PREGUNTAS DEL PARCIAL (Texto plano)
Describa cuál es la relación entre la institución familiar y la institución
empresa. ¿Cuáles son las dificultades más típicas de una empresa familiar?
Explique cuál es el nivel de análisis libidinal. Relacione con el concepto de
ilusión organizacional. Ejemplifique.
Considerando el siguiente artículo elabore una reflexión. Incluyendo los
conceptos de: nuevas configuraciones de trabajo, microemprendimientos,
trabajo virtual y autoempleo.
https://www.lanacion.com.ar/sociedad/dejaron-sus-trabajos-para-hacer-de-su-
hobby-su-modo-de-vida-ya-tienen-dos-locales-y-abriran-otro-en-nid14062022/?
outputType=amp
explique qué es el genograma y para qué sirve. ¿Cuál es el genograma que
utilizamos en las empresas familiares?
Cuáles son los estilos conocidos de sucesión? Enumere y explique solo uno.
En la empresa familiar, los valores familiares son prioritarios en comparación
con el crecimiento y ganancia de la compañía. Poner V O F
Según las fuentes, un genograma es un gráfico1. Se describe como un árbol ramificado
que permite conocer de forma gráfica la constelación familiar multigeneracional1. Se
condensa en una hoja y proporciona mucha información para realizar hipótesis e inferencias
sobre la exploración que se quiera realizar1.
El genograma sirve como una herramienta que puede utilizarse como anexo a la
psicoterapia, como eje de la labor terapéutica, en talleres, como técnica proyectiva, y en el
ámbito médico e investigación1. Permite recoger datos objetivos como fechas, edades,
nacimientos y muertes1, así como información sobre situaciones críticas y descripciones de
las relaciones y sucesos, aunque estas últimas son relativas a la vivencia de cada
participante y pueden estar sujetas a la negación, el ocultamiento y el olvido2.
Entre los beneficios del genograma se encuentran2:
•
Ofrecer un panorama global de la situación familiar que posibilita el desarrollo de
estrategias2.
•
Tener una función predictiva y preventiva2.
•
Simplificar y ordenar la información2.
•
Ser un cuadro completo y complejo2.
En el contexto de las empresas familiares, el genograma que se utiliza o describe es el que
se confecciona de manera trigeneracional1. Esto implica incluir información de la familia
de origen, la familia extensa y la familia creada1. La información sobre fechas, edades,
nacimientos y muertes constituye datos objetivos1, mientras que las categorizaciones sobre
las relaciones y sucesos críticos son más relativas a la vivencia individual y pueden ser
influenciadas por la negación u olvido2. Recoger esta información está sujeto a los modelos
teóricos del profesional que trabaja con el genograma2.
Utilizar un genograma trigeneracional en empresas familiares permite tener un panorama
global de la situación familiar que posibilita el desarrollo de estrategias, teniendo una función
predictiva y preventiva3. Ayuda a simplificar y ordenar la información, siendo un cuadro
completo y complej
Utilizar un genograma trigeneracional en empresas familiares permite tener un panorama
global de la situación familiar que posibilita el desarrollo de estrategias, teniendo una función
predictiva y preventiva3. Ayuda a simplificar y ordenar la información, siendo un cuadro
completo y complejo3.
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Según las fuentes, existen estilos conocidos de sucesión en las empresas familiares1.
Los estilos conocidos de sucesión son1:
•
MONARCA
•
GENERAL
•
EMBAJADOR
•
GOBERNADOR
El estilo MONARCA se caracteriza porque los empresarios que adoptan este estilo no
abandonan su puesto hasta que se ven decisivamente obligados a hacerlo por muerte o
una rebelión palaciega1.
MONARCA: Los empresarios con este estilo no abandonan su puesto hasta que se ven
decisivamente obligados a hacerlo por muerte o una rebelión palaciega1....
◦
Relevancia para un psi laboral: Este estilo señala una alta resistencia al retiro y a la
delegación4.... Es útil para identificar conflictos potenciales severos relacionados con la
necesidad de éxito, el dominio exclusivo sobre la empresa, el temor a la muerte, el deseo de
poder y control, la pérdida de identidad ligada a la empresa, la incertidumbre ante el futuro,
y la desconfianza en las capacidades de otros4.... La estrategia del psi laboral deberá
enfocarse en abordar estas resistencias psicológicas del fundador, la posible ausencia de
planificación para la sucesión7 y estar preparado para intervenir en situaciones de crisis
("rebelión palaciega"1...) o remoción forzada3. Implica la necesidad de un plan de retiro
para el fundador8.
2.
GENERAL: Son desalojados por la fuerza, pero maquinan su retomo, y vuelven
inesperadamente para salvar a la compañía2....
El estilo de sucesión MONARCA se caracteriza por la resistencia del fundador o
propietario a abandonar su puesto hasta que circunstancias extremas, como la muerte
o una "rebelión palaciega", lo fuerzan a hacerlo1.... Este estilo refleja a un empresario
que tiende a percibir y exaltar solo las mejores partes de sí mismo y a definirse como
portador de la única verdad, constituyéndose en la garantía de la continuidad de la
empresa3....
