por lo cual no se puede llevar a cabo revisión alguna y en su lugar en el
capítulo siguiente inciso 4.2 se presentará una propuesta del sistema de mejoramiento y
control de la calidad.

104
 4. MEJORAMIENTO Y CONTROL DE LA CALIDAD EN EL
SERVICIO

4.1 Evaluación (diagnóstico) del centro

Para llevar a cabo la evaluación (diagnóstico) del centro, se realizaron:

A. Entrevistas con personal administrativo (Dirección, Secretaría y Tesorería) y
jefes de las secciones de las sub-áreas de servicio.
B. Al personal que labora en el centro.
C. Encuestas a clientes que utilizan los servicios.
(Ver apéndice 1 y 2)

Para las encuestas se decidió hacer preguntas directas, a fin de facilitar la

recopilación de información en cuanto al criterio y punto de vista de todos los
involucrados en el servicio. También en las preguntas se utilizó la posibilidad de que los
encuestados pudieran expresar abiertamente su opinión, dando a conocer las razones y/o
motivos por los cuales responden de determinada forma.

Para evaluar el centro desde el punto de vista de los clientes, se tomó una muestra
de 20 personas, las cuales fueron encuestadas en distintas sub -áreas de servicio y en
forma aleatoria. En cuanto a la evaluación del centro desde el punto de vista del personal
que labora en él, se decidió realizar 25 encuestas distribuidas entre el personal
administrativo (Dirección, Secretaría y Tesorería), jefes de sección, técnicos,
laboratoristas y auxiliares.

105
 4.1.1 Resultado y conclusiones de la encuesta realizada al personal
Administrativo y operativo del Centro de Investigaciones de
Ingeniería, USAC

El resultado y conclusiones de la encuesta realizada al personal administrativo y

operativo del CII determinó que:

El servicio que presta el CII es calificado por el 8% de los encuesta dos como
excelente, el 68% considera que es bueno, el 16% que es regular y un 8% que es malo.

El 44% de los encuestados consideran que SI están bien definidas cada una de las
atribuciones del personal que labora en el CII, mientras que el 56% consideran que no.
Los que dijeron que sí argumentan que se debe a:

Ø cada sub-área se encarga solamente de lo que le corresponde

Ø que el centro esta bien organizado
Ø cada uno de los que labora en el centro conocen su campo de trabajo
Ø las atribuciones son definidas desde el momento de su contratación
Los que dijeron que no manifestaron que se debe a:
Ø desinformación del mismo personal
Ø ocasionalmente por desorganización
Ø no existe igualdad en las atribuciones del personal
Ø a veces se quiere que se haga tareas que no corresponde a sus atribuciones,
haciendo todos de todo

El 72% de los encuestados consideran que sí conocen todos los servicios que
presta el CII, mientras que el 28% manifestaron que no. Los que dijeron que sí
expresaron que es porque:
Ø son trabajadores regulares del CII
Ø han obtenido información en el Arancel

106
 Ø se le ha informado
Ø han leído e investigado personalmente
Los que expresaron que no es porque:
Ø consideran que no hay mucha información
Ø no se ha puesto a disposición alguna guía de que servicios hay dentro del CII
para el trabajador
Ø se tiene poco tiempo de laborar en el centro
Ø no existe una buena divulgación de servicios que presta el CII
Ø algunas secciones se encuentran distantes y muy separadas entre ellas

Respecto al mobiliario y equipo de oficina con el que cuenta el CII, el 28% de los
encuestados creen que sí es el adecuado para el desempeño de labores, por el contrario el
68% expresaron que no y el 4% prefirieron abstenerse de opinar. Los encuestados que
respondieron que sí, argumentan que:
Ø es suficiente para las necesidades
Ø parte del equipo es nuevo
Los que respondieron que no, argumentan:
Ø mobiliario deteriorado
Ø equipo en mal estado
Ø falta de mantenimiento
Ø algunas sub-áreas hay muy poco equipo
Ø falta equipo de computo
Ø necesidad de mejor mobiliario para me jores condiciones de trabajo
Ø necesidad de equipo actualizado en algunas sub-áreas
Ø en algunas áreas del CII ha existo mal uso del mobiliario y equipo oficina
Ø el mobiliario y equipo esta distribuido en forma desigual
Ø los recursos económicos son escasos
Ø no existe equipo de seguridad

107
 En cuanto a la maquinaria, equipo y herramienta de laboratorio, el 44% de los
encuestados dijeron que sí es el adecuado para llevar a cabo los ensayos que realizan y el
56% expresaron que no es el adecuado. Los que expresaron que sí, creen que:
Ø con el que se cuenta satisface las necesidades de los interesados
Ø es maquinaria, equipo y herramienta de laboratorio muy completo
Los que expresaron que no, es porque:
Ø no se le da mantenimiento adecuado
Ø falta equipo
Ø falta herramienta de ma no
Ø falta equipo de seguridad
Ø existe desigualdad en equipo, habiendo equipo obsoleto y actualizado
Ø no todas las sub-áres cuentan con igualdad de condiciones en equipo
Ø existe equipo en funcionamiento con varias reparaciones
Ø los recursos económicos son limitados

El 12% de los encuestados manifestaron que sí reciben periódicamente capacitación

para llevar a cabo un mejor servicio y por el contrario el 88% expresó que no. Los
que respondieron que sí, consideran que:

Ø se recibe de acuerdo a como el trabajador lo investiga

Ø se ha dado capacitación, pero muy esporádicamente
Los que respondieron que no, expresaron:
Ø no existe esa iniciativa de apoyo al trabajador
Ø no se han preocupado las autoridades por capacitar al personal de servicios
del CII
Ø no hay alguien encargado de velar por la capacitación y si existe, sus
atribuciones no son públicas
En un programa periódico de capacitación, el 100% manifestó estar dispuesto a
participar y argumentaron que:
Ø al tener capacitación constante se puede prestar un mejor servicio

108
 Ø es parte de la formación y superación personal
Ø es necesario adaptarse a los cambios
Ø ayuda a mantener una buena imagen del centro
Ø mejoraría el proceso administrativo
Ø no todos los trabajadores tienen el mismo nivel que es necesario para trabajar
normalmente en el centro
Ø es bueno y necesario estar actualizado
Ø habría una mejor preparación

El ambiente de trabajo es considerado por el 68% de los encuestados como

agradable, el 28% dijo que no es agradable y el 4% prefirió no responder. Los que
contestaron que sí, afirman que:
Ø existe estabilidad laboral
Ø cada trabajador se dedica a sus actividades sin afectar a otro
Ø dentro de cada sección se hace un ambiente agradable
Ø es un ambiente pacífico
Ø la mayoría de los trabajadores son reservados y colaboradores
Los que contestaron que no, afirman que:
Ø falta unidad entre sub-áreas
Ø no hay interacción entre la administración y las secciones
Ø no hay una buena comunicación interna entre departamentos
Ø existe rivalidades
Ø hay poco compañerismo

La motivación al trabajo es calificada por el 12% como excelente, el 56% cree

que es buena, el 28% expresó que es regular y el 4% como malo.

109
 El 64% de los encuestados expresaron estar de acuerdo con el procedimiento
actual para llevar a cabo los ensayos a su cargo, el 8% no esta de acuerdo y el 28% se
abstuvo de responder. Los que respondieron que sí, es porque:
Ø se esta acostumbrado a ellos
Ø están regidos por normas
Ø se hace lo que las normas establecen
Ø se lleva un orden
Ø porque son las obligaciones de cada trabajador
Ø porque les gusta el trabajo
Ø no se trabaja bajo presión
Los que respondieron que no, expresaron que es porque:
Ø es necesario revisar el procedimiento actual

La demanda de servicio que tiene el CII es adecuada para el 52% de los

encuestados, mientras que el 44% cree que no y el 4% no dio respuesta alguna. Los
encuestados que respondieron que si, es porque:
Ø hay diferentes actividades a desarrollar
Ø es accesible a cualquier persona
Ø siempre hay trabajo
Ø tiene la suficiente publicidad que necesita
Los que afirmaron que no, expresaron que:
Ø se cuenta con buen equipo el cual podría prestar más servicios de los que se
dan
Ø no tiene publicidad
Ø hay muchas personas y empresas que ignoran sobre los servicios que el
centro presta
Ø existen laboratorios de competencia que hacen varios de los ensayos que el
centro realiza
Ø no se promociona nacional e internacionalmente

110
 Ø el centro se esta descuidando en relación a la competencia
Ø por falta de modernización se hacen ensayos en otros laboratorios

4.1.2 Resultado y conclusiones de la encuesta realizada a los clientes del

Centro de Investigaciones de Ingeniería, USAC

El resultado de la encuesta realizada a los clientes del CII determinó que:

El servicio que presta el Centro de Investigaciones de Ingeniería es considerado
excelente por el 10% de los encuestados, bueno para el 60%, regular para el 20% y muy
malo para el 10%.

El 35% de los encuestados manifestó conocer todos los servicios que presta el
CII, el 60% dijo que no y el 5% prefirió no expresar nada. Los que respondieron que sí,
manifestaron:
Ø ser usuarios regulares del CII
Ø poseer listado de ensayos que el centro realiza
Ø el centro presta servicios altamente profesionales
Ø se laboró en el CII
Los que expresaron que no, manifestaron:
Ø falta de información
Ø no existe una adecuada divulgación que de a co nocer todos los servicios del
centro
Ø visitar el centro por primera vez

El 25% de los clientes encuestados expresaron que el CII cuenta con

instalaciones adecuadas para llevar a cabo los diferentes tipos de ensayos que el mercado
requiere, en cambio el 70% expresó que no y el 5% no respondió. Los clientes que
respondieron que sí, piensan que:
Ø el centro cuenta con la capacidad de realizar múltiples ensayos

111
 Ø satisface las necesidades del mercado que se atiende
Los que expresaron que no, creen que:
Ø falta tecnología
Ø cuenta con muy pocos laboratorios
Ø es muy pequeño
Ø los espacios son reducidos
Ø el ruido es excesivo
Ø no cuenta con equipo de seguridad

El 5% de los encuestados manifestó que sí reciben información periódica sobre

los servicios que presta el CII y el 95% dijo que NO.
La atención al cliente es considerada por el 85% de los clientes encuestados
como adecuada y el 15% afirmó que no lo es. Los encuestados que contestaron que sí,
consideran que:
Ø se atiende todas las necesidades del cliente
Ø atienden bien
Ø el personal es amable y esmerado
Ø existe orientación de parte de los que elaboran las pruebas
Ø el personal es el adecuado
Ø el personal es confiable
Ø la información sobre los trabajos de análisis son muy objetivos y científicos
Ø existe contacto directo con el cliente
Los que expresaron que no, consideran que se debe a que:
Ø en la tarde no atienden en la bodega
Ø a veces no ha personal que cobre o reciba las muestras
Ø no cuenta con una jornada completa de atención al cliente

112
 4.1.3 Análisis FODA del Area de Servicios del Centro de Investigaciones de
Ingeniería, USAC

Fortalezas Oportunidades

Ø Lealtad del personal a la Ø Capacitación de personal a corto

institución. y mediano plazo.
Ø Etica profesional en el Ø Acreditación.
desempeño de labores. Ø Apertura de nuevas
Ø Procesos normados, controlados investigaciones
y estandarizados en los ensayos. Ø Diversificación de servicios.
Ø Posee tecnología avanzada y de Ø Actualización tecnológica.
vanguardia para la ejecución de Ø Apertura y ampliación de
algunos procesos operativos. nuevas carteras de servicio.
Ø Cumplimiento y seguimiento de Ø Proyección social en relación
directrices. Universidad-industria.
Ø Costo operativo relativamente Ø Proyección social en relación
bajo. Universidad-comunidad.
Ø Cobertura a nivel nacional y
centroamericana.
Ø Documentación actualizada en
base a normas para el proceso de
ensayos.

