Gestión del Talento Humano: Capitulo 13

Algo importante que depende de la Administración moderna del personal, es garantizar el

desarrollo tanto de organizaciones como de las personas. La Administración se entrelaza
con esto con su capacidad de permitir el desarrollo de las personas, la única forma de poder
superar aquellos obstáculos que se hagan presentes en el futuro de las organizaciones, lo
que les brinde la fortaleza de estar actualizadas para ese futuro entrante. Este desarrollo del
que hablamos es la capacitación del personal, que suele constituir cuestiones muy
complejas para algunas empresas. Abarca lo que es la preparación de líderes, la educación
corporativa continua, la administración del conocimiento, la adquisición de nuevos talentos y
el aprendizaje organizacional, entre otros.

Como ya hemos visto, la capacitación es un esfuerzo para alcanzar la mejora individual.

Aunque, en los contextos actuales de constante cambio externo a la organización, es algo
indispensable pero no suficiente para enfrentarse a esto. Para lograr esto, es necesario un
esfuerzo más amplio acerca del cambio y de la mejora que requiere la empresa. Esto
porque nos encontramos en la era de la inestabilidad, en donde cada vez hay más
organizaciones dinámicas, que se adaptan continuamente a los cambios externos.

Los nuevos tiempos exigen nuevas organizaciones, y que a su vez, las personas que las
dirigen, adopten otras posturas con respecto a los cambios.

Los nuevos tiempos

Durante gran parte del siglo XX, las organizaciones se estructuraron bajo un modelo
mecanicista, diseñado para entornos estables y permanentes, característicos de la era
industrial. Este modelo tradicional consideraba a las organizaciones como estructuras
terminadas, sin necesidad de ajustes ni mejoras. Su funcionamiento se basaba en una
jerarquía rígida, con mando centralizado y un control externo y absoluto sobre el
desempeño de las personas. Los puestos eran fijos, con funciones estrictamente definidas y
tareas simples y repetitivas. Además, el orden y la eficiencia estaban regulados por normas
detalladas, se promovía la especialización mediante departamentos funcionales y no se
contemplaba la posibilidad de cambios, generando un sistema conservador y estático.

Sin embargo, la llegada de la era del conocimiento y la globalización transformó

radicalmente el entorno organizacional. Hoy, las organizaciones enfrentan un contexto
inestable, dinámico e imprevisible que exige estructuras más adaptables. En este nuevo
escenario, el modelo mecanicista resulta obsoleto y poco eficaz. Según la teoría
administrativa, mientras los entornos estables requieren organizaciones mecanicistas, los
entornos cambiantes necesitan estructuras orgánicas, flexibles y capaces de ajustarse
rápidamente. Por eso, muchas organizaciones comenzaron un proceso de transición hacia
modelos orgánicos, más adecuados para afrontar los desafíos actuales del mercado y la
competencia global.

El modelo orgánico se distingue por su estructura dinámica, con una reducción de niveles
jerárquicos y una fuerte descentralización del mando. El control y la dirección del
desempeño dejan de ser externos y pasan a estar en manos de los propios empleados. Los
puestos son rotativos y están en constante redefinición, mientras que las tareas se vuelven
más complejas, diversas y se desarrollan en equipos multifuncionales, autodirigidos y con
autonomía de decisión. Además, se fomenta la interacción constante entre los miembros de
la organización para lograr eficacia. Los órganos tradicionales son reemplazados
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progresivamente por equipos flexibles y cambiantes. Este nuevo modelo busca

continuamente la innovación, la flexibilidad y la adaptación al entorno, respondiendo a la
necesidad de competitividad en un contexto globalizado. Así, las organizaciones migran
desde estructuras rígidas hacia formas más modernas y ágiles, impulsadas por una oleada
de reorganizaciones que reflejan esta transformación.

Una oleada de reorganizaciones

Durante las décadas de 1980 y 1990, las grandes corporaciones del mundo atravesaron un
proceso profundo de transformación estructural. Este período estuvo marcado por una
fuerte oleada de reorganizaciones que incluyeron conceptos como reingeniería,
reestructuraciones, fusiones, tercerización (outsourcing) y cuarterización, entre otros. Estos
cambios no respondieron a una moda pasajera ni al deseo de adoptar una apariencia
moderna, sino a una necesidad real de adaptación. Las organizaciones se vieron obligadas
a modificar su estructura para volverse más ágiles, flexibles e innovadoras frente a un
entorno cada vez más dinámico y competitivo.

Una de las transformaciones clave fue la compresión de la jerarquía organizacional. Se

eliminaron niveles intermedios y se reconfiguraron las relaciones internas. La atención dejó
de centrarse en servir a la jerarquía vertical y pasó a enfocarse en el cliente externo. Las
personas que interactúan directamente con los clientes comenzaron a ocupar un lugar
central dentro de la organización. En este nuevo enfoque, la estructura interna actúa como
soporte o herramienta de trabajo para que quienes están en contacto con el cliente puedan
desempeñarse mejor.

Otro cambio fundamental fue el papel asignado a las personas dentro de la organización.
En el modelo anterior, el personal era considerado un recurso productivo más, similar a una
máquina o un proceso que debía ser controlado. Con la transformación organizacional, las
personas pasaron a ser vistas como agentes activos y proactivos del negocio. Esto significó
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reconocer su capacidad de iniciativa, creatividad y aporte estratégico, especialmente en un

entorno donde la innovación es clave.