Desde una perspectiva profesional, este enfoque a menudo implica una alta resistencia a la
delegación5 y puede llevar a la ausencia de planificación para la sucesión [previously
generated, 101]. Abordar este estilo requiere considerar la psicología del fundador, su
necesidad de éxito y deseo de poder y control [previously generated, 97], así como la
gestión de la posible desconfianza en las capacidades de los demás6. Las transiciones
bajo este estilo pueden ser particularmente difíciles, generando conflictos intensos
[previously generated, 76] y requiriendo a menudo la intervención en situaciones de crisis
[previously generated]. Por lo tanto, es crucial desarrollar un plan de retiro para el
fundador y gestionar el proceso de transición para evitar las dificultades asociadas con la
salida forzada [previously generated].
◦
Relevancia para un psi laboral: Este estilo indica una sucesión marcada por el conflicto y
la inestabilidad8.... Refleja a un líder que posiblemente actúa de forma autocrática10 y se
percibe como la única garantía de continuidad11, lo que lleva a ser expulsado pero intenta
regresar, a menudo en una crisis3. La estrategia para el psi laboral incluye la necesidad de
mediar en conflictos intensos12, gestionar las dinámicas de poder11... y abordar la falta
de un proceso de sucesión planificado2.... La situación de retorno inesperado subraya la
importancia de la gestión de crisis y la preparación para la intervención en momentos
críticos de la empresa familiar.
3.
EMBAJADOR: Abandonan su puesto elegantemente y desde su retiro actúan con
frecuencia como consejeros o tutores2....
◦
Relevancia para un psi laboral: Este es un estilo de sucesión más positivo y
planificado2.... El psi laboral puede estratégicamente trabajar en definir el nuevo rol del
fundador como asesor o tutor1..., facilitando la transición del conocimiento y la
experiencia a la siguiente generación8. Permite enfocarse en el acople intergeneracional y
mantener una buena comunicación entre el fundador y el sucesor8..., aprovechando la
experiencia del fundador sin que se convierta en un obstáculo para el nuevo liderazgo3....
Este estilo apoya el desarrollo de un plan de sucesión efectivo7....
4.
GOBERNADOR: Gobiernan la empresa por un plazo limitado, se retiran, y buscan
otras salidas vocacionales2....
◦
Relevancia para un psi laboral: Este estilo sugiere una sucesión que se realiza dentro de
un marco de tiempo definido y planificado2.... La estrategia del psi laboral se centraría en
apoyar al fundador en la identificación y desarrollo de nuevas actividades o intereses
fuera de la empresa tras su retiro2.... Este modelo facilita una separación más clara entre
el fundador y la empresa, permitiendo a la nueva generación asumir plenamente el control.
Requiere una planificación anticipada y una gestión del proceso de transición dentro del
plazo establecido.
•
Nuevas configuraciones de trabajo: Este concepto surge en un contexto donde el modo de
producción capitalista se ha "resquebrajado" y no responde adecuadamente a las necesidades
de la humanidad1.... Se refiere a las alternativas laborales que emergen impulsadas por dos
componentes principales: la necesidad de generar o tener trabajo y el desarrollo continuo de
las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs)1.... Estas nuevas configuraciones
incluyen el cooperativismo, el trabajo libre (autoempleo) y el teletrabajo4.... Implican cambios
en la subjetividad laboral y en las estructuras organizacionales, poniendo atención a aspectos
como el ambiente de trabajo, tareas interesantes, autonomía, y vínculos satisfactorios2....
•
Microemprendimientos: Son considerados una configuración organizacional particular9, a
menudo "microempresas", que son unidades productivas con baja capitalización que operan
bajo riesgo propio en el mercado10. Generalmente nacen de la necesidad de supervivencia de
sus propietarios ante la crisis de empleo, como una alternativa para obtener recursos9.... Sus
características típicas incluyen tamaño pequeño (muchos son unipersonales, con menos de
10 trabajadores), baja inversión de capital, baja productividad, escasa complejidad
tecnológica, incipiente división del trabajo, y a menudo operan en el sector informal11.... Los
recursos humanos pueden ser individuales, familiares o grupales12. El autoempleo se
asemeja al microemprendimiento, especialmente cuando no se contrata mano de obra
asalariada10.
•
Trabajo virtual (Teletrabajo): Se caracteriza por llevarse a cabo a distancia, utilizando las
TICs para desempeñar las tareas en el marco de una relación contractual con una
empresa4.... Es una forma flexible de organización del trabajo donde los trabajadores realizan
su actividad sin presencia física en la organización durante una parte importante de su jornada
laboral13. Permite a personas de distintas localidades insertarse en mercados laborales
nacionales e internacionales gracias a la tecnología13. Algunas ventajas son la autonomía,
libertad y autogestión del tiempo, así como el ahorro en viáticos14. Entre las desventajas se
mencionan la menor comunicación directa y la posible desestructuración de la vida
cotidiana14.
las nuevas configuraciones de trabajo, el autoempleo y los microemprendimientos son
puntos de entrada vitales al mercado laboral y productivo en el escenario económico
actual1.... Muchos de ellos evolucionan hacia PYMEs y empresas familiares, estructuras
que, si bien capitalizan el compromiso y el conocimiento familiar, deben profesionalizar su
gestión, incluyendo el área de Recursos Humanos y los procesos estratégicos como la
sucesión, para superar los desafíos inherentes a la conjunción de los sistemas familiar y
empresarial y asegurar su crecimiento y sostenibilidad en un mundo cada vez más competitivo
y globalizado
•
Autoempleo: Se sustenta en un emprendimiento personal e independiente4.... Es una forma
de trabajo, muchas veces informal, basada en el conocimiento o el ejercicio de alguna
actividad4.... Mientras que tradicionalmente se veía como una opción de subsistencia,
actualmente muchos jóvenes con estudios lo eligen como medio para su desarrollo
personal15. Quienes se autoemplean trabajan por cuenta propia y no contratan mano de
obra10. Posee una forma flexible de organización y puede utilizar las TICs como medio de
trabajo o publicidad6.
