CAPACITACIÓN EMPRESARIA

LAS ORGANIZACIONES
NECESITAN:

que lo enseñado responda a una necesidad

que lo enseñado sea aprendido

que lo aprendido se aplique en la práctica

que lo aprendido perdure en el tiempo

 ADULTOS EN SITUACIÓN DE
APRENDIZAJE

Sentido de realidad, de
sí mismo y de sus necesidades

Cambio en sus motivaciones

Posee representaciones, ideas

y preconceptos

Rechazo por la situación

educativa tradicional
 ADULTOS EN SITUACIÓN DE
APRENDIZAJE

Los conocimientos teóricos

ya no los necesita

No se permite los errores

LOS ADULTOS APRENDEN
MEJOR CUANDO........

 Pueden apoyarse en su
experiencia y en lo que conocen,
para aprender nuevas cosas.

 Sienten que la nueva

información les llega en
forma clara y ordenada

 Los contenidos de
aprendizaje y los métodos
guardan relación con su
realidad
LOS ADULTOS APRENDEN
MEJOR CUANDO........

 Quieren aprender, tienen

finalidades bien definidas, están
motivados

 Siente que el instructor

comparte sus finalidades y
se genera un clima de
compromiso mutuo
 Se sienten tratados como
adultos
 APRENDIZAJE

El aprendizaje es un proceso de
cambio, que se expresa a través
del desempeño, el cual tiende a
perdurar y que se produce en su
interacción con el medio físico y
social.
 ¿QUÉ SIGNIFICA PROCESO DE
FORMACION?

FORMADOR PARTICIPANTE

CONTENIDO
¿QUÉ SIGNIFICA CAPACITACION?

La capacitación es un proceso de
cambio planificado, por el cual las
organizaciones transmiten a sus
integrantes los conocimientos,
habilidades y actitudes necesarios
para el logro de sus objetivos.
 COMUNICACIÓN

CANAL

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

 El aprendizaje en sí no es observable, son solamente
sus resultados los que se pueden observar y medir. La
mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante
el uso de una curva de aprendizaje
El aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización. El
capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:

 Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño.

 Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios

principios de aprendizaje para acelerar el proceso:

 Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien
aprende puede participar en forma activa.

 Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la

memoria.

 Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene

sentido e importancia para quien recibe la capacitación.

 Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del
puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.
Capacitación
Comprende tres etapas perfectamente
diferenciadas

FORMACION PROFESIONAL
prepara al hombre para el trabajo
DESARROLLO PROFESIONAL
perfecciona al hombre para una carrera dentro
de un profesión
ENTRENAMIENTO
adapta al hombre para un cargo o función
TIPOS DE CAPACITACIÓN

 TRANSMISION DE INFORMACIONES

 DESARROLLO DE HABILIDADES

 DESARROLLO O MODIFICACION
ACTITUDES

 DESARROLLO DE CONCEPTOS
 EL ENTRENAMIENTO COMO SISTEMA

entrada proceso salida

Programa de Conocimiento
Necesidades
entrenamiento Actitudes
de
Proceso de aprendizaje Habilidades
entrenamiento
individual Eficacia organizacional

Evaluación
de
resultados
PROCESO DE CAPACITACION
 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION

 DECISION EN CUANTO A LA
ESTRATEGIA

 IMPLEMENTACION O ACCION

 EVALUACION Y CONTROL
QUE ES UNA NECESIDAD?

Cuando una función o tarea requerida por

la organización no se desempeña con la
calidad necesaria por carecer quienes la
desempeñan de los conocimientos,
habilidades o actitudes requeridas para
su ejecución
TIPOS DE NECESIDADES
 POR DISCREPANCIAS

 POR CAMBIO

 POR INCORPORACION
 NECESIDADES POR DISCREPANCIA

Cierta tarea que debiera hacerse en cierto

nivel no se está haciendo incurriendo en
riesgos o costos adicionales

Analista de Créditos
Gerente que pone en asume riesgos mayores a
riesgos sus los prudentes
proyectos
 NECESIDADES DE CAMBIO

Cuando un proyecto cambia la

manera de hacer algo que se esta
haciendo, y solo se lo podrá lograr si
media alguna actividad de
capacitación

Nuevas
Avances Lograr
disposiciones
tecnológicos cierta calidad
 NECESIDADES POR INCORPORACIÓN

Cuando se incorpora una nueva

actividad, tarea o perfil a algo que se
está haciendo
Cajeros automáticos

Incorporación de seguros
de retiro

Organización de reuniones
con clientes
ETAPAS DE DETERMINACION DE
NECESIDADES.

 Detección

 Análisis

 Evaluación
MEDIOS DE DETERMINACION DE NECESIDADES
DE ENTRENAMIENTO

 EVALUACION DE DESEMPEÑO
 OBSERVACION
 CUESTIONARIOS O ENCUESTAS
 SOLICITUD DE SUPERVISORES Y GERENTES
 ENTREVISTAS CON SUPERVISORES Y GERENTES
 REUNIONES INTERDEPARTAMENTALES
 EXAMEN DE EMPLEADOS
 MODIFICACION DEL TRABAJO
 ENTREVISTA DE SALIDA
 ANALISIS DE CARGOS
 INFORMES PERIODICOS
 AUDITORÍA
 PLANES DE CARRERA Y SISTEMA DE ROTACIÓN
 PROBLEMAS O DISCREPANCIAS ACTUALES
 PLANES Y PROYECTOS DE LA ORGANIZACIÓN
INVENTARIO DE NECESIDADES

 Logro de los objetivos de la

organización
 Determinación de los requisitos básicos
de la fuerza de trabajo
 Resultados de la evaluación del
desempeño
 Análisis de problemas en la producción
(a priori o a posteriori)
 Análisis de problemas de personal
 Análisis de informes y otros datos
ETAPA DE DETECCION
 ¿Cómo se sabe que existe un
problema?, ¿Cómo se manifiesta?

 Lo que la gente hace o deja de hacer

¿es una de las causas del problema?

 ¿Cuál es el desempeño deseable?

 ¿Alguien cumple esos estándares?

ETAPA DE DETECCIÓN
 ¿Cuál es la diferencia entre el desempeño actual
y el esperado?

 ¿Existe una carencia de conocimientos o

habilidades?

 Otras causas del problema:

 Condiciones y medio ambiente de trabajo
 Sistema de supervisión
 Sistema de premios y castigos
ETAPA DE ANALISIS
 ¿Se realizó alguna vez la tarea en
la forma esperada?

 ¿Se ejecuta con frecuencia?

La discrepancia ¿afecta a todo el

personal o solo a algunos?
ETAPA DE EVALUACIÓN
 ¿Cuánto cuesta resolver el problema?
¿Cuál es el beneficio de resolver el
problema?
¿Qué otras causas reconoce el
problema?
¿Qué acciones de capacitación
reconoce el problema?
¿Sólo la capacitación resuelve el
problema?
LOS ENFOQUES ACERCA DEL ENTRENAMIENTO
MODELO FUNCION DE LA ASESORIA RESPONSABILIDAD DE
LINEA

Excesivamente centralizado  Inventario de necesidades Ninguna responsabilidad de

 Programacion linea
 Ejecucion
 Evaluacion de resultados
Centralizado Inventario de necesidades Ejecucion
Programacion
Evaluacion de resultados
Equilibrado Inventario de necesidades Ejecucion
Programacion Evaluacion de resultados

Descentralizado Inventario de necesidades Programacion

Ejecucion
Evaluacion de resultados
Excesivamente Ninguna funcion de staff Inventario de necesidades
descentralizado Programacion
Ejecucion
Evaluacion de resultados
 ETAPAS DE LA
PLANIFICACION

PLANIFICACIÓN

DESARROLLO

EVALUACION
Decisión en cuanto a la estrategia
PROGRAMACION DE ENTRENAMIENTO

A quien entrenar
Cómo entrenar
En qué entrenar
Dónde entrenar
Cuándo entrenar
Cuánto Entrenar
Quién entrenará
PRINCIPALES ITEMS DE UNA PROGRAMACION

 Personal entrenado
 A quién debe entrenarse?

 Quien es el entrenador?  Entrenador o Instructor

 Acerca de qué entrenar  Tema o contenido
 Dónde entrenar?  Lugar físico, organismo
 Cómo entrenar?  Métodos y/o recursos
 Cuándo entrenar?  Epoca y horario
 Cuánto entrenar?  Volumen, duración, intensidad

 Objetivos, resultados
 Para qué entrenar? esperados
Implementación o acción
EJECUCION DEL ENTRENAMIENTO

Aplicación de los programas por la

asesoría, por la línea o en
combinación
COMPONENTES DE LA
PLANIFICACION

OBJETIVOS

CONTENIDOS
ACTIVIDADES
RECURSOS

TIEMPO

EVALUACION
ORGANIZACIÓN DEL PROGRAMA
Contenidos Actividades Recursos Tiempo
 OBJETIVOS

Un objetivo es un enunciado
formulado en términos claros y
precisos que combina una
capacidad y un contenido
esperado en los participantes al
finalizar el proceso de formación.

REPRESENTAN EL PARA QUÉ ENSEÑAR

 CONTENIDOS

Los contenidos son un conjunto de datos,

conceptos, principios, procedimientos,
habilidades, actitudes y valores que van a
ser enseñados.

REPRESENTAN EL QUÉ ENSEÑAR

TIPOS DE CONTENIDO

Hechos
CONTENIDOS Conceptos
CONCEPTUALES
Principios

Procedimientos
CONTENIDOS Estrategias
Destrezas
PROCEDIMENTALES
Habilidades

Valores - Normas
CONTENIDOS
ACTITUDINALES Actitudes
LOS CONTENIDOS SE TRANSMITEN
A TRAVÉS DE ACTIVIDADES QUE SE
REALIZAN EN EL AULA
 ¿CÓMO SE ORGANIZAN LOS
CONTENIDOS?

SE DEBEN TOMAR DECISIONES EN RELACIÓN A:

 SELECCIÓN

 SECUENCIACIÓN
 SELECCION DE CONTENIDOS

SELECCIONAR LOS CONTENIDOS DEPENDE DE LA

NATURALEZA Y ALCANCE DE A CAPACITACION.

Revisión de la bibliografia
Preparación de la  Identificación de los conceptos
seleccion más importantes

 Vinculación con la experiencia y

con el ámbito laboral. Que sean
representativos
LOS CONTENIDOS DEBEN SER:

• REPRESENTATIVOS

• EJEMPLIFICADORES

• TRANSFERIBLES

• DURABLES
 SECUENCIACIÓN

Todos los contenidos reciben o no el

• Simple mismo orden de importancia

Todos los contenidos reciben o no el

mismo tiempo de duración

Con retroactivividad
En espiral
• Compleja
Convergente
 ACTIVIDADES

Deben:
 Ser Interesantes para el grupo
 Relacionar la información con los conocimientos
previos de los participantes
Llevar a los participantes a pensar y profundizar
Combinar el trabajo individual con el trabajo en
pequeños grupos y el grupo total.
 Estar diseñadas en función de los objetivos de
aprendizaje
 ACTIVIDADES

El ser humano retiene o recuerda:

El 20 % de lo que ha oído en una clase.
El 30 % de lo que ha visto en en una clase.

El 50 % de lo que ha visto, oído y discutido

en una clase.

El 70 % de lo que ha visto, oído y discutido

en su grupo.

El 90 % de lo ha visto, oído, discutido y

practicado en su grupo.
LOS METODOS DE ENTRENAMIENTO
 EN EL CARGO
 VESTIBULAR  CONFERENCIA
 DEMOSTRACIONES  ESTUDIO DE
 DE CLASE CASOS
 SIMULACION  LECTURA
 APRENDIZAJE  DRAMATIZACION
 OTROS  INSTRUCCIÓN
PROGRAMADA
 TECNICAS DE ENSEÑANZA

• EXPOSICIÓN

• EXPOSICIÓN DIALOGADA
• LLUVIA DE IDEAS
• TAREA GRUPAL
• PRACTICA GUIADA
• ESTUDIO DE CASOS
• JUEGO DE ROLES
Rotación de puestos:
 Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente
precedido por una sesión de instrucción directa. Además de
proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda a la organización
en período de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.

Relación experto – aprendiz:

 Se observan niveles de participación muy altos y transferencia al
trabajo, con ventajas en la retroalimentación inmediata.
Conferencias, videos y películas,
 audiovisuales y similares:

 Tienden a depender más de la comunicación y menos

de la imitación y de la participación activa. Las
conferencias permiten economía de tiempo así como
de recursos, los otros métodos pueden requerir
lapsos de preparación más amplios y presupuestos
más elevados. Los bajos niveles de participación,
retroalimentación, transferencia y repetición que
estas técnicas muestran pueden mejorar cuando se
organizan mesas redondas y sesiones de discusión al
terminar la exposición.
Simulaciones por computadora
 Existe un método de capacitación, que dada su posibilidad de
retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta
diferente de las otras: las simulaciones por computadora,
generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a
gerentes en la toma de decisiones.

Simulación de condiciones reales:

 Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones
normales de la organización, algunas empresas utilizan
instalaciones que simulan las condiciones de operación real
(compañías aéreas, bancos y grandes instalaciones hoteleras).
Esta técnica permite transferencia, repetición y participación
notables, así como la organización significativa de materiales y
retroalimentación.
 Actuación o socio drama:
 Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades.
 Es muy común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro.
Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue
verse en la forma en que lo perciben los compañeros de trabajo. Esta
experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como tolerancia
de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de actitudes y el
desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los
capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad.

Estudio de casos:
 Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona en capacitación
aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones análogas. Para
ello, cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. Además de
aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de
toma de decisiones. Cuando los casos están bien seleccionados, poseen relevancia y
semejanza con las circunstancias diarias, también hay cierta transferencia. Existe
también la ventaja de la participación mediante la discusión del caso. No es frecuente
encontrar elementos de retroalimentación y repetición.
 Lectura, estudios individuales,
instrucción programada:
 Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran
utilidad en circunstancias de dispersión geográfica o de gran dificultad para
reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación.

 Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integración

(cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción
programada y ciertos programas de computadora).

 Los fascículos de instrucción programada consisten en folletos con una serie

de preguntas y respuestas.

 Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de

instrucción programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy
similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee.

 Los materiales programados proporcionan elementos de participación,

repetición, relevancia y retroalimentación. La transferencia tiende a ser baja.
 Capacitación en laboratorio
(sensibilización):
 Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se
emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Se
puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos,
habilidades y conductas adecuadas para futuras
responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como
objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones
humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de las
otras personas.

 Esta técnica propone compartir experiencias y analizar

sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que
provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un
profesional de la sicología como moderador de estas sesiones.
Se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición.
 EXPOSICIÓN

Para qué se utiliza?

 Tratar un tema en forma clara

 Relacionar temas

 Resolver dudas
 EXPOSICIÓN

Cómo utilizarla? •Haga referencia a los

• Lea su guía de clase materiales que
entregó
• Anote lo que va a decir
•Cuente o muestre
• Practique casos concretos, haga
• Hable en voz alta y clara referencia a
situaciones similares
• Haga pausas
• Haga preguntas al
• Sea breve grupo
•Plantéeles problemas:
Qué harían si ...?
 EXPOSICIÓN DIALOGADA

En qué consiste?
Se denomina así a la exposición durante la cual se utilizan
preguntas. Las preguntas pueden ser agrupadas en cuatro
grandes tipos:

•Informativas

•Reflexivas

•De rebote

•De debate
 TAREA GRUPAL

Para qué se utiliza?

 Generar participación

 Evaluar dudas, problemas, actitudes

 Favorecer la integración
 TAREA GRUPAL

Cómo se utiliza?
Arme los grupos (trate que no sean numerosos)
Escriba o diga claramente la consigna
Pida al grupo que seleccione un vocero que comentará lo
que se elaboró.
Anote sus nombres en el rotafolio Recorra, no intervenga,
no invada. Avise dos minutos antes de que finalice el
tiempo
 Cómo se utiliza?
Durante la exposición de conclusiones, pida
una idea por grupo
Anote las ideas sugeridas
Haga comentar cada idea, clarifique qué quiso
decir el grupo
¿ Qué reflexiones le suscita la lectura de este
texto?