Finalmente, se produjo un cambio de enfoque en cuanto a los activos más valiosos de la

empresa. Mientras que en el pasado predominaban los activos tangibles, como el capital
financiero, la infraestructura o la maquinaria; en esta nueva etapa cobraron mayor
importancia los activos intangibles, como los conocimientos, las habilidades y las
competencias del personal, elementos que no se pueden comprar como productos
genéricos en el mercado, sino que deben ser desarrollados y gestionados estratégicamente
dentro de la propia organización.

En resumen, esta oleada de reorganizaciones transformó profundamente el modo de

concebir la estructura organizacional y el papel de las personas, marcando el paso hacia
una gestión más centrada en la adaptabilidad, el cliente y el conocimiento.

- La Administración del Conocimiento -

Es la creación, identificación, capacidad para compartir y utilizar, etc, el conocimiento
dentro de la organización. Se centra, principalmente, en la creación y organización
de flujos de información en la empresa y entre sus distintos niveles organizacionales.
Esto con el objetivo de generar, desarrollar y compartir el conocimiento en la
organización, fomentando el intercambio de este entre las distintas personas.

Antes, el conocimiento era algo muy valorado como para ser guardado y no
compartirse con nadie; hoy, sigue siendo muy importante también, pero con la Adm.
del Conocimiento, se busca generar en la empresa la necesidad de compartir ese
conocimiento fundamental para que funciones eficaz y eficientemente. Ahora el
secreto está en divulgar y difundir el conocimiento dentro de la empresa, para que
más personas puedan utilizarlo.

Administración del Conocimiento Corporativo

La Administración del Conocimiento Corporativo se basa en la idea de que todo en una
organización , pensar, decidir y actuar, depende del conocimiento. Según Peter Drucker, el
conocimiento es información estructurada que transforma, impulsa a la acción y permite
actuar de forma más eficiente. No se limita al saber de una persona o grupo, sino que
abarca lo que una organización conoce y ha acumulado a lo largo del tiempo, proveniente
tanto de fuentes internas como externas. Este conocimiento, para generar valor, debe ser
gestionado de forma intencional y estratégica, no ocurre al azar. Por eso, la Administración
del Conocimiento es el proceso mediante el cual las organizaciones convierten su capital
intelectual en valor, compartiendo y utilizando activamente los activos intelectuales
disponibles.

El Capital Intelectual representa el conjunto de conocimientos acumulados por la

organización y puede clasificarse en cuatro áreas principales:
➢​ Tecnología
➔​ patentes,
➔​ procesos,
➔​ productos, y
➔​ servicios.
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➢​ Información
➔​ sobre clientes,
➔​ proveedores,
➔​ competidores,
➔​ entorno, y
➔​ oportunidades.
➢​ Habilidades desarrolladas por los colaboradores
➢​ Capacidades colectivas
➔​ resolución de problemas en equipo,
➔​ comunicación,
➔​ manejo de conflictos, y
➔​ desarrollo de inteligencia organizacional.
Este capital, al combinarse de forma eficiente, genera valor agregado constante y se
convierte en una fuente clave de ventaja competitiva para la organización en el presente y
hacia el futuro.

Administrar el conocimiento implica identificar qué se sabe y qué se necesita saber dentro
de la organización. Esto requiere crear, organizar, compartir y aplicar tanto información
como experiencias relevantes entre los colaboradores, con el fin de fomentar la innovación y
mejorar los resultados. Aunque la tecnología, como internet, hardware y software facilitan la
gestión del conocimiento, este proceso depende fundamentalmente de las personas, sus
relaciones laborales y la comunicación interna. En esencia, la Administración del
Conocimiento es una filosofía gerencial que une prácticas efectivas con una cultura
organizacional de aprendizaje continuo, orientada a mejorar el desempeño general del
negocio y adaptarse a los cambios del entorno.

- Desafíos de la Adm. del Conocimiento -

La Administración del Conocimiento se enfrenta principalmente con tres desafíos.
1.​ Crear una infraestructura administrativa del conocimiento
Esto implica la construcción de redes, bancos de datos, estaciones de
trabajo, etc. Que permitan a la empresa almacenar y controlar la información
en ellos. Es común que las empresas realicen esto mediante el desarrollo de
centros de aprendizaje o universidades corporativas. Aunque otras, asignan
esta tarea, de resguardar y manejar el conocimiento de la organización, a un
ejecutivo de alto nivel, como un gerente del conocimiento.
2.​ Construir una cultura del conocimiento
Con esto lo que se busca es derribar las barreras y crear mecanismos para el
desarrollo y mantenimiento del conocimiento dentro de la organización, en
sus distintos departamentos. Esto implicaría realizar un cambio en la cultura
organizacional, con el objetivo de incrementar el valor del conocimiento. Esto
mismo, trajo una nueva concepción acerca de las capacitaciones al personal,
entiendolas ahora como un proceso de comunicación del conocimiento.
3.​ Administrar resultados
Es complicado saber cual es la forma correcta para administrar el
conocimiento, que a su vez permita producir más o reducir los costos. Y
también, lo mismo, con conocer el impacto ambiental.
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Tipos de Conocimientos
Existen dos tipos de conocimientos muy importantes y que siempre están presentes en las
personas y en las organizaciones: el conocimiento explícito, y el tácito. Sea cualquiera que
se presente en las organizaciones y las personas, no pueden ser aislados, ya que ambas
interactúan entre sí generando un crecimiento exponencial.
➢​ Conocimiento Explícito
Es un tipo de conocimiento objetivo, que se describe con claridad y se codifica en
documentos, prácticas y capacitaciones. Ejemplos de conocimiento explícito son la
documentación de la empresa, los modelos de negocios, los proyectos, los
procedimientos, etc.
➢​ Conocimiento Tácito
Es un tipo de conocimiento subjetivo, difícil de comunicar, documentar o enseñar a
otros. Esto ya que es propio del individuo y se halla en su forma de interpretar la
realidad.
La Administración del Conocimiento, parte de la base de la administración de la información
que haya sido propuesta por el hardware o software, necesarios para captar, organizar,
difundir y compartir la información para la educación corporativa.

