Empresa y consideraciones estratégicas por sobre su entorno externo

Gerencia Estratégica y Control de Gestión

USS
Facultad de Economía y Negocios
Santiago, Chile
2023
Introducción

Uno de los conceptos centrales que permiten comprender el desarrollo de una

estrategia, es la definición base de una unidad estratégica de negocios.

Para lo anterior, se aconseja entender ciertas consideraciones vistas y

aportadas por diferentes autores y estudiosos, que coinciden y hacen
comprender desde su definición hasta las consideraciones base, de la
importancia de la gestión de la alta administración por sobre los elementos
que deben ser controlados para el logro de los objetivos de toda organización.

A continuación, se coloca a disposición ciertos aspectos que esperamos

permitan comprender a la unidad estratégica de negocios; la interpretación de
su relación resultante con otras empresas congéneres; su ciclo evolutivo y la
utilización de algunos modelos diagnósticos de sus ámbitos externos.

Unidad estratégica de negocios

De acuerdo a lo mencionado por Hax, A. y Majluf, N. en la Gestión de Empresa

con una visión estratégica, ed. dolmen, 1993, la unidad estratégica de
negocios, UEN, se reconoce como “… una unidad de la organización o un foco
de planificación, que agrupa una serie claramente diferenciada de productos
o servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente
a un número bien definido de competidores…”

Como se puede apreciar, se reconocen fuertemente las dimensiones externas

de la empresa en los “clientes y mercados”, debido a su exclusivo y único
protagonismo, para que la UEN sea posicionada y reconocida en ellos como
único móvil de satisfacción y sujeto de posicionamiento.

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Koontz, H. y Weihrich, H. en Elementos de Administración, un enfoque
internacional, ed. Mc Graw Hill, 2007, nos indican que una UEN “… son
negocios pequeños establecidos como unidades de una compañía más grande
para que cierto producto o línea de productos se promueva y se maneje como
si fuera un negocio independiente…”

A diferencia de los anteriores, se enfatiza el esfuerzo que se desarrolla desde

el interior de la UEN, para que el producto o línea de producto reciba la debida
atención de que fuese desarrollado, producido y comercializado a través de
una gestión destinada exclusivamente para ellos.

Claro está, que este concepto nace en los años 70, cuando la empresa General
Electric decidió separar los negocios en una serie de unidades autónomas
convirtiéndose en un conglomerado de actividades diversas.

Es así como las UEN se administraron como entidades de negocios por un

gerente a cargo entendiendo a esta unidad de forma aislada y viable, teniendo
por cierto sus propios segmentos de mercados.

Lo anterior, otorgaba al gerente disponer de recursos para definir e

implementar las estrategias necesarias con absoluta autonomía.

Otra visión entregada por la firma consultora Arthur D. Little Inc. (ADL), en el
mismo libro de Hax, A. y Majluf, N., permite aportar a las visiones anteriores,
que la UEN son “… un área de negocios que cuenta con un mercado externo
para bienes y servicios, y para el cual uno puede determinar objetivos y
estrategias independientes…”

Ellos complementan indicando que toda UEN reconoce ciertas “claves o pistas”
que ayudan asimismo a reconocerlas. Las más relevantes las distinguen
porque:

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1° Poseen en lo general un grupo o conjunto de competidores.
2° Se afectan de forma similar a otras UEN a los cambios de precios.
3° Poseen un conjunto de clientes.
4° Se afectan frente al cambio de calidad y estilo al igual que otras UEN.
5° Poseen autonomía y capacidad de sustentarse en caso de desinversión.

Por otro lado, Koontz, H. y Weihrich, H. en su mismo libro, coinciden

complementando a lo indicado dado que señalan que una UEN debe:

a) Poseer su propia misión.

b) Tener su propio grupo de competidores.
c) Preparar sus propios planes integradores.
d) Administrar sus recursos.
e) Poseer un tamaño acorde.

En conclusión, agregan que toda UEN debe tener presente

fundamentalmente:

1° Que esta sirve a un mercado externo.

2° Este posee competidores externos.

3° Esta debiera poseer independencia a través de un gerente para decidir las

acciones estratégicas críticas.