Debilidades Amenazas

Ø Poco apoyo entre unidades. Ø Fuerte competencia por otros

Ø Trabajo individualista entre sub- centros.
áreas. Ø Decreciente demanda de
Ø Alta resistencia al cambio. servicio.
Ø No existe documentación en Ø Aumento en la rotación de
cuanto a cómo brindar el personal.
servicio. Ø Operatividad sin la acreditación
Ø Comunicación informal entre correspondiente en el marco de
sub-áreas. la calidad mundial.
Ø Falta de mobiliario y equipo. Ø Estancamiento operativo.
Ø Maquinaria y herramienta de Ø Quedar rezagado en cuanto a
tecnología antigua. tecnología de última generación.
Ø Exceso de carga laboral en Ø Desmotivación del personal por
ciertas sub-áreas. no existir un programa de
Ø Poca optimización de los incentivos laborales.
recursos financieros.
Ø Personal sin capacitación

113
 constante.
Ø No existe un sistema de gestión
de calidad.

4.1.4 Identificación de problemas críticos

A. Poco apoyo entre unidades

B. Trabajo individualista entre sub-áreas.
C. Alta resistencia al cambio.
D. No existe documentación en cuanto a cómo brindar el servicio.
E. Comunicación informal entre sub-áreas.
F. Falta de mobiliario y equipo.
G. Maquinaria y herramienta de tecnología antigua.
H. Exceso de carga laboral en ciertas sub-áreas.
I. Poca optimización de los recursos financieros.
J. Personal sin capacitación constante.
K. No existe un sistema de gestión de calidad.

114
 4.1.5 Identificación de las causas y propuestas de solución

A. Poco apoyo entre unidades

CAUSAS PROPUESTAS DE SOLUCION

A nivel de jefes, la mayoría quiere Es necesario hacer conciencia a todo el
sobresalir. personal sobre la importancia que tiene el
No existe un sentir generalizado de trabajo en equipo. Los jefes de cada sección
trabajar en equipo deben entender que la finalidad del CII es
No hay interés entre las unidades de brindar un servicio acorde a las necesidades del
apoyarse y aportar sugerencias unas a cliente y que este quede realmente satisfecho
otras. con el servicio prestado. Para lograr esto, es
necesario que no exista acciones o intenciones
de protagonismo individualista, buscando
intereses particulares y olvidándose que la
calidad en el servicio es responsabilidad de
todos los que laboran en el CII. Para lograr
una renovación en la mentalidad de las
autoridades se sugiere impartir seminarios a
través de los cuales los jefes puedan convivir y
juntos aportar, sugerir, analizar y evaluar los
parámetros de calidad bajo los cuales deben
trabajar todos en conjunto y así menguar el
poco apoyo entre unidades. A todo el personal
se le debe impartir cursos motivacionales a
través de los cuales sean desafiados a llevar un
trabajo en equipo, despertando un interés
colectivo por apoyarse unos con otros.

B. Trabajo individualista entre sub-áreas

CAUSAS PROPUESTAS DE SOLUCION

Las sub-áreas trabajan independientes unas Aunque cada sección tiene su for ma
con otras. Debido a que cada sección que particular de trabajar, se sugiere que
conforma las sub-áreas en el área de eventualmente se lleven a cabo actividades
servicios realizan ensayos muy específicos que permita al personal conocer la forma de
y diferentes, se hace difícil que se trabaje trabajar de unos y otros, detectando aciertos
en conjunto. El personal que esta en cada y desaciertos. El procedimiento
sección se limita a realizar su trabajo y administrativo y operativo que se lleva en
pocas veces muestra interés por conocer el cada sección sigue el patrón establecido por
trabajo de los otros. Esta acción la dirección del centro, sin embargo

115
individualista no permite que se pueda internamente cada sección trabaja
evaluar y mejorar el servicio entre individualmente, llevando a cabo los ensayos
unidades. de acuerdo a las normas y criterios
profesionales propios, por tal razón es
importante que se cambie la mentalidad del
personal, haciendo énfasis en la importancia
que tiene el trabajo en equipo, aportando
sugerencias y criticas constructivas.

C. Alta resistencia al cambio

CAUSAS PROPUESTAS DE SOLUCION

Gran número del personal, se considera Es muy importante el capacitar al personal,
apto para llevar a cabo sus actividades, impartir seminarios, talleres, cursos, etc. a
algunos consideran tener mucha través de los cuales se actualice al personal.
experiencia en el campo. Para llevar a cabo un solución estructural en la
Existe burocracia en el desempeño de mentalidad que tiene el trabajador de resistirse
labores dentro del centro. a cambios, es imprescindible trabajar en las
Lamentablemente por parte de la cadenas de mando, empezando por las
Universidad de San Carlos de Guatemala, autoridades y seguidamente por todo el
si alguien incumple, no existe sanciones, personal del centro. Es necesario planificar un
prácticamente es muy difícil poder calendario de actividades de orientación,
prescindir de alguien. asesoría, asistencia y capacitación para todas
La mayoría de laboratoristas son las unidades que conforman el centro. Todas
estudiantes que muchas veces tienen como estas actividades deben ser trabajadas en
prioridad su actividad académica y eso conjunto por las autoridades del centro y la
ocasiona que se resistan a hacer cambios administración de la facultad. El contenido
administrativos y operativos en el centro. debe ser previamente propuesto, analizado y
Existe una falsa creencia de que con cierta evaluado en base a los objetivos que se trace
experiencia y conocimientos, ya se sabe la administración, para frenar esa resistencia
todo y eso frena la posibilidad de mejorar al cambio.
la calidad en el servicio. Para eliminar este problema es necesario
trabajar conjuntamente el Centro de
Investigaciones, Decanatura, Junta Directiva
de la Facultad y autoridades de la universidad,
para fijar una política que elimine la
burocracia y que exista un procedimiento de
sanciones para todos aquellos que incumplan
sus obligaciones laborales con la institución.
A todos los estudiantes que trabajan en el
centro o que participan como auxiliares
adhonorem es necesario concientizarlos sobre
la responsabilidad que voluntariamente han
adquirido al ingresar a desempeñarse dentro

116
 del centro, haciéndoles ver la importancia que
tiene el llevar un trabajo satisfactorio y que la
mejora es continua, por lo cual no deben
resistirse a propuestas en pro de mejorar el
servicio y que son agentes del cambio, ya que
su aporte es fundamental para mejorar la
calidad.

D. No existe documentación en cuanto a cómo brindar el servicio

CAUSAS PROPUESTAS DE SOLUCION

Los procedimientos son tutoriales. No Es muy importante e indispensable el llevar a
están documentados. No hay manuales de cabo por parte de las autoridades del CII, el
procedimientos, operaciones, seguridad, desarrollo de procedimientos documentados.
etc. La forma en que se lleva a cabo el Debe existir manuales que permitan a todo el
procedimiento de enseñanza-aprendizaje personal conocer de cerca cada una de las
consiste básicamente en que el jefe de la actividades que realiza no solamente la
sección o alguien del personal capacitado sección a la que pertenece sino también el de
dentro ésta, se encarga de impartir todas las demás secciones en las sub-áreas de
inducción, capacitación y adiestramiento al servicio. Estos documentos deben contener
personal nuevo. Conforme el personal va todos los aspectos generales y específicos a
adquiriendo destreza y capacidad para cerca del desempeño de labores de las sub-
llevar acabo los ensayos, se le delega más áreas.
responsabilidades, siempre con la Al brindar el servicio, este trabajo de
supervisión de personal calificado. graduación es un documento que puede y
Cuando el trabajador ya logra el nivel de debe usarse como medio de consulta, ya que
independencia deseado, se le permite se documenta el proceso del servicio.
tomar más responsabilidad y poder aportar
sugerencias y juicios.

E. Comunicación informal entre sub-áreas

CAUSAS PROPUESTAS DE SOLUCION

El procedimiento de comunicación entre El CII debe trabajar conectado a una red
sub-áreas es verb al y escrita (memoranda, informática interna que permita a cada unidad
notas, actas, etc.) estar conectadas entre sí, facilitando el
Muchas veces la comunicación no queda traslado de información y consulta. Esta red
completamente documentada, ya que debe ser alimentada periódicamente.
básicamente el personal se consulta También debe contar con medios de
verbalmente. Existe comunicación comunicación externa más modernos. Estos

117
también escrita, pero que no permite un medios deben ser dotados de equipo de
acceso inmediato a los puntos detallados. tecnología moderna. El CII a través de la
unidad de Difusión y documentación debe
proporcionar información a todo usuario
potencial, a través de Internet, así también
dentro del portal debe existir canales de
comunicación directa con la unidad dentro del
centro, permitiendo obtener información,
emitir sugerencias y plantear consultas.

F. Falta de mobiliario y equipo

CAUSAS PROPUESTAS DE SOLUCION

El Mobiliario y Equipo con el que cuenta En todas las unidades se puede observar que
el centro se encuentra en gran parte falta mobiliario y equipo, unas más que otras.
deteriorado. La forma en que se ha Ante esta situación es necesario que las
administrado los recursos no ha permitido autoridades del centro lleven a cabo un
la adquisición periódica de mobiliario y inventario físico de las condiciones en que se
equipo, además que este no esta encuentra el mobiliario y equipo. También
distribuido equitativamente en todas las debe evaluarse individualmente cada unidad
unidades que forman el centro. para saber exactamente las condiciones en que
El equipo con el que cuenta el CII es su se encuentra cada una y poder elaborar un
gran mayoría antiguo, aunque a la fecha programa de priorización que permita
todavía es útil, satisfaciendo la demanda satisfacer las necesidades de aquellas
de ensayo y apegándose a las normas. No unidades que se encuentran más afectadas y
ha habido algo nuevo en las normas y así optimizar los recursos.
procedimientos que haga que quede fuera, Si bien es cierto el centro cuenta con equipo,
permitiéndole seguir siendo funcional, sin éste es limitado y en gran parte obsoleto por
embargo si existe tecnología moderna con lo que es necesario contar con más existencia,
la cual no cuenta el centro. que permita a las secciones trabajar de mejor
forma.
Debe buscarse medios que permitan contar
con mayores recursos económicos para la
adquisición de mobiliario y equipo nuevo, que
satisfaga las necesidades de los trabajadores.
Se sugiere que las autoridades de la
universidad evalúen las condiciones actuales
del mobiliario y equipo con el que cuenta el
centro y así destinar financiamiento para
soluc ionar este problema. En base al
mobiliario y equipo con el que se trabaja
actualmente debe evaluarse su funcionalidad y
decidir si se puede continuar trabajando con
éste o si por el contrario hay que cambiarlo.

118
 Para poder llevar a cabo una mejoría y
solucionar este problema crítico es necesario
que se evalúe con seriedad y se le de la
importancia que tiene para prestar un servicio
de calidad.

G. Maquinaria y herramienta de tecnología antigua.

CAUSAS PROPUESTAS DE SOLUCION

El centro cuenta con maqu inaria y El centro en los últimos años ha incorporado a
herramienta que actualmente ha quedado sus instalaciones maquinaria y herramienta
en gran parte obsoleta, sin embargo esta en moderna, tal es el caso de la Maquina
gran medida es todavía funcional. Hay Universal Tinius Olsen. Sin embargo todavía
que hacer notar que el personal del centro hay mucho por mejorar. Es necesario que
ha trabajado muchas veces con recursos todas las unidades de servicio adquieran
limitados, haciendo su trabajo tecnología moderna para llevar a cabo la gran
profesionalmente y con la mayor calidad cantidad de ensayos que a la fecha realiza y
posible, sin embargo hoy día es necesario también poder expanderse y llevar a cabo otro
actualizarse y trabajar de acuerdo a la tipo de ensayos que a la fecha no se realizan.
nueva tecnología. Los ensayos hasta la Se sugiere que se planifique un programa a
fecha pueden ser llevados a cabo con corto, mediano y largo plazo para la
maquinaria y herramienta de tecnología adquisición de nueva tecnología, utilizando
antigua, pero esto ocasiona que el personal recursos propios y buscando el apoyo de
no pueda trabajar con procedimientos, entidades externas al centro.
metodología y funciones mucho más Se debe revisar de que forma se hacen los
sencillas, eficientes y modernas. También ensayos de acuerdo a normas actualizadas (las
de alguna manera incide en la percepción últimas revisiones) y verificar si la maquinaria
del cliente que espera que su ensayo sea todavía es capaz de hacer ensayos con la
llevado a cabo en menor tiempo y con exactitud o precisión requerida.
mayor exactitud, utilizando una tecnología
moderna. Cada sub-área de servicio ha
tratado de ser cuidadosa de los recursos
con los que cuenta, de tal manera que a la
fecha todavía es posible trabajar con
tecnología antigua.