Creatividad e innovación
En el pasado, las organizaciones mecanicistas promovían un comportamiento burocrático,
centrado en la eficiencia y la repetición de tareas según normas estrictas. Las personas
debían limitarse a ejecutar órdenes sin aportar ideas ni cuestionamientos. Sin embargo, con
el avance hacia modelos organizacionales más orgánicos, se ha hecho evidente que este
tipo de funcionamiento ya no es suficiente. En un entorno cambiante y dinámico, las
organizaciones requieren un nuevo tipo de comportamiento basado en la creatividad y la
innovación, elementos que permiten a las empresas adaptarse con agilidad y anticiparse a
los cambios. Estos nuevos desafíos exigen transformaciones no solo en los productos,
servicios o estructuras, sino principalmente en la mentalidad y el accionar de las personas
que forman parte de la organización.
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➢​ Creatividad
Es la capacidad de usar el ingenio y la imaginación para generar ideas nuevas,
soluciones diferentes o enfoques alternativos.
Es fundamental en contextos de alta complejidad y cambio constante. Para estimularla, los
gerentes deben promover la participación activa de los colaboradores, fomentar su
compromiso y brindarles autonomía a través del empowerment. Además, es clave que la
organización tolere los errores, ya que estos son parte del proceso creativo y pueden
conducir a futuras soluciones exitosas.

La creatividad se convierte así en la base del cambio constructivo y del progreso

organizacional. Su resultado más valioso es la innovación.
➢​ Innovación
Implica transformar ideas creativas en aplicaciones concretas.
En las organizaciones, puede manifestarse en dos formas principales: la innovación de
procesos, que introduce nuevas formas de ejecutar tareas y operaciones; y la innovación de
productos, que lleva a crear o mejorar bienes y servicios. La gestión de la innovación
incluye tanto el apoyo a la invención (generación de ideas nuevas), como a la aplicación
(utilización práctica de esas ideas). Los gerentes deben crear ambientes laborales que
favorezcan el surgimiento de nuevas ideas y también asegurarse de que estas se
implementen adecuadamente, maximizando su valor y su potencial comercial.

En definitiva, fomentar la creatividad y administrar correctamente la innovación son

responsabilidades esenciales para los líderes en las organizaciones contemporáneas.

- Cómo crear una estructura para la creatividad en la organización -

Para fomentar la creatividad organizacional, es necesario crear un entorno
estructurado que la estimule. Esto incluye implementar programas de sugerencias,
grupos de generación de ideas, centros o oficinas de creatividad, círculos de calidad,
entrenamientos específicos y programas de mejora continua. También se debe
promover la investigación conjunta de ideas, realizar reuniones creativas frecuentes
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y desarrollar facilitadores internos que impulsen la creatividad en toda la

organización.

El proceso de innovación
Los cambios tecnológicos, económicos, políticos y sociales actuales influyen fuertemente en
las organizaciones. Frente a esta transformación constante, los administradores deben
fomentar la innovación a través de las personas. Este proceso ocurre en cuatro etapas:
1.​ Creación de ideas
Surgen nuevas ideas por descubrimientos, ampliación de conocimientos previos o
creatividad espontánea, muchas veces impulsada por la comunicación entre
personas dentro o fuera de la organización.
2.​ Experimentación inicial
Las ideas nuevas se prueban mediante conceptos, prototipos o muestras. Se
presentan a colegas, técnicos o clientes para evaluar su utilidad, funcionamiento y
aceptación preliminar.
3.​ Determinación de viabilidad
Se analizan los costos, beneficios, mercado y aplicaciones mediante estudios
formales que permiten decidir si la idea puede implementarse con éxito.
4.​ Aplicación final
La idea se convierte en un producto que llega al mercado o en un proceso que se
incorpora a las operaciones normales de la organización.
La creatividad y la innovación dependen en gran medida de la cultura organizacional.
Empresas como 3M han logrado resultados extraordinarios gracias a una cultura abierta y
participativa, que valora la libertad individual. En 3M, los empleados disponen de tiempo
dentro de su jornada laboral para desarrollar libremente sus propias ideas, lo que les
permite lanzar un nuevo producto cada semana.
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Cambio organizacional
El cambio es algo esencial para la creatividad e innovación en las empresas de hoy. Este se
halla presente en todas partes, desde las organizaciones, las personas, hasta en los
clientes y en los servicios de la organización, entre otros. Se podría decir, que el cambio es
la principal característica de los tiempos modernos.