4° Esta debe convertirse en un centro de beneficios al cliente o mercado y no

un centro de costo de la misma empresa.

Comprendiendo a la Unidad Estratégica de Negocios, se debe avanzar en los

tres primeros aspectos fundamentales, y que fueron descritos en la semana N°
2. Nos referimos a la determinación de la Visión, Misión y Objetivos
estratégicos los cuales establecen el primer paso para la formulación de una

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estrategia de negocios y sus correspondientes controles de gestión que
deberán considerarse para corroborar que la unidad estratégica de negocios
se encuentre entregando la satisfacción a partir de lo declarado.

Para lo anterior, se debe avanzar primero por sobre el reconocimiento de las

participaciones de mercado que poseen las unidades estratégicas dentro del
mercado y de las condiciones incontrolables y controlables que todo
administrador estratégico debe considerar, para la definición y posterior
implementación de la estrategia y sistemas de control para cumplir las
declaraciones estratégicas iniciales.

Ciclo de vida de la Industria

Otro aspecto a considerar para el desarrollo de la gestión estratégica eficiente

es identificar en la etapa que se encuentra la industria, pero siempre teniendo
presente que cada una de ellas posee un modelo de vida cíclico específico.

Entre su principal valor se encuentra el estudio de su evolución.

Esta se visualiza en función de las siguientes etapas:

1° Etapa Emergente o de Introducción. – Surge fundamentalmente a partir de

la innovación tecnológica o por nuevas necesidades de los consumidores. Se
caracteriza fundamentalmente por asumir altos costos iniciales; desarrolla
bajos volúmenes de producción; existe un lento comportamiento de la
demanda y un alto riesgo.

2° Etapa Crecimiento. – Se caracteriza por el aumento de la demanda con tasas

elevadas. Alta comprensión del valor por parte del cliente. Poca o muy nueva
competencia.

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3° Etapa de Madurez. – Se reduce la tasa de crecimiento; existe difusión y
acumulación de conocimiento entre los competidores y mayor experiencia
entre los clientes.

4° Etapa de Declive. – Disminución constante de la demanda. Exceso de

capacidad instalada; fuerte competencia; ausencia de innovación tecnológica.
Fase de deterioro.

En conclusión, todo gestor estratégico debe conocer en qué fase del ciclo de
vida se encuentra la industria y su unidad estratégica de negocios en ella, para
definir las decisiones financieras, operacionales y comerciales que permitan su
permanencia solvente y vigente dentro del mercado.

Concentración de Mercado

Como se mencionó, uno de los aspectos iniciales es conocer el número de

unidades estratégicas de negocios que participan en la producción y
servucción de un bien o servicio, dentro de un sector determinado, junto con
visualizar su nivel de concentración, entendiendo por cierto que ellas deberán
estar lejos de constituirse en únicas o bajo prácticas monopolistas.

Se deduce entonces que un mercado se encontrará más concentrado cuando

posea una menor cantidad de empresas y menor diferencia del tamaño de
dichas unidades estratégicas de negocios versus la menor concentración
cuando exista la mayor cantidad de unidades estratégicas y mayor diferencia
de tamaño entre estas.

Se reitera entonces que esta definición se basa en la observación de dos

factores: número de empresas y tamaño relativo.

Para evaluar la concentración de mercado utilizaremos el índice de Herfindahl

y Hirschman, denominado (IHH), el cual considera la suma de la participación

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o cuota de mercado, al cuadrado por cada empresa, permitiéndola
categorizarla en virtud de su resultado.

La fórmula que permite su cálculo inserta el producto dentro de un rango

predefinido entre 0 y 10.000.

Categorías
0 a 1.000 Poco concentrada. La cercanía a cero significa competencia
perfecta.
1.000 a 1.800 Concentración moderada.
2.500 a 10.000 Muy concentrada. La cercanía a 10.000 significa
Monopolio.

Al concluir, existe consenso de que exista competencia dentro de una

industria. Ello permitirá entregar mayores opciones de precio y calidad a los
consumidores, a partir del fomento de la misma competencia y bajada de las
barreras de entrada para incentivar la mayor participación, para que los
consumidores accedan a mejores opciones de entrega de productos y
servicios.

