Liderazgo 101

Capítulo 3: Comunicación efectiva

Todo líder debe ser hábil en la comunicación efectiva.
Es una conclusión de este libro, luego de apreciar la
importancia que le asignan los líderes y autores que in-
vestigué.
Entendemos la comunicación en un sentido amplio de
ser mejor persona y de relacionamiento profundo con
uno mismo y con los demás. Un sentido integral donde
cabe desde escuchar y acoger hasta seducir y cautivar.
Este capítulo tiene su base en mi libro El Encanto de la
Comunicación.
Un buen comienzo es cultivar las virtudes.

1. Cultivar las virtudes

Comenzar por cultivar nuestro propio jardín, bella metá-
fora respecto a cuidar nuestras relaciones.
Las virtudes corresponden a las facetas más universales
de la formación del carácter, tienen que ver con la supe-
ración espiritual, el comportamiento ético y la orienta-
ción al bien común.
Hay una entretenida película de Jamie Uys, Los dioses
deben estar locos, acerca de los bosquimanos, una tribu
australiana con una forma de vida colaborativa, donde la
inocencia de su quehacer hace que la aplicación de las
virtudes sea totalmente natural, una prueba más de que
los seres humanos somos intrínsecamente buenos. La
trama se desarrolla en torno a Xi, quien debe devolver a
los dioses una botella de Coca-Cola que dejaron caer del
cielo (no imaginaron que un aviador descuidado tiraría
una botella en las tierras que habitan). Buscando a los
dioses, Xi llega a un poblado ―civilizado‖.
102 Juan Bravo C.

El sacerdote Carlos Vallés (No temas) también vio esta

película y destaca de ella que cuando le tratan de expli-
car a Xi que es culpable de haber robado y matado una
cabra (Xi no tenía idea de los derechos de propiedad),
descubren que es muy difícil, porque en su lengua no
hay ninguna palabra para decir ―culpable‖. Dice Carlos
Vallés: ―No hace falta ser lingüista para caer en la cuen-
ta de que, si la palabra que denota un concepto se en-
cuentra ausente de un lenguaje, también se hallará au-
sente el propio concepto‖.
William Bennett, en El libro de las virtudes las enseña a
través de las fábulas y cuentos de la civilización occi-
dental. Veremos más sobre Bennett en el capítulo 5.
También la cultura y las virtudes se transmiten a través
del cine (aunque siendo muy selectivos). Por ejemplo,
una de las mejores películas de todos los tiempos, Ca-
sablanca, está ambientada en la Segunda Guerra Mun-
dial, en una ciudad abierta donde Rick (Humphrey Bo-
gart) tiene su famoso café. Habiéndose presentado como
un hombre frío y egoísta, Rick y varios de los otros pro-
tagonistas terminan haciendo generosos actos de sacrifi-
cio personal. En esta película hay coraje, compasión,
amistad, lealtad, fe y otras virtudes.
El rabino Harold Kushner (Cuando nada te basta, cómo
dar sentido a tu vida) comentó también acerca de esta
película, dice: ―al final Rick renuncia a la posibilidad de
huir y ser feliz en un acto de generosidad para con la
mujer amada. La vida deja de tener sentido para él si se
preocupa únicamente de sí mismo. Sólo cuando decide
entregarse a los demás su vida comienza a tener valor‖.
Sin que sea una lista ni remotamente exhaustiva, otras
películas que aportan en valores (en forma entretenida)
son: Héroe por accidente (Dustin Hoffmann), Perfume
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de mujer (Al Pacino), La sociedad de los poetas muer-

tos (Robin Williams) y, por supuesto, todas las de Walt
Disney y de Charles Chaplin (en Internet puede encon-
trar listas completas de las películas más inspiradoras
para ser mejor persona y líder).

2. Educación total
Educar es lo principal y la forma en que se haga es fun-
damental: con cariño y acogida. Además, la educación
es continua, alcanza a toda nuestra vida. Por eso es que
el poeta Khalil Gibran (El profeta), dice: “El maestro
que camina entre sus discípulos no intenta, si es un ver-
dadero maestro, ofrecerles su saber; prefiere darles su
cariño y su fe”.
La verdadera educación es aquella que conduce a cam-
bios conductuales voluntarios en beneficio propio y de
los demás. Además, entre muchas otras posibilidades de
bien común, debiera dar origen a:
 Averiguar qué es lo que queremos, ejercitando la
imaginación para soñar y visionar.
 Desarrollar la potencialidad personal, habilidades e
intereses, esto significa averiguar cuáles son mis for-
talezas y trabajarlas a fondo.
 Pensar por cuenta propia y gestar opiniones perso-
nales, en otras palabras, tender hacia la autonomía.
 Desarrollar la emocionalidad. Reconocer y querer la
experiencia propia, sentir las emociones y trabajar la
intuición y la empatía
 Reconocer y aceptar las expresiones corporales,
tales como una expresión de duda o una posición
física de entusiasmo. En general gestos, posiciones y
todo lo relacionado con nuestro cuerpo.
104 Juan Bravo C.

 Tomar mejores decisiones personales teniendo en

cuenta el Bien Común. Vivimos en un medio que
debemos respetar.
 Mejorar las relaciones interpersonales. Es indispen-
sable un trato digno, respetuoso, agradecido y cortés
entre las personas.
 Aceptar el error como una forma natural del apren-
dizaje. Realmente aceptarlo.
 Aprender a aprender, permitiendo, con una actitud
de apertura, que se desencadenen en forma natural
los cambios dentro de nosotros.
 Ejercitar responsablemente la libertad en el medio
social, la cual sólo se puede lograr practicándola.
 Cultivar la comunicación en todas sus formas.
 Trabajar en equipo, esquema natural para el ser
humano, reconociendo también su individualidad.
 Fomentar un ambiente libre de agresión, en particu-
lar sin calificación individual.
 Trabajar y estudiar con alegría. El trabajo y estudio
pueden ser fuente de realización personal.
 Cuidar la salud física y mental, propia y ajena.
 Utilizar un lenguaje limpio, sano y respetuoso.
 Pensar en positivo.
 Formación integral, y generalizada.
 Adaptarse a los cambios, propio de un proceso de
aprendizaje y de la inteligencia de todo ser humano,
hasta llegar al cambio continuo.