El proceso de cambio
El cambio organizacional implica pasar de un estado actual a uno nuevo. Es un proceso de
transformación que puede implicar ruptura o alteración de rutinas existentes. Este proceso
consta de tres etapas clave: descongelación, cambio y recongelación. Su éxito depende del
equilibrio entre las fuerzas positivas, aquellas que impulsan el cambio, y las fuerzas
negativas, aquellas que lo resisten. El cambio ocurre cuando las fuerzas impulsoras
superan a las resistencias. Si no, el intento fracasa.
1.​ Descongelación
Es la etapa inicial. Se abandonan prácticas y comportamientos antiguos,
desaprendiendo lo establecido. Y se reconoce la necesidad del cambio,
generandose la disposición para adoptar algo nuevo.
2.​ Cambio
Se implementan y aprenden nuevas ideas, actitudes y comportamientos. Involucra
identificación (aceptación de la nueva práctica) e interiorización (adopción como
hábito). Es el momento de transformación activa.
3.​ Recongelación
Las nuevas prácticas se consolidan y se convierten en parte de la rutina. Requiere
apoyo (recompensas) y refuerzo positivo (resultados beneficiosos) para mantener el
cambio y estabilizarlo.
El agente de cambio guía este proceso. Pudiendo ser un miembro interno (como un gerente
de línea o especialista en RRHH) o un consultor externo. Su rol es facilitar el cambio,
motivar y reducir resistencias.

El cambio ocurre en un campo de fuerzas, según el modelo de Lewin, donde actúan

simultáneamente factores que lo favorecen y lo frenan. Para que el cambio tenga éxito, es
necesario fortalecer las fuerzas positivas y debilitar las negativas. Todo cambio exitoso
requiere también el desarrollo de las personas para que acompañen y sostengan la
transformación con nuevas prácticas, actitudes y soluciones.
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Administración del cambio

Muchos de los programas acerca del cambio en las organizaciones tienden a fracasar, esto
porque solo se limitan a los cambios dentro del trabajo mismo y no en las actitudes ni en el
comportamiento de las personas. Lo primero que se debe hacer para evitar esto, es cambiar
el comportamiento individual de las personas, esto hará más fácil el cambio producido en el
comportamiento organizacional. De este modo, es necesario lograr que las personas vean
claramente lo que debe ser cambiado y coincidan con esto, para luego lograr este cambio
fácilmente y sin obstáculos. A partir de ahí, se puede cambiar la estructura organizacional
que envuelve a las personas, pero siempre todo debe hacerse en concordancia con el
nuevo cambio por venir.

La mayoría de las organizaciones creen que la administración de los cambios, es

básicamente, hacer pequeñas modificaciones triviales en algunos asuntos problemáticos,
con el objetivo de resolver situaciones o corregir ciertos errores. Esto, claramente es
incorrecto. La administración del cambio tiene un significado más amplio y sistemático.
Donde se logran identificar cinco niveles, siendo el más alto el que indica a la administración
del cambio en todos los niveles y áreas de la empresa.
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Desarrollo de personas
El desarrollo de las personas, se refiere a la educación y orientación de las personas hacia
el futuro. Este se diferencia de la capacitación de las personas, que sería casi lo mismo
pero orientada más al presente. Y cuando hablamos de educación de las personas, nos
referimos a las actividades de desarrollo personal vinculadas con los procesos de formación
de la personalidad y de mejorar la capacidad para comprender e interpretar el conocimiento.
Es por eso que el desarrollo se orienta más al crecimiento personal del empleado y hacia su
carrera futura, no se fija solo en el puesto actual (como lo hace la capacitación).

Es importante que todas las personas, sin importar sus diferencias individuales, debían de
desarrollarse. Tradicionalmente, el desarrollo administrativo era reservado para una
pequeña parte del personal, exclusivo para los niveles más elevados de la jerarquía.
Aunque en las épocas actuales de las organizaciones más orgánicas y con la reducción de
los niveles jerárquicos, y junto con la formación de equipos, los empleados comenzaron a
tener una mayor participación en los objetivos relacionados a sus puestos, y existe una
mayor preocupación por la calidad de los productos y por los clientes.

Hoy en día, las organizaciones exigen que todas las personas cuenten con nuevas
habilidades, conocimientos y competencias. Ahora el desarrollo envuelve a todos los
trabajadores por igual.

- Definición de Desarrollo, Capacitación y Educación -

➢​ Desarrollo organizacional
Es el conjunto de acciones planificadas de aprendizaje, basadas en
experiencias pasadas y actuales, que ofrece la organización en un tiempo
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determinado para mejorar el desempeño y el crecimiento humano. Esto

incluye la capacitación, la educación y el desarrollo.
➢​ Desarrollo gerencial
Son acciones educativas dirigidas a mejorar las habilidades administrativas,
como liderazgo, motivación, trabajo en equipo y gestión de personas.
➢​ Desarrollo personal
Consiste en experiencias que, aunque no estén directamente relacionadas
con el puesto actual, permiten el crecimiento y la evolución profesional de la
persona.
➢​ Capacitación
Es un proceso de aprendizaje enfocado en el puesto actual. Su objetivo es
aumentar la capacidad del empleado para desempeñar mejor sus tareas
actuales.
➢​ Educación
Es una experiencia de aprendizaje integral que prepara a la persona para la
vida, ayudándola a adaptarse a los desafíos del entorno y del mundo
moderno.