119
H. Exceso de carga laboral en ciertas sub-áreas.

CAUSAS PROPUESTAS DE SOLUCION

Se trabaja de acuerdo a como el cliente lo Debe existir un mayor control de la demanda
demanda. Conforme llegan las solicitudes, del cliente. Debe automatizarse el
éstas se reciben y se procede a trabajar. procedimiento de atención al cliente, así como
Cada unidad trabaja independiente una de llevar a cabo un estudio de tiempos y
la otra, lo que ocasiona que haya veces en movimientos en cada sub-área que permita
que una o varias unidades tengan mas hace más eficiente el servicio.
carga que las otras. El personal esta Se puede buscar opciones de capacitación de
asignado a cada sección de la sub-área de personal en diversas áreas de servicios,
servicio y solo allí es su campo de acción, especialmente en aquellas afines, lo cual
además que existe la particularidad de que permitirá apoyo entre secciones, es decir que
en el centro las secciones están muy cuando alguna unidad esté sobrecargada
sectorizadas son muy celosos con lo que laboralmente y otra no lo esté, personal de la
tienen, y si no pertenecen a esa sección que se encuentra holgada pueda apoyar a la
eligen no ayudar, básicamente es un que tiene problemas de saturación de trabajo,
problema de formación y solidaridad aunque hay que tomar en cuenta que
La infraestructura del centro solamente se podrá apoyar en aquellas
ocasionalmente se queda corta para actividades que no requieran la utilización de
satisfacer la demanda del cliente. maquinaria y equipo, ya que en ese sentido se
El centro solamente trabaja medio día en necesitaría contar con más recursos, para no
atención al cliente, ya que el resto de la interferir con el trabajo que se esté realizando.
jornada esta destinada a la docencia, lo Es fundamental que se fortalezcan las
cual ocasiona que exista carga laboral en relaciones humanas entre el personal que
determinado momento. labora en el centro, concientizando y
El CII, su base fundamental y su enfoque motivando en cuanto a trabajo en equipo.
social, es la docencia, la cual En cuanto a la infraestructura es necesario
conjuntamente con la investigación habrió trabajar con la capacidad instalada con la que
el vínculo hacia el servicio. El servicio ha se cuenta y solamente buscar opciones de una
ido cobrando importancia conforme crece mejor distribución de áreas. Se sugiere
la demanda estudiar la posibilidad de trabajar un segundo
Las Secciones se recargan de trabajo en turno, sin que este interfiera en el apoyo
gran parte por las limitaciones que tiene el docente que brinda el centro a la facultad de
CII, en cuanto a mobiliario, equipo, ingeniería. Este turno puede no ser fijo sino
maquinaria, herramienta, espacio, etc. que implementarse cuando la carga laboral lo
Cuando una sección esta sobrecargada, no requiera y durar solamente el tiempo
se utiliza la tarde en aras de solventar el necesario para satisfacer la demanda que se
trabajo, aún sabiendo que no se interferirá tenga.
con la docencia, porque el CII trabaja igual Se sugiere considerar la posibilidad de
que todas las dependencias de la implementar un programa de remuneración o
universidad, por medio de horas de incentivos económicos para que el personal
contratación y no existe remuneración o acceda laborar horas extras, cuando exista
incentivos económicos por trabajar fuera demasiada carga de trabajo. También se
del horario de contratación. sugiere considerar un programa de inducción
y capacitación a estudiantes que puedan

120
 trabajar adhonorem en horarios vespertinos.

I. Poca optimización de los Recursos Financieros

CAUSAS PROPUESTAS DE SOLUCION

Cada sección que forma las sub-áreas de Se sugiere que exista un mejor control y
servicio trabaja independientemente, comunicación entre unidades, para determinar
manejando sus recursos financieros de de que manera se puede optimizar los recursos
acuerdo a sus necesidades. financieros con los que se cuenta. Las
No ha existido por parte de todas las autoridades del centro deben evaluar
unidades solicitudes concretas para una periódicamente el desempeño de las
mejor utilización de los recursos secciones, garantizando la correcta utilización
financieros. de los recursos. Los recursos financieros con
El CII pertenece a la Facultad de los que el centro cuenta deben seguir siendo
Ingeniería, con lo cual adquiere derechos y auditados por la universidad, pero buscando
obligaciones con la Universidad de San mecanismos que permitan brindar un mejor
Carlos de Guatemala. El centro cuenta con apoyo al centro y que este pueda agenciarse
un arancel el cual le permite percibir de mayores fondos para contar con mejores
ingresos económicos, los cuales son recursos financieros. Al llevar a cabo compra
administrados de tal forma que una parte de suministros, mobiliario, equipo,
es utilizada por el centro y otra es maquinaria, herramienta, etc. debe evaluarse
trasladada a la administración central de la seria, objetiva y profesionalmente los
universidad. Se le asigna un presupuesto requerimientos para garantizar que la compra
por parte de la universidad, para que lleve sea la que se necesita y satisface las
a cabo sus funciones. necesidades de la unidad.
Ha ocurrido que en varias ocasiones se
compra lo que no se pidió exactamente,
talvez por precio se compra lo que no es
mejor.

J. Personal sin capacitación constante

CAUSAS PROPUESTAS DE SOLUCION

No existe un programa de capacitación. Planificar un programa de capacitación
Las autoridades no han mostrado un periódico para todo el personal del centro. La
marcado interés en capacitar al personal. capacitación debe hacerse cada cierto tiempo,
Al requerir personal que labore en el abarcando todas las áreas de desempeño del
centro, éste debe tener cierto grado de centro, debe ser una capacitación integral, en
conocimientos en el área que se la que los trabajadores no solamente tengan la

121
 desenvolverá. La mayoría de veces el oportunidad de actualizarse en áreas
personal son estudiantes que cursan los académicas, técnicas y tecnológicas, sino
últimos años de carreras de Ingeniería y en también el participar en programas
algunos casos personas particulares con motivacionales, superación personal y
otros estudios. También hay quines tienen administración de servicios.
muchos años de experiencia en el campo Es necesario que por el tipo de trabajo que
de desempeño del centro. realiza el personal del centro, éste cuente con
Por ser personal que de alguna manera ya conocimientos previos a entrar a trabajar, pero
esta calificado, no se ha considerado la también es fundamental que exista un
necesidad de capacitación continua. programa de capacitación continua. También
se sugiere contratar a personas que no tengan
problema con horario de clases y que puedan
trabajar durante mas tiempo. Se sugiere que
los procedimientos sean documentados
detalladamente, lo cual permitirá que el
proceso de enseñanza-aprendizaje sea mas
corto y que no se dependa de conocimientos
adquiridos antes de entrar a laborar al centro.

K. No existe un sistema de gestión de calidad

CAUSAS PROPUESTAS DE SOLUCION

No ha habido interés por parte de la Incorporar un sistema de gestión de calidad a
administración de incorporar al CII, un través del cual se considere una organización
Sistema de Gestión de Calidad. enfocada al cliente, con un efectivo liderazgo,
participación de todo el personal, enfoque a
procesos, mejoramiento continuo y un
enfoque objetivo hacia la toma de decisiones.

4.2 Propuesta del sistema de control de calidad

4.2.1 Diseño del sistema

El sistema propuesto tiene como base fundamental el detectar riesgos o

situaciones que provoquen un servicio deficiente e insatisfactorio por parte del CII e
identificar las acciones necesarias para prevenirlas y evitar errores en los resultados del
proceso de las órdenes de trabajo efectuadas por las sub-áreas de servicio. Así también
procura la correcta utilización de los recursos del CII.

122
 Este Sistema puede y debe ser reestructurado cada cierto tiempo, recomendando
que se hagan revisiones continuamente, estableciendo así un sistema de mejoramiento y
control de calidad. Se debe tomar en consideración que es necesario un cambio de
cultura de calidad institucional y que por lo tanto el lograrlo es un proceso en el cual
será necesario romper ciertos paradigmas y estar concientes que la mejora es continua y
que requiere además de cierto tiempo para que los resultados sean evidentes.

[Link] Puntos para realizar la inspección

Debido a que el Area de Servicios del Centro de Investigaciones de Ingeniería

esta conformada por seis sub-áreas que realizan ensayos específicos, la inspección debe
hacerse en cada uno de estos ensayos, en puntos críticos de control que deben señalarse
en el procedimiento correspondiente, además la inspección se realizará en lo
administrativo (Dirección, Secretaría, Tesorerí a, Bodega y Administración de sub-
áreas) para evaluar aspectos de atención al cliente, aplicando el tipo de control
establecido para el efecto.

Cada punto de inspección constituye una fuente de recolección y análisis de

información, que debe ser canalizada correctamente para mejora del servicio. Se debe
llevar un proceso de revisión y evaluación de esta información en intervalos de tiempo
específicos, aproximadamente una vez al mes, la evaluación de cada sub-área y área
administrativa se deberá realizar en todos los aspectos: recurso humano, mobiliario y
equipo, herramienta, maquinaria, etc.

123
 [Link] Tipos de control

Cada sección trabaja independiente una de otra, sin embargo todas deben seguir
directrices y procedimientos determinados administrativamente por las autoridades del
CII y Facultad de Ingeniería.

Se decidió para ilustrar los controles aplicables a los ensayos utilizar como
ejemplo un único ensayo, el cual es considerado un modelo típico de las diversas
pruebas que realiza el CII. El utilizar un modelo permite establecer aquellos puntos
importantes que deben ser tomados en cuenta para controlar la calidad en el proceso de
servicio llevado a cabo en el CII.

Además el CII deberá ejercer un control administrativo de quejas, sugerencias de

clientes, cumplimiento de objetivos y seguimiento de las políticas. Para llevar a cabo
este control será necesario la implementación de medios a través de los cuales el
personal y público en general pueda emitir su opinión, sugerencia, comentario y crítica
en áreas y situaciones específicas de servicio.

Por parte de la Dirección deben realizarse auditorias para verificar la aplicación

de los procedimientos y determinar los aspectos susceptibles a mejorar.

[Link] Descripción del servicio

[Link].1 Determinación de los requisitos

De forma general los clientes no demandan que se certifique de acuerdo a una

Norma porque el CII no es un ente certificador.
Se sugiere considerar que los clientes en términos generales requieren:
Ø Ensayos objetivos y confiables

124
 Ø Realizar ensayos con profesionalismo
Ø Realizar ensayos apegados a los requerimientos de las normas
Ø Efectuar los ensayos con rapidez, puntualidad y exactitud

El CII tiene un buen respaldo y credibilidad, y aunque no esta acreditado es bien

aceptado los resultados que brinda en los tipos de ensayos que realiza., sin embargo es
importante que el CII tome en cuenta cumplir satisfactoriamente con los requerimientos
del cliente

[Link].2 Proceso general del servicio

Se hacen una gran cantidad de tipos de ensayo, de diversos materiales como cuero,
plásticos, metales, concretos, etc., pero como tal el proceso de servicio es el mismo,
independientemente de que tipo de ensayo será. El proceso básico es:

Figura 42. Proceso general del servicio

125
Ø Efectuar pago: El cliente se acerca a las instalaciones del CII, efectúa el pago
correspondiente al tipo de ensayo que desea le realicen, cancelando únicamente
en efectivo. Al cliente se le proporciona un recibo como constancia y se le
indica que deberá presentarlo al momento de entregársele el informe del ensayo.

