El proceso de cambio
Kurt lewin subraya que todo cambio organizacional ocurre respecto de
un modelo compuesto por tres etapas:
1. Descongelar
Ocurre cuando la necesidad de cambio hace que la persona, grupo u
organización entiendan lo que pasa y lo acepten. Descongelar
significa que es preciso destruir y desaprender las ideas y las
prácticas viejas para sustituirlas con otras nuevas que tendrá que ser
aprendidas.
2. Cambio
Ocurre cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
comportamientos. En la fase de cambio, las personas aprenden las
ideas y las prácticas nuevas y empiezan a pensar y a trabajar de otra
manera.
3. Recongelar
Significa que se usarán mecanismos de apoyo y refuerzo para imbuir
el patrón nuevo de comportamiento que será la nueva norma.
Recongelar significa que lo que las personas han aprendido ha
quedado integrado a la práctica presente y que será la forma de
desempeñar su trabajo que conocen ahora.
El problema es que cuando se recongela al final de cada ciclo, será
necesario descongelar después para que el nuevo ciclo de cambio
surja posteriormente.
En toda organización existe un equilibrio dinámico entre las fuerzas
que apoyan y sostienen el cambio y aquellas que lo restringen o
impiden. El sistema funciona en un estado de equilibrio relativo o casi
estacionario, que se rompe cada vez que surge un intento de cambio;
ese intento sufre presiones positivas ( de apoyo y sostén) y negativas
( de oposición y resistencia), lo cual alimenta las fuerzas.
Agentes de cambio
Tal vez cabría pensar que el vacío planeado no tiene dueño, pero
siempre lo tiene. Los responsables de administrar las actividades de
transformación en las organizaciones se llaman agentes de cambios.
Pueden ser administradores, trabajadores o consultores internos o
externos. Los agentes de cambio actúan como catalizadores y se
encargan de administrar las actividades de cambio es la persona que
planea , dirige o guía el proceso de cambio en una Organización . Por
lo general, se considera que los altos ejecutivos son agentes de
cambio naturales.
Tal ha sido el caso de Bill Gates en Microsoft, de Jack Welch en
General Electric y de Steven Jobs en Apple. Los directivos de las
organizaciones suelen recurrir a los servicios temporales de
consultores externos especializados en metodología de cambio . Las
ventajas son claras: por una parte, ofrecen sus habilidades
especializadas, no los distraen las responsabilidades de las
operaciones diarias y pueden tener más tiempo, influencia y prestigio
que aun elemento interno, pero están en desventaja porque saben
poco de la historia de la organización y no conocen bien su cultura,
sus procedimientos ni la mentalidad de sus empleados.
Cambio organizacional
El cambio organizacional involucra a toda la organización y exige que
siga ciertos pasos, como reconocer el problemas, identificar sus
causas, buscar estrategias y evaluar el cambio. Veamos cada uno de
ellos.
Reconocer el problema
Una de las señales más comunes de los problemas de una
organización aparece en el proceso rutinario de recopilar datos
acerca de la organización . Las estadísticas sobre la rotación, el
ausentismo, las huelgas, los pleitos sindicales y la productividad son
cuestiones que reflejan el estado general de la salud de la
organización. Son medidas que forman parte de todo sistema de
control organizacional. Cuando las personas abandonan las
organización, no respetan normas ni reglamentos o provocan
accidentes, cabe asegurar que algo anda mal en la empresa o que
existe alguna necesidad que no se esta cubriendo debidamente.
Identificar las causas: esquemas diagnósticos
Una vez que la empresa ha encontrado el problema y lo ha
reconocido, sigue el paso de descubrir sus causas. La técnica más
común es preguntar a las personas porque están insatisfechas ,
estrenadas o descontentas. Se trata de reunir informaciones por
canales internacionales (como charlas ) o formales, como entrevistas,
cuestionarios u observaciones personal. Los investigadores prefieren
los cuestionarios, pero el enfoque y el propósito de las preguntas
varían enormemente, dependiendo del problema o las preferencias
del investigador. La identificación de las causas abarca distintos
niveles: personas, relaciones interpersonales, grupos de trabajo, los
equipos o la organización entera como sistema.