Cómo llevar a la práctica en el mundo concreto

El liderazgo es influencia positiva, por lo tanto es vital
materializar la educación en cambios concretos de
aprendizajes, le planteo estos ejemplos:
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En un encuentro de jóvenes profesionales ha sido carac-

terístico que tomen más alcohol de la cuenta e incluso
generalmente con la irresponsabilidad de conducir al
irse y, por supuesto, ocurren accidentes. Permítame de-
cirlo con un poco de dureza: todos quienes estaban par-
ticipando fueron cómplices de lo que haya pasado des-
pués. En este caso, claramente la educación es beber en
forma moderada y buscar actividades alternativas.
Además, de ninguna forma y bajo ningún pretexto, con-
ducir o dejar conducir con algo de alcohol (no poco,
nada). Quienes fomenten estas acciones serán líderes.
En una fiesta de cumpleaños de niños se observan las
siguientes conductas (de responsabilidad de los padres
por supuesto): muchos llegan sin regalo para el festejado
(o con algo miserable sólo por cumplir), los padres
hacen grupo con otros padres y rápidamente comienza a
aparecer el alcohol, permisividad con los niños y graves
descuidos (un niño que estaba con cuidado en casa, en la
fiesta se olvidan de él). Cuando el niño dice a sus pa-
dres: quiero irme a la casa, éstos lo ignoran porque les
hace perder el hilo de la conversación tonta que tienen
con otros adultos también con trago en el cuerpo. Poco a
poco surgen comportamientos agresivos: obligar a los
niños a pelearse (a veces los padres también) por unos
caramelos que saltaron desde una piñata destruida a gol-
pes, ¿se fija que siempre quedan llorando niños peque-
ños? Se fuerza a la víctima, perdón, al festejado, a poner
la cara sobre la torta, escuchar groserías mientras se le
canta una versión alterada del cumpleaños u obligarlo a
hacer cosas que no quiere: bailar, cantar y otras ―prue-
bas‖ dirigidas por los niños más inestables, quienes to-
man el control… Aquí hay mucho que hacer: atender a
los niños y fomentar entretenciones sanas, con verdade-
ra alegría porque la fiesta es de ellos, pero sin que se
106 Juan Bravo C.

transforme en permisividad y por ningún motivo alentar

o permitir conductas agresivas como las descritas.
En una fiesta de la empresa, la mezcla entre alcohol,
―juegos‖ competitivos y bromas agresivas es letal para
el liderazgo y para la convivencia en general. El lideraz-
go se manifiesta en diseñar encuentros colaborativos,
cuidando el objetivo de verdadera distensión y alegría.

3. Somos comunicación
Somos comunicación, es decir, el resultado de todas
nuestras interacciones. Nada hay de relevancia que no
haya sucedido en el espacio relacional, así aprendemos y
cambiamos, por eso la comunicación es transformación.
Transformación que comienza por… uno mismo, en la
medida que nos abrimos al cambio y permitimos que la
fluidez de la vida se manifieste en nosotros. Por otro
lado, podemos influir en el cambio y orientarnos hacia
donde sea nuestro genuino interés, es decir, en la direc-
ción de los sueños.
En este camino de vida, vamos acompañados de muchas
personas con quienes nos comunicamos una y otra vez,
incluso, hasta las relaciones que creemos ocasionales
influyen y a veces vuelven. Por lo tanto, el asunto es
cultivar relaciones de confianza, donde tenga un lugar
destacado el respeto, la cortesía, el reconocimiento y,
escuchar con todo, a las personas y a la vida.

Vemos lo que queremos ver

En la comunicación ocurre que se tiende a ver lo que se
quiere ver. Entonces, una conclusión evidente es evitar
la calificación negativa de las personas, sobre todo si
tienen poca edad, porque van a tender a parecerse a esa
expectativa, o descalificación. Incluso la calificación
 Liderazgo 107

positiva es discutible, porque es una forma de manipula-

ción que dificulta a la persona llegar a ser su propia po-
tencialidad y singularidad.
Por ejemplo, un spot de televisión mostraba cómo poco
a poco se destruía la personalidad de un niño cuando sus
padres le decían: ―no tiene dedos para el piano‖ o ―no
tiene cabeza para el estudio‖, al mismo tiempo que en la
pantalla se borraba una parte de su cuerpo hasta dejarlo
convertido en… nada.

Elevar el nivel de satisfacción de los demás

El asunto es elevar el nivel de satisfacción de las perso-
nas que nos rodean hasta lograr que sean felices, ¿por
qué? Porque dar es una de las conductas más genuina-
mente humanas y porque, en el fondo, nuestra felicidad
depende de la felicidad de quienes nos rodean, sin nece-
sidad de fomentar permisividad u otras conductas discu-
tibles. Esa es la esencia del amor. Así, resulta evidente
la importancia de las relaciones.

4. Estilo colaborativo de interacción

La colaboración es la forma auténticamente humana de
comunicación. Es más que permitir la participación de
las personas en la familia u organización, es ayudarles a
encontrar sus verdaderos intereses, darles autonomía,
fomentar un ambiente creativo, acoger y dejar que las
personas asuman sus responsabilidades. Es el único es-
quema donde es posible el necesario clima de confianza,
base de la creatividad y de la superación personal.
Así como desde el punto de vista ético y moral la cola-
boración es la forma esencial de comunicación, también
lo es desde un punto de vista evolutivo en los seres
humanos. Podríamos decir que nuestro cerebro fue evo-
108 Juan Bravo C.

lucionando por capas, progresivamente más ricas y va-

riadas. La raíz funciona principalmente según una es-
tructura de dominación y sometimiento; sin embargo,
muchos millones de años de evolución formaron en
nuestro cerebro la neocorteza, rica en comunicación,
percepción, acogida, creatividad, reflexión y colabora-
ción. Esta misma secuencia evolutiva, desde lo más
elemental a lo complejo se reproduce en nueve meses en
cada ser humano, durante el período de gestación.
Cuando nos dejamos llevar por nuestros impulsos agre-
sivos o por la competitividad, estamos descendiendo en
la escala evolutiva y dejando de lado las posibilidades
netamente humanas, mediante las cuales podemos acce-
der a una vida productiva y de plena realización, tal co-
mo veremos en el capítulo 5 en los mensajes de Carl
Rogers y Humberto Maturana.
¿Cómo se avanza hacia la colaboración? Siempre me
sorprende que diferentes personas, de variadas organiza-
ciones y realidades lleguen a la misma conclusión, la
educación, o lo mismo, un fuerte desarrollo personal
basado en profundas reflexiones y búsqueda de opcio-
nes. Educación no es lograr una destreza específica, eso
es capacitación. Educación es formación que conduce a
un proceso de transformación, porque, quien en verdad
aprende, cambia.
La verdadera educación sucede solamente en un am-
biente de acogida y colaboración, donde exista armonía,
participación y motivación:
 Lograr armonía consiste en mantener la coherencia
interna y con el medio en todo ámbito de planos, por
ejemplo, entre lo que pensamos y decimos, y entre lo
que decimos y hacemos.
 Liderazgo 109