Métodos para el desarrollo de personas

El desarrollo de personas en las organizaciones se puede llevar a cabo dentro o fuera del
puesto de trabajo, mediante distintos métodos y técnicas que buscan mejorar habilidades,
conocimientos y actitudes.
➢​ Métodos dentro del puesto de trabajo
➔​ Rotación de puestos
Consiste en mover a los empleados por distintos cargos para ampliar su
visión, habilidades y experiencia. Puede ser vertical, osea, a un puesto más
complejo, de forma provisional; u horizontal, osea, cambios laterales. Esto
favorece la formación de generalistas, enriquece el desempeño y estimula
nuevas ideas.
➔​ Puestos de asesoría
Se asigna temporalmente a empleados con potencial a roles de apoyo o
asistencia en distintas áreas, bajo supervisión de gerentes experimentados.
Esto les brinda una visión global y oportunidades de aprendizaje directo.
➔​ Aprendizaje práctico
El colaborador se dedica tiempo completo a resolver problemas reales en
proyectos específicos. Es común combinar esta técnica con otras,
promoviendo el trabajo en equipo y el aprendizaje cooperativo.
➔​ Asignación de comisiones
El trabajador participa en comités temporales (fuerzas de tarea) que analizan
problemas organizacionales y proponen soluciones. Esta práctica mejora la
toma de decisiones, promueve el contacto con distintas áreas y amplía la
visión del negocio.
➢​ Métodos fuera del puesto de trabajo
➔​ Cursos y seminarios externos
A través de clases presenciales o virtuales, los empleados adquieren
conocimientos y habilidades conceptuales o técnicas. Las organizaciones
modernas aprovechan tecnologías como la enseñanza a distancia y
videoconferencias para capacitar sin necesidad de traslado.
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➔​ Ejercicios de simulación
Incluyen estudios de casos, juegos de empresa y simulaciones de roles, que
permiten entrenar habilidades analíticas, de comunicación y de toma de
decisiones en entornos controlados, similares a la realidad, pero sin los
riesgos ni costos de una implementación real.
➔​ Capacitación fuera de la empresa
Involucra enviar a los empleados a centros externos especializados en
desarrollo. Es útil cuando se requiere incorporar conocimientos o actitudes
que no están presentes en la cultura interna. Suele enfocarse en el trabajo en
equipo y la colaboración.
➔​ Estudio de casos
Técnica que presenta un problema organizacional escrito para que el
colaborador lo analice, proponga alternativas y soluciones. Esto le permite
desarrollar el pensamiento crítico, diagnóstico y capacidad argumentativa.
➔​ Juegos de empresa
Equipos compiten simulando decisiones en contextos empresariales. Pueden
estar informatizados y buscan mejorar el pensamiento estratégico, la
cooperación y la comprensión del entorno de negocios.
➔​ Centros internos de desarrollo
Son espacios dentro de la empresa dedicados a simular situaciones reales
para mejorar habilidades. Muchas empresas los denominan universidades
corporativas y los usan para formar futuros líderes o capacitar en temas
clave.
➔​ Coaching
Es el acompañamiento individual que realiza un líder para guiar, preparar,
motivar y desarrollar a un colaborador. El coach cumple múltiples funciones y
su objetivo es fortalecer el desempeño, la autoconfianza y el aprendizaje
continuo.
➢​ Métodos fuera del puesto pero dentro del desarrollo
➔​ Tutoría (Mentoring)
Es la orientación que un ejecutivo con experiencia brinda a un empleado que
busca ascender. El mentor guía, aconseja, defiende e impulsa al colaborador
en su carrera, favoreciendo el aprendizaje y el crecimiento profesional.
Requiere habilidades pedagógicas y no todos los líderes están naturalmente
capacitados para ello. Es un sistema de apoyo profesional y político dentro
de la organización.
➔​ Asesoría a los trabajadores
Se da cuando el administrador interviene para corregir problemas de
desempeño. A diferencia de la tutoría, se enfoca en la conducta actual, como
ausencias, conflictos o bajo rendimiento. El administrador debe identificar el
problema, escuchar con empatía y orientar al trabajador, actuando como
facilitador del desarrollo.

Desarrollo de carrera
El desarrollo de carrera se refiere al proceso gradual mediante el cual una persona progresa
en su vida profesional, ocupando puestos cada vez más complejos y de mayor
responsabilidad. Implica una planificación formal de la trayectoria laboral futura,
especialmente en el caso de empleados con alto potencial.
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En sus inicios, los planes de carrera eran formales, rígidos y centrados en las necesidades
organizacionales. Sin embargo, actualmente estos planes tienden a integrar también las
necesidades y aspiraciones de los trabajadores, promoviendo su participación activa en la
administración de su propia carrera.