1. Puestos:
Cualidades se sospecha que los puestos que ocupan las
personas son el problema, podemos utilizar algún tipo de
esquema descriptivo. Un ejemplo es el Cuestionario para el análisis
de un puesto que mide los siguientes aspectos.
a. El volumen de información como insumo (como
procesamiento visual o perceptiva).
b. Los procesos de mediación involucrados (como
procesamiento de información o toma de decisiones).
c. Los factores implicados en el resultado del trabajo
(control manual o automático, actividad corporal,
destrezas y habilidades manuales).
2. Relaciones interpersonales
Un gran número de esquemas se concentran en los aspectos
interpersonales del puesto o en las relaciones entre unidades o
grupos y dentro de ellos. Algunos cuestionarios son descriptivos ( de
índole estructural ) y se enfocan en las comunicaciones o en los
patrones de amistad, como el sociograma que hemos visto antes.
Hay cuestionarios que se refieren a la satisfacen el puesto, así como
investigaciones basadas en la realimentación, que es una técnica de
diagnóstico (encuesta) y también de solución de problemas
(realimentación) , como veremos más adelante en la sección
dedicada al DO.
3. La organización como un todo
Algunos cuestionarios abordan asuntos interpersonales u
organizaciónales. Los que se refieren al ambiente de la
empresa son bastantes populares. Libertad diseño uno para
evaluar el perfil del estilo de administración adoptado en una
Organización con base en las alternativas siguientes:
a. Sistema 1. Autoritario-coercitivo:
Cuando hay poca confianza en las personas y la
participación es nula.
b. Sistema 2. Autoritario- benevolente
Cuando hay cierta condescendencia y poca
participación.
C Sistema 3. Consultivo
Cuando hay cierta confianza y participación, pero la
cúpula conserva el control y el poder para tomar
decisiones.
Implantación del cambio
Una vez identificado el problema, la siguiente etapa será determinar los
medios para resolverlo. La solución casi siempre implica un cambio y las
formas de instituido serían:
A. Estructural
Cuando implica modificaciones en el diseño de los puestos o en
algún aspecto físico de la actividad o del centro de trabajo.
B. De procedimiento
Cuando se enfoca en el proceso, sea que se sumen otras
actividades o que se enriquezca el puesto para que su ocupante lo
encuentre más variado, interesante o Significativo.
C. Interpersonal
Utiliza las técnicas estructurales para incluir otros cambios en la
conducta de las personas o en el procedimiento. Un cambio de
estructura implica reestructurar el grupo o la cadena de mando.
Evaluación de cambio
La etapa final consiste en comprobar si el proceso de cambio ha sido
eficaz. La cuestión básica es identificar lo que ha sido modificado y si
ese cambio tendrá el resultado de mejorar la satisfacción y la armonía
interpersonal, y si harán que los asociados sean más eficaces en su
trabajo. Lo importante es planear anticipadamente el programa de
cambio organizacional para que sea posible evaluarlo objetiva y
sistemáticamente.
Investigación-acción
El modelo de la investigación-acción para un proceso de cambio parte de
reunir datos sistemáticamente para, a continuación, escoger una acción
en función de lo que indique la información analizada. Después, la
acción que se deriva de esos datos complementa la investigación.
1. Diagnóstico
Al agente de cambio reúne información sobre el problema y la
necesidad de cambio haciendo preguntas y entrevistas a los
miembros de la organización estudiando registros y escuchando las
inquietudes de todos para descubrir que aflige a la organización.
2. Análisis
A continuación, el agente de cambio sintetiza y analiza la información
para saber que problemas existen y cuales son las acciones posibles.
3. Realimentación
El agente de cambio involucra a las personas para que tenga parte
activa en la identificación del problema y en la creación de la
solución.
¿Qué cambiar?
En medio de tantos cambios, las organizaciones también necesitan
cambiar para mantenerse viables y competitivas. Las opciones son
muchas. El repertorio de cambios en la organización podría incluir
1. Cambio del objeto de la organización
Significa cambiar