 En un ambiente participativo, las decisiones no son

impuestas por la mayoría sino que son resultado de
acuerdos y consenso. Las relaciones interpersonales
son de excelente calidad, aunque superficialmente se
observan muchas diferencias, ellas son parte de la
vida, no se reprimen y se busca el consenso. Se en-
tiende y aplica lo que algunos llaman amor: mi pro-
pio bienestar depende del bienestar de las personas
que me rodean. Participación significa que todas las
personas toman decisiones en diferentes asuntos,
particularmente en lo que se refiere a su persona, pa-
ra lo cual disponen de la información necesaria.
 Un líder es una persona motivada y por el efecto de
resonancia eso ayudará en la motivación de quienes
le rodean. El líder no puede aumentar la motivación
de las personas en forma manipulativa. La verdadera
motivación de las personas sigue la misma línea del
estilo colaborativo de interacción, se refiere a auto-
rrealización y reconocimiento del grupo. El líder co-
opera en que cada persona tenga su propio motor de
motivación.

5. Negociación efectiva
El punto crucial de toda negociación no es ganar, sino
que ganen todos. Solamente cuando todas las partes se
sienten satisfechas con el resultado, se puede hablar de
una negociación exitosa, de otra manera, sólo posterga-
mos un enfrentamiento que después tendrá dimensiones
mayores, como la negociación del término de la Primera
Guerra Mundial, que dio origen a la segunda.
Se trata de independizar el problema de los negociado-
res, así todos se concentran en resolver creativamente el
problema, en lugar de defender sus posiciones.
110 Juan Bravo C.

La idea central es colaborar en lugar de competir.

En general seguimos el Modelo Harvard, aprendido di-
rectamente de Ury y Sebenius:
 Aclárese qué es lo que usted quiere.
 No se limite a las posiciones superficiales, conozca
los intereses mutuos.
 Vaya por el oro, es decir, el mejor resultado mutuo,
creativo.
 Piense la relación con el otro en términos de largo
plazo.
 Conozca la cultura de los otros.
 Aprenda a negociar las diferencias.
 No reaccione (impulsivamente).
También se complementa con lo planteado por Herb
Cohen en su libro Todo es negociable (en mi libro Líde-
res más detalle acerca de Cohen).
En este libro, Cohen muestra más una actitud de vida
que fríos mecanismos de manipulación. La idea central
es colaborar en lugar de competir.
En general, el estilo competitivo tiende a un resultado
del tipo: yo gano, tu pierdes, hay un desgaste innecesa-
rio de recursos, el clima es de mutua desconfianza, los
resultados son pobres, la relación tiende a romperse y se
repiten infinitamente viejos y gastados esquemas basa-
dos en la manipulación: encontrar fallas en un producto,
agresividad, insistencia y sobre todo, premio y castigo.
En contraposición, el esquema colaborativo tiende a un
resultado del tipo: yo gano, tú ganas, hay satisfacción
mutua de necesidades en una relación continua, el clima
es de amplia confianza, la negociación se orienta a re-
solver un problema compartido, con amplia creatividad,
existe comprensión y se exponen francamente las nece-
 Liderazgo 111

sidades finales, en lugar de un ultimátum. Por ejemplo,

en vez de un ―tiene que abrir la ventana‖, podría decir:
―mi problema es que tengo calor‖ y tal vez surja más de
una solución creativa.
Respecto al poder, la idea es que somos más poderosos
de lo que creemos ¡podemos lograr nuestras metas! El
tiempo debe jugar a nuestro favor, una negociación apu-
rada es posible que tenga resultados mediocres. Y la
información, puesto que la negociación es un proceso,
estamos acumulando datos desde mucho antes de las
formalidades, tenemos que captar las señales no verba-
les y repasar nuestros prejuicios.
Me parece especialmente destacable el sutil análisis
sicológico que hace Cohen cuando dice que la propia
actitud condiciona al otro participante. Es la contextua-
lidad, si uno cree que el otro se comportará de cierta
forma, aumenta la probabilidad.

6. El cambio, adaptación e innovación

En mis libros Gestión de procesos y Modelo integral del cambio me
refiero a la gestión del cambio.
Muchos líderes lo dicen: lo único permanente es el
cambio. Sólo nos queda aprender a convivir con él, do-
mesticarlo y aprovecharlo en nuestro beneficio. Volver a
vivir con creatividad, como los niños, porque es una
conducta plenamente humana.
Ya sea que el cambio sea personal o grupal, podemos
apreciar que éste sigue dos sentidos, uno que viene des-
de el exterior hacia nosotros, al cual llamamos adapta-
ción y otro que va desde nosotros al exterior, le llama-
mos innovación.
Es de adaptación cuando simplemente nos llega y, por
ejemplo, comenzamos a usar la nueva tecnología de
112 Juan Bravo C.

celulares o la TV digital. Es el cambio que se genera en

el medio o el que responde a leyes naturales, como los
cambios de las estaciones o en nuestro cuerpo por la
edad. Simplemente debemos aceptarlo y compensarlo
con un cambio interno equivalente. No hay que darlo
por logrado, todos conocemos a personas que no se
adaptan y luchan contra la vida. En el liderazgo es vital
lograr esta base en forma continua.
Es de innovación cuando nosotros generamos el cambio
y los demás deben adaptarse, tal como Gates creando
Windows o Zuckerberg iniciando Facebook. Puede ser
más cercano: la dueña de casa que decide estudiar, el
joven que desea obtener una maestría, el emprendedor
que se esmera por un nuevo producto o el joven que
logra un cambio de conducta. Innovación es creatividad
y su efecto es cambiar el medio.

Transformación personal permanente

Somos personas en transformación permanente desde
todo ámbito, espiritual, corporal, intelectual o emocio-
nal. La transformación personal permanente es vital,
porque las fuerzas de la vida se encuentran en el cambio
y la inestabilidad, no en las seguridades. George Dionne
y Enrique Reig, en su libro Reto al cambio, dicen: ―El
motor de la vida es el cambio. Los seres humanos cam-
biamos aunque no nos lo propongamos; cambia nuestra
edad, talla y peso. Cambia nuestro metabolismo, estado
civil, situación económica; nuestras amistades, lugares
de trabajo. El paso del tiempo es inexorable‖.
Un líder se adapta, innova, fomenta y sabe implementar
el cambio.
 Liderazgo 113

Un líder está siempre aprendiendo o, lo mismo, cam-

biando. También está ayudando a que los demás apren-
dan, mejor, ayuda a que aprendan a aprender.