Análisis de los entornos externos

Otro aspecto relevante a desarrollar para anticiparse a las acciones de cambio

incontrolables por la unidad estratégica se refiere al análisis de los ambientes
u entornos externos en los cuales se encuentra inserta la UEN, para determinar
si el ambiente es favorable o desfavorable, permitiendo identificar las
principales oportunidades y amenazas. Luego se deberá analizar el entorno
industrial para evaluar su nivel de atractivo y rentabilidad, pudiendo agregar
por otro lado el análisis de los Grupos Estratégicos.

Pág. 7
Análisis del Macroentorno
Este se basa en el incierto mundo que rodea a la unidad estratégica de
negocios y que además es absolutamente incontrolable por el administrador
estratégico de la UEN.

En lo habitual, el macroentorno incluye muchos ambientes influyentes que son

diferentes, pero a la vez, en el interior de cada ambiente particular
tremendamente diverso. Aun cuando estos ambientes sean distintos poseen
además un alto grado de relacionamiento, lo que exige acotar cada análisis
para ser precisos, acotados y certeros. Finalmente, todos ellos desarrollan
velocidades diferentes de cambio, lo que hace mayormente complejo conocer
y anticipar sus efectos, obligando a desarrollar un comportamiento
diagnóstico periódico.

Los entornos a los cuales nos referimos se reconocen como el político,

económico, social, tecnológico, ambiental y legal. Estos deben ser
comprendidos en relación a los motores que provocan el cambio en ellos y del
impacto que provocan dichos cambios en las industrias, mercados y en la
unidad estratégica de negocios. Lo anterior, permitiendo determinar las
principales oportunidades y amenazas para el administrador estratégico.

Ambiente Político y Legal

Es el análisis por sobre el desempeño de las estructuras vigentes y del conjunto
de normas que permiten la convivencia de todos los integrantes de la sociedad
para su desarrollo en igualdad de condiciones, sean personas naturales o
jurídicas.

Ambiente Económico
Es el análisis por sobre el ambiente macroeconómico del momento y
proyectado.

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Ambiente Social
Son los comportamientos que experimentan la sociedad y que marcan
tendencias.
Ambiente Tecnológico
Es la irrupción de las nuevas maneras de hacer las cosas.

Ambiente Ambiental.
Dice relación con el ambiente natural (ambiental y vivos irracional), con los
cuales nos encontramos en permanente intercambio de forma directa
e indirecta.
Una metodología que contribuye al control de gestión a partir del análisis del
macro ambiente de una UEN

Una metodología que apoya a controlar nuestra gestión es la visualización si

el ambiente en el cual nos encontramos insertos es favorable o desfavorable.
Su desarrollo nos permitirá determinar las oportunidades y amenazas
a considerar para la toma de decisiones estratégicas de la UEN. Se comparte
un ejemplo de desarrollo de la variable Política desarrollada por un grupo
de tesistas candidatos a grado académico al master en Dirección General
de Empresas, de la escuela IEDE Bussiness School Universidad Europea de
Madrid, 2017:

“… Análisis del macroentorno incontrolable

Para identificar los factores del entorno incontrolable que van a
afectar a la empresa y así poder definir la posición estratégica de esta para
adaptarse al mismo, aprovechando las oportunidades y compensando sus
amenazas, se utilizará una herramienta denominada PESTAL, que se
compone de seis elementos, cada uno de ellos representa un factor del
entorno que influye en el contexto empresarial.