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relacion entre equipo, personas y organizacion ( amplitud de enfoque) para operar
nos focalizaremos en uno de ello, pero siempre se influyen de manera dinamica.
es imposible que existe personas sin organizacion y organizacion sin personas, ya
que son relaciones sociales, complejas ( enfoque de la complejidad)
el abordaje se realizara de aportes de distintas marcos teoricos, lo mas rico posible
y desde el enfoque de la complejidad ( para entender la realidad hay que tener en
cuenta el devenir historico y la complejidad en la que operamos, ambito org y
laboral tomando los distintos niveles de amplitud de enfoque, como interactuan y y
conforman la identidad, es decir como se definen y como en esta complejidad se
define a lo largo de tiempo, es dinamica, es historica ) y el aporte de otras
disciplinas
por un lado las organizaciones por un lado conservan su identidad (la org, el grupo
la persona) pero al mismo tiempo esta permeable a los cambio, siempre tomando
en cuenta las necesidades de adaptacion (al medio, a los contextos que son mas
imperios) a los equipos y estos se nutren entres si , nivel psicosocial, psicodinamico
o grupal, individual y la relacion con el contexto mas amplio. aca vamos
conformando un ECRO esquemas conceptual referencial operativo compuesto por
en base a estos dos niveles que nos aporta el ECRO que con las tecnicas operativas
confirmadas y delimitadas por los marcos teoricos, desde los cuales nos paramos
para hacer una lectura de las mismas. Y la parte etica valores, normas.
1. Defina contrato psicológico-social y comente sus características.
El contrato psicológico-social, se refiere al conjunto de expectativas recíprocas no explícitas que se
generan entre el trabajador y la organización. A diferencia del contrato laboral formal (escrito y
legal), este contrato opera en el plano subjetivo y simbólico, condicionando la percepción, la
motivación y el compromiso del individuo.
Es un contrato que se construye históricamente y se transforma dinámicamente, ya que sus
contenidos dependen de factores como el ciclo vital del trabajador, el contexto organizacional y la
cultura laboral. Su cumplimiento fortalece la identificación, pertenencia y clima positivo, mientras
que su incumplimiento produce frustración, desconfianza y desmotivación.
En términos organizacionales, este contrato es clave para favorecer relaciones saludables,
promover la salud mental en el trabajo y prevenir conflictos vinculados al malestar institucional.
2. Después defina motivación laboral y sus tres ejes.
La motivación laboral es el impulso interno o externo que moviliza al sujeto a comprometer su
energía y capacidades en el cumplimiento de actividades laborales, con el fin de alcanzar objetivos
significativos para sí mismo y/o para la organización.
Desde el enfoque teórico trabajado en clase (Toro Álvarez y Schein), se distinguen tres ejes
fundamentales para analizar la motivación:
Eje interno (motivos personales): comprende las razones individuales que llevan al sujeto a
trabajar. Estas pueden incluir necesidades económicas, búsqueda de seguridad, pertenencia,
reconocimiento, logro, desarrollo profesional o autorrealización. Se reconoce la influencia de
factores como la etapa vital, la cultura, la historia personal y el sistema motivacional subjetivo.
Eje externo (estrategias motivacionales de la organización): refiere a las acciones que implementa
la organización para fomentar el compromiso laboral. Incluye el salario, los beneficios, el ambiente
laboral, la capacitación, las posibilidades de crecimiento, el liderazgo, el reconocimiento y el
diseño de tareas con sentido.
Eje relacional (proceso motivacional): analiza cómo interactúan los motivos personales con las
condiciones externas ofrecidas por la organización. Aquí se incluyen teorías como:
La equidad: el sujeto evalúa la relación entre lo que da y lo que recibe, comparándose con otros.
La expectativa: considera si el esfuerzo conducirá a una meta deseada y si confía en que la
organización cumplirá lo prometido.
El locus de control: analiza si la persona atribuye los logros a factores internos (su esfuerzo) o
externos (el jefe, la suerte, etc.).
Este modelo parte de una concepción de sujeto complejo, en interacción constante con su
contexto, y permite una lectura integral de los procesos motivacionales en las organizaciones.
3. Finalmente, plantee la relación entre contrato psicológico-social y motivación laboral.
El contrato psicológico-social y la motivación laboral están profundamente interrelacionados, ya
que ambos operan sobre el plano subjetivo de la experiencia del trabajador en la organización, y
condicionan su nivel de compromiso, satisfacción y rendimiento.
El contrato psicológico-social implica un conjunto de expectativas recíprocas no formalizadas entre
el trabajador y la organización. Cuando estas expectativas son cumplidas (por ejemplo, sentirse
valorado, tener posibilidades de crecimiento o un ambiente laboral respetuoso), el sujeto se siente
reconocido, lo que refuerza sus motivos internos y externos para trabajar.
A su vez, una organización que conoce y respeta el perfil motivacional de sus integrantes, puede
diseñar intervenciones (salario justo, desarrollo de carrera, clima positivo, liderazgo horizontal,
etc.) que favorezcan la percepción de equidad y confianza, fortaleciendo el contrato psicológico.