Darnos una visión

Las personas o grupos debemos darnos una visión de
futuro. Una definición con cierta dosis de ambición que
nos indique dónde o en qué nos gustaría estar en el futu-
ro.

El fracaso como parte del camino al éxito

En el camino que nos lleva a donde queremos ir nos
encontraremos con obstáculos y desafíos que debemos
superar. Eso es evidente.
Más interesante es considerar el fracaso como parte del
proceso del éxito. Matthew Kelly explica (2007, p. 31):
―La derrota forma parte del progreso, no es el resultado
final. Tanto Thomas Edison como Albert Einstein ilus-
tran magníficamente esta lección. Estos dos hombres
vivieron el fracaso más que la mayoría de las personas,
y sin embargo, se convirtieron en el inventor y el ma-
temático más grandes, respectivamente. Día tras día se
enfrentaban al ensayo y al error, a las equivocaciones y a
la frustración, a la decepción y a la derrota, y a momen-
tos de desilusión total. Pero ellos consideraban estos
impedimentos, adversidades, derrotas y fracasos crucia-
les para sus descubrimientos. Ellos creían realmente que
sus fracasos suponían un progreso‖.
Resiliencia es la nueva palabra para este viejo concepto.
Similar al conocido comentario de Edison: identifiqué
999 maneras correctas de cómo no hacer una ampolleta
eléctrica. Hasta que dio con la forma de fabricar la am-
polleta.
114 Juan Bravo C.

Búsqueda amplia de soluciones

También aplica evitando la solución única (o verdad
superior) en un problema complejo, tal como aumentar
las ventas de la empresa, disminuir la contaminación o
reducir la pobreza. Considerando que la complejidad se
aborda con complejidad, siempre es un sistema solución
donde se establecen varios proyectos o líneas de trabajo
paralelos bien coordinados.
Incluso es posible realizar varias soluciones a la vez.
Una aplicación personal es identificar y trabajar en 10
acciones o proyectos cuando tengo un problema. Sin
malinterpretar, no significa dispersarse, sino sólo gene-
rar variedad y no se contrapone con realizar sólo una
cosa a la vez.
Una vez definida la solución, establecidos los objetivos
y formado el equipo de trabajo, cuanto antes se inicie un
proceso de comunicación dirigido a todo los involucra-
dos es mejor. La transparencia, honestidad, información
oportuna y participación son esenciales en la creación de
un clima adecuado al cambio.
De esta forma se pasa poco a poco la barrera que separa
al líder de ser solamente jefe.

7. Desde creencias limitantes hacia otras habilitantes

Resumo aquí la sección Creencias que limitan el juicio de mi libro
Responsabilidad social.
Ya sea para el cambio personal o en el rol facilitador del
liderazgo, todo comienza por revisar la forma de pensar,
esencialmente significa cambiar nuestro conjunto de
creencias disminuyendo las que nos limitan y aumen-
tando las que nos habilitan para desafíos positivos.
 Liderazgo 115

Creencias limitantes
Hay muchas creencias limitantes en nuestra vida, de la
mayor parte no nos damos cuenta, son prejuicios del
tipo: ―las cosas son así‖, ―el mundo es como es‖, ―de
algo hay que morirse‖, ―Dios así lo quiere‖, etc.
Por ejemplo, la creencia ―de algo hay que morirse‖, la
gente la ocupa para justificar ese plato de papas fritas
con aceite de dudosa calidad o frente a tomar riesgos
innecesarios. Alude a falta de cuidado en la salud perso-
nal y desconoce que la enfermedad es una distorsión,
que lo natural es morir cuando termina la renovación
celular, de viejo, con lucidez, plácidamente, a una edad
alrededor de 100 años.
Esta otra, ―Dios así lo quiere‖, la creencia en un Dios
que actúa a nivel de cada suceso de nuestra vida, hizo
que durante la Edad Media la expectativa de vida dismi-
nuyera a veinte y cinco años. Si un obrero se caía de un
andamio era obvio que Dios así lo quería y eso no tenía
que ver con protecciones o prevención, si un niño moría
de alguna enfermedad eso era la mano de Dios y nada
tenía que ver la limpieza, ¡ah, sí, las pestes obviamente
eran un castigo de Dios!… Esta forma de pensamiento
justificó (y todavía justifica) todo tipo de irresponsabili-
dades y desatenciones, como salir, o permitir salir, de
noche por lugares peligrosos, evitar trabajar en la lim-
pieza de los lugares donde pasamos, dejar de lado la
prevención o no dar oportunamente un remedio a un
niño, es que… Dios así lo quiere.
Esta creencia de dependencia sólo comenzó a cambiar
durante el Renacimiento, cuando se comenzó a retomar
la senda de mayor humanidad y se volvió a una creencia
anterior: Dios nos da libre albedrío. ¡Somos libres! Con
deberes y derechos (no es casual que pusiera los deberes
116 Juan Bravo C.

primero). Así, es nuestra responsabilidad cuidar nuestra

salud, forjar nuestro futuro, aplicar creatividad en las
relaciones, proteger el entorno, aprender, avanzar, etc…
Dios no nos hace las tareas, aunque sí nos da las herra-
mientas para que las hagamos.
¡Cierto! Es como la agobiante sobreprotección o el li-
bertinaje en los niños (ambos aspectos sorprendente-
mente cercanos) versus una educación que reconozca la
individualidad, acepte el error, tenga orientación al bien
común, señale límites, incremente la calidad de vida y
deje aprender, entre otros lineamientos.
Hacer, realmente, todo lo que podemos hacer por noso-
tros mismos y los demás, no significa dejar de lado la
complejidad del mundo y los misterios de la vida. ¿De-
jar los resultados en manos de Dios? Sí, después de
hacer las tareas, es decir, trabajar activamente en nuestro
propio futuro, cuidando el Bien Común y después que
hayamos aplicado el sentido común y la inteligencia
que… Dios nos dio.