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Estos factores son: políticos, económicos, sociales, tecnológicos,
ambientales y legales.
Entorno político. Chile se ha convertido en un líder regional debido a la
estabilidad de su estructura político-institucional, que permite proyectar
confianza para el desarrollo de nuevos negocios. Posee un sistema político
republicano, democrático y representativo, con un gobierno de carácter
presidencial. El Estado está dividido en tres poderes independientes:
ejecutivo, legislativo y judicial.
Hay una serie de factores que acaparan la actualidad política del país,
entre los que podemos mencionar:

Elecciones. Las elecciones municipales se realizaron el 23 de

octubre de 2016, fueron las segundas municipales bajo la Ley de Inscripción
Automática y Voto Voluntario. Esta elección constituye una importante
plataforma frente a las próximas elecciones presidenciales y parlamentarias
de 2017.
Educación gratuita. Luego que fue aprobada la Ley Corta de Gratuidad,
durante el año 2016, en la que se entregó gratuidad a los estudiantes que
pertenecían a los primeros cinco deciles de menores ingresos y que asistían a
un grupo determinado de universidades, para el año 2017 podrán acceder a
gratuidad los estudiantes que provienen de los hogares pertenecientes al 50%
de menores ingresos del país y que se matriculen en alguna de las instituciones
adscritas a la gratuidad, entre otros factores.
Crisis reputacional del sistema político. El sistema político se ha visto
envuelto en una crisis reputacional por casos como Caval, Corpesca, SQM,
Penta, entre otros, degradando así la imagen de la clase política y de las
instituciones públicas.
Política de desarrollo digital. Esta política se comenzó a implementar a
través de la denominada Agenda Digital 2020 y su principal objetivo es
desarrollar al máximo todo el potencial de las tecnologías y expandirlo a cada

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sector del territorio nacional, difundiendo y potenciando factores legales,
conectividad, productividad, innovación y crecimiento.
Política reformista del gobierno. El gobierno actual se ha caracterizado
por intentar implementar una serie de reformas en un tiempo récord, en
materias tan diversas como, educación, laboral, tributaria, constitucional y
previsional. Lo anterior desencadenó en la presentación de proyectos
apurados, lo cual llevó a una ruptura de la coalición de Gobierno y abrió el
espacio para el desorden político, pero por sobre todo provocó incertidumbre
por parte de la ciudadanía y el empresariado.

Oportunidades:

• Una estructura político-institucional sólida permite proyectar para el

futuro la confianza necesaria para el desarrollo de nuevos negocios.
• Las políticas gubernamentales tendientes a promover el
emprendimiento y la innovación digital abren el camino para el
desarrollo permanente de nuevos proyectos.
• La política exterior de Chile permite el desarrollo y promoción de
exportaciones de bienes y servicios como también el acceso a nuevas
fuentes de financiamiento.

Amenazas:

• Las confrontaciones políticas pueden afectar la toma decisiones, la

actualización de normativa y la generación de incentivos respecto al
desarrollo del emprendimiento y la innovación digital.
• La desconfianza en la clase política puede generar una fuga de capitales
hacia el extranjero y una disminución en el ingreso de recursos
financieros al país, dificultando la obtención de financiamiento…”

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A partir de lo desarrollado y descrito anteriormente se sugiere
metodológicamente concluir:

“…Análisis del macro incontrolable. De acuerdo a los antecedentes expuestos,

a continuación, se presenta a modo de conclusión la matriz PESTAL
cuantificada, en la que para cada uno de los seis factores objeto de análisis se
valora la principal oportunidad (escala 1 a 7) y la principal amenaza (escala -1
a -7).

Tabla 1. Matriz PESTAL cuantificada.

Factores
Oportunidad Valor Amenaza Valor Total
Macroentorno
Desarrollo de Confrontación
políticas de política que
Político 4 -5 -1
innovación afecte toma
digital de decisiones
Aumento de
las
Disminución
Económico reparaciones 5 -5 0
del consumo
debido a la
desaceleración
Sociedad con
Aumento
mayor nivel
exponencial
Social 6 educacional -2 4
de compras
exige mejores
internet
servicios
Mayor acceso
Mayor acceso
información
Tecnológico 6 a información -5 1
sobre los
de los clientes
clientes
Aumento del Obligación de
uso de contar con
Ambiental 2 -4 -2
productos prestadores
sustentables sustentables

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 Normativa
Sensación de
comercio
desprotección
Legal electrónico 5 -5 0
legal de los
poco
clientes
restrictiva
Total 28 Total -26 2
Fuente: Etchegoyen J. (2023) Esquema de elaboración propia en el marco de diseño del curso “Gerencia
Estratégica y Control de Gestión”

