Costeo basado en actividades, Costos ABM y Costos ABB:

I. Teoría para tu Prezi

1. Costeo Basado en Actividades (ABC – Activity-Based Costing)

 Definición: Método de costeo que identifica las actividades que consume una
organización y asigna los costos a los productos o servicios en función del
consumo real de esas actividades.
 Objetivo: Asignar los costos indirectos de manera más precisa, evitando
distorsiones de los métodos tradicionales.
 Etapas:
1. Identificar las actividades clave de la empresa.
2. Asignar costos a cada actividad (costos de recursos).
3. Determinar inductores de costo (cost drivers) que miden el consumo de
cada actividad.
4. Asignar costos a los productos según el uso de las actividades.
 Ventajas:
o Mayor exactitud en el cálculo de costos.
o Identificación de actividades que no agregan valor.
o Mejora en la toma de decisiones y en la fijación de precios.
 Limitaciones:
o Implementación más costosa y compleja.
o Requiere datos detallados y tiempo de análisis.

2. Costos ABM (Activity-Based Management – Gestión Basada en

Actividades)

 Definición: Sistema de gestión que utiliza la información del ABC para tomar
decisiones estratégicas y operativas orientadas a la eficiencia.
 Objetivo: Eliminar actividades que no agregan valor y optimizar las que sí lo
hacen.
 Áreas de aplicación:
o Operativa: Reducción de costos, mejora de procesos, control de calidad.
o Estratégica: Selección de clientes y productos más rentables, rediseño
de procesos.
 