Creencias habilitantes
Un camino para salir de una creencia limitante es reem-
plazarla por otra, positiva. Por ejemplo, la creencia ―de
algo hay que morirse‖, puede ser reemplazada por ―de
nada hay que morirse‖ o ―quiero morir de viejo, rodeado
de mi familia‖ y puede usted agregar lo que quiera, por
ejemplo: ―sano, activo y aportando al mundo‖.
Es cierto que a veces hay un ―dicho‖ (máximas creativas
le llamamos en el punto siguiente) o refrán positivo que
uno puede ocupar para salir de una creencia limitante.
Por ejemplo, ―No ha terminado hasta cuando termine‖
puede ser la forma positiva de la destructiva creencia
―yo ya hice mi parte‖ o ―ya está hecho lo principal, aho-
 Liderazgo 117

ra puedo relajarme‖, sin embargo, la mayoría de las ve-

ces uno mismo tiene que redactar su propia creencia
positiva. También puede ser en un grupo de desarrollo,
personal u organizacional.
Es que estamos llenos de creencias limitantes menos
espectaculares que los ejemplos indicados, son persona-
les, hay que dejarlas en evidencia, detectarlas, redactar-
las y luego buscar la creencia positiva que la reempla-
zará. Por ejemplo, ―no tengo capacidad para estudiar‖
por ―puedo estudiar‖. En el fondo, muy adentro de nues-
tro cerebro, es cambiar un ―no puedo‖ por un ―no quie-
ro‖, lo cual, además, es más honesto.
Luego, la práctica es reiterar la nueva creencia positiva y
dejar que la antigua muera en paz. Una forma incorrecta
sería aplicar la negación porque a la larga refuerza la
creencia negativa, por ejemplo, ―no debo pensar en que
no tengo capacidad para estudiar‖. La nueva creencia
siempre debe ser enunciada en positivo.
Otras creencias habilitantes:
 La imaginación es el laboratorio de la creatividad
 Es más fácil pedir perdón que pedir permiso
 Una idea absurda es mejor que ninguna
 Acostúmbrese a producir más ideas de las que
necesita
 Dios habita en los detalles
 Ayúdate que yo te ayudaré
 Si usted cree que puede o que no se puede, siempre
tiene razón
 Es bueno tener más preguntas que respuestas
Algunas de mis máximas personales son (advirtiendo
que cada una requiere de bastante reflexión para enten-
derla bien):
118 Juan Bravo C.

 Haga primero lo que hay que hacer

 Hay que hacer lo que hay que hacer
 ¡No le enseñe! Déjelo aprender
 Lo que quiera hacer ¡hágalo ya!
 Deje para mañana lo que puede hacer hoy
La última: Deje para mañana lo que puede hacer hoy es
muy personal, me ayuda a frenar mi tendencia a trabajar
más de la cuenta. No aplica a quien le cuesta cumplir las
responsabilidades del día a día, a él le convendría decir-
se: ―no deje para mañana lo que puede hacer hoy‖ o ―no
deje para mañana lo que debe hacer hoy‖.
Además de servir para situaciones prácticas, la creencia
habilitante cumple la función de unir a la persona con su
proceso creativo. Es una puerta de entrada a la creativi-
dad. Algo así como el mantra que se usa en la medita-
ción para acceder a un nivel subconsciente.

8. Buscar el significado
Hay personas, como Carl Rogers, Harold Kushner, Vik-
tor Frankl o Ignacio Larrañaga que nos invitan a buscar
el significado de nuestra existencia. La pregunta más
vital es: ¿cuál es el sentido de la vida?
Uno trabaja por algo más que la retribución económica
o por llenar espacios de tiempo, lo hace también por
realización personal o por entrega hacia los demás, nos
mueve la búsqueda de sentido, aunque el beneficio per-
sonal no sea económico sino de servicio.
Viktor Frankl (1905-1997) fue profesor de neurología y
psiquiatría en la Universidad de Viena, creador de la
logoterapia, disciplina orientada a la búsqueda del senti-
do, y autor de numerosos libros traducidos a varios
idiomas. Veinte universidades le otorgaron el grado de
 Liderazgo 119

doctor honoris causa. En su libro La presencia ignora-

da de Dios, dice: ―Cuando la psicoterapia considera el
fenómeno de creer no como una fe en Dios, sino de una
manera más amplia como fe en un sentido, entonces le
es enteramente legítimo ocuparse de este fenómeno. En
ese caso lo ve precisamente con los ojos de Albert Eins-
tein, para quien preguntarse por el sentido significa ya
tener religión‖. Agrega algunos comentarios que nos
ayudan a reflexionar: ―El sentido no puede ser dado,
sino que ha de ser encontrado. El sentido ha de ser en-
contrado, pero no puede ser producido. Para encontrar el
sentido el hombre es guiado por una conciencia. En una
palabra, la conciencia es un «órgano del sentido». Podría
definirse como la facultad de descubrir y localizar ese
único sentido que se esconde detrás de cada situación‖.
A su vez el Sacerdote Ignacio Larrañaga, creador de los
Talleres de Oración y Vida, de amplia difusión en el
mundo, en su libro Del sufrimiento a la paz, dice ―El
drama no está en sufrir, sino en sufrir inútilmente. Una
doble finalidad puede dar a la persona que sufre tal gra-
tificación que el dolor pierda, parcial o completamente,
su garra y estigma, inclusive para transformarse en fuen-
te de satisfacción y alegría. Es el caso de la madre. La
mujer, dice el Señor, al dar a luz sufre apreturas, a veces
hasta el espasmo; pero sabe que es el precio de una vida.
Y al tener al hijo en sus brazos, el dolor se le transforma
en una inmensa alegría‖.
La clave es la trascendencia. Preguntarnos qué significa
para el mundo nuestro paso por la vida. También signi-
fica hacer aquello que más nos gusta y entretiene, lo que
nos motiva, nos da placer y felicidad, aquello que uno
haría ¡gratis!
120 Juan Bravo C.

¡Qué bello es vivir! Es el título de una antigua película

de Frank Capra, protagonizada por Donna Reed y James
Stewart. Es la historia de un hombre, querido y con una
bella familia, que dedica su vida a dirigir una institución
que financia casas para la gente modesta del pueblo. En
un percance, su tío pierde una gran suma de dinero y
este hombre, desesperado, intenta suicidarse. Sin em-
bargo, en el último minuto, lo distrae una persona a pun-
to de ahogarse que pide ayuda. Se trata de un ángel,
quien le ayudará a cambiar de idea mostrándole qué
habría sucedido en su pueblo si él nunca hubiera existi-
do. Así, este hombre se transforma en una persona sin
identidad. Poco a poco comprende que sin él, su herma-
no habría muerto, la gente modesta viviría en forma
miserable, un malvado sería dueño del pueblo, su esposa
sería una mujer solitaria y su madre se vería en serias
dificultades económicas. Se da cuenta que su vida sí
tuvo y tiene sentido.
Buscar el significado es una mirada a nosotros mismos,
a descubrirnos, hasta que comience a surgir nuestra
esencia, la personalidad y propósito.
En su libro Cuando nada te basta, cómo dar sentido a tu
vida, Harold S. Kushner señala (p. 166): ―Es terrible-
mente frustrante saber que uno es capaz de hacer algo y
que nadie se lo pida, o creer que uno puede hacerlo y no
tener nunca la oportunidad de comprobarlo. Así, el no-
table atleta decide entrenarse durante dos años para las
olimpíadas, no porque vaya a obtener un beneficio
económico sino porque necesita poner a prueba sus con-
diciones en el más alto nivel de competición. La frustra-
ción del deportista tradicional que tiene un jugoso con-
trato pero debe permanecer en el banco, así como la del
empleado que recibe un excelente sueldo aunque no
tenga mucho que hacer, atestiguan que el ser humano
 Liderazgo 121

trabaja no sólo por dinero sino para dar sentido a su

existencia‖.