Al observar la matriz PESTAL cuantificada se puede concluir que si bien

existen amenazas que pueden dificultar el logro de los objetivos propuestos
por la empresa, como las confrontaciones políticas que puedan afectar la toma
decisiones, la disminución del consumo debido a la desaceleración económica
o la aparición de clientes cada vez más exigentes, entre otros, también existe
un gran número de oportunidades que pueden ayudar a mitigar las amenazas
de entorno, como las políticas implementadas por el gobierno para desarrollar
la innovación digital, el aumento de solicitudes de servicios de mantención y
reparación debido a la desaceleración económica, el incremento de las
compras por internet, el mayor acceso a información sobre los potenciales
clientes por parte de las empresas y el aumento de la alfabetización digital,
entre otras.
Finalmente, y, a raíz de lo anteriormente expuesto, se puede inferir que
el macroentorno incontrolable resulta favorable para el desarrollo del negocio,
con una valoración positiva de 2 puntos …”

Análisis del Microentorno o Industrial

De alguna forma, podemos entender que el efecto del entorno descrito

anteriormente tiende a mostrarse en el entorno más inmediato a través de las
fuerzas competitivas que componen la industria.

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Lo entenderemos entonces como base a la “industria” como un grupo de
empresas oferentes de un mismo producto o sustituto que satisface una
misma necesidad.

Pero un efecto interesante a tener presente es que debemos tener presente

frente a todo control que existen empresas que fueron independientes pero
que de alguna forma sufren complementos en términos tecnológicos, de
producto y consumidores. En concreto el mundo del ocio se puede apreciar
que ya no es solo la estadía, sino que su traslado, financiamiento,
desplazamientos y muchos otros que provienen de otras industrias
propiamente tales.

El Modelo de las cinco (5) fuerzas de Porter se desarrolló para evaluar el

atractivo a partir del potencial de beneficios de diferentes industrias.

Este modelo se aplica en el ámbito de las unidades estratégicas de negocios y

en su posibilidad de participar en diferentes industrias. Por otra parte, permite
la comprensión de la relación entre las diferentes fuerzas de análisis que la
componen. El análisis es independiente pero su riqueza se basa en la
interpretación interdependiente, ello permitiendo una fuerza para influir
fuertemente en otra.

1° La amenaza de Nuevos Entrantes

Se basa a partir de ciertos elementos que se deben considerar por quienes

desean entrar al mercado, y que deberán visualizar si quieren competir con
éxito.

La amenaza de nuevos entrantes dependerá del nivel o grado de las barreras

de entradas.

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Barreras:
-Economía de escalas. – Se refiere a la reducción de los costos unitarios de un
producto, cuando se aumenta el volumen por período del mismo producto
eficientando su operación.

-Requisitos de capital. – Se refiere al nivel de inversión requerido para ingresar

al mercado.

-Acceso a los canales de distribución. – Se refiere a la necesidad real por

canales de distribución para colocar el producto en el mercado.

-Lealtad de los consumidores y proveedores. –Se refiere al nivel de lealtad que

posee el actual cliente.

-Experiencia. – Se refiere al nivel de experiencia cognitiva y técnica requerida

para iniciar y desarrollar el negocio.

-Represalias esperadas. – Se refiere a la capacidad de la competencia para

desarrollar acciones comerciales.

-Legislación o acciones gubernamentales. – Se basa en el nivel de limitación a

partir de controles, requisitos o limitaciones directas o indirectas impuestas
por normas gubernamentales.

-Diferenciación. – Se refiere a la identificación de marca y lealtad en los clientes

establecidos.

2° Amenaza de los Productos sustitutos

Este se basa en el análisis por sobre el producto sustituto respecto al beneficio

o valor ofrecido o logrado.

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Se debe tener presente que el producto sustituto hace siempre disminuir la
demanda de un determinado producto, debido a que los consumidores
cambian o derivan de alternativa hasta incluso dejar de consumir el producto
inicialmente consumido.

Algunos formatos adoptados:

-Sustitución de producto por producto. – Se refiere al cambio de producto a

partir del resultado de una mayor eficiencia.