Ø Recepción de la muestra: El personal de bodega atiende al cliente, recibe la

muestra y se emite la orden de trabajo.

Ø Identificación: El personal de la sección traslada desde la bodega la muestra y

la orden de trabajo, para identificarla y saber exactamente el tipo de material
que se esta trabajando.

Ø Medición de características: en esta etapa del proceso se le mide a la muestra

sus dimensiones, peso, apariencia, color o cualquier otro aspecto que la distinga.

Ø Someter la muestra a pruebas: éstas dependen de que tipo de material y que

tipo de prueba se desea hacer, tensión, compresión, flexión, etc.

Ø Toma de datos: al someter la muestra a pruebas, se obtienen datos puntuales y

específicos, propios de cada muestra y tipo de ensayo que se realice.

Ø Cálculos: con los datos obtenidos se procede a efectuar los cálculos

correspondientes al tipo de ensayo que se esta trabajando.

Ø Elaboración del informe: el informe es elaborado en cada sección,

contendiendo toda la información correspondiente al tipo de ensayo que se
realizó. Este informe se elabora en papel membretado del CII y es autorizado por
el jefe de la sección, así también para que tenga validez deberá llevar la firma y
visto bueno del Director del Centro.

126
 Ø Entrega del informe: El informe es entregado al cliente en Secretaría del CII, a
donde fue trasladado previamente por el personal de la sección correspondiente.

[Link].3 Procedimiento de ensayo y determinación de

criterios de calidad del procedimiento

El modelo típico seleccionado es: Ensayo a tensión para barras de acero,

perteneciente a la sección de metales y productos manufacturados, correspondiente a la
sub-área de construcción, en el área de servicios del Centro de Investigaciones de
Ingeniería, USAC.

[Link].3.1 Requisitos que deben cumplir los clientes

Requisitos que deben cumplir los clientes para el ensayo de barras:

Ø De cada lote que debe ser analizado entregar 2 barras.

Ø 1 metro de longitud
Ø Que no estén dañadas la barras,
Ø Que no estén dobladas porque en esa condición no da las cargas reales.
Ø Que no tengan materiales adheridos a la barra, como cemento, etc.
Ø Que no estén oxidada

[Link].3.2 Recepción de la muestra

Ø El interesado puede pedir ensayo de doblado o tensión, para lo cual se debe

llenar una boleta de recepción y se le entrega un recibo como constancia.

Ø Personal de bodega recibe el material y emite una orden de trabajo, lo cual debe
ser llevado a la sección.

127
 Ø El personal de la Sección debe trasladar la muestra de bodega y la orden de
trabajo a ésta.

Ø Se debe comparar la orden de trabajo con la muestra que está en bodega,

verificando que corresponda el número.

Ø La muestra se identificará con cinta adhesiva, asignándole un número correlativo

que esta ingresado en el sistema de inventarios. Se debe coloca el número de la
barra y número de mes, se separa dichos números utilizando un punto.

Ø La muestra deberá llevar anotado: cantidad, material y número de la barra.

[Link].3.3 Medición y análisis

Para llevar a cabo una correcta y efectiva medición se deberá seguir el siguiente
procedimiento:

a) Observar las características físicas, en donde se identifica cada una de estas y

se llena la hoja de datos, al medir las propiedades Físicas, se utilizará:
Ø 1 cinta métrica para medir la longitud y el espaciamiento, lo cual se mide en
milímetros.

Ø 1 Vernier que tiene 2 sistemas, el inglés y métrico. Se utilizará el métrico

para ver el diámetro inicial, diámetro final, altura y diámetro, espaciamiento,
ancho de ribete.

b) Pesar la muestra utilizando una balanza, la cual usualmente esta calibrada en

gramos y kilogramos.

128
c) Marcar la barra, utilizando un punzón y martillo. Este paso del proceso se debe
hacer para poder establecer cuanto se estirará la barra, manejándose un % de
estiramiento, según la longitud total de la barra.

d) Trasladar la barra a la máquina universal, para llevar a cabo el ensayo a

tensión a través del cual se medirá la resistencia.

e) Ensayar a tensión la barra: para llevar a cabo esta etapa del proceso se contará
con dos máquinas universales:

Ø Tinius Olsen: es una máquina moderna que tiene una capacidad de 150
toneladas de fuerza que es la fuerza máxima que se puede manejar. Es
programable la cual lleva a cabo todo el ensayo, solamente se le especifica
que tipo de ensayo se hará en base a previa programación y la máquina se
encarga de hacer todos los cálculos, controla las velocidades, compara los
resultados con la Norma e imprime el informe.

Ø Baldwin Lima Hamilton: tiene una capacidad de 60 toneladas de fuerza. El

ensayo se hace manualmente, el que la opera debe controlar los bandos, la
velocidad de carga, etc. Todo la operación se hace manualmente utilizando
todas las palancas y botones con los que cuenta.

f) Medir la elongación que tuvo la barra al efectuar el ensayo a tensión, es

decir lo que se estiró (razón por la cual fue necesario marcarla previamente).
También se deberá medir el diámetro final, ya que éste adquiere una forma de
embudo semejante a un reloj de arena, tiene una cinturita delgada y allí es donde
se mide el diámetro final. En este paso termina el procedimiento de medición.

129
 g) Registro de los datos, se hace en el formato autorizado para esto, el cual
consiste en la hoja de registro – ensayo a tensión para barras de acero (Ver anexo
4) Al finalizar el ensayo el encargado le traslada al jefe de la sección el informe
para que sea revisado y finalmente el informe es trasladado a administración.

El procedimiento de medición es diferente para cada tipo de ensayo, pero al

utilizar como ejemplo un modelo típico, permite acentuar la importancia de que al llevar
a cabo un ensayo, cualquiera que este sea, es fundamental el especificar, puntualizar,
detallar y documentar aquellos puntos críticos de control que deben considerarse al
efectuar el ensayo.

Para realizar un buen análisis, se propone:

Ø Establecerse un punto de control de ingreso de muestras para verificar que barras

con características que afectan el resultado sean evitadas y rechazadas al
momento de llevarlas.

Ø Implementar una política de atención al cliente, a través de la cual se establezca

condiciones de aceptabilidad bajo las cuales se debe ingresar las muestras,
enfatizando que si no se cumple con las condiciones de servicio, el CII se
reservará el derecho de proporcionar el mismo. Para hacer mas efectiva esta
política es fundamental que se documente y se le proporcione al cliente al
momento de solicitar información sobre el servicio o acercarse a las instalaciones
con la intención de ser atendido.

130
 Ø Efectuar un análisis de las características físicas, ya que éste es importante para
la calidad del ensayo porque en este análisis se mide y observa como está la
barra. Para hacer el ensayo se tiene que ver las variaciones, si cumple con las
especificaciones que pide la norma, como espaciamiento, oxidación, etc. De no
analizarse, no será posible cumplir con lo que pide la norma.

Ø Para no recibir muestras que presenten características fuera de las

especificaciones, se debe considerar dos alternativas:

1. Se debe especificar por escrito todas aquellas características de la muestra,

que no corresponden a las especificaciones y solicitar al cliente se sirva
firmar de aprobado el documento, para dejar evidencia de las condiciones
bajo las cuales se prestará el servicio.

2. Para ofrecer un servicio de mejor calidad, se debe reglamentar las

condiciones de servicio, enfatizando que al no llevar la muestra bajo las
especificaciones correspondientes, no se podrá proporcionar el servicio.

La exactitud y fidelidad de los datos es el criterio de calidad de estas mediciones. La

veracidad en el procesamiento de datos y cálculos requeridos para la prueba es otro de
los criterios de calidad que se consideran para cada una de las operaciones requeridas.
La capacitación del personal técnico para uso de la maquinaria es primordial.

[Link] Documentación

Para llevar una correcta documentación es necesario considerar las normas y

procedimientos e instrucciones de trabajo.

131
 [Link] .1 Normas

Todo proceso de ensayo esta determinado por una norma, la cual dice:
Ø Que material se usará
Ø Que material es el que se va ensayar
Ø Cuanto tiene que medir cada herramienta
Ø En que sistema se va a medir
Ø Procedimiento
Ø Respuesta de acuerdo a los posibles resultados.

En el ensayo a tensión para barras de acero, el cual constituye el modelo típico

utilizado en esta propuesta, la norma utilizada es la COGUANOR 36011 y ASTM
A615.

Regularmente no se usa la norma ASTM la cual esta en idioma inglés, sino que en su
lugar se usa la COGUANOR que esta en idioma español. La norma pide que se realice
el ensayo completo, en el cual es necesario ver características físicas y mecánicas del
material.

Actualmente la norma COGUANOR 36011 esta en revisión, por lo que en cierto

tiempo habrá cambios tanto en lo que es procedimiento como cálculos. Esta norma esta
basada en la Norma ASTM A615 que es la norma utilizada en Estados Unidos de
Norteamérica.. (Ver anexo 3 )

Es importante que todo técnico encargado del ensayo tenga conocimiento profundo
de la norma y acceso a ella para consulta inmediata.

132
 [Link].2 Procedimientos e instrucciones de trabajo

Para completar la documentación requerida es recomendable buscar alternativas

y ayuda de otras unidades internas a la Facultad de Ingeniería, así como externas a la
Universidad de San Carlos de Guatemala, a través de las cuales se pueda automatizar los
procedimientos de cálculos y elaboración de informes de todos los ensayos que se
realizan, en vista de que no están documentados aspectos importantes como: Un
procedimiento, Manual de Operaciones del equipo, Cuándo se calibra los instrumentos
de medición, Cuándo le corresponde mantenimiento al equipo, es decir no existen
manuales y/o documentos sobre el procedimiento de ensayo para cada tipo de éstos.

[Link] Registros

En los registros es necesario considerar tanto el informe como otros registros.

[Link].1 Informe

Para la elaboración del informe se utiliza una hoja de registro, en ella solamente
se llenan los datos y se realizan los cálculos que pide ese informe. No todas las sub-
áreas poseen software aplicado a través del cual llevar a cabo cálculos y emisión de
informes, por lo que es necesario efectuar los cálculos utilizando otras herramientas de
software (hojas electrónicas, bases de datos, etc). (Ver Anexo No. 4)

En la elaboración del informe de ensayo a tensión para barras de acero,

perteneciente a la sección de metales y productos manufacturados, existe software a
través del cual se elabora de forma automática el informe para cada tipo de prueba. (Ver
Anexo No. 5)

133
 [Link].2 Otros registros

Es importante mantener registros sobre la capacitación del personal en relación a

la operación del equipo, de los programas de mantenimiento del equipo y los programas
de calibración de los instrumentos y equipo, así como de las inspecciones realizadas por
el departamento de calidad y la dirección.

[Link] Equipo

El equipo que normalmente se utilizará para llevar a cabo el ensayo del modelo
típico es:

Ø 1 cinta métrica.
Ø 1 Vernier que tiene 2 sistemas, el inglés y métrico.
Ø 1 balanza mecánica la cual mide en Kgs. y grs.
Ø 1 balanza digital la cual mide en Kgs. y grs
Ø 1 punzón que esta en pulgadas
Ø 1 máquina universal: Baldwin Lima Hamilton con capacidad de 60 toneladas de
fuerza.
Ø 1 máquina universal: Tinius Olsen con capacidad de 150 toneladas de fuerza
que es la fuerza máxima que se puede manejar.

[Link] Personal

Actualmente no existe un programa de selección de personal, por lo que se

sugiere la creación de bases de reclutamiento de personal, detallando claramente los
perfiles de cada puesto dentro del CII.