9. Habilidad de comunicar
Lo mínimo que se espera de un líder es su habilidad de
comunicar, por ejemplo, a través de:
 Escuchar de verdad, estando ahí, mirando a la
persona. Lo opuesto es decir ―dime, yo te escu-
cho‖ mientras seguimos tecleando y mirando la
pantalla del computador…
 Reflejar (o decir con sus palabras), tal como en
forma natural el hijo le repite a su madre la lista
de cosas que le pidió comprar.
 Saber decir y reclamar, como veremos en esta
misma sección.
 Empatizar (o recuperar la humanidad).
 Transformar la crítica en autocrítica.
 Evitar penalizar el error, así como juicios y pre-
juicios.
 Educación de verdad (cambio).
 Estar centrado (oración, meditación y silencio).
 Dar algo más, anticiparse.
 Ni pensar en excusas, cumplir los compromisos.
 Hablar bien de los demás.
 Enseñar con el ejemplo.
 Perseverar, nunca rendirse.
 Negociar.
Siempre comunicamos
Comunicamos cuando callamos y cuando hablamos.
Comunicamos cuando miramos a los ojos o cuando des-
viamos la mirada, comunicamos con nuestra presencia o
nuestra ausencia, comunicamos al sonreír y al llorar.
122 Juan Bravo C.

¡Cuánta sabiduría transmiten los maestros con un silen-

cio oportuno!
Saber escuchar es lo natural al ser humano, ofrece
enormes satisfacciones y como mejor se aprende es ob-
servando a los niños.
Atender es confirmar al orador que se le está escuchan-
do, puede ser un ―aló‖, una mirada, asentir con la cabeza
o con pestañeos, un hola, etc… Es, en el fondo, cual-
quier señal que confirme ―la conexión‖ en el mismo
canal de comunicación, independiente de los mensajes
que se envíen. Es confirmar al destinatario si le llegó
una carta, aunque todavía no la lea.
Reflejar es confirmar el contenido del mensaje, el oyen-
te recibe un mensaje y le explica al orador lo que enten-
dió, a satisfacción del orador.
Aportar es elaborar nuestra propuesta personal, compar-
tir nuestro punto de vista, el que puede ser coincidente
con el del orador o complementario. Esto de comple-
mentario es muy importante, porque en la buena comu-
nicación no hay posiciones antagónicas ni contrincantes,
solo hay diferentes puntos de vista que enriquecen el
tema en discusión.
Aprender es no apropiarse de las palabras, mejor dicho,
que las palabras no se apropien de uno. De esta manera
desaparecen las posiciones rígidas, los principios indiso-
lubles y la defensa a ultranza de una opinión. Tanto mi
punto de vista como el de mi amigo quedan tirados en el
tapete, ahora ¡no pertenecen a nadie y a todos!

Empatizar
Empatizar es la forma más refinada de comunicación, es
sentir lo que la otra persona siente. Implica una sintonía
emocional. Es la mejor forma de acoger. Si ya al reflejar
 Liderazgo 123

el oyente se siente mejor y baja su nivel de angustia, en

la empatía la sensación es de sintonía y resonancia. Es
una forma de reflejar emocionalmente y es la base de la
aceptación y del cambio, aunque suene paradójico.
La empatía opera mejor en el silencio. Ese amigo que
sufre, tal vez sienta más alivio al sentir nuestra com-
prensión que al escuchar nuestras palabras.

Saber decir
En el saber decir es donde se hace más evidente el res-
peto y la cortesía en la comunicación. Algunas reco-
mendaciones:
 No se extienda demasiado. Como decía el filósofo
Epicteto: ―Cuando te hallares en compañía, no te ex-
tiendas demasiado en contar tus hazañas ni los peli-
gros que has pasado. No has de creer que los demás
tengan tanto placer de escucharte como tú tienes
gusto de discurrir‖.
 Precise el mensaje, porque la redundancia excesiva y
el ―irse por las ramas‖ confunden y dejan la sensa-
ción de que el orador no sabe lo que dice.
 Confirme el mensaje, es una medida que los buenos
comunicadores siempre aplican: el líder escucha a
sus seguidores, los maestros piden a sus discípulos
explicar con sus propias palabras el problema que se
les acaba de entregar (antes de hablar de las solucio-
nes), tal como lo hacen los padres cuando escuchan
con atención a sus hijos, especialmente cuando in-
tentan repetir lo que sus padres dijeron.
 Póngase ―a la altura‖ del oyente, puede ser literal,
como al inclinarnos para hablar a un niño, o metafó-
rico, cuando las palabras que empleamos están al ni-
124 Juan Bravo C.

vel de comprensión del oyente (disgustan las pala-

bras rebuscadas fuera de lugar).
 Mire a los ojos, un complemento indispensable de la
buena comunicación. No se trata de fijar la vista
permanentemente, sino de dejar fluir las expresiones
que tanto ayudan a comprender el mensaje. A propó-
sito, me sucede que no oigo bien cuando mi interlo-
cutor o interlocutora tiene puesto sus lentes oscuros.
 Cultive la coherencia entre el decir, la expresión
corporal y la emoción.
 Use un lenguaje limpio, sin groserías.
 Aprenda a escribir correctamente.
 Hable bien de los demás.

Cuide toda forma de comunicación electrónica

Cuide toda forma de comunicación en sus correos
electrónicos, en Internet y por cualquier medio electró-
nico. Es de sentido común suponer que será pública.
Considérese que la divulgación realizada por wikileaks
es sólo la punta de un iceberg, es llamativo por la espec-
tacularidad del caso y la excentricidad de su creador. Sin
embargo, todos los días y de mil maneras, se filtra más
información que todo lo expuesto por wikileaks en un
año. Es como la atención que se da a un accidente de
tránsito donde mueren 20 personas de una vez, despre-
ocupándose de 2.000 muertos en el año, pero que suce-
den de a poco cada vez.