En cambio, la ruptura de ese contrato (por ejemplo, promesas incumplidas o falta de
reconocimiento) genera frustración, desmotivación y malestar subjetivo, afectando directamente
la salud ocupacional, el clima organizacional y el desempeño individual. Por eso el contrato
psicológico-social es el soporte simbólico de la motivación laboral: si este contrato es coherente y
se mantiene vigente, la motivación se sostiene y la organización se vuelve un espacio saludable y
productivo.
4. Desarrolle la organización como sistema.
Una organización es un sistema social conscientemente coordinado, compuesto por dos o más
personas que cooperan para alcanzar objetivos comunes. Tiene una finalidad definida, estructura,
normas y distribución de tareas que permiten su funcionamiento.
Se la considera un sistema abierto porque interactúa permanentemente con su entorno,
intercambiando insumos (recursos), transformándolos internamente y exportando productos o
servicios al medio. Este proceso se retroalimenta con la información que recibe del contexto, lo
cual le permite adaptarse, sostenerse y evolucionar.
Según Katz y Kahn, sus principales características como sistema abierto son:
Importación, transformación y exportación
Retroalimentación cíclica
Entropía negativa (capacidad de evitar la desorganización)
Diferenciación de funciones
Equifinalidad (diversos caminos hacia un mismo fin)
Homeostasis dinámica (tendencia al equilibrio)
Límites permeables (definición de quién forma parte del sistema)
5. Describa las 8 características que plantean Katz y Kahn.
Importación, transformación y exportación: toman recursos del entorno (insumos), los procesan y
devuelven productos o servicios.
Ciclos de retroalimentación: el sistema funciona en ciclos repetitivos donde la información del
entorno permite ajustes.
Entropía negativa: la organización debe generar estrategias para evitar la desorganización y
sostenerse en el tiempo.
Retroalimentación negativa y codificación: si el entorno envía señales de que el sistema funciona
bien, este mantiene su estructura.
Equilibrio u homeostasis dinámica: busca estabilidad, pero adaptándose al cambio continuo.
Diferenciación: cada parte del sistema cumple funciones específicas (puestos, tareas, áreas).
Equifinalidad: distintos caminos pueden conducir al mismo objetivo final.
Límites o barreras: definen qué es parte del sistema y qué no, permitiendo un equilibrio entre
apertura y control.
6. Luego articule esas características con los conceptos de identidad y cambio que presentan Etkin
y Schvarstein.
Las características de los sistemas abiertos descritas por Katz y Kahn se articulan con los conceptos
de identidad organizacional y cambio trabajados por Etkin y Schvarstein, ya que toda organización
necesita mantener continuidad (identidad) mientras se adapta al entorno (cambio). la identidad
no es estática, sino una construcción histórica y autorreferencial que se visibiliza en momentos de
crisis o transformación. Schvarstein agrega que el cambio organizacional no es solo estructural,
sino también cultural, vincular y subjetivo, y debe ser gestionado respetando la identidad
colectiva. Así, un sistema organizacional sano es aquel que puede diferenciar funciones, mantener
sus límites permeables y transformarse sin perder su esencia, adaptándose al medio sin
fragmentars
7. Aborde la cultura organizacional, su definición y factores que la componen. La cultura
organizacional es la forma particular en que una organización interpreta el mundo y actúa en él.
Está conformada por un conjunto de valores, normas, creencias, supuestos compartidos y modos
de comportamiento que guían el accionar de sus miembros y otorgan identidad propia a la
organización.
La cultura forma parte de la supraestructura simbólica y se manifiesta tanto en lo explícito
(normas, discursos, rituales) como en lo implícito (formas de relación, lo permitido y lo prohibido,
modos de resolución de conflictos).
La cultura no se reduce a los conocimientos técnicos: implica la manera en que se hacen las cosas
dentro de esa organización. Es histórica, dinámica y construida colectivamente.
Factores que la componen: Valores fundacionales y formas de transmisión (por ejemplo, desde el
fundador o desde la alta dirección). Normas compartidas, formales e informales. Lenguaje
organizacional (cómo se comunica y qué se nombra). Estructura de poder (jerarquías visibles e
invisibles).Uso del espacio físico, que también comunica cultura (disposición de oficinas, accesos,
distancias entre niveles).Prácticas institucionales (rituales, celebraciones, reconocimientos).
La cultura organizacional es un factor determinante en la salud institucional, el clima, el
desempeño y el grado de identificación de los miembros con la organización.
8. Después plantee el proceso de selección de personal científico, definición y pasos.
La selección de personal científica es un proceso técnico, sistemático y fundamentado que busca
identificar al postulante que mejor se ajuste al perfil del puesto y a la cultura de la organización. Se
diferencia de la selección empírica o intuitiva porque utiliza instrumentos validados y
procedimientos planificados.
Según la cátedra, este proceso debe responder a una planificación estratégica e involucrar a
distintas áreas (RRHH, jefaturas, medicina laboral, higiene y seguridad, etc.).
Pasos del proceso de selección científica:
Análisis y descripción del puesto: se identifican funciones, tareas, condiciones y perfil requerido.
Determinación del perfil psicológico-laboral ideal: se definen las competencias, habilidades,
experiencia y características necesarias.
Definición de fuentes de reclutamiento: internas, externas o mixtas, según la cultura
organizacional.
Reclutamiento: difusión del llamado y captación de candidatos.