134
 Es necesario que exista un mayor control del desempeño de cada uno de los
miembros que laboran dentro del centro, de tal manera que sea posible conocer el estatus
de cada uno de los trabajadores, para poder determinar objetivamente quien es la
persona idónea para cada puesto y para que al momento de seleccionar un candidato a
ocupar una plaza vacante, se sepa claramente quien podría optar al cargo satisfaciendo
las necesidades del puesto.

PROPUESTA DE DESCRIPCION DEL PERFIL DEL PUESTO

NOMBRE DEL PUESTO

Laboratorista

RESUMEN DEL PUESTO

Encargado de llevar a cabo pruebas de ensayos a materiales, desde el ingreso a la

unidad hasta la transferencia o salida del proceso de ensayo, así como de análisis,
evaluación y calificación de la prueba. El laboratorista tiene incidencia directa en la
ejecución del ensayo, así como criterio en los resultados obtenidos.

RELACIONES

Ø Se reporta al jefe de sección

Ø Trabaja en equipo conjuntamente con los demás laboratoristas, personal
administrativo y personal en general asignado a la unidad.
Ø Trabaja con las demás unidades del CII, manteniendo relaciones interpersonales.
Ø Atiende, asesora e informa al público en general que se acerca a la unidad.

135
CALIFICACIONES

Ø Educación: estudiante de los últimos años de Ingeniería.

Ø Experiencia Profesional: auxiliar de cátedra en cursos afines al trabajo
desempeñado en la unidad y/o 2 años mínimo de experiencia laboral en el área a
desempeñar.
Ø Requisitos físicos:
a) Condiciones físicas aceptables
b) Agudeza visual y auditiva para desempeñar funciones relacionadas.
c) Destreza manual

RESPONSABILIDADES

1. Identificar, analizar, evaluar las muestras a ensayar.

2. Ejecutar la prueba de ensayo
3. Efectuar los cálculos correspondientes a los resultados obtenidos en las pruebas
de ensayo.
4. Elaborar el informe final de la prueba de ensayo realizada
5. Control y seguimiento de los procesos de ensayos
6. Utilización correcta del mobiliario y equipo asignado a la sección .
7. Mantener las instalaciones de la sub-área en óptimas condiciones

Se propone implementar un control del perfil de cada uno de los trabajadores, mediante
la utilización de una ficha de especificaciones

136
Figura 43. Ficha de especificaciones del perfil de cargo

FICHA DE ESPECIFICACIONES DEL PERFIL DEL CARGO

Nombre del cargo:_____________________________________________

Departamento:________________________________________________

Descripción del cargo:_______________________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Criterios de selección

Escolaridad:_______________________________________________________
Experiencia profesional:______________________________________________
Condiciones de trabajo:______________________________________________
Tipo de tarea:______________________________________________________
Características psicológicas:__________________________________________
Características físicas:_______________________________________________
Relaciones humanas:________________________________________________
Conocimientos necesarios:___________________________________________
Pruebas o tests que se aplicarán:______________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Indicaciones:_______________________________________________________
Contraindicaciones:__________________________________________________

[Link] Autoridad

La autoridad máxima dentro del CII ha sido y deberá seguir siendo el Director
del mismo, así también la autoridad en cada una de las actividades que se realizan en el
CII, recaen directamente en los jefes de las secciones.

La revisión del ensayo se hace en base a la experiencia que tienen los jefes, hay
que hacer notar que la mayoría de ellos tienen mucha experiencia.

137
 Cuando algo no les parece o a la vista es dudoso y/o fuera de los parámetros
normales proceden a hacer una verificación más exhaustiva basándose en la memoria de
cálculo de todos los laboratoristas que intervinieron y si el caso es que hay un ensayo
completamente nuevo, entonces ellos personalmente supervisan el procedimiento.

El aval institucional esta respaldado por medio de la firma del ingeniero en jefe
de la sección, además la firma del director del CII como representante de la Universidad.
Es un documento legal

Es importante que además de la responsabilidad atribuida a los jefes de las

secciones y al director del centro, se responsabilice también a cada uno de los miembros
del personal que participan en el proceso de ensayos, de acuerdo a la tarea que realizan y
a la importancia que esta tiene. La responsabilidad de proporcionar un servicio de
calidad debe recaer en todos los miembros del personal.

Tomando en cuenta que al efectuar un prueba de ensayo, el jefe confía en que el

personal lo hace correctamente, basándose en que han sido capacitados y preparados
para llevar esa tarea, es necesario que cada proceso de ensayo se documente y exista
información escrita sobre como llevar a cabo correctamente un ensayo, sin depender
exclusivamente del aprendizaje tutorial que cada trabajador ha tenido desde que entró a
laborar en el CII.

El CII y por ende cada una de las secciones que conforman las sub-áreas de
servicio, su función fundamental es tomar una muestra, ensayarla, obtener un dato
cuantitativo (un número) y emitir sencillamente el resultado.

138
 En los ensayos más rutinarios simplemente se procede a un ensayo que ya es un
procedimiento estandarizado, pero algunas veces se presentan situaciones en las que los
jefes tienen que aplicar su autoridad y toda su experiencia para aconsejar o decidir a
cerca del uso de los elementos que se están ensayando, mejoras que se le pueden hacer o
se comenta el tipo de falla o por algunas características del ensayo, se puede sugerir
alguna mejora de lo que se esta aprobando, hay ocasiones en las que si se asesora
directamente al fabricante o al proveedor, para que mejore el producto o para que llegue
a lo que necesita o lo que la norma le pide.

4.2.2 Retroalimentación informativa de la calidad

Es importante e imprescindible efectuar una retroalimentación informativa de la

calidad, desde el punto de vista funcional del sistema, para lograr de esa manera
reconocer el alcance y la similitud de problemas en la estimación de la calidad. La
retroalimentación informativa de la calidad debe llevarse a cabo tomando en cuenta siete
funciones básicas:

Programación: esta función comprende las instrucciones relativas a la ejecución

de inspecciones y mediciones. Comprende la programación a través de la cual se
establece la secuencia necesaria para inspeccionar y medir las características de
calidad individuales, el procedimiento por seguir, los resultados que se desean
alcanzar, así como el establecimiento del período en el cual las inspecciones y
mediciones deben de ser ejecutadas.

Selección: se refiere a elegir del proceso de servicio el producto, material o parte

que debe ser inspeccionado, las investigaciones por aplicar, el resultado que se
espera y los medios aplicables para su valoración. Puede incluir también lo que
habrá que hacerse cuando su evaluación haya terminado.

139
 Medir: determinar de alguna forma el nivel de calidad en el servicio que se presta,
utilizando criterios cuantitativos o cualitativos.

Registro de datos: consiste en llevar el registro de mediciones relativas a la calidad

del servicio y tabular los informes en forma apropiada para su oportuno análisis y
discusión.

Análisis y decisión de la información: consiste en cotejar los cálculos requeridos

con las mediciones de información, comparar los resultados calculados con los
resultados deseados y determinar su aceptabilidad individual o colectiva. Incluye
también el establecimiento de la acción de corrección o de control.

Comunicación retrospectiva: Se abarca en esta comunicación la acción correctiva o

de control para aplicar en las áreas correspondientes y, como consecuencia, se
pide una indicación de que la medida adoptada se lleva a cabo.

Control: Esta función esta basada en que la operación de corrección se verifique en

el punto de inspección, en aquellas áreas en las que se proporciona un servicio.

4.2.3 Equipo de información de calidad

El equipo de información de la calidad comprende a todos los elementos que

proporcionan las medidas necesarias para controlar la calidad. Su trabajo fundamental
no es solamente inspeccionar o ejecutar pruebas, sino proporcionar informes útiles
relativos a la calidad del servicio. Esta información puede ser usada, en parte, como
base para la aceptación o rechazo, pero principalmente se usa en la aplicación al informe
rápido, manual o completamente automatizado para el control del servicio.

140
 Actualmente, en un mundo globalizado, existen equipos modernos, sofisticados y
con un alto grado de tecnología. Estos equipos permiten con facilidad llevar a cabo
mediciones de calidad con un grado de exactitud muy grande. También estos equipos
pueden ser adquiridos a un costo menor de lo que anteriormente había que invertir para
tener acceso a elementos de inspección y prueba. Si bien es cierto los equipos son de alta
tecnología, la importa ncia fundamental radica en la utilización de equipos de
información que permitan integrar un sistema altamente eficiente en el control de la
calidad y a un bajo costo.

4.2.4 Costo de calidad

En todo sistema de control de calidad es fundamental el considerar los costos de

calidad, por lo tanto es indispensable que el Centro de Investigaciones de Ingeniería los
considere seriamente, sabiendo que afectan inevitablemente los resultados financieros,
por lo tanto:

Ø Los costos de calidad deben ser considerados como un aspecto importante que
debe ser estudiado cuidadosamente.

Ø Los desembolsos necesarios para realizar las actividades de servicio con calidad
repercuten en los resultados financieros.

Ø Existen costos que no son fácilmente determinables, como los ingresos perdidos
por clientes insatisfechos que pueden ser considerados y que se deben tomar en
cuenta y reportarlos de alguna manera dentro de los informes financieros sobre
costos de calidad.

Ø Cualquier inversión debe tener un rendimiento superior al monto de lo invertido,

en relación con los costos de calidad se debe tener presente que los beneficios
obtenidos deben ser mayores que los recursos empleados.

141
4.3 Control de los equipos de medición y de los registros de Calidad

Se debe establecer y mantener actualizado los procedimientos documentados

para controlar y realizar el mantenimiento de los elementos de inspección y medición.
Se sugiere llevar un control que garantice la optimización de los recursos con los que el
CII cuenta.

Los registros de calidad deben tener un adecuado control, que asegure que los
recursos y servicios del CII han sido inspeccionados adecuadamente. Estos registros
deben evidenciar enfáticamente si el servicio efectuado ha superado o no las
inspecciones de acuerdo a estándares y criterios de aceptación definidos, encaminados a
tener un mejoramiento continuo de calidad, además es importante llevar a cabo
periódicamente verificaciones en el servicio para evaluar si se cumple con el
procedimiento.

4.3.1 Mantenimiento de los elementos de inspección

Los elementos de inspección los cuales están constituidos por todas las personas,
los equipos y procedimientos utilizados para llevar a cabo inspecciones, capacitar o
revisar según sea el caso, a intervalos establecidos utilizando elementos certificados que
tengan una relación conocida y válida con patrones o normas requeridos a nivel nacional
o internacional. Cuando dichos patrones no existan, será necesario documentar los
elementos que se utilizarán para la inspección.

4.3.2 Mantenimiento de los elementos de medición

Todos los recursos con los que el CII cuenta para llevar a cabo mediciones, debe
tener un apropiado mantenimiento, para garantizar su buen funcionamiento.

142
 Es necesario que exista un programa de mantenimiento que satisfaga las
necesidades y requerimientos de cada una de las sub-áreas de servicio.

Regularmente el mantenimiento y calibración del equipo y herramienta, ha

estado a cargo de la sección de Metrología.

El personal de la sección antes de hacer un ensayo calibra el equipo, el cual debe

quedar por lo regular en cero, si no esta exactamente en este punto, seguramente es un
indicador de que ya no esta calibrado y es necesario hacerlo. Siempre antes de hacer
mediciones se regresa a cero para ver si continua calibrado, conservando su exactitud.

Al determinar que el equipo, maquinaria y herramienta necesita mantenimiento,

se hace una orden de trabajo no cobrable para que la sección de metrología se lo lleve y
proceda a darle mantenimiento. Si ocurriera que al regresar el equipo a la sección,
continua sin la precisión debida, se debe enviar nuevamente con otra orden de trabajo.

Ocurre frecuentemente que la sección de metrología, se tarda en dar el

mantenimiento debido a al exceso de carga laboral, por lo que la sección opta por hacer
el mantenimiento.