Muchas organizaciones modernas adoptan estructuras planas, con menos niveles

jerárquicos, lo cual reduce las oportunidades de ascenso vertical. Por eso, el desarrollo de
carrera ahora también contempla orientación profesional, incluso para carreras fuera de la
organización actual.
➢​ Herramientas para el desarrollo de carrera
➔​ Centros de evaluación
Aplican técnicas como entrevistas, ejercicios dirigidos, simulaciones y juegos
para analizar fortalezas, debilidades y habilidades de los empleados,
ayudándolos a establecer objetivos realistas de carrera.
➔​ Pruebas psicológicas
Ayudan a los colaboradores a conocer sus intereses, competencias y
habilidades, facilitando la toma de decisiones sobre su desarrollo profesional.
➔​ Evaluación del desempeño
Es una fuente clave de información para identificar áreas de mejora y
potencial de crecimiento profesional en los trabajadores.
➔​ Proyecciones de promociones
Son juicios realizados por los administradores sobre el potencial de sus
subordinados para avanzar en la organización. Ayudan a planificar el
desarrollo futuro del personal.
➔​ Planificación de la sucesión
Prepara a los empleados para ocupar puestos más complejos a medida que
estos se liberan. Ejemplo: el programa Leadership Continuity Program (LCP)
de AT&T se enfoca en el desarrollo de habilidades y experiencias, más que
en promociones inmediatas. Los seleccionados deben cumplir con criterios
de desempeño sostenido, alto reconocimiento entre colegas y potencial
probado para asumir roles mucho más exigentes.
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Orientación al personal
Además de las herramientas tradicionales, las organizaciones también aplican estrategias
de acompañamiento y orientación para ayudar a los colaboradores a planificar su futuro
profesional. Estas se dividen principalmente en asesoría individual y servicios de
información interna
➢​ Asesoría individual de carreras
Consiste en ayudar a cada empleado a reflexionar sobre sus aspiraciones y
objetivos profesionales. Se analizan tanto sus funciones actuales como sus intereses
a futuro. Puede ser dirigida por un especialista en desarrollo de carrera o por el
gerente de línea, con apoyo del área de Recursos Humanos. Cuenta con la ventaja
de que el gerente de línea conoce bien al colaborador y puede ofrecer una guía
personalizada sobre sus fortalezas, debilidades y oportunidades futuras.
➢​ Servicios de información para los colaboradores
Principalmente brindan acceso a oportunidades internas de desarrollo profesional.
Esto permite presentar la gran diversidad de intereses y aspiraciones que tiene
la organización y que le pueden servir a las personas. Se incluyen:
➔​ Sistemas de información sobre vacantes internas
Publican internamente los puestos disponibles, fomentando el reclutamiento
interno y reforzando el mensaje de que la empresa promueve a su propio
personal.
➔​ Inventarios de habilidades o bancos de talentos
Son bases de datos que contienen información sobre las competencias,
conocimientos y habilidades de los empleados. Sirven para identificar
talentos internos, planificar acciones de capacitación y alinear recursos con
las necesidades futuras.
➔​ Mapas de carrera
Funcionan como un organigrama de oportunidades de crecimiento
profesional, mostrando las posibles rutas de desarrollo, las etapas o niveles
existentes, y los caminos necesarios para alcanzarlos.
➔​ Centro de recursos para la carrera
Son espacios que reúnen materiales educativos y herramientas de desarrollo
profesional, como libros, software, videos, bibliografía especializada, etc.
Esto ofrece orientación profesional, biblioteca de carrera, programas de
capacitación y desarrollo, y recursos digitales y físicos para el aprendizaje.

Programas de trainees
Los programas de trainees son estrategias planificadas que implementan muchas
organizaciones exitosas para formar talento joven con el fin de integrarlos a mediano y largo
plazo como parte clave de su equipo. Tienen como objetivo principal, invertir en el futuro de
la empresa mediante la formación de capital humano de calidad, asegurar un proceso
continuo de mejora del personal y acelerar el crecimiento profesional de personas con alto
potencial.

Estos programas funcionan de la siguiente manera: los trainees pasan un período

determinado en la empresa, rotando por distintas áreas; reciben formación continua por
parte de profesionales experimentados; participan en actividades previamente establecidas
y son evaluados en su desempeño, adaptación a la cultura organizacional, trabajo en
equipo, competencias técnicas y blandas, y potencial de desarrollo.
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Los beneficios que proporcionan estos programas es que actúan como un "acceso directo"
a puestos avanzados de carrera, omitiendo los procesos tradicionales y largos de
promoción interna. También fortalecen el relevo generacional dentro de la organización con
perfiles preparados desde el inicio. Y están dirigidos principalmente a universitarios recién
graduados o estudiantes del último o penúltimo año. De este modo, algunas empresas
tienen convenios con universidades de prestigio para captar a los mejores talentos desde
sus estudios.