Preselección curricular: análisis de CV en relación al perfil.
Evaluación técnica y psicológica: entrevistas, pruebas psicotécnicas, dinámicas grupales, etc.
Informe integrador: comparación entre el perfil requerido y los resultados obtenidos.
Selección final: decisión conjunta con la organización y propuesta al candidato elegido.
Inducción e integración: proceso de incorporación y acompañamiento inicial.
El proceso de selección científica no termina en la entrevista, sino que implica una evaluación
integral y ética, considerando no solo la adecuación técnica, sino también la compatibilidad con el
equipo, los valores institucionales y el potencial de desarrollo.
9. Por último, enuncie la relación entre cultura y proceso de selección.
La cultura organizacional y el proceso de selección están íntimamente relacionados, ya que la
cultura influye en cómo se define el perfil del puesto, qué valores se priorizan, qué competencias
se consideran relevantes y qué estilo de liderazgo se espera.
Según la cátedra, seleccionar personal implica evaluar no solo habilidades técnicas, sino también la
compatibilidad del candidato con los valores, normas y modos de funcionamiento de la
organización. Esto se traduce en:
Diseñar perfiles acordes a la identidad cultural de la empresa.
Utilizar fuentes de reclutamiento que reflejen su modo de posicionarse en el entorno (redes
sociales, agencias, convocatorias internas).
Valorar estilos vinculares y actitudes acordes a la dinámica grupal interna.
A su vez, cada incorporación impacta en la cultura existente: la selección no solo preserva cultura,
también la transforma. Por eso, el proceso debe realizarse con criterios éticos, científicos y
contextualizados, para garantizar un ajuste saludable entre persona y organización.
10. Defina la descripción del puesto y el perfil psicolaboral y enumere los diferentes aspectos
que los componen.
La descripción del puesto es un documento técnico que detalla las funciones, tareas,
responsabilidades, condiciones laborales y relaciones jerárquicas del cargo a cubrir. Permite
delimitar con claridad qué se espera que haga la persona dentro de la organización.
El perfil psicolaboral es la construcción teórica que define las características personales,
habilidades, competencias, actitudes y experiencia previa que debe tener el candidato ideal para
ocupar ese puesto con eficacia y adaptabilidad.
Ambos se elaboran de forma conjunta y sirven como base para procesos de selección, capacitación
y evaluación.
Componentes de la descripción del puesto:Denominación del cargo /Funciones y tareas
/Condiciones físicas y ambientales /Relación jerárquica y funcional /Ubicación en el organigrama/
Jornada y modalidad contractual
Componentes del perfil psicolaboral:Competencias técnicas y blandas esperadas /Experiencia
previa relevante /Nivel educativo requerido /Estilo de comunicación y liderazgo (si aplica)
/Tolerancia a la presión, flexibilidad, motivación /Ajuste al equipo y a la cultura organizacional
11. Plantee los tres objetivos de cambio que puede tener una capacitación.
La capacitación es una herramienta de intervención institucional orientada a generar cambios
significativos en las personas y los equipos de trabajo. Según la cátedra, sus objetivos de cambio
pueden centrarse en tres niveles:
Cambio en el saber: adquisición de nuevos conocimientos teóricos o técnicos relacionados con la
tarea o la organización.
Cambio en el hacer: desarrollo de habilidades prácticas, procedimientos o estrategias para mejorar
el desempeño laboral.
Cambio en el ser: transformación de actitudes, valores, vínculos y modos de relación dentro del
equipo o con la cultura organizacional.
Una capacitación eficaz articula estos tres niveles para favorecer el crecimiento del sujeto, el
equipo y la organización.
12. Luego transmita la relación que hay entre la descripción y el perfil con la detección de
necesidades de capacitación.
La descripción del puesto y el perfil psicolaboral son herramientas fundamentales para la
detección de necesidades de capacitación, ya que permiten identificar con precisión las
competencias esperadas frente a las reales que posee la persona o el equipo.
Comparar el perfil ideal con el desempeño actual facilita detectar:
Déficits de saber (conocimientos que faltan),
Déficits de hacer (habilidades técnicas o procedimentales no desarrolladas), y
Déficits de ser (actitudes o vínculos poco funcionales al rol).
Esta brecha orienta al diseño de programas de capacitación que no son genéricos, sino ajustados
al puesto, a la persona y al momento de la organización, permitiendo mejorar el desempeño y
contribuir al desarrollo institucional.
13. Describa el concepto de competencias laborales y las características de su evaluación.
Las competencias laborales son el conjunto de saberes, habilidades, actitudes y valores que una
persona moviliza de forma integrada para desempeñarse eficazmente en un puesto de trabajo y
resolver situaciones concretas en distintos contextos organizacionales.
Involucran tanto aspectos técnicos (conocimientos y capacidades operativas) como blandos
(comunicación, liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo).
Características de su evaluación:
Se centra en conductas observables y contextualizadas.
Evalúa el potencial de desempeño, no solo antecedentes.
Utiliza técnicas diversas: entrevistas por competencias, simulaciones, assessment centers, análisis
de incidentes críticos, etc.
Se vincula con el perfil psicológico-laboral y permite tomar decisiones informadas en procesos de
selección, promoción o capacitación.
Debe realizarse con criterios objetivos y éticos, considerando el contexto organizacional.