El mantenimiento se hace necesario especialmente porque el equipo, herramienta

y maquinaría para llevar a cabo un adecuado desempeño debe estar en optimas
condiciones.

Se sugiere que exista un mejor control en el mantenimiento del equipo,

herramienta y maquinaría. Al existir dema siada carga para la sección de metrología,
debe considerarse si ésta cuenta con el personal suficiente y los recursos para llevar a
cabo esta tarea.

143
 Puede capacitarse al personal de las secciones para que lleven a cabo el
mantenimiento de los elementos de medición, teniendo presente que no cualquier
persona puede ejecutar esta tarea, pues podría dañar alguna pieza y ocasionar perjuicio a
la sección.

Es fundamental que se trabaje en la elaboración de un programa de

mantenimiento que pueda ser más efectivo que el actual y que satisfaga las necesidades
y requerimientos de toda el área de servicios del CII.

Se sugiere la implementación de un programa de mantenimiento que no sea

solamente correctivo sino también predictivo, anticipándose a las necesidades y
requerimientos Se debe llevar un mantenimiento debidamente planificado y ejecutarlo
en el tiempo que corresponde.

El buen mantenimiento de los elementos de medición es fundamental para

brindar un servicio de calidad.

4.3.3 Mantenimiento de los registros de control de calidad

Se debe identificar, recoger, codificar, archivar, accesar y actualizar los registros

de calidad, para poder tener un destino satisfactorio de los registros de calidad.

Se deberá conservar los registros de calidad, para demostrar la conformidad con

los requisitos especificados y eficacia en el funcionamiento del Sistema de Calidad
propuesto. Es fundamental que los registros de calidad sean conservados
apropiadamente, garantizando que tendrán fácil acceso, así también deberán guardarse
en un lugar que garantice su conservación en óptimas condiciones, evitando ilegibilidad,
deterioro, pérdida y destrucción.

144
 4.3.4 Costos de calidad

Al no llevar a cabo un adecuado control de los equipos de medición y registros

de calidad, seguramente el Centro de Investigaciones de Ingeniería, tendrá costos
innecesarios. Estos costos innecesarios y que son evitables encarecen el servicio,
perjudican la competitividad y afectan la credibilidad en los clientes. Por tal motivo es
necesario tomar en cuenta que el factor más importante en el control de estos costos,
será identificar qué los producen y de esa manera poder evitarlos o al menos
controlarlos.

145
146
 5. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

5.1 Departamento de calidad

Para darle seguimiento a la propuesta de un sistema de mejoramiento y control de

la calidad en el área de servicios del Centro de Investigaciones de Ingeniería, es
necesario y fundamental contar con un departamento a través del cual se pueda llevar a
cabo un mejoramiento continuo de la calidad en el servicio.

5.1.1 Estructura organizacional

Este departamento de Calidad debe depender directamente de la dirección del

Centro de Investigaciones de Ingeniería, a fin de que esté constituido de tal forma que le
permita tener incidencia en cada una de las áreas de servicio. La relación con cada una
de estas áreas debe ser vertical, contando con el aval y respaldo operativo por parte de
la máxima autoridad dentro del centro. Así pues este departamento estará constituido
dentro de una estructura organizacional en la que funcionará de tal manera que tenga
acceso al desempeño de todas las áreas de servicio y con una dependencia directa de la
dirección del centro, sin embargo al constituirse el departamento de calidad, podrá
acceder a los procesos de cada sección, pero sin poseer autoridad directa sobre éstas, ya
que esto corresponde a las autoridades del centro.

147
Figura 44. Organigrama del departamento de calidad área de servicios,
CII - USAC

[Link] Recursos humanos y financieros

Se debe tomar en cuenta que si una organización es eficiente y competitiva,

seguramente lo es porque su personal es también eficiente y competitivo. Por lo tanto es
fundamental que el desarrollo del recurso humano no sea tomado a la ligera, pues no
constituye una exigencia solamente por parte de un departamento de calidad, sino es un
requisito indispensable para toda organización que desee ser exitosa.

Actualmente el CII no considera entre su organización la existencia de un

departamento de calidad, pero para poder ser efectivo en llevar a cabo un sistema de
mejoramiento y control de la calidad, es indispensable que exista el recurso humano que
se hará cargo de ésta importante tarea.

Es necesario que existan como mínimo dos personas para el mejoramiento y

control continuo del sistema.

148
 Se sugiere que para la creación de estas plazas, se seleccione entre el mismo
personal que labora actualmente en el centro, a fin de capacitarse en lo que será llevar a
cabo un control en la calidad del servicio. De no existir la posibilidad de implementar el
departamento de calidad con personal existente dentro del centro, éste deberá ser
contratado externamente, para lo cual se deberá efectuar la capacitación e inducción
correspondiente.

Los recursos financieros a través de los cuales será posible el funcionamiento del
departamento de calidad deberá presupuestarse, buscando alternativas de
financiamiento, las cuales pueden obtenerse de los mismos ingresos que percibe el
centro al proporcionar el servicio.

Por ser el CII parte de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de San Carlos

de Guatemala, será necesario normar a nivel administrativo la creación del departamento
de calidad.

[Link] Responsabilidad de la administración

El papel de la administración en el Centro de Investigaciones de Ingeniería es

fundamental para proporcionar un servicio de calidad. Es su responsabilidad el buscar
continuamente alternativas a través de las cuales se pueda proporcionar un mejor
servicio. Para llevar a cabo un efectivo trabajo es necesario que aplique algunas
herramientas estratégicas, entre las cuales se sugiere considerar los 14 puntos de
Deming, por medio de los cuales se puede ayudar a la administración a mejorar la
calidad en el servicio. Estos puntos son:

1. Mejorar el servicio y planear para el futuro

2. Adoptar una nueva actitud

149
 3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa
4. Mejorar la calidad de los materiales que se reciben
5. Encontrar los problemas
6. Instituir métodos modernos de capacitación
7. Instituir métodos modernos de supervisión
8. Desterrar el miedo
9. Derribar las barreras
10. Eliminar las metas numéricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza
de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los
métodos.
11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas
12. Eliminar los obstáculos al orgullo
13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y reinstrucción
14. Crear una estructura apropiada

[Link] Responsabilidad de los trabajadores

Será responsabilidad de todos los trabajadores que laboran en el CII, velar por un
mejoramiento continuo en el servicio que proporcionan. Los trabajadores
administrativos como los operativos deben tener claro que el éxito se logra con el trabajo
en equipo.

A continuación se proponen algunas acciones para generar motivación y compromiso:

Aprecio: significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus
puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre,
animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos.

Sentido de pertenencia: haciéndolos trabajar en equipo, se les hará sentir motivados y

comprometidos.

150
Participación: para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para
la solución de problemas.

Delegación y autonomía: ésta es una de las formas más eficaces para lograr un alto
grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar
procesos.

Reconocimiento: se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien
se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la
actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la
calidad.

5.1.2 Funciones

Ø Mantener un canal directo de información con la dirección del CII

Ø Orientar directamente a mejorar y controlar la calidad en el servicio,

inspeccionando, participando, proponiendo, sugiriendo e involucrándose de cerca
en cada proceso de ensayo y en cada proceso administrativo que se realice.

Ø Efectuar reuniones con todo el personal, para involucrarlos.

Ø Elaborar la programación y planificación para implementar el sistema de

mejoramiento y control de la calidad.

Ø Formar equipos de trabajo para ejecutar la implementación del sistema.

Ø Definir la metodología a seguir para la medición y control de calidad.

151
Ø Establecer canales de comunicación para monitorear y evaluar los avances del
sistema.

Ø Efectuar la retroalimentación informativa de la calidad.

5.1.3 Responsabilidades

Ø Implementar el sistema de mejoramiento y control de la calidad en el área de

servicios del Centro de Investigaciones de Ingeniería.

Ø Informar periódicamente a la dirección del CII, acerca del trabajo realizado.

Ø Elaboración de documentos.

Ø Revisiones de documentos.

Ø Control de documentos.

Ø Capacitación del personal.

Ø Monitorear y evaluar los avances del sistema.

Ø Llevar a cabo un mejoramiento continuo de la calidad en el servicio que brinda el

CII.

152
 CONCLUSIONES

1. El Centro de Investigaciones de Ingeniería constituye un canal muy importante

en la proyección social de la Universidad de San Carlos de Guatemala,
estableciendo una relación entre la Universidad y el sector productivo del país,
permitiéndole participar en diversas actividades como docencia, investigación,
extensión y servicios.

2. Actualmente no existe en el área de servicios un sistema de mejoramiento y

control de la calidad, a través del cual sea factible ejercer control y seguimiento
en todas y cada una de las diversas actividades de servicio que realiza el Centro
de Investigaciones de Ingeniería.

3. Contar con un sistema de mejoramiento y control de la calidad, es muy

importante para brindar un servicio de acuerdo a las expectativas del cliente y
procurar el crecimiento del centro.

4. No existe un ente dentro o fuera del centro, que vele por el control de calidad en
el servicio.

5. El control existente se realiza únicamente en los ensayos propiamente, como un

autocontrol por parte del técnico laboratorista.

6. Existen problemas críticos dentro del área de servicios, que es necesario se

consideren y se le den solución a corto plazo, ya que de no hacerlo se corre el
riesgo de que el servicio no cumpla con parámetros de calidad satisfactorios y
que sufra un decremento en la satisfacción de los clientes.

153
7. Actualmente el servicio que proporciona el Centro de Investigaciones de
Ingeniería de la Universidad de San Carlos de Guatemala no esta acreditado, sin
embargo cuenta con un buen respaldo y credibilidad, siendo bien aceptados los
resultados que brinda en los diferentes tipos de ensayos que realiza.

154
 RECOMENDACIONES

AL CENTRO DE INVESTIGACIONES DE INGENIERÍA

1. Para ser competitivo y brindar un servicio que satisfaga las expectativas de los
clientes, no debe obviar de ninguna manera la necesidad de mejorar y controlar la
calidad en su área de servicios.

2. Enfatizar la calidad en cada una de las sub -áreas de servicio, identificando

limitaciones, considerando y eliminando problemas existentes y otros factores
que causan el deterioro de la calidad.

3. Reducir y eliminar deficiencias en los procedimientos de servicio, haciendo más

eficiente y eficaz el desempeño de cada una de las sub-áreas.

4. Trabajar en equipo, para alcanzar una mejor y mayor proyección de servicio.

5. Implementar a corto plazo un sistema de mejoramiento y control de la calidad en

el área de servicios, tomando en cuenta la propuesta desarrollada en este trabajo.

6. Crear un departamento de calidad dentro de la estructura organizacional del

centro, a través del cual se pueda atender, controlar, mejorar y dar seguimiento a
los procesos de servicio.

7. Es indispensable que el Centro de Investigaciones de Ingeniería trabaje en su

proceso de acreditación.

155
156
 BIBLIOGRAFÍA

1. Dale H. Besterfield. Control de Calidad. 4ª. Edición. Prentice Hall

Hispanoamericana, S.A. 1995

2. J.M. Juran y F.M. Gryna. Análisis y Planeación de la Calidad. 3ª. Edición.

México, McGraw Hill, 1995.

3. James R. Evans y William Lindsay. Administración y Control de la Calidad.

4ª. Edición. International Thomson Editores. México, 2000.

4. A. V. Feigenbaum. Control Total de la Calidad. 5ª. ed. México, CECSA, 1988.

5. Norma en Español. UNE-EN ISO 9001.

6. Carpeta Informativa del Centro de Investigaciones de Ingeniería

7. Lidia Virginia Gonzàlez Garcìa. Actualización del Arancel del Centro de

Investigaciones de Ingeniería (Tésis). Guatemala, mayo de 2003.