-Necesidad de un nuevo producto. – Se refiere a productos que no requieren

o reducen las actividades que significa gastos durante el consumo como
mantenimientos.

-Sustitución general. – Se refiere a la determinación que hace el cliente por

sobre un producto en reemplazo de otro a partir del poder adquisitivo.

3° Poder de los Proveedores

Este se basa en el análisis del poder de negociación de los proveedores quienes

pueden afectar subiendo los precios o reducir la calidad de sus productos.

Situaciones de dominio de los proveedores:

-Cuando el dominio es de unos pocos y se dirigen a mercados altamente

fragmentados.
-No existen productos sustitutos.
-Cuando la empresa cliente no es importante.
-Cuando el producto de venta del proveedor es importante.
-Cuando el producto del proveedor está diferenciado o requiere de costo de
cambio.
-Que el proveedor represente la amenaza real de integrar hacia adelante.

Pág. 16
4° Poder de los Clientes

Este se basa en el poder negociador de los clientes quienes pueden afectar

forzando una baja de precio; mejora de calidad o aumento de servicio.

Situaciones de dominio de los proveedores:

-Cuando está concentrado o compra mayores volúmenes en relación a los

proveedores.
-Los productos son estándar y no diferenciados.
-Cuando existe un costo bajo por cambiar de proveedor.
-Existe alta probabilidad de integración hacia atrás.
-El comprador tiene información total.

5° Intensidad de la Rivalidad existente

Este se basa en analizar la conducta de los competidores actuales en materia

de precio; batallas publicitarias: introducción de nuevos productos e
incrementos del servicio al cliente.

Factores que respaldan la rivalidad intensa:

-Gran número de competidores o igualmente equilibrados.
-Crecimiento lento en el sector industrial.
-Costos fijos altos o de almacenamiento.
-Falta de diferenciación o costos cambiantes.
-Competidores diversos.
-Intereses estratégicos elevados.
-Fuertes barreras de salida:
-Activos especializados.
-Costos fijos de salida.
-Interrelaciones estratégicas.

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 -Barreras emocionales.
-Restricciones sociales y gubernamentales.

Una metodología que contribuye al control de gestión a partir del análisis del
microambiente o industrial de una UEN

Otra metodología que apoya a controlar nuestra gestión es la visualización de

los aspectos que son atractivos o no de la industria en la cual nos insertamos.
Esta la podremos apreciar analizando fuerza por fuerza para concluir de forma
interdependiente. No olvidemos que una fuerza que se demuestra poco
atractiva puede ser influenciada por otra convirtiéndola en tremendamente
atractiva. Se comparte un ejemplo de desarrollo continuando la tesis reseñada
ahora considerando sólo la fuerza de amenaza de nuevos entrantes:

Un ejemplo de desarrollo de esta herramienta es:

“… Análisis del Microentorno: Análisis de la Industria

Definición e identificación de la industria. En la actualidad en todos los
hogares del mundo se requiere de servicios de instalación, mantenimiento y
reparación, la contratación de estos servicios se puede realizar principalmente
a través de Internet, de forma telefónica o personalmente.
De acuerdo a lo anterior podemos afirmar que la industria a analizar será
la de: Intermediación de Servicios de Instalación, Mantenimiento y Reparación
para el Hogar.
Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter. Para
evaluar el atractivo de la industria de intermediación de servicios de
instalación, mantenimiento y reparación para el hogar, se utilizará como
herramienta las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, en la que se
analizará la amenaza de nuevos entrantes, el poder de negociación de los
Pág. 18
proveedores, el poder de negociación de los clientes, la amenaza de productos
sustitutos y la intensidad de la rivalidad de los competidores de la industria.
Se evaluará cada uno de los factores que influyen en las cinco fuerzas
anteriormente señaladas, se promediará la puntación obtenida, y se
determinará cuál es su grado de atractivo de acuerdo a la tabla que se presenta
a continuación:

Tabla 2. Tabla cuantificada de atractivo de la industria.