Reclamos efectivos
Los reclamos efectivos conducen a la aceptación, son
legítimos e importante base de la transformación perso-
nal. Los reclamos siguen la técnica XYZ. Después de
 Liderazgo 125

exponer el contexto, señalamos: qué pasó (X), que sen-

timos (Y) y que proponemos (Z).
En mi libro El encanto de la comunicación cuento al
caso de cómo, siguiendo esta técnica, ayudamos a que el
Consejo Nacional de Televisión en Chile interviniera
para evitar programas de TV con cámaras indiscretas
que no tenían buen humor, sino sólo agresividad.
Sólo quejarse, es considerarse una víctima de las cir-
cunstancias y de quienes le rodean, conduce inevitable-
mente a la resignación y de ahí al resentimiento, hasta
llegar a amargarse la vida por la lluvia, el frío, el sol, los
vecinos, etc. Generalmente la queja se canaliza a través
de rumores, copuchas y pelambres. A la inversa, recla-
mar es legítimo, es una forma efectiva de canalizar ra-
bias o molestias, se establecen los hechos y su entorno,
se describe el sentimiento que produjo y se hace un pe-
dido concreto que permitiría solucionar el problema,
esto es dignidad. El reclamo pasa por la aceptación y
conduce al mejoramiento personal y social. Evidente-
mente, cuando no se permite el reclamo, se retrocede
hacia el resentimiento.
El reclamo incluye el respeto, la cortesía y evitar el per-
feccionismo, para evitar caer en el colapso catastrófico.

El colapso catastrófico en la comunicación

El colapso catastrófico consiste en la inminente catástro-
fe que se produciría entre un buen resultado y la perfec-
ción. Es uno de los muchos campos de estudio de la
visión sistémica, se le llama teoría de las catástrofes.
En esa zona puede suceder cualquier cosa. Por eso se
dice: lo perfecto es enemigo de lo bueno.
El colapso catastrófico es una crisis que puede derivar
en un fuerte retroceso, tal vez superior a todo lo avanza-
126 Juan Bravo C.

do. Por ejemplo, es lo que puede pasar cuando usted

discute con su pareja, quien manifiesta francamente: sí,
en realidad tú tienes razón, no fue cortés la forma en
que te recibí y procuraré hacerlo mejor la próxima vez.
Excelente resultado, si lo dejamos hasta ahí. Pero, usted
lo quiere todo, y, tentando la suerte en un temerario acto
de soberbia, comienza a darle un sermón sobre respeto,
¿qué sucederá entonces? Cualquier cosa, hasta la posibi-
lidad de una ruptura.
Otro ejemplo doméstico de colapso catastrófico es
cuando ya tenemos una tuerca apretada y, para que no se
suelte, la apretamos un poco más, entonces… El mensa-
je es saber detenerse a tiempo, sobre todo si pretende-
mos criticar a otra persona.

La crítica, dar y recibir

¿Cómo recibir la crítica? Con agradecimiento y devol-
viendo un sencillo gracias, luego se toma ese regalo y se
aprovecha para mejorar en la porción de verdad que
contiene ¡Jamás intente una defensa y menos un contra-
ataque! ¿Es una crítica exagerada? No le dé importan-
cia, ni pretenda precisar qué acepta y qué no, la persona
que le hizo la crítica probablemente está a la defensiva
esperando su reacción.
No le recomiendo comenzar una defensa, porque será
muy desgastadora, la otra persona tratará a su vez de
demostrarle que tiene razón y será necesario recurrir a
ejemplos, tal vez de un pasado, lejano o reciente, que es
mejor dejar descansar en paz. Mucho menos pretenda
contraatacar, porque ahí sí que el conflicto será demole-
dor, solamente escuche, agradezca y aprenda.
¿Cómo hacer una crítica? Estudie si realmente debe
hacerla, ojalá no la haga. Pero si debe hacerla, actúe de
 Liderazgo 127

manera franca, directa y honesta, nunca con resenti-

miento ni alusiones personales, ajustándose a los hechos
con exactitud. Sea preciso en lo que tiene que decir y
evite a toda costa el ―Sí, pero‖. Eres una buena persona,
pero… El ―pero‖ niega lo anterior, es preferible hacer
primero la crítica y después destacar lo positivo de la
persona, para cultivar y fortalecer la relación.
¿Cuándo no hacer la crítica? Cuando realmente se com-
prende al otro y se le acepta tal cual es. Hay que tener
cuidado con esto de la crítica. Generalmente lo que lla-
mamos generosamente crítica constructiva no es más
que arrogancia y aires de superioridad, porque nos con-
sideramos más que la otra persona.
Mejor no critique y tampoco utilice estas líneas para
criticar a un criticador…

Seguimiento y cumplimiento de los compromisos

El buen cumplimiento de los compromisos se aprecia en
dos aspectos fundamentales:
 La disciplina de quien comprometió su palabra.
 El seguimiento que necesariamente debe hacer el
mandante, es decir, la persona ante quien se adquirió
el compromiso.

¿Cómo resolver el conflicto?

¿Por qué intentar el esfuerzo de resolver el conflicto?
Porque llevar una vida de resignación o cortar una rela-
ción sin haber hecho verdaderos intentos de cambio es
llevar una vida poco efectiva. Por otro lado, son inmen-
sas las gratificaciones personales producto de la supera-
ción de un conflicto. ¿Qué resulta?
La comprensión es abarcar una situación completa en
el tiempo y el espacio, para lograr darnos cuenta que la
128 Juan Bravo C.

persona no quiso atacarnos, simplemente estaba mo-

mentáneamente cegada.
Perdonar es un gran avance en la solución de los con-
flictos. Aunque las personas más evolucionadas que
conozco dicen que si uno logra entender, no es necesario
perdonar, ¡la ―falta‖ se disuelve!
Confiar es tender un puente de plata entre uno y el otro,
a través de ese puente es posible la comunicación. Co-
mienza por confiar en uno mismo.

Compromiso
Comprometerse es realmente decidirse a actuar, esen-
cialmente es un compromiso con uno mismo que tendrá
amplias repercusiones personales, con una relación es-
pecífica, con los demás, con un proyecto, etc… Y cuan-
do nos comprometemos, muchas cosas suceden, es ma-
gia. Goethe decía:
En el momento en que uno se compromete, la Providen-
cia también se mueve. Ocurre toda suerte de cosas en
apoyo de algo que, de otra manera, nunca habría ocu-
rrido. De la decisión surge toda una serie de incidentes
imprevistos, encuentros y ayuda material que ninguna
persona podría haber soñado que surgirían en su cami-
no. Todo lo que usted sueñe que puede hacer, comiénce-
lo ya. La osadía contiene genio y magia”.