8. Norma ISO 9001-2000, Sistema de Gestión de la Calidad, Requisitos.

9. Norma COGUANOR 36011. Instituto Centroamericano de Investigación y

Tecnología Industrial – ICAITI-

10. [Link].- julio 2004

11. [Link]/WallStreet/Exchange.- julio 2004

12. [Link] - agosto 2004

13. [Link]/artículos - agosto 2004

14. [Link]í[Link] - julio 2004

15. [Link]/recursos/documentos. - agosto 2004

16. [Link]. - julio 2004

17. [Link]

157
158
 APÉNDICE 1. ENCUESTA A CLIENTES DEL CII

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERÍA
CENTRO DE INVESTIGACIONES DE INGENIERÍA (CII)

ENCUESTA

OPINIÓN DEL CLIENTE DEL CENTRO DE INVESTIGACIONES DE

INGENIERÌA A CERCA DEL SERVICIO QUE ESTE PRESTA.

A continuación se le presenta una serie de preguntas, las cuales debe responder con
objetividad y sinceridad a fin de obtener información confiable.

1. ¿Cómo califica el servicio que presta el Centro de Investigaciones de Ingeniería?

a) excelente b) bueno c) regular d) malo e) muy malo

2. ¿Conoce usted todos los servicios que presta el CII?

SI___ NO___ ¿Por qué?_______________________________________

____________________________________________________________________

3. ¿Cree usted que el CII cuenta con instalaciones adecuadas para llevar a cabo los
diferentes tipos de ensayos que el mercado requiere?

SI___ NO____ ¿Por qué?_______________________________________

____________________________________________________________________

4. ¿Recibe usted periódicamente información sobre los servicios que presta el CII?

SI______ NO_______

5. ¿Considera que la atención al cliente en el servicio que presta el CII es el

adecuado?

SI____ NO_____ ¿Por qué?_______________________________________

____________________________________________________________________

159
 APÉNDICE 2. ENCUESTA A PERSONAL DEL CII

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERÍA
CENTRO DE INVESTIGACIONES DE INGENIERÍA (CII)

ENCUESTA
OPINIÓN DEL PERSONAL QUE LABORA EN EL CENTRO DE
INVESTIGACIONES DE INGENIERÌA A CERCA DEL SERVICIO QUE ESTE
PRESTA.

A continuación se le presenta una serie de preguntas, las cuales debe responder con
objetividad y sinceridad a fin de obtener información confiable.

1. ¿Cómo califica el servicio que presta el Centro de Investigaciones de Ingeniería?

a) excelente b) bueno c) regular d) malo e) muy malo

2. ¿Cree usted que esta bien definidas cada una de las atribuciones del personal que
labora en el CII?

SI_____ No_____ ¿Por qué? _______________________________________

____________________________________________________________________

3. ¿Conoce usted todos los servicios que presta el CII?

SI_____ NO_____ ¿Por qué?_______________________________________

____________________________________________________________________

4. ¿ Considera que el mobiliario y equipo de oficina con el que cuenta el CII es el

adecuado para el desempeño de labores?

SI_____ NO______ ¿Por qué?_______________________________________

____________________________________________________________________

5. ¿Considera que la maquinaria, equipo y herramienta de laboratorio es el

adecuado para llevar a cabo los ensayos que se realizan?

SI_____ NO______ ¿Por qué?_______________________________________

____________________________________________________________________

160
6. ¿Recibe usted periódicamente capacitación para llevar a cabo un mejor servicio?

SI______ NO_______

7. ¿Estaría usted dispuesto a participar en un programa periódico de capacitación?

SI______ NO________ ¿ Por qué?________________________________

___________________________________________________________________

8. ¿Considera que el CII brinda un ambiente agradable de trabajo?

SI______ NO_______ ¿Por qué?_________________________________

____________________________________________________________________

9. ¿Cómo califica su motivación al trabajo que efectúa?

a) Excelente b) Buena c) Regular d) Mala e) Muy mala

10. ¿Esta usted de acuerdo con el procedimiento actual para llevar a cabo los
ensayos a su cargo?

SI______ NO_______ ¿Por qué?_________________________________

___________________________________________________________________

11. ¿Considera que la demanda de servicio que tiene el CII es la adecuada?

SI______ NO_______ ¿Por qué?_________________________________

____________________________________________________________________

161
 ANEXO 1. ORDEN DE TRABAJO DEL CII

Figura 45. Orden de trabajo del Centro de Investigaciones de Ingeniería

162
 ANEXO 2. RECIBO DEL CII

Figura 46. Recibo del Centro de Investigaciones de Ingeniería

163
 ANEXO 3. NORMA COGUANOR 36011

NORMA COGUANOR 36011

BARRAS DE ACERO PARA HORMIGÓN ARMADO (CONCRETO)

1. OBJETO

Esta norma tiene por objeto establecer las especificaciones para las barras de acero
empleadas como refuerzo en el hormigón armado (concreto).

2. REFERECIAS

ICAITI 4010 1ª. Revisión. Sistema Internacional de Unidades (SI)

Documento ICAITI: Guía para el uso del Sistema Internacional de Unidades, SI (Norma
Centroamericana ICAITI 4010). Contiene factores de conversión para pasar de otros
sistemas de unidades al sistema internacional de unidades.

3. DEFINICIONES

3.1 Barra de acero lisa, es la que tiene forma cilíndrica y sin corrugaciones en su
superficie.

3.2 Barra de acero corrugada, es la que tiene forma cilíndrica con corrugaciones
en su superficie.

164
3.3 Corrugaciones, son las deformaciones en relieve o resaltadas hechas a las barras
con el objeto de aumentar su adherencia al hormigón.

3.4 Diámetro nominal

3.4.1 Barras Lisas, es el diámetro correspondiente a la sección transversal de la

barra lisa, es decir, sin corrugaciones.

3.4.2 Barras corrugadas, es el diámetro equivalente al diámetro de una barra lisa

que tiene la misma masa por unidad de longitud que la barra corrugada.

3.5 Area nominal, es el área de la sección transversal de la barra, y es igual a

multiplicar 0.785 por el diámetro nominal al cuadrado.

3.6 Perímetro nominal, es la medida nominal del contorno de la barra, y es igual a

3.1416 veces el diámetro nominal.

3.7 Cordón de separación, es el resalte longitudinal que une los extremos de las
corrugaciones (1).

3.8 Masa unitaria, es la masa de la unidad de longitud de la barra de acero.

Nota: Para el cálculo de la masa unitaria deberá usarse una densidad absoluta del
acero de 7.85 kg/dm3 (o sea 7.85 g/cm3).

165
4. CLASIFICACIÓN

Las barras de acero para hormigón armado se clasificarán de acuerdo al límite de

fluencia mínimo en los siguientes grados:

Tabla XX. Clasificación de barras de acero para hormigón armado

Clasificación
Según Sistema
Internacional, SI Según sistema inglés
Grado 228 Grado 33
Grado 276 Grado 40
Grado 345 Grado 50
Grado 414 Grado 60

5. ESPECIFICACIONES

5.1 Características generales

5.1.1 Fabricación. Las barras lisas y corrugadas de acero al carbono deberán ser
fabricadas por laminación de lingotes, palanquillas y rieles de ferrocarril de
sección T, obtenidos por uno de los siguientes procesos; horno de solera
abierta, convertidos básico de oxígeno y horno eléctrico.

Nota: Los aceros de grado 228 (33) y de grado 276 (40) usualmente no se fabricaran
de riel de ferrocarril de sección T. El acero de grado 245 (50) se fabrica solamente
de riel de ferrocarril de sección T.

5.1.2 Acabado. Los productos a que se refiere esta norma deberán estar libres de
defectos serios y mostrar un acabado uniforme. Sin embargo, ciertas
irregularidades no se considerarán como defectos serios.

166
5.2 Dimensiones

5.2.1 Diámetro de las barras. Los diámetros convencionales de uso corriente en

Centroamérica son los que se indican en la Tabla 1. En cuanto a sus
tolerancias de fabricación, éstas están expresadas en función de la tolerancia
para la masa de una barra considerada, véase 5.3

5.2.2 Longitud de las barras. Las barras de acero para hormigón armado se
suministrarán en longitudes de 6, 9 y 12 m; sin embargo, las barras de 6.35
mm (un cuarto de pulgada) podrán ser suministradas en rollos.

5.2.3 Corrugaciones

[Link] Las corrugaciones deberán espaciarse a distancias uniformes y serán

similares en tamaño y forma. El espaciamiento promedio entre
corrugaciones en cada lado de la barra no deberá exceder siete décimas del
diámetro nominal de la barra. Dicho espaciamiento se determinará dividiendo
la longitud de la barra entre el número de corrugaciones y fracción contados
sobre el mismo lado de la barra. Esta medida no deberá efectuarse sobre
áreas marcadas con símbolos, letras o números.

[Link] Las corrugaciones deberán localizarse con respecto al eje de la barra en tal
forma que el ángulo no sea mayor de 45o. Cuando las corrugaciones formen
ángulos mayores a 70 o no se requerirá alternar en dirección.

167
[Link] La Longitud total de cada corrugación deberá ser tal que el ancho del cordón
de separación entre los extremos de las corrugaciones no excedan del 12.5%
del perímetro nominal de la barra. En el caso de barras con más de dos
cordones de separación el ancho total de los cordones no deberá exceder del
25% del perímetro nominal de barra; véase Tabla 1.

[Link] La altura promedio de las corrugaciones se indica en la Tabla 1 y se

determinará midiendo por lo menos dos corrugaciones típicas en tres puntos:
al centro y a un cuarto de cada extremo de la longitud total de la corrugación.

5.3 Tolerancia permitida en la masa unitaria. Para las barras de 9.52 mm (tres
octavos de pulgada) o mayores, se aceptará una tolerancia del 6% por debajo de
la masa unitaria (véase Tabla 1) de una barra; para una barra de 6.35 mm (un
cuarto de pulgada), dicha tolerancia podrá ser de 10%. En ningún caso, una masa
unitaria mayor que la especificada en la Tabla 1 podrá ser causa de rechazo.

5.4 Características mecánicas

5.4.1 Resistencia a la Tensión. Las barras de acero de refuerzo para hormigón

armado, deberán cumplir con los requisitos mínimos de la máxima resistencia
a la tensión indicados en la Tabla 2.

Nota: Se calcula la resistencia a la tens ión dividiendo la máxima carga que soporta
el espécimen durante la prueba de tensión, entre el área de la sección transversal del
espécimen antes de efectuar la prueba.

5.4.2 Límite de fluencia. Las barras de acero de refuerzo para hormigón armado,
deberán cumplir con los requisitos mínimos de límite de fluencia indicados
en la Tabla 2.

168
 5.4.3 Elongación. Las barras de acero de refuerzo para hormigón armado, deberán
cumplir con los porcentajes mínimos de elongación indicados en la Tabla 2.

5.4.4 Prueba de doblado

[Link] Las barras de acero de refuerzo para hormigón armado deberán pasar la
prueba de doblado a 180o; es decir, no deberán mostrar fractura en el lado
exterior del doblez.

[Link] Las barras números 14 y 18 no serán sometidas a esta prueba a menos que
sea requerido por el comprado, en cuyo caso deberá proporcionar las
especificaciones complementarias a esta norma.

6. MATERIAS PRIMAS Y MATERIALES

Los lingotes, palanquillas y rieles de ferrocarril de sección T, empleados para la

fabricación de las barras de acero de refuerzo para hormigón armado, no deberán tener
un contenido de fósforo mayor de 0.05%; sin embargo, en un análisis de comprobación
realizado por el comprador en una barra terminada, se podrá aceptar como máximo
0.065% de fósforo.

7. MUESTREO

7.1 Para barras del número 2 al 11 inclusive, se hará un ensayo de tensión y uno de
doblado por cada 10 toneladas métricas o fracción, de cada tamaño de barra; las
muestras serán de 1 metro de longitud. Para barras del número 14 y 18 se hará
un ensayo de tensión por cada 10 toneladas mé tricas o fracción, de cada tamaño
de barra; las muestras serán de 1 metro de longitud.