Muy Poco
Poco Atractivo Neutro Atractivo Muy Atractivo
Atractivo

Entre -2 y -1,01 Entre -1 y 0,01 0 Entre 0,01 y 1 Entre 1,01 y 2

Fuente: Etchegoyen J. (2023) Esquema de elaboración propia en el marco de diseño del curso “Gerencia
Estratégica y Control de Gestión”

Amenaza de nuevos entrantes. Para evaluar esta primera fuerza se

estudiarán la existencia de economías de escala, la diferenciación de
producto, los requerimientos de capital, el acceso a canales de distribución,
otras ventajas en costos independientes de las economías de escala y la
reacción esperada de competidores actuales.
Economías de escala. En esta industria no existen grandes ventajas de
costos por operar con un mayor tamaño de planta, ya que no es necesario
ingresar al sector con una planta de gran capacidad y/o vendiendo grandes
volúmenes para competir en costos.

Diferenciación de producto y lealtad de marca. El nuevo participante

de la industria no requiere realizar grandes gastos en diferenciación y difusión
para atraer a los clientes.

Pág. 19
 Requerimientos de capital. Variarán dependiendo de las herramientas
que se utilicen para conectar a los prestadores de servicios (oferta) con los
potenciales clientes (demanda). Hay que tener en consideración que, si no se
requirieren grandes inversiones en activos fijos y/o en capital de trabajo,
aumenta el número de los posibles interesados en entrar.
Acceso a canales de distribución. Son de relativo fácil acceso ya que el
ingresante no tendrá que pagar grandes sumas de dinero para usar los canales
actuales y/o no tendrá que crear un canal propio.
Otras ventajas en costos independientes de las economías de escala.
No existen tecnologías patentadas o conocimientos especializados en esta
industria, tampoco existen localizaciones favorables ya ocupadas, ni políticas
gubernamentales restrictivas (licencias, permisos, limitaciones a inversión
extranjera, etc.). En menor medida podemos encontrar beneficios derivados
de la experiencia (curva de aprendizaje y curva de experiencia), que son menos
relevantes al ser una industria que está recién desarrollándose.
Reacción esperada de competidores actuales. Es de esperar una
reacción débil por parte de los competidores actuales, debido
fundamentalmente a que hay una alta tasa de crecimiento de la industria en
el mercado, no existe una historia de represalias y hay bajas barreras de salida.

Tabla 3. Matriz de amenaza de nuevos entrantes.

Muy
Poco Muy
Nivel de poco Neutr Atractiv Nivel de
Criterio atractiv atractiv
Influencia atractiv o o Influencia
o o
o
Economías de Pequeña
0 Grandes
escala s
Diferenciación
de producto y Importante
Escasa -1
lealtad de
marca

Pág. 20
 Requerimiento
Bajos 0 Altos
s de capital
Acceso a
Amplio -1 Restringid
canales de D.
Otras ventajas Pequeña
-1 Grandes
en costo s
Reacción
esperada Débil -1 Fuerte
competidores

Fuente: Etchegoyen J. (2023) Esquema de elaboración propia en el marco de diseño del curso “Gerencia
Estratégica y Control de Gestión”

De acuerdo a lo anteriormente señalado podemos concluir que la

amenaza de nuevos entrantes en esta industria es alta, promediando un valor
de -0,67 puntos, lo que hace al sector industrial poco atractivo.
A partir de lo desarrollado y descrito anteriormente se sugiere
metodológicamente concluir:

“… Análisis microentorno incontrolable cercano: comercial. De acuerdo a los

antecedentes expuestos, a continuación, se presenta la matriz de las cinco
fuerzas de Porter cuantificada, que recoge la puntuación final promedio de
cada una de las fuerzas objeto de análisis.

Tabla 4. Matriz de las cinco fuerzas de Porter cuantificada.