El momento de la verdad
Jan Carlzon acuñó el término el momento de la verdad
en su libro del mismo título. Se trata de considerar como
decisivo todo punto de comunicación con los clientes o
con cualquier otro rol, dentro o fuera de la organización.
Es el caso de cómo respondemos en una llamada tele-
fónica, cómo redactamos un e-mail o cómo nos presen-
tamos en un encuentro personal.
 Liderazgo 129

Lo importante con el momento de la verdad viene des-

pués de haberlo vivido, suponiendo que se hizo lo mejor
posible, Carlzon recomienda preguntarse: ¿Cómo lo
hice? ¿Lo puedo hacer mejor? ¿Puedo contestar con más
acogida el teléfono? ¿Qué riesgos no consideré?…

10. Respeto, cortesía e inclusión

Son tres características tan relacionadas que preferí in-
cluirlas en la misma sección.

Respeto
El respeto consiste, simplemente, en considerar a la otra
persona como un ser humano, libre, autónomo y con
derechos.
En el respeto hay algunas consideraciones elementales:
 Cortesía.
 Seriedad.
 Limpieza del lenguaje.
 Aceptar el error, en nosotros y en los demás.
 Credibilidad, o coherencia entre el decir y el hacer.
 Aceptar los ritmos propios y de los demás. Somos
diferentes y hacemos las cosas a diferente velocidad.
Cada uno de nosotros tiene su propio ritmo para co-
mer, vestirse, trabajar o cambiar.
 Cuidar de no invadir el espacio personal, como cuan-
do alguien se acerca mucho a una persona y ésta se
corre hacia atrás, manteniendo la distancia, su distan-
cia, la cual está influida por múltiples factores, indi-
viduales, familiares, culturales, etc.
 Aceptar la curiosidad, que tan bien nos hace y nos
lleva hacia la sorpresa y el entusiasmo.
Cuidado, la familiaridad genera falta de respeto. Es un
dicho que incorpora mucha sabiduría. ¿Por qué a veces
130 Juan Bravo C.

tratamos mejor a los extraños que a los integrantes de

nuestra propia familia? El abuso de confianza es fre-
cuente con las personas cercanas.
Además, no confundir el respeto con el temor. Erró-
neamente, algunos padres dicen a sus hijos «debes te-
nerme respeto» aunque en realidad están diciendo «de-
bes tenerme temor, porque si no haces lo que digo lo
lamentarás». Esto construye relaciones artificiales que se
desarman en cuanto se puede.
Crear un clima de temor es lo opuesto al liderazgo. Por
supuesto, quienes caen en estas bajezas no son líderes.
Sólo aplica su denominación oficial: gerente, director,
profesor o padre, por ejemplo.
También algo alejado del respeto y del liderazgo es in-
tentar comprar adhesiones, como cuando un político
demagógico ofrece regalos a determinados grupos, por
cuenta del Estado, que a la larga perjudican al país.
El respeto (y el liderazgo) están lejos del autoritarismo y
del paternalismo.

Cortesía
La cortesía merece un lugar especial, porque más allá
del trato respetuoso corresponde a una forma de com-
portamiento humano.
Desde la búsqueda de buenas relaciones se han desarro-
llado incluso las normas de ceremonial y protocolo entre
naciones. Mario Silva, en su libro Ceremonial y proto-
colo explica (2004 p.19): ―Desde el origen del hombre,
toda norma de conducta que busque formas de acerca-
miento, por medios pacíficos, entre las tribus primitivas
desarrollará una forma elemental de diplomacia y, con
ella, reglas de procedimiento del ceremonial para llevar-
las a cabo‖.
 Liderazgo 131

Entre otras consideraciones, la cortesía incluye:

 Destacar lo positivo sobre lo negativo
 Hacer sentir bien a la otra persona
 Llamar a la persona por su nombre

Inclusión
Inclusión es dar cabida a los contrastes de la realidad.
Inclusión es lo contrario de la exclusión, pensamiento
excluyente o dicotómico, donde se dice: esto es o no es,
está dentro o afuera, conmigo o contra mí. La inclusión
acoge en su seno a las más variadas interpretaciones de
la realidad.
Aceptarlo está muy cercano al respeto, porque significa
aceptar la diversidad de credos, género, color de piel y
cualquier otra distinción con riesgo de producir discri-
minación.
En la inclusión aceptamos que cada persona puede hacer
diferentes interpretaciones de la realidad.

Como en el siguiente cuento:

En un viaje en tren, una madre y su atractiva hija van sentadas
de frente a dos hombres, uno, mayor, quien no para de hablar
de sí mismo. El otro, joven, escucha y mira de reojo a la mu-
chacha.
En tren entra en un túnel y, en medio de la oscuridad, se escu-
cha un beso y una bofetada.
Nadie dijo nada, pero esto es lo que pensó cada uno:
— La hija: este joven intentó besarme pero se equivocó, ¡qué
pena! Besó a mi madre y ella le pegó.
— La madre: uno de estos dos trató de propasarse con mi
hija, pero ella reaccionó bien y le propinó una buena bo-
fetada ¡qué bien! No le quedaran ganas de volver a inten-
tarlo.
132 Juan Bravo C.

— El hombre mayor: ¡mala suerte! Este joven besó a la mu-

chacha y ella pensó que fui yo. Tiene una mano fuerte pa-
ra ser tan menuda.
— El joven (con una sonrisa interior de satisfacción): ¡por fin
logré acallar a este petulante! Sólo tuve que darme un be-
so en la mano y a él un buen bofetón.

También la inclusión incluye la historia. El estudio del

liderazgo no es nuevo, durante toda la historia documen-
tada del ser humano ha existido la preocupación de
transformar a jefes en líderes. Se han utilizado otras
palabras pero la finalidad ha sido la misma.
Sócrates, por ejemplo, enseñaba que los gobernantes
debían ser éticos e inteligentes. A su vez Confucio ense-
ñaba que debíamos tener líderes juiciosos…

∞∞∞

Habiendo completado esta visión del liderazgo desde el

punto de vista tradicional, sistémico y de la comunica-
ción, en el siguiente capítulo iniciamos el trabajo de
reconocimiento del medio, en primer lugar, conociendo
a grandes líderes.