14. Luego defina y plantee las características de la entrevista de evaluación psicolaboral.
La entrevista de evaluación psicolaboral es una técnica central del proceso de selección que
permite relevar información del candidato en relación con el perfil psicológico-laboral requerido,
mediante el diálogo directo y guiado por objetivos.
Se orienta a explorar motivaciones, experiencias previas, estilo vincular, competencias, actitud
frente al cambio y ajuste con la cultura organizacional. Su rol es importante en cuanto a que puede
recolectar datos y ayuda a armar el puesto
Características principales:
Es una técnica semiestructurada: combina preguntas pautadas con espacios flexibles para
profundizar.
Tiene propósito diagnóstico, no terapéutico.
Debe sostenerse en un encuadre ético y técnico claro.
Permite observar tanto el contenido verbal como el comportamiento no verbal del postulante.
Su eficacia depende de la planificación previa (análisis del puesto y perfil) y de la capacidad
interpretativa del entrevistador.5. Finalmente, aclare cómo se pregunta desde el enfoque de
competencias.
5. Finalmente, aclare cómo se pregunta desde el enfoque de competencias.
Desde el enfoque de competencias, se utiliza la entrevista por eventos conductuales o incidentes
críticos, donde se indaga sobre situaciones concretas vividas por el postulante en contextos
laborales reales.
Las preguntas comienzan con fórmulas como:
“Contame una situación en la que…”
“¿Qué hiciste cuando te encontraste con…?”
“Dame un ejemplo específico de…”
Se busca que el candidato describa acciones reales, no hipótesis ni deseos, aplicando el modelo
STAR: Situación, Tarea, Acción, Resultado.
Este enfoque permite inferir competencias demostradas en la práctica, evitando respuestas
generales y enfocándose en el comportamiento efectivo del sujeto en contextos reales de trabajo.
16. Comente cuáles son las características de la especialidad laboral-organizacional y la finalidad
última de todas sus intervenciones.
La psicología laboral-organizacional es una especialidad que se ocupa de la dimensión subjetiva del
trabajo, abordando las relaciones entre las personas, los equipos y las organizaciones desde un
enfoque complejo, interdisciplinario y contextualizado.
Sus principales características son:
Interviene en distintos niveles: individual, grupal e institucional.
Aplica metodologías específicas y técnicas variadas según cada intervención.
Requiere la construcción de una identidad profesional propia, con base teórica, práctica, reflexiva
y ética.
Opera desde una lectura de la complejidad organizacional, considerando el devenir histórico, la
cultura, la estructura y el contexto.
Puede actuar como personal staff interno o como consultor externo.
La finalidad última de todas sus intervenciones es la promoción de la salud en el trabajo: esto
implica prevenir riesgos de enfermar, fortalecer el desarrollo personal y organizacional, y mejorar
la calidad de vida laboral, facilitando contextos que favorezcan el bienestar, el desempeño y el
crecimiento compartido.
17. Plantee cuál es la finalidad específica de la capacitación organizacional.
La capacitación organizacional tiene como finalidad específica generar cambios significativos en el
desempeño de las personas y los equipos, orientados a mejorar la eficacia organizacional y
fortalecer la salud laboral.
No se trata solo de transmitir conocimientos técnicos, sino de intervenir en los tres niveles del
sujeto:
Saber (incorporar nuevos contenidos), Hacer (mejorar habilidades y prácticas), y Ser (transformar
actitudes, vínculos y sentido del trabajo).
Según la cátedra, capacitar es una forma de cuidar al sujeto trabajador, de construir compromiso y
de consolidar una cultura organizacional que valore el aprendizaje, la cooperación y la mejora
continua.
18. Luego, articúlelo con la salud ocupacional.
La capacitación organizacional, al promover cambios en el saber, hacer y ser del sujeto, se
convierte en una herramienta clave para la prevención y promoción de la salud ocupacional.
Desde el enfoque de la cátedra, capacitar no es solo formar, sino también cuidar: cuando una
organización invierte en desarrollar las competencias de sus trabajadores, está reconociendo su
valor subjetivo y profesional, lo que fortalece la autoestima, la motivación y el sentido de
pertenencia.
Además, al mejorar las condiciones de desempeño y favorecer vínculos más saludables, la
capacitación reduce factores de riesgo psicosocial, como el estrés, el desgaste y el aislamiento,
contribuyendo así al bienestar integral de los trabajadores y a la sustentabilidad institucional.
19. Enumere los componentes estructurales y dinámicos de la organización que plantean
Kreimer y Sthulman.
Según Kreimer y Sthulman, la organización se puede analizar a partir de dos dimensiones
complementarias:
Componentes estructurales:
Infraestructura: aspectos materiales y visibles como el edificio, equipamiento, mobiliario y
condiciones físicas del trabajo.
Estructura organizacional: jerarquías, organigramas, roles formales, distribución de tareas y niveles
de decisión.
Normativa formal: reglamentos, manuales de procedimientos, estatutos y regulaciones explícitas.
Componentes dinámicos:
Supraestructura simbólica: valores, creencias, mitos, modos de relación, cultura organizacional.
Procesos institucionales: vínculos, alianzas, conflictos, modos de circulación de la palabra,
modalidades vinculares no escritas.
Dinámica histórica: historia institucional, hitos fundacionales, crisis, reestructuraciones y la
memoria colectiva.
Esta lectura permite comprender que la organización no es solo una estructura técnica, sino una
trama viva, en la que lo formal e informal se entrelazan y condicionan mutuamente.