Muy poco Poco Muy
Fuerzas Neutro Atractivo
atractivo atractivo atractivo
Amenaza
nuevos -0,67
entrantes
Poder
negociación 0,60
proveedores

Pág. 21
 Poder
negociación 0,67
clientes
Amenaza
productos 0,25
sustitutos
Intensidad
rivalidad 0,80
industria
Evaluación
0,33
general
Fuente: Etchegoyen J. (2023) Esquema de elaboración propia en el marco de diseño del curso “Gerencia
Estratégica y Control de Gestión”

Al analizar la matriz anteriormente presentada se puede concluir que

esta industria es atractiva para la inversión, promediando un valor de 0,33
puntos. Ello es debido a que, de las cinco fuerzas analizadas, cuatro de ellas
obtuvieron una puntuación promedio superior a 0 (neutro), exceptuando la
amenaza de nuevos entrantes, que obtuvo una puntuación promedio de - 0.67
puntos (poco atractivo).
En otras palabras, podemos decir que esta industria es atractiva dado
que, si bien la amenaza de nuevos entrantes es alta, esta situación se
compensa con un bajo poder de negociación de los proveedores y de los
clientes, además de una baja amenaza de productos sustitutos y una baja
intensidad de la rivalidad de los participantes ... “

Análisis de los Grupos Estratégicos

De acuerdo a lo señalado por Porter, M., en su libro Estrategia Competitiva,

Técnicas para el análisis de los sectores Industriales y de la Competencia, ed.
Continental, 1980, señala que “… el grupo estratégico es el conjunto de
empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a
lo largo de las dimensiones estratégicas…”

Pág. 22
En concreto, es una forma de mostrar gráficamente la competencia en un
sector industrial y ver cómo le afectan los cambios industriales o tendencias a
dichos participantes.

La metodología a utilizar es mostrar en un mapa la conformación de los grupos

estratégicos. Este utiliza dos ejes en la cual se definirán las principales
dimensiones estratégicas. Otra dimensión a representar es la participación
colectiva de cada unidad estratégica en cada grupo estratégico.

Según Johnson G., Scholes K. y Richard W. en su libro Dirección Estratégica,

Pearson Educación S.A., séptima edición, 2006, indican algunos aspectos para
identificar grupos estratégicos:

“… Premisa: Resulta útil considerar el grado en que las organizaciones se

diferencian entre sí en función de las siguientes características:

-Alcance de las actividades.

-Grado de diversidad del producto o servicio.
-Amplitud de la cobertura.
-Número de segmentos del mercado que se atienden.
-Canales de distribución utilizados.

Compromiso de recursos
-Amplitud (número) de marcas.
-Esfuerzo de marketing.
-Grado de integración vertical.
-Calidad del producto o servicio.
-Liderazgo tecnológico (líder o seguidor).
-Tamaño de la organización … “

Pág. 23
 En conclusión, el análisis de los grupos estratégicos permite:

- Identificar las barreras de movilidad o razones que respaldan y protegen

el desarrollo de un grupo estratégico.
- La identificación de grupos débiles pudiendo estos desaparecer o migrar
o desplazarse a otros nuevos espacios.
- La identificación de las direcciones de los grupos.
- Permite identificar las tendencias.
- Ayuda a predecir reacciones del grupo a ciertos estímulos.

Ejemplo de Mapa Grupo Estratégico

Fuente: Adaptación Dirección Estratégica, Thompson, Strickland JJJ. Y Gamble, 18ª Edición

Pág. 24
Conclusión

Toda gestión se genera desde la unidad estratégica de negocios.

Toda unidad estratégica posee un desempeño o ciclo de vida que tributa a un

sector industrial que debe ser reconocido.

Todo sector siempre debe ser evaluado en términos de concentración.

La unidad estratégica debe evaluar el ambiente lejano y cercano incontrolable

en el cual se encuentra inserto.

Se sugiere complementar los diagnósticos indicados con el análisis del grupo

estratégico al cual pertenece cada unidad estratégica.

La evaluación de la unidad estratégica; su sector industrial; etapa o ciclo; nivel

de concentración y ambiente lejano y cercano, permitirán desarrollar un
control de su status quo para readecuar o redefinir las estrategias que sean
necesarias.

Pág. 25
Referencias bibliográficas

• Hax, A. y Majluf, N (1993). Gestión de Empresa con una visión

estratégica. Ediciones Dolmen, 7ª ed.

• Porter, M. (1980). Estrategia Competitiva Técnicas para el Análisis de los

Sectores Industriales y de la Competencia. Ediciones Continental.

Pág. 26