Desarrollo organizacional
El Desarrollo Organizacional (DO) es un enfoque planificado para generar cambios
organizacionales, en el cual los propios colaboradores son quienes identifican las
necesidades de cambio y participan en su implementación, con la ayuda de un consultor
interno o externo. Se trata de un proceso colectivo que busca mejorar el rendimiento de la
organización de manera integral y sostenible. Este enfoque se basa en cuatro
características fundamentales.
➢​ Investigación–acción
El proceso comienza con un diagnóstico, es decir, la recolección de datos sobre la
situación actual de la organización. Esos datos se analizan con los colaboradores,
quienes formulan hipótesis y propuestas de mejora. Luego se aplican las acciones
necesarias (intervención), y finalmente se refuerzan los cambios para mantenerlos a
largo plazo.
➢​ Aplicación de conocimientos de las ciencias conductuales
El DO se apoya en disciplinas como la psicología, la sociología y la teoría de
sistemas para mejorar la eficacia organizacional. Se enfoca en comprender el
comportamiento humano en las organizaciones y cómo modificarlo positivamente.
➢​ Cambio en actitudes, valores y creencias
El objetivo es transformar la mentalidad de los trabajadores para que ellos mismos
detecten los problemas y lideren los procesos de mejora, ya sean técnicos,
estructurales, de procesos o de comportamiento.
➢​ Dirección clara del cambio organizacional
El DO orienta a la organización hacia ciertos objetivos clave, como lo es una mejor
capacidad para resolver problemas, mayor flexibilidad y adaptación al cambio,
incremento en la calidad del trabajo, transformación de la cultura organizacional y
una mejora general de la eficacia organizacional

- Definiciones del Desarrollo Organizacional -

El Desarrollo Organizacional (DO) puede entenderse desde distintas perspectivas,
pero todas coinciden en que se trata de un proceso planificado y a largo plazo, cuyo
objetivo principal es mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de sus
integrantes. A continuación, se resumen tres definiciones clave:
1.​ DO como esfuerzo integral de mejora organizacional:
Es un proceso sostenido en el tiempo, respaldado por la alta dirección, que
busca mejorar las capacidades de solución de problemas y renovación
organizacional. Este proceso se basa en un diagnóstico profundo, se enfoca
en el trabajo colaborativo (equipos formales e intergrupales) y se apoya en
consultores-facilitadores, empleando conocimientos de las ciencias del
comportamiento y metodologías como la investigación-acción.
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2.​ DO como respuesta a los cambios del entorno:

Implica la aplicación de teorías conductuales para mejorar la capacidad
adaptativa de la organización frente a un entorno cambiante, al mismo tiempo
que refuerza su habilidad para identificar y resolver problemas internos.
3.​ DO como intervención con base en valores:
Se lo concibe también como un conjunto de intervenciones planificadas
basadas en valores humanistas y democráticos, orientadas a generar
cambios organizacionales que incrementen la efectividad de la empresa y
promuevan el bienestar de sus empleados.

El proceso del desarrollo organizacional

El Desarrollo Organizacional (DO) es un proceso dinámico, planificado y negociado, que
busca generar cambios positivos dentro de una organización. Este proceso se compone de
tres fases principales:
➢​ Diagnóstico
Se trata de identificar la situación actual de la organización y reconocer la necesidad
de cambio. El diagnóstico se realiza a través de entrevistas, encuestas o
investigaciones aplicadas a las personas o grupos implicados. Su objetivo es
obtener una comprensión clara del problema o área a mejorar.
➢​ Intervención
Es la acción concreta para modificar la situación actual. Se define y organiza
mediante talleres y debates, donde las personas involucradas deciden qué cambios
hacer y cómo implementarlos. Busca alinear acciones y estrategias para transformar
la realidad organizacional.
➢​ Refuerzo
Consiste en consolidar y mantener los cambios logrados. Se logra a través de
reuniones periódicas y evaluaciones, que permiten verificar avances, ajustar
acciones y retroalimentar el proceso para evitar que se vuelva a la situación anterior.

Este modelo está inspirado en el concepto de cambio de Kurt Lewin, que propone tres
etapas clave:
➢​ Descongelamiento (cuestionar lo actual),
➢​ Cambio (adoptar lo nuevo),
➢​ Recongelamiento (estabilizar el nuevo estado).
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Técnicas del desarrollo organizacional

El Desarrollo Organizacional utiliza diversas técnicas orientadas al cambio de actitudes,
comportamientos y relaciones dentro de las organizaciones. Estas herramientas buscan
mejorar la efectividad organizacional a través del trabajo con las personas y los equipos.
Las más importantes son:
➢​ Entrenamiento de la sensibilidad
También conocido como grupos T, consiste en reunir a personas en pequeños
grupos, guiados por un facilitador, para que aumenten su conciencia sobre sus
propios comportamientos y la forma en que afectan a los demás. Mejora la
comprensión interpersonal, la creatividad, y disminuye la hostilidad. Se aplica desde
la alta dirección hacia los niveles inferiores.
➢​ Análisis transaccional (AT)
Técnica centrada en mejorar la comunicación interpersonal. Ayuda a los individuos a
identificar los patrones (transacciones) que usan al interactuar con otros,
promoviendo mensajes más claros y respuestas auténticas. Se enfoca en cambiar
hábitos destructivos de comunicación y fomentar relaciones más sanas y efectivas.
➢​ Desarrollo de equipos
Busca mejorar la colaboración entre personas de diferentes áreas. Bajo la guía de
un facilitador, los participantes trabajan sobre las barreras interpersonales y
aprenden a interactuar mejor. Se promueve la horizontalidad, el trabajo en conjunto,
y se crean redes de equipos más flexibles, innovadores y efectivos.
➢​ Consultoría de procedimientos
Aquí, un consultor colabora con el equipo para identificar obstáculos en su
funcionamiento y desarrollar habilidades para resolver problemas, mejorar la toma
de decisiones y aumentar la confianza y la eficacia grupal. El foco está en los
procesos internos del equipo.
➢​ Reunión de confrontación
Técnica utilizada cuando hay conflictos entre grupos. Dos equipos se reúnen para
evaluar su propio comportamiento y el del otro, guiados por un consultor. A través
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del diálogo, se busca la comprensión mutua, solución de conflictos y mejora de las