20. Defina la cultura organizacional y describa los componentes de acuerdo a Deal y Kennedy.
Según Deal y Kennedy, la cultura organizacional es el conjunto de valores compartidos, creencias,
rituales, mitos y normas que determinan “la forma en que se hacen las cosas en esta
organización”. Esta cultura actúa como un sistema de guía que orienta el comportamiento de los
miembros y da coherencia a las prácticas cotidianas.
Los autores identifican cinco componentes clave:
Valores: principios centrales que guían las decisiones y acciones dentro de la organización.
Héroes: figuras (personas reales o simbólicas) que representan esos valores y son modelos de
conducta para otros miembros.
Ritos y rituales: prácticas recurrentes (formales o informales) que refuerzan la identidad y
cohesión del grupo.
Red de comunicación informal: los canales no oficiales por donde circula la información más
influyente (el “radio pasillo”).
Normas culturales: reglas tácitas que regulan el comportamiento aceptado y esperado dentro del
grupo.
Deal y Kennedy sostienen que la cultura tiene un rol estratégico, ya que influye en el clima laboral,
en la adaptación al cambio y en la efectividad organizacional.
21. Luego, mencione dónde se ubica la cultura en el esquema de Kreimer y Sthulman y comente
por qué está incorporada en ese nivel.
En el esquema de análisis institucional de Kreimer y Sthulman, la cultura organizacional se ubica
en el nivel de la supraestructura simbólica, que forma parte de los componentes dinámicos de la
organización.
Este nivel incluye los valores, creencias, modos vinculares, ritos, mitos y representaciones
compartidas, es decir, todo aquello que no está formalizado pero influye profundamente en el
funcionamiento organizacional.
La cultura está ubicada en este nivel porque opera en el plano subjetivo e histórico: no se ve
directamente, pero estructura los comportamientos, las decisiones y los sentidos del hacer
institucional.
Por eso, Kreimer y Sthulman entienden que intervenir en la cultura implica intervenir en el lazo
social, en la forma en que los sujetos se vinculan y en el modo en que una organización interpreta
su realidad y su historia.
22. Aborde la motivación laboral, desarrolle los tres ejes de evaluación según Toro y comente
cuáles son los aportes que le brinda la motivación a la organización.
La motivación laboral es la energía psíquica que impulsa al sujeto a comprometerse con su tarea y
a sostener un vínculo activo con la organización. Se construye desde la subjetividad, la historia
laboral y el contexto organizacional.
Según Toro Álvarez, la motivación se evalúa en tres ejes interrelacionados:
Eje interno: refiere a los motivos personales y subjetivos del trabajador (necesidades, deseos,
aspiraciones, etapa vital). Es propio de cada sujeto y se relaciona con su historia.
Eje externo: contempla las condiciones objetivas que ofrece la organización para sostener la
motivación (salario, clima, liderazgo, reconocimiento, formación).
Eje relacional: analiza el proceso de ajuste entre el sujeto y el contexto organizacional, incluyendo
teorías como:
Equidad: percepción de justicia entre lo que da y lo que recibe.
Expectativa: confianza en que el esfuerzo llevará a resultados valorados.
Locus de control: atribución de resultados a causas internas o externas.
Aportes de la motivación a la organización:
Favorece el desempeño eficiente y sostenido.
Mejora el clima laboral y los vínculos entre áreas.
Aumenta el sentido de pertenencia y la retención de talento.
Disminuye la rotación, el ausentismo y el desgaste emocional.
Promueve una cultura de mejora continua y salud laboral.
23. Después plantee los pasos del proceso de selección de personal científico.
El proceso de selección de personal científico es un procedimiento técnico y sistemático que busca
garantizar el ajuste entre el perfil del puesto y el perfil del postulante, utilizando herramientas
válidas y criterios objetivos. Sus pasos son:
Análisis y descripción del puesto: se identifican funciones, tareas, condiciones laborales y
competencias requeridas.
Definición del perfil psicolaboral ideal: se establecen características personales, formación,
experiencia y habilidades esperadas.
Determinación de fuentes de reclutamiento: selección de canales internos, externos o mixtos,
según estrategia organizacional.
Reclutamiento: difusión de la búsqueda y atracción de candidatos.
Preselección curricular: análisis de CV en función del perfil requerido.
Evaluación técnica y psicológica: incluye entrevistas, pruebas psicométricas, dinámicas grupales,
simulaciones, etc.
Elaboración del informe psicológico-laboral: integración de resultados y análisis de ajuste entre el
candidato y el puesto.
Selección final: decisión conjunta con la organización.
Inducción: acompañamiento inicial para la integración del nuevo trabajador.
Este proceso no se agota en la entrevista, sino que implica una evaluación integral, planificada y
ética, con foco tanto en el rendimiento como en el bienestar laboral.
24. Por último, enuncie la relación entre motivación laboral y proceso de selección.
La motivación laboral y el proceso de selección están estrechamente vinculados, ya que una
selección adecuada considera no solo la idoneidad técnica del candidato, sino también su ajuste
motivacional con el puesto y la cultura organizacional.
Según la cátedra, evaluar la motivación durante la selección permite:
Anticipar el grado de compromiso del futuro trabajador.
Estimar su nivel de satisfacción esperada con las condiciones del puesto.
Valorar si sus motivaciones personales coinciden con lo que la organización puede ofrecer (eje
relacional, Toro Álvarez).
Además, un proceso de selección bien diseñado activa positivamente la motivación, al generar
confianza, reconocimiento y claridad sobre los objetivos del rol. Así, se favorece un ingreso
saludable, reduce la rotación temprana y fortalece el vínculo entre persona y organización desde
el inicio.
25. Plantee las consideraciones acerca de los tests psicométricos y proyectivos a incluir en una
batería para la evaluación psicolaboral (por su pertinencia o por su confiabilidad).
En una batería de evaluación psicolaboral, se incluyen tests psicométricos y proyectivos
seleccionados en función de su pertinencia para el perfil a evaluar y su confiabilidad técnica.
Los tests psicométricos permiten evaluar funciones cognitivas y aptitudes específicas con altos
niveles de estandarización y objetividad (por ejemplo, test de atención, memoria, inteligencia,
razonamiento). Son útiles para puestos que requieren precisión técnica o toma de decisiones
rápidas.
Los tests proyectivos aportan información sobre la estructura de personalidad, estilo vincular,
mecanismos defensivos y ajuste emocional, lo cual es fundamental para prever el desempeño en
contextos de presión, trabajo en equipo o manejo de vínculos.
La elección de las técnicas debe basarse en su validez para el contexto laboral, sus normas
actualizadas, y siempre complementarse con entrevista clínica, observación y análisis del puesto,
dentro de un enfoque integral y ético.
26. Describa las técnicas de TRO (Phillipson) y desiderativo y enumere las diferentes condiciones
que evalúan.
El TRO (Test de Relaciones Objetales), creado por Phillipson, es una técnica proyectiva que
presenta viñetas con figuras humanas en interacción. El sujeto debe construir una historia, lo cual
permite analizar:
Vínculos interpersonales
Posicionamiento yoico
Conflictos internos
Estilo vincular en contextos de autoridad, cooperación o conflicto
El Test Desiderativo consiste en pedirle al evaluado que exprese qué le gustaría ser (animal,
vegetal, objeto, etc.), lo que permite explorar:
Deseos conscientes e inconscientes
Posición frente a la realidad
Nivel de integración yoica
Defensas, pasividad, agresividad, compensaciones
Ambas técnicas son útiles para evaluar compatibilidad con perfiles laborales y anticipar el ajuste
subjetivo al rol y a la cultura de la organización
27. Luego transmita cómo diseñaría una batería de tests para evaluar un perfil de vendedores.
Para evaluar un perfil de vendedores, la batería debe integrar técnicas que permitan relevar tanto
competencias cognitivas como actitudes y estilo vincular. Se recomienda incluir:
🔹 Tests psicométricos:
Test de inteligencia general o aptitudes múltiples (para evaluar razonamiento verbal y numérico).
Test de atención/concentración (por ejemplo, Toulouse-Piéron).
🔹 Tests proyectivos:
Técnicas gráficas (Figura Humana, Casa-Árbol-Persona) para explorar autopercepción y
adaptación.
TRO para evaluar vínculos, autoridad y capacidad de argumentación.
Desiderativo para identificar recursos yoicos, deseos y defensas.
🔹 Técnicas complementarias:
Cuestionarios de personalidad (16 PF o BFO).
Dinámicas grupales o role-playing, para observar competencias sociales, persuasión y tolerancia a
la frustración.
28. Comente cuáles son las fuentes para detectar las necesidades de capacitación
organizacional.
Las necesidades de capacitación pueden detectarse a partir de diversas fuentes, que aportan
información desde distintos niveles del sistema organizacional:
🔹 A nivel institucional:
Cambios estratégicos
Reestructuraciones o incorporación de nuevas tecnologías
Relevamiento de desempeño organizacional
🔹 A nivel grupal:
Observación de dinámicas de equipo
Evaluaciones de desempeño por parte de mandos medios
Entrevistas con referentes del área
🔹 A nivel individual:
Evaluación psicotécnica
Comparación entre el perfil requerido y el real (gap de competencias)
Entrevistas de seguimiento
Toda detección debe considerar el contexto institucional, la cultura organizacional y el perfil
motivacional de los trabajadores, para que la capacitación sea efectiva y ética.
29. Defina descripción de puestos y enumere los ejes que lo componen.
La descripción de puestos es un documento técnico que especifica las funciones, tareas,
condiciones y relaciones jerárquicas del cargo dentro de una organización. Es fundamental para la
selección, evaluación y capacitación del personal.
Ejes que la componen:
Nombre del puesto y ubicación en el organigrama
Objetivo del puesto
Funciones principales y tareas específicas
Responsabilidad y autonomía
Cualidades
Requisitos formales (formación, experiencia, conocimientos técnicos)
Competencias requeridas (blandas y técnicas)
Relación jerárquica (superior, pares, subordinados)
30. Plantee la relación de la técnica descripción de puestos con la capacitación.
La descripción de puestos es una herramienta clave para la detección de necesidades de
capacitación, ya que permite comparar lo que el puesto requiere con lo que el trabajador
efectivamente puede y sabe hacer.
Al detallar funciones, competencias, condiciones y exigencias del rol, la descripción permite
identificar brechas entre el perfil real y el perfil ideal, orientando así:
La planificación de contenidos de la capacitación.
La definición de objetivos específicos (saber, hacer, ser).
La evaluación de resultados posterior al proceso formativo.
Además, posibilita que la capacitación no sea genérica, sino ajustada a las exigencias concretas del
puesto, al contexto de la organización y a los desafíos estratégicos del área.