169
 7.2 Si los resultados de la prueba de tensión tuvieran una diferencia no mayor de 14
MPa por debajo del valor mínimo especificado para la máxima resistencia a la
tensión, o una diferencia no mayor de 7 MPa por debajo del límite de fluencia
mínimo especificado o una diferencia no mayor de 2% por debajo de la
elongación requerida, se podrá hacer un re-ensayo con un espécimen
representativo de la misma colada o lote original. Si los nuevos resultados
obtenidos satisfacen las especificaciones, el lote deberá aceptarse.

8. MÉTODOS DE PRUEBA Y ANÁLISIS QUÍMICOS

8.1 Pruebas y ensayos mecánicos. Las pruebas mecánicas de tensión y doblado se

llevarán a cabo empleando el equipo convencional adecuado.

8.1.1 La prueba de doblado se hará doblando la barra 180o alrededor de un mandril

de acero cuyo diámetro está en función al diámetro de la barra y al grado del
acero (véase Tabla 3); la fuerza deberá aplicarse en forma continua y
uniforme, siendo la temperatura ambiente no menor de 16 o C. El espécimen
será de sección completa, recto y no doblado con anterioridad, y de una
longitud no menor de 150 mm; los bordes de los extremos del mismo podrán
estar redondeados formando una curvatura de un radio no mayor de 1.6 mm.

8.2 Análisis químico. Un análisis químico de cada colada o lete deberá ser hecho
por el fabricante, determinándose contenidos de: carbono, manganeso, fósforo y
azufre. La composición química del lote deberá reportarse al comprador a su
requerimiento y éste podrá hacer un análisis de comprobación a partir de barras
terminadas. Cuando se fabriquen los lingotes, el análisis deberá ahcerse durante
el afino de la colada.

170
9. MARCADO Y BASES DE COMPRA

9.1 Marcas. Cada barra deberá ser marcada por el fabricante por lo menos a cada
metro de longitud de la barra, en alto relieve o en otra forma clara e indeleble,
con el grado de acero. Se puede utilizar una marca convencional cuyo
significado sea de conocimiento público y esté reconocida y autorizada por la
entidad oficial de control de calidad.

9.2 Bases de compra. El comprador deberá indicar en la orden de compra, como

mínimo los datos siguientes:
a) material;
b) grados de clasificación según la presente norma;
c) números de designación o diámetros nominales de la barras;
d) longitud de las barras;
e) cantidad requerida; en kilogramos (1) o en número de barras;
f) cumplimiento con las especificaciones dadas en la presente norma; y
g) si se requiere, sello de conformidad con norma o certificado de calidad.

10. INSPECCIÓN Y ACEPTACIÓN O RECHAZO

10.1 Todas las pruebas e inspecciones deberán hacerse en el lugar de

manufactura, a menos que otra cosa se especifique, y siempre sin interferir
innecesariamente con el proceso productivo. Además, el fabricante deberá
prestar todas las facilidades necesarias para el efecto.

10.2 El producto deberá ser rechazado de no cumplir con los requisitos y

tolerancias especificados en el capítulo 5 de esta norma.

171
 Nota. Un valor de la máxima resistencia a la tensión mayor que el valor mínimo
indicado en la Tabla 2, no será causa de rechazo.

10.3 Si el rechazo fuera en base a lo indicado en el capítulo 6, deberá

notificarse al fabricante dentro de 5 días después de recibidas las muestras por el
comprador.

10.4 El producto podrá ser rechazado si presenta daños o defectos serios, aún
después de aceptado por el comprador; la presencia de óxido, irregularidades
superficiales o escamas, no serán causa de rechazo siempre que un espécimen
limpiado a mano con cepillo de alambre, cumpla con los requerimientos
indicados en el capítulo 5 de la presente norma.

Nota. Deberá tenerse presente que para lograr una buena adherencia del hormigón a
las barras de acero, la superficie de éstas deberá estar libre de óxido y materiales
extraños en el momento de vaciar el hormigón en la obra.

11. ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE

11.1 Durante el almacenamiento y transporte de las barras de acero, se deberán

tomar todas las precauciones necesarias para prevenir daños tales como doblado,
torcido, escamas, herrumbre, aceite, barro y, en general, cualquier daños en la
superficie de las barras que afecten posteriormente la adherencia de las mismas
al hormigón.

11.2 Se recomienda agrupar varias barras y amarrarlas con amarras de

seguridad, por lo menos en tres puntos, para evitar el doblado y torcido que
pueden producirse en barras cuando se almacenan o transportan sueltas.

172
 11.3 Durante su almacenamiento, es conveniente colocar las barras separadas
del suelo por medio de piezas de madera o de cualquier otro material adecuado,
para mantenerlas libres de humedad, aceite o barros, que puedan estar presentes
en el suelo.

11.4 Durante el transporte en vehículos abiertos y en época de lluvia, se

recomienda proteger la carga de la intemperie, mediante lonas, papel
impermeable, láminas plásticas u otros materiales apropiados.

12. CORRESPONDENCIA

Para la preparación de la presente norma se tuvieron en cuenta:

a) Norma ASTM-615-76a “Deformed and Plain Billet-Steel Bars for Concrete

Reinforcement”

b) Norma ASTM A-616-76 “Rail-Steel Deformed and Plain Bars for Concrete
Reinforcement”

173
Tabla XXI. Designaciones y requisitos dimensionales de las barras de acero
corrugadas para hormigón armado

Tabla 1
Dimensiones nominales (1)
Masa unitaria Diámetro Area Perímetro

pulgadas
Denominación kg/m libras/pie mm pulgadas cm2 cuadradas cm pulgadas
2 0.249 0.167 6.350 0.250 0.317 0.050 1.994 0.785
3 0.560 0.376 9.530 0.375 0.713 0.110 2.992 1.178
4 0.994 0.668 12.700 0.500 1.267 0.200 3.990 1.571
5 1.552 1.043 15.880 0.625 1.981 0.310 4.986 1.963
6 2.235 1.502 19.050 0.750 2.850 0.440 5.984 2.356
7 3.042 2.044 22.230 0.875 3.881 0.600 6.982 2.749
8 3.973 2.670 25.400 1.000 5.067 0.790 7.980 3.142
9 5.060 3.400 28.650 1.128 6.447 1.000 9.002 3.544
10 6.404 4.303 32.260 1.270 8.174 1.270 10.135 3.990
11 7.907 5.313 35.810 1.410 10.072 1.560 11.252 4.430
14 11.384 7.650 43.000 1.693 14.522 2.250 13.513 5.320
18 20.239 13.600 57.330 2.257 25.814 4.000 18.009 7.090

Corrugaciones
Ancho máximo del
Espaciamiento Altura mínima cordón de
Denominación máximo promedio promedio separación

2 cms pulgadas cms pulgadas cms pulgadas

3 -- -- -- -- -- --
4 0.666 0.262 0.038 0.015 0.363 0.143
5 0.889 0.350 0.051 0.020 0.485 0.191
6 1.110 0.437 0.071 0.028 0.607 0.239
7 1.333 0.525 0.097 0.038 0.726 0.286
8 1.554 0.612 0.112 0.044 0.848 0.334
9 1.778 0.700 0.127 0.050 0.973 0.383
10 2.006 0.790 0.142 0.056 1.095 0.431
11 2.258 0.889 0.163 0.065 1.237 0.487
14 2.507 0.987 0.180 0.071 1.372 0.540
18 3.010 1.185 0.216 0.085 1.646 0.648
4.013 1.580 0.259 0.102 2.195 0.864

174
Tabla XXII. Requisitos de tensión y elongación de las barras de acero lisas y
corrugadas para hormigón armado

Tabla 2 - Requisitos de tensión y elongación de las barras de acero lisas y

corrugadas para hormigón armado

Grado del acero, Sistema Internacional (sistema inglés)

228 (33) 276 (40) 345 (50) 414 (60)
Fabricadas Fabricadas
Características a partir de a partir de
Fabricadas Fabricadas riel de Fabricadas riel de
a partir de a partir de ferrocarril a partir de ferrocarril
lingote o lingote o de sección lingote o de sección
palanquilla palanquilla T palanquilla T
en Mpa 228 276 345 414 414
en libras
Límite de por
fluencia, pulgada
mínimo cuadrada 33000 40000 50000 60000 60000
Máxima en Mpa 379 483 552 621 621
resistencia
a la en libras
tensión, por
valor pulgada
mínimo cuadrada 55000 70000 80000 90000 90000
Elongación, en 203
mm (8 pulgadas),
mínimo, en
porcentajes para las
siguientes
designaciones:
3 20 11 6 9 6
4, 5, 6 20 12 7 9 6
7 20 11 6 8 5
8 20 10 5 8 4.5
9 20 9 5 7 4.5
10 20 8 5 7 4.5
11 20 7 5 7 4.5
14, 18 20 -- -- 7 --

175
Tabla XXIII. Prueba de doblado a 180 o

Tabla 3 - Prueba de doblado a 180°

Diámetro del mandril para los siguientes grados del acero, Sistema
Internacional (sistema inglés)

Número de
designación 228 (33) 276 (40) 345 (50) 414 (60)
de la barra
Fabricadas Fabricadas a Fabricadas a Fabricadas a Fabricadas a
a partir de partir de partir de riel partir de partir de riel
lingote o lingote o de ferrocarril lingote o de ferrocarril
palanquilla palanquilla de sección T palanquilla de sección T
3, 4, 5 4d 4d 6d 4d 6d
6 5d 5d 6d 5d 6d
7, 8 5d 5d 6d 6d 6d
9, 10 5d 5d 8d 8d 8d

14. APÉNDICE

14.1 Unidades del Sistema Internacional, SI

Tabla XXIV. Unidades del sistema internacional

Sistema, SI
Unidad de
Nombre Símbolo
Fuerza newton N
Presión pascal Pa

14.2 Factores para conversión de unidades empleadas en esta norma:

Ø Libras por pulgada cuadrada (psi) x 6894.757 = Pa

Ø Libras por pulgada cuadrada (psi) x 6.894757 = 10-3 = MPa

176
 ANEXO 4. HOJA DE REGISTRO

ENSAYO A TENSIÓN PARA BARRAS DE ACERO

Figura 47. Hoja de registro de ensayo a tensión para barras de acero

O.T. No.
NUMERO DE CLASIFICACION PROMEDIO
DIAMETRO cm
PERIMETRO cm
PESO Kg
LONGITUD cm
PESO Kg
ESPACIAMIENTO
ANCHO DE
MEDIDAS DE RIBETE
CORRUGACION ALTURA Y
DIAMETRO
ALTURA
DIAMETRO INICIAL

DIAMETRO INICIAL PROBETA (cm)

AREA INICIAL cm2

DIAMETRO FINAL cm
AREA FINAL cm2
% REDUCCION DE AREA
% ELONGACION 5 cm
% ELONGACION 20 cm
AREA EFECTIVA cm2
PUNTO CEDENTE Kg
CARGA MAXIMA Kg
CARGA RUPTURA Kg
ESFUERZO CEDENTE Mpa
ESFUERZO MAXIMO Mpa
ESFUERZO DE RUPTURA Mpa

IDENTIFICACION:

177
 ANEXO 5. INFORME - ENSAYO A TENSIÓN PARA BARRAS DE ACERO

Figura 48. Informe de ensayo a tensión para barras de acero

178
 ANEXO 6. MÁQUINA UNIVERSAL TINIUS OLSEN

Figura 49. Máquina universal Tinius Olsen

179
 ANEXO 7. PERSONAL DEL CII EN EL DESEMPEÑO DE LABORES

Figura 50. Personal del CII en el desempeño de labores

ANEXO 8. MÁQUINA UNIVERSAL BALDWIN LIMA HAMILTON

Figura 51. Máquina universal Baldwin Lima Hamilton

180
181