relaciones intergrupales. Tiene un enfoque terapéutico.
➢​ Realimentación de datos (feedback)
Se basa en proporcionar información objetiva y relevante a las personas o grupos
sobre cómo son percibidos por los demás. Esto favorece el aprendizaje, la toma de
conciencia y la mejora de los procesos grupales. Requiere un ambiente de
comunicación abierta y fluida dentro de la organización.

Estas técnicas se aplican en una secuencia progresiva. Primero se trabaja en la conciencia

individual, luego en las relaciones interpersonales, después en la formación de equipos, se
continúa con la integración entre equipos, y finalmente se avanza hacia el cambio a nivel
organizacional completo.

En esencia, el DO implica transformar la mentalidad de las personas como medio clave para
transformar toda la organización, fomentando una cultura más abierta, cooperativa y
adaptativa.

Las aplicaciones del desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional ha evolucionado y ampliado enormemente su campo de acción.
Originalmente centrado en cambiar actitudes, valores y creencias de los colaboradores para
mejorar su desempeño y las relaciones interpersonales, hoy en día se aplica en una gran
diversidad de ámbitos organizacionales. Estas aplicaciones se conocen como
intervenciones o técnicas del DO. Todas las intervenciones comparten un mismo objetivo
que es proporcionar datos a los colaboradores para que puedan analizar la situación actual,
crear soluciones, implantarlas y recibir realimentación que les permita evaluar su propio
progreso.

El DO moderno se orienta a generar cambios que aporten valor tanto a la organización

como a sus personas y clientes. Las intervenciones pueden abarcar:
➢​ La estructura organizacional.
➢​ Los procesos internos y las tecnologías empleadas.
➢​ Los productos y servicios ofrecidos.
➢​ La cultura organizacional.

Además, el DO puede actuar como complemento de los programas de calidad total (TQM),
ya que ambos comparten principios fundamentales como la mejora continua, la participación
de las personas, la formación y el enfoque en resultados.

Existen ciertos factores clave que ayudan a mejorar la competencia individual de los
empleados que se vinculan con el DO.
➢​ Educación y capacitación continua para todos los niveles.
➢​ Procesos de selección efectivos, que alineen las competencias de las personas con
los requisitos del puesto.
➢​ Métodos de trabajo definidos, que garanticen el uso eficiente de los recursos.
➢​ Oportunidades de rotación y desarrollo de habilidades, mediante tareas
multifuncionales.
➢​ Condiciones laborales estables y seguras, que favorezcan la productividad.
➢​ Sistemas de promoción profesional claros, que motiven y reconozcan el desarrollo.
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➢​ Liderazgo efectivo y participativo, enfocado en potenciar el talento individual.

En conclusión, la integración del desarrollo organizacional con la calidad total permite

fortalecer tanto el rendimiento colectivo de la organización como el crecimiento individual de
sus miembros. Es una combinación poderosa para lograr organizaciones más ágiles,
humanas, eficaces y orientadas al cliente.

Las limitaciones del desarrollo organizacional

Aunque el DO es una herramienta poderosa para promover el cambio y la innovación en las
organizaciones, también presenta algunas limitaciones importantes, como la dificultad para
evaluar su eficacia ya que no siempre se pueden medir claramente los resultados del DO.
Requiere mucho tiempo, los programas suelen ser prolongados y sus efectos no son
inmediatos. Los objetivos son poco concretos, muchas veces los fines que se buscan son
vagos o ambiguos. También presenta costos totales difíciles de medir, es complejo calcular
el gasto real de implementar un programa de DO. Y un elevado costo económico ya que
suele ser un programa costoso para la organización.

Aunque, se puede recurrir a varias propuestas para tratar de superar estas limitaciones
mencionadas. Con esto, a pesar de sus desafíos, el DO no debe ser descartado, sino
mejorado. Los administradores y gerentes pueden aumentar su efectividad aplicando las
siguientes medidas:
➢​ Adaptar los programas a las necesidades específicas de la organización, evitando
soluciones genéricas.
➢​ Demostrar claramente los cambios de comportamiento esperados, facilitando el
compromiso del personal.
➢​ Alinear los sistemas de recompensas para reconocer y premiar a quienes adopten el
cambio organizacional.

Con esto, se busca que el DO no sea dejado de lado por la empresa, ya que es algo
fundamental en la administración de las personas. Ya que cumple un rol clave en esto, el
DO puede potenciar la gestión del talento humano y actuar como un apoyo fundamental
para todos los procesos de la administración de personas. Contribuye, también, al
desarrollo del capital humano pero, más aún, fortalece el capital intelectual de la
organización.