 “ Los adultos no caben en los bancos de las escuelas para los

niños, no se pondrán los románticos guardapolvos blancos, ni
pasarán al frente a dar lección.

 Sus padres no le firmarán el boletín de calificaciones , no

recitarán de memoria los ríos de Asia, no dispondrán de las
mejores horas del día para el aprendizaje y es probables que
afronten la actividad educativa en condiciones de fatiga. No
permitirán que se ignore o desvalorice su experiencia, no
admitirán no ser escuchados y no tolerarán metodologías que
no los involucren”

 ( Oscar Blake, La capacitación como recurso dinamizador de

las organizaciones )
 PRACTICA GUIADA

Para qué se utiliza?

 Afianzar una habilidad
 Fijar conceptos
 Mejorar el rendimiento
 Evaluar el rendimiento
 PRACTICA GUIADA

Cómo se utiliza?
• Defina el tema sobre el que realizará la
práctica, el lugar y los elementos a utilizar
• Haga Ud. paso a paso y a la vista de los
participantes la tarea
• Observe cómo la realizan ellos
• Comente lo positivo y lo negativo
•Dé más tareas
• Controle espaciadamente
 ESTUDIO DE CASOS

En qué consiste?
Es una historia de algún evento o conjunto de
circunstancias con los detalles pertinentes. Los estudios
de caso, entran en dos categorías generales:
• Aquellos en los que los alumnos diagnostican las causas
de un problema en particular
• Aquellos en los que los alumnos exponen las soluciones
a un problema en particular
 ESTUDIO DE CASOS

Para qué se utiliza?

Nos brinda :
• La posibilidad de mirar friamente un problema o
conjunto de circunstancias, libre de las presiones del
hecho real y

• Oportunidades para una consideración más amplia

de las posibles soluciones a problemas que los
participantes deberán encarar en la situación laboral.
 ESTUDIO DE CASOS

Cómo se utiliza?
• Preparar un resumen sobre una situación o
problema que tenga que ver con el tema que se
trabaja, bajo la forma de un caso particular
• Organice al auditorio en pequeños grupos
• Anote los aportes significativos y posibles
soluciones que vayan surgiendo, en la pizarra o
rotafolio
 ESTUDIO DE CASOS

Cómo se utiliza?

Una vez agotada la discusión, realice una síntesis

ordenando los problemas y las soluciones sugeridas
y analice su viabilidad.
Concensue con el grupo cuáles son las soluciones
correctas
Invite al grupo a reflexionar sobre la relación de
este caso y esta solución con la vida real
Para que la capacitación resulte efectiva y sea
realmente un servicio debe resolver determinados
problemas que son importantes para la compañía :

Lea atentamente las siguientes situaciones y trate de identificar cuáles son

esos problemas

 Situación 1
 Juan trabaja en la compañía MVA, que está adoptando un nuevo
sistema de informática. Como ninguno de los empleados lo conoce y
todos deberán emplearlo, necesita capacitarlos para que puedan
realizar sus tareas sin dificultad.

 Situación 2
 La empresa FORD programó un curso para enseñar a sus operarios el
uso de la nueva máquina para pintar la carrocería de los autos. Al
finalizar el curso, los empleados no pudieron poner en práctica los
conceptos vistos y cometieron varios errores. Por esto fue necesario
reforzar determinados aspectos que no habían sido aprendidos
correctamente
 JUEGOS DE ROLES

Para qué se utiliza?

• Analizar las diferentes actitudes de la gente frente a
situaciones o hechos concretos
• Empezar a estudiar un tema haciendo un diagnóstico
• Profundizar un aspecto del tema que estamos
trabajando
• Al finalizar el estudio de un tema para representar la
conclusión
 JUEGOS DE ROLES

Cómo utilizarla?
•Realizar una introducción sobre el tema que se va a
representar
•Asignar los roles
•Dar un tiempo de preparación
•Recorrer los grupos, no intervenga, no invada.
•Asegúrese que la discusión posterior, se centre en el
comportamiento de los personajes y en los argumentos
que utilizaron en su distinto.
 LLUVIA DE IDEAS

Para qué se utiliza?

Iniciar el tratamiento de un tema.
Motivar a los participantes
Conocer las ideas que tienen los participantes
sobre el tema a tratar.
 LLUVIA DE IDEAS

Cómo utilizarla?
Hacer una pregunta clara y abierta, para impulsarlos a
expresarse. Ej: Qué se les ocurre sobre...
Qué ideas asocian con....
Cada participante dirá una idea, para manejarse con
orden, no permita que uno solo conteste todo.
No descalifique ninguna de las ideas.
Analice con el grupo las ideas que surgieron.
Elabore una síntesis.
 TIEMPO

Es el número de horas que

durará el programa de
capacitación
 RECURSOS

Los recursos son todos aquellos

elementos que sirven como
soporte físico en el desarrollo del
curso.
 CLASIFICACION RECURSOS AUDIOVISUALES

ABSTRACTO
 EXPOSICION VERBAL

 TIZA Y PIZARRÓN

 PROYECCIONES SONORAS (filmes)

 PROYECCIONES FIJAS (diapositivas)

 VISUALES IMPRESOS (transparencias)

 INSTRUCCIÓN PROGRAMADA

 DRAMATIZACION (role-playing)

 DEMOSTRACION

CONCRETO
 TIPOS DE RECURSOS

Manual

Pizarron Presentación
Power - Point

Rotafolio
Video

Retroproyector
 Contenidos Actividades Recursos Tiempo

Calidad en la  Presénteles el caso “ Fotoco- 10´m.

atención al Cena de Aniversario” Pias
cliente
 Propóngales que lo lean 20´ m.
en grupo y analicen si
volverían a cenar en ese
restaurante

 Realice la puesta en 30`m.

común

 Explique los aspectos Power 20´m

que se relacionan con la point-
satisfacción de las Cañón
expectativas del cliente

 Construya una cadena de Pizarrón y 20´m

servicio para graficar la tizas/fib
forma en que cada uno ras
desde su puesto
contribuye a que los
clientes realicen un
balance positivo del
servicio
 DESARROLLO DE UNA
CLASE

 MOTIVAR
 EXPLICAR
 DEMOSTRAR
 EJERCITAR
 EVALUAR
EVALUACION

Evaluar significa comparar

lo que Usted esperaba
obtener a través del curso
planteado en los objetivos,
con lo que efectivamente
han logrado los
participantes.
EVALUACION DE LOS RESULTADOS DEL
ENTRENAMIENTO

 SEGUIMIENTO
 VERIFICACION O MEDICION
 COMPARACION DE LA SITUACION
ACTUAL CON LA SITUACION
ANTERIOR
 TIPOS DE EVALUACION

EVALUACION DE REACCIÓN

EVALUACIÓN DE APRENDIZAJE

EVALUACION DE SEGUIMIENTO

EVALUACION DE RESULTADOS
Evaluación de la capacitación
y el desarrollo.
 A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de
personal deben insistir en la evaluación sistemática de su
actividad.

 En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación,

antes de que se inicie el proceso de capacitación.

 Se administra a los participantes un examen anterior a la

capacitación, para determinar el nivel de sus conocimientos. Un
examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos
resultados permite verificar los alcances del programa.

 El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos

totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si
existe la transferencia al puesto de trabajo.
Evaluación de la capacitación
y el desarrollo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la
capacitación se basan en los resultados del proceso. Los
capacitadores se interesan especialmente en los resultados
que se refieren a:

 Las reacciones de los capacitados al contenido del programa

y al proceso general.
 Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el
proceso de capacitación.
 Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso
de capacitación.
 Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de
la organización, como menor tasa de rotación, de accidentes
o ausentismo.
 Evaluación de la capacitación
y el desarrollo.
 Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en
un curso y el grado de transferencia efectiva. El éxito de un
programa de capacitación y desarrollo se mide por los niveles
efectivos que induzca en el desempeño.

Pasos para la evaluación de la capacitación:

 Normas de evaluación.
 Examen anterior al curso o programa.
 Empleados capacitados.
 examen posterior al curso
 Transferencia al puesto.
 Seguimiento.
¿QUÉ SIGNIFICA SER INSTRUCTOR?

Facilitar el aprendizaje de
las personas de la
organización.

Brindar un conjunto de
estímulos que fomenten el
análisis y discusión de
situaciones concretas.

Cumplir con los objetivos

de la organización.
Habilidad de un
Instructor

IDONEIDAD

HABILIDAD EDUCATIVA

PERSONALIDAD
 DIFICULTADES PARA EL DESEMPEÑO DEL ROL
DE FORMADOR.
Una serie de puntos que pueden obstaculizar el desempeño exitoso
del instructor:

 No haber fijado claramente los objetivos del curso

 No haber realizado un correcto diagnóstico del grupo con el

que va a trabajar

 No haber planificado las acciones o haberlas planificado

erróneamente

 No utilizar los mismos códigos que los participantes

 No lograr el compromiso por parte de los asistentes

 DIFICULTADES PARA EL DESEMPEÑO DEL ROL
DE FORMADOR.

 No llevar a cabo los procesos de retroalimentación y

control

 No realizar una síntesis o conclusión de los temas

tratados

 No hacer un buen uso de los diferentes canales de

comunicación

Usted como formador estará a cargo de un grupo de

personas, reunidas en función de un objetivo de
aprendizaje; ese conjunto de personas constituyen un
"grupo de aprendizaje”.
 Actividad

Piense que usted fue designado como instructor de

un curso de su especialidad. Identifique primero el
tema que va a dictar, y luego trate de idear
situaciones en donde los participantes de ese curso
puedan interactuar con usted. ¿De que manera lo
haría?. Enumere al menos tres situaciones.
 Diez costumbres negativas de atención:

1- "Falta de interés en el tema"

Cuando no mostramos interés en el tema que le

resulta interesante a la otra parte, le estamos transmitiendo
que él no nos es importante ni tampoco lo que él dice.

2 - "Mirar el envase en lugar de mirar el contenido"

En la atención no efectiva se pierde la capacidad de escuchar, cuando

el que habla mira al piso, lo hace en forma monótona, juega con
diferentes objetos ó viste ropas inapropiadas.
El que escucha efectivamente identifica todos estos signos pero es
capaz de evitarlos concentrándose en el contenido.
3- "Interrumpir a la persona que está hablando"
Muchas veces ya tomamos conclusiones anticipadamente y cortamos al
que nos está hablando. El que escucha efectivamente pone sello a su
boca hasta que escuchó todo el mensaje.

4- "Detenerse en los detalles a cuenta del mensaje principal".

Los malos escuchas prestan atención solamente a los hechos, se
centran en los detalles y así pierden el mensaje principal.
Escuchas efectivos identifican la idea central. Nosotros recordamos
siempre lo que entendemos bien.
 Diez costumbres negativas de atención:

5- "Inclusión de preconceptos"
Aquellos que no saben escuchar imponen sus preconceptos al que
les habla. El que puede superar los prejuicios y escuchar
verdaderamente, oye las cosas como se las han dicho y no como él
quería que se las dijeran.

6. "Posición del cuerpo pasiva"

El que escucha efectivamente sabe que la posición del cuerpo
influye en su capacidad de atención. Cuando la posición es positiva
uno se convierte en una persona más atenta.
 Diez costumbres negativas de atención:

7- "Producir molestias en vez de tolerar molestias"

El que escucha efectivamente tiene la capacidad de evitar las molestias
y escuchar a pesar de ellas mismas.
Aprende a identificar las molestias y a evitarlas: nunca mantengas más de
una conversación por vez. No hables por teléfono cuando mantienes una
conversación. Arregla los muebles de manera efectiva y confortable.

8- "Filtrar material complicado al entendimiento"

Los que no saben escuchar filtran el material que les resulta difícil de
entender. El que por el contrario sabe escuchar efectivamente enriquece su
vocabulario por intermedio de esta atención. Cuando nos encontramos con
palabras que no entendemos es importante averiguar su significado. No es
obligación entender todas las palabras de una frase para identificar una
idea.
•Actividad:
Análisis de las costumbres personales de atención negativa
Observe cada una de las diez costumbres negativas, y trate de
valorizar en qué medida Ud. la tiene.

Muy de vez en Casi

Casi siempre Muy seguido A veces
cuando nunca

Falta de interés...
Mirar el envase...
Interrumpir....
Detenerse en
los
detalles..
Incluir preconcon

ceptos

Posición corporal pasiva...

Producir molestias
Filtrar

material
Bloqueo sentimental
Soñar despierto
“Se necesita coraje para pararse y hablar.

Pero mucho más para sentarse y escuchar".

- Winston Churchill -
CONDICIONES NECESARIAS PARA LA FUNCIÓN
DE FORMADOR.
•Actividad

Volviendo a pensar en situaciones de aprendizaje que Ud. ha

tenido, trate de determinar quien fue su mejor profesor y quien
su peor profesor y porqué.

Mi mejor profesor Mi peor profesor

 Las condiciones que debe desarrollar un instructor
pueden agruparse en cuatro categorías:

Idoneidad
 Dominio del tema y/o contenido del curso.

 Preocupación por mantenerse actualizado respecto de los conocimientos

que son su materia
  Las condiciones que debe desarrollar un
instructor pueden agruparse en cuatro
categorías:

Habilidad educativa
 Estructuración de la clase en función de objetivos concretos.
 Preparación cuidadosa de antemano.
 Motivación permanente de la curiosidad y el interés de los
participantes.
 Ameno en la presentación de la información, ofrece ejemplos.
 Utilización de variadas metodologías de trabajo.
 Adaptación de las formas de trabajo y el nivel de contenidos a
las necesidades de cada uno.
 Presta atención a los errores y es un efectivo apoyo para la
superación de los mismos.
 Es objetivo y claro.
  Las condiciones que debe desarrollar un
instructor pueden agruparse en cuatro
categorías:

Personalidad
 Es paciente.
 Controla sus reacciones.
 Tolera las frustraciones
 Se pone en el lugar del otro y lo puede comprender.
 Puede ejercer ascendencia y coordinar el grupo.
 Puede adaptarse a diferentes situaciones y personas.
 Posee sentido del humor, tacto y entusiasmo
 Otros:
  Las condiciones que debe desarrollar un
instructor pueden agruparse en cuatro
categorías:

Motivación

 Tiene vocación de servicio.

 Le interesa transmitir sus conocimientos y experiencias.

 Coaching

Como lo concebimos:

Proceso continuo de apoyo y ayuda en el

cual el coach trabaja con cada colaborador
de manera personal y preferentemente en
su propio ámbito de trabajo, para optimizar
su performance y ayudar a su desarrollo
personal y profesional.
 Los diez mitos del Coaching
1-Nadie puede definir qué es el coaching.
La definición es inherente al coaching. Significa ayudar a las personas a definir metas
claras, y a establecer un plazo específico para alcanzarlas. Y las metas pueden ser
desde superar un problema de interacción personal, hasta alcanzar objetivos
profesionales.
PUNTO CLAVE: El coaching es un proceso bien definido, que tiene puntos de partida
y de llegada. Lo que resulta diferente -y lo que puede confundir a algunos gerentes-
es que el corazón del proceso es el potencial de una persona. Por lo tanto, el éxito no
es fácil de cuantificar.

2-Coaching es hacer feliz a la gente

Muchos gerentes piensan que coaching significa hacer lo que ya hacen, pero
teniendo en cuenta los sentimientos de sus empleados. Es una idea equivocada. El
secreto de manejar gente es conseguir que algo se haga.
Esta tarea se vincula estrechamente con la misión de la organización, y para llevarla
a cabo hay que ajustarse a operaciones tácticas específicas. Cuando se gestiona
gente tengo dos focos: miro, desde atrás, el trabajo que está haciendo una persona, y
después miro a la persona. Cuando hago coaching, me concentro en la persona.
PUNTO CLAVE: Manejar es asegurarse de que alguien alcance ciertos niveles de
desempeño. Coaching es ayudar a esa persona a manejar los problemas por sí
misma.
 Los diez mitos del Coaching
3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor
La actividad que lleva a cabo un mentor implica una relación a largo plazo, mientras
que el coaching tiene un tiempo limitado. En la relación con un mentor el final es
abierto. No involucra un contrato específico. Es como decir: Voy a ser su hermano
mayor, y voy a estar a su lado un tiempo -por lo general bastante largo- para ayudarlo
en cualquier tema que usted quiera. Un contrato de coaching no es así. Tiene una
duración determinada y trata cuestiones específicas, cuyos resultados son medibles en
cada tramo del camino. El trabajo de un mentor acarrea un bagaje emocional mayor. El
concepto de mentor se asocia con el de una persona que forma a alguien a su imagen y
semejanza. El de coach no tiene esa connotación, añade.
PUNTO CLAVE: Un coach no establece vínculos emocionales. Un mentor, sí. Si alguien
no cumple un compromiso, un mentor podría decir: Usted me ha desilusionado. En
cambio, un coach dice: Esto es lo que usted dijo que haría, y no lo está haciendo.

4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar

Muchos gerentes piensan que el coaching es lo mismo que dar gritos para alentar a un
equipo que sale al campo de juego. No es así. Todo proceso de coaching empieza con
un análisis real de las debilidades y fortalezas de una persona; un coach no es alguien
que se limita a alentar, está muy orientado a la acción. Descubra qué quiere lograr la
gente en su trabajo, y ayúdela a imaginar cómo llegar a esa meta, recomienda. PUNTO
CLAVE: Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender
lo que deben cambiar para alcanzar sus objetivos profesionales.
 Los diez mitos del Coaching

5-El coaching demanda mucho tiempo

El miedo a un compromiso en términos de horas de trabajo aleja a muchas personas
del coaching. No están del todo equivocadas. No consumirá todo su tiempo, pero algo
de tiempo le demandará. Usted debe ser consciente de esto, y prever el que
necesitará antes de aceptar el compromiso. Joy, sin embargo, argumenta que el
coaching puede ser de tiempo limitado. A un buen gerente le bastará con dedicar el
cinco por ciento de su jornada laboral al coaching y finalmente descubrirá que esa
tarea lo ayuda a ahorrar tiempo. A largo plazo, la recompensa es mucho mayor porque
el coaching promueve la independencia en la gente. Usted les enseña a las personas
a resolver los problemas por sí mismas.

PUNTO CLAVE: Un proceso de coaching puede durar entre tres meses y dos años,
según lo que quiera lograr la persona asistida por el coach. Durante el período de la
relación, insumirá por lo menos entre 30 y 45 minutos por semana. Ese es el tiempo
que usted emplea para verificar si alguien realizó la tarea solicitada, y para pensar en
los próximos pasos que esa persona debe dar.
 Los diez mitos del Coaching

6-El coaching es un tipo de psicoterapia

De alguna manera, deben apelar a la psicología para entender y explicar las
conductas que detectan. Pero no es necesario tener un título en esa
especialidad para ser un buen coach. Sólo hay que estar psicológicamente
dispuesto a manejar cuestiones personales y emocionales. Pero esta aptitud
es siempre necesaria, puesto que sin ella no se podría hacer negocios. La
terapia se concentra en un problema que debe ser resuelto, y la metodología
es adentrarse en la psicología y la historia emocional de la persona. El
coaching, por el contrario, indaga en el presente y está orientado al futuro.

PUNTO CLAVE: Un coach, como cualquier hombre de negocios, debe

entender algo de psicología porque está obligado a motivar a la gente. Pero el
coaching pone el foco en lo que hay que hacer de cara al futuro, y no en los
problemas ocultos en el pasado.
 Los diez mitos del Coaching
7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones
El coaching no es mecánico. Implica el conocimiento del negocio, de la política (cómo
funcionan las cosas) y la psicología del coach. Quienes fracasan en este proceso son
personas que se ajustan estrictamente a un programa, una fórmula. Generalmente
dicen: Usted hará lo que yo le indique, le daré todo el feedback que necesite, y será un
hombre o una mujer diferente. Pero ese cambio no se producirá porque el enfoque no
es lo suficientemente profundo, ni personalizado. PUNTO CLAVE: No hay una receta
que se adapte a todas las necesidades. Así como los individuos y sus metas son
diferentes, también es diferente lo que cada persona debe aprender para alcanzarlas.

8-No todos están en condiciones de recibir coachings

Si una relación de coaching no funciona -por ejemplo, si alguien sometido a ese
proceso no responde como se espera-, no pocos gerentes suponen que la persona
asistida es inmanejable. Pero hacen falta dos para esta clase especial de baile. Y si el
otro no responde, es probable que el coach esté dando los pasos equivocados. Este es
un problema típico de los gerentes que subestiman el impacto de su autoridad. Si el
coaching realmente no funciona, hay que tratar de descubrir qué inmoviliza a la
persona asistida, sin suponer que toda la responsabilidad es suya. PUNTO CLAVE: Si
un individuo no responde a sus esfuerzos de coaching, probablemente haya
problemas en la relación. Antes de dictaminar que es imposible asistirlo, trate de
asignarle otro coach.
 Los diez mitos del Coaching

9-La gente bien entrenada se irá de la empresas

Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus objetivos
profesionales, la alentarán a buscar nuevos horizontes. Si y no. La mayoría de los
empleados buscan superiores dispuestos a invertir en su desarrollo profesional. El
coaching es una de las mejores herramientas para hacerlo. Algunas personas querrán
irse y, cualquiera sea el motivo, es imposible detenerlas.
Pero la mayor parte de la gente tiene recursos ocultos. Una vez que empiezan a
descubrirlos, a ver de qué manera pueden aplicarlos y cómo hacen impacto en su
trabajo, se entusiasman.

PUNTO CLAVE: Si bien algunos empleados se irán en busca de nuevas metas, muchos
otros sentirán más lealtad hacia una organización que está interesada en el desarrollo
profesional de su gente.
 Los diez mitos del Coaching

10-El coaching no suma puntos a la línea de resultados

Muchos ejecutivos consideran al coaching como una habilidad menor; es decir, que no
tiene un efecto inmediato en las cifras. Piensan que uno se limita a escuchar, y se
preguntan: ¿Cuál es el beneficio?. Pero lo cierto es que el coaching produce
resultados más consistentes que muchos otros enfoques de gestión. Para empezar,
desarrolla la creatividad de la gente. La alienta a ser más flexible, a adaptarse a
situaciones nuevas. Esta clase de respuesta de los empleados puede tener un efecto
sustancial en los ingresos de una empresa. Sin embargo, es necesario economizar los
recursos de coaching. Los únicos destinatarios deben ser quienes, con el tiempo,
harán un gran impacto en la organización. El coaching es una inversión en una
persona ; y dará resultados reales, pero no cuando se trata de un objetivo de negocios
inmediato. Cuando usted apoya a alguien para que cumpla las metas de ventas del
próximo mes, no está brindándole coaching; eso es gerenciamiento, aun si se lo llama
coaching. Pero si esa persona es un gerente de ventas con alto potencial, y usted está
convencido de que al cabo de dos trimestres tomará la delantera, eso es coaching.
PUNTO CLAVE: El coaching puede hacer un impacto positivo en la performance de la
organización, pero no a corto plazo. Hay que apuntar a quienes se convertirán en
importantes activos para la empresa.
 Principios del Coaching

•¿Tengo yo y mi equipo una idea clara de lo que se intenta lograr?

•¿Sabe tu equipo como lo está haciendo realmente?

•¿Comprenden, vos y tu equipo, que los está frenando para un desempeño

mejor?

•¿Tiene tu equipo un camino claro a seguir para mejorar su desempeño?

•¿Cómo de profunda es tu información sobre el desempeño de tu gente en

el desarrollo de sus tareas diarias?
 Principios del coaching

¿Tienes una idea ¿Comprenden

clara sobre lo que vos y tu
se está intentando equipo qué
lograr? les está
frenando para
¿Cómo de profunda es tu Establecer objetivos,
un
información sobre el
standares y ¿Sabe tu gente
expectativas
como lo está desempeño
desempeño de tu gente en el haciendo mejor?
desarrollo de sus actividades realmente?
diarias? Comprender qué
Comunicar factores inciden en el
oportunidades y rendimiento
carencias de
Observar el rendimiento (feed-back)
rendimiento

Actividades de
desarrollo
Coaching

¿Tiene tu equipo un
camino claro a seguir
para mejorar su
desempeño?
 Modelo / Proceso de Coaching

El proceso de Coaching
PREPARACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO

Observación, obtención de datos y Análisis de Situación

Preparación de la entrevista Reunión Individual

Entrevista Inicial

TRABAJOS DE CAMPO (ON THE JOB)

Observación

Registro de datos, hechos, síntomas

REUNION DE ORIENTACION (ON THE JOB)

Autoevaluación del colaborador

Devolución / Feedback
Definición acciones de mejora y Plan de Acción
 Modelo / Proceso de Coaching
 Consejos para las conversaciones de coaching

1. Tome su tiempo.
2. Tome notas cuando intente comprender temas complejos.
3. Prepárese por adelantado.
4. Comparta su razonamiento con el individuo como medio de comprobar
sus ideas, ej.
 "Para mi, aquí hay un patrón...."

 "A mi juicio..."

 "Una posibilidad es..."

5. Presentar su razonamiento como posibilidades e hipótesis, no

afirmaciones definidas.
6. Formular preguntas abiertas. Sea más específico a medida que forme
juicios más precisos.
7. Intente considerar la conversación como la de dos iguales intentando
resolver un problema compartido. Adulto-Adulto, no Padre-Hijo.
8. Sea honesto cuando no puede comprender un tema. Pero debe crear el
medio para seguir adelante. "No creo entender cómo se mueve en estas
circunstancias. Quisiera sugerir que le veo en acción..."
9. Sea paciente. El comportamiento cambia con el tiempo, no de la noche a
la mañana.
 Modelo / Proceso de Coaching

Feed- back positivo Feed- back negativo

Si Si

 Decir que algo está bien  Darlo en privado

 Ser específico
cuando lo está
 Centrarlo en la conducta, no
 Hacer ver al otro sus en la persona
aciertos  Utilizar la propia información
 Decir que algo nos ha  Respetar la autoestima del
otro
gustado
 Explicar las consecuencias del
 No callarse cuando debe comportamiento erróneo
darse No
No
 Aplicar en momentos
 Alabar innecesariamente
delicados
 “ Armar un bollo”  Generalizar

 Abusar sin sentido  Centrarse en el pasado

 Retrasarlo