Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Facultad de Negocios
Employee Experience y Cultura Organizacional
Profesora: Mariluz Zae Huamán
CASO
Apellidos y Nombres Código % de Participación
Vargas Henriquez, Kiara Willouw U201912156 100%
Biorggio Portuondo, Daniella Ariatna U202213205 100%
Arias Orihuela, Raquel Andrea U202215086 100%
Lázaro Zevallos Angie Steffany U20211D792 100%
Nieva Medina Lady Daniela U202223763 100%
18 de abril, 2025
Lima - Perú
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Presentación del Caso:
Después de 5 meses, el Director Narvaez pudo implementar la reestructuración
exitosamente. Estaba satisfecho con la gestión de su HR Manager quien pudo asesorarlo y
ayudarlo en su proyecto.
No obstante, en una última conversación con su HR Manager, éste le informaba algunos
temas que lo hicieron reflexionar sobre la sostenibilidad de los cambios realizados:
● En el último focus group, el HR BP comenta que se detectaron ciertas
inconsistencias respecto al entendimiento que otras áreas tenían sobre el objetivo y
el sentido del proyecto realizado. Al parecer, no todos estaban de acuerdo y si bien
sus líderes realizaron el cascadeo de información, quedaron muchos vacíos y las
percepciones polarizadas.Todo indicaba que esto se originaba por comparaciones
salariales del nuevo equipo docente contratado.
● Existe cierto malestar en el equipo funcional del proyecto debido a que, en el último
evento de reconocimiento organizacional “ LIDERA 2022”, el proyecto no fue
llamado a participar. El equipo de profesionales en la dirección se pregunta si este
proyecto ha sido realmente relevante para la organización, como se los informaron.
● Se percibe una gran diferencia de “perfiles” y “formas de hacer” dentro del equipo
nuevo de docentes contratado.Los colaboradores con más antigüedad piensan que
será casi imposible poder adaptarlos a la cultura. Mencionan que la agilidad no es
para todos y que no deberían forzar a los demás colaboradores a usar marcos de
trabajo que los complican más y generan mucha frustración en los demás, pues al
final son los mismos resultados.
El HR Manager menciona al líder que todos están siendo contemplados en la encuesta de
clima y cultura que se estará realizando el próximo mes y que ello ayudará a tener un mejor
diagnóstico de la situación y así establecer un adecuado plan de acción. Narvaez tiene
confianza en su HR Manager; le han dicho que es un experto en Clima y Cultura; sabe que
él podrá solucionar estos temas, y él está dispuesto a colaborar con HR de ser necesario.
Discusión del Caso:
➔ ¿Qué elementos culturales se presentan en este caso?
En el caso, se identifican diversos elementos culturales que inciden directamente en la
experiencia de los colaboradores y en la sostenibilidad de la transformación organizacional:
➔ Comunicación y alineación: A pesar de que se realizó una cascada de
información, no se pudo lograr una comprensión clara y compartida del
proyecto en toda la organización. Esto evidencia una cultura con deficiencias
en la comunicación transversal y en la alineación estratégica.
➔ Resistencia al Cambio: Hay comentarios que reflejan una cultura tradicional
y poco flexible ante nuevas formas de trabajo, como lo es la agilidad. Por lo
que esto muestra una cultura organizacional con baja apertura a la
innovación.
➔ Valoración del reconocimiento: El malestar del equipo por no haber sido
considerado en el evento “LIDERA 2022” indica que el reconocimiento es un
valor importante para los colaboradores, pero actualmente este aspecto está
siendo descuidado.
➔ Desigualdad percibida: Las comparaciones salariales entre el nuevo equipo
docente y los colaboradores antiguos muestran una falta de transparencia y
posiblemente de equidad, lo que podría erosionar la cultura de confianza.
➔ Identidad cultural vs nuevos perfiles: La diferencia entre los perfiles
antiguos y los perfiles nuevos sugiere un choque cultural. Debido a que los
colaboradores con más antigüedad perciben que los nuevos colaboradores
no se adaptarán a la cultura existente, lo cual puede reflejar una cultura
cerrada o rígida.
Estos elementos muestran una cultura organizacional centrada más en la
estructura que en las personas, con importantes brechas en la comunicación,
inclusión y adaptación al cambio.
➔ ¿Encuentra alguna pista de toxicidad en esta empresa?
Sí, el caso presenta varios indicios de una cultura organizacional potencialmente tóxica:
➔ Falta de reconocimiento , ya que los colaboradores se sienten
desilusionados, incluso cuestionando si el proyecto realmente fue relevante o
si fueron “utilizados”. Además no hubo visibilidad de su trabajo, en un evento
simbólicamente importante (LIDERA 2022), donde otros equipos fueron
reconocidos, su proyecto no fue mencionado ni destacado.
➔ Comunicación deficiente y falta de claridad compartida, es uno de los
principales problemas que se identifican es la carencia de una comunicación
efectiva y transversal. A pesar de haber ejecutado un proyecto de
reestructuración, los colaboradores no lograron comprender claramente su
sentido ni propósito, ya que el mensaje no fue transmitido de forma clara, lo
cual genera una desalineación. Este tipo de ambientes puede derivar en
confusión organizacional y falta de compromiso, elementos que deterioran el
clima laboral.
➔ Poca inclusión en la toma de decisiones: La reestructuración de la
empresa parece haber sido dirigida con poca participación de todas las áreas
afectadas. Esta exclusión debilita el compromiso con el proyecto y
obstaculiza la construcción de una cultura organizacional basada en la
colaboración, comunicación y escucha activa.
➔ Desconfianza interna: Las comparaciones salariales comenzaron a
incrementarse entre los colaboradores, donde se cuestiona por qué un nuevo
docente con menos tiempo en la organización gana más que alguien que
tiene más años de experiencia.
➔ Implementación forzada de nuevas formas de trabajo (agilidad sin
preparación): Intentar imponer nuevas metodologías de trabajo, como los
marcos ágiles, sin una preparación cultural previa ni procesos de adaptación
adecuados, la cual puede provocar rechazo e incomodidad. El caso menciona
que algunos colaboradores sintieron que la forma de trabajo “ágil” no se
ajustaba a su realidad, lo cual indica una desconexión entre las decisiones
estratégicas y las capacidades culturales de los equipos. Esto genera la falta
de empatía, la cual puede dar lugar a una sensación de imposición y
desorientación operativa.
Estos factores reflejan una cultura que no promueve la escucha activa, la
equidad ni la participación, condiciones claves para evitar entornos laborales
tóxicos.
➔ ¿Cómo se presume que es la CO de esta empresa?
La Cultura Organizacional en esta empresa parece ser jerárquica, orientada al control y
centrada en resultados, con las siguientes características:
● Alta verticalidad: La toma de decisiones es centralizada, lo que limita la
participación y empoderamiento de los equipos.
● Fuerte orientación estructural: El enfoque estuvo en la reorganización
funcional más que en la gestión del talento humano y la cohesión cultural.
● Débil liderazgo transformacional: No se observa un liderazgo empático o
capaz de guiar el cambio cultural. La falta de reconocimiento, comunicación
efectiva e integración de nuevos perfiles evidencia esta carencia.
● Baja sensibilidad cultural: No se preparó adecuadamente a la organización
para recibir nuevos colaboradores ni se gestionaron las diferencias entre los
grupos. Se prioriza el cambio estructural, descuidando la gestión del clima y
la cultura.
La organización debería transitar hacia una cultura más colaborativa e inclusiva,
promoviendo un liderazgo cercano, prácticas de reconocimiento equitativas y
estrategias de cambio cultural alineadas con sus objetivos de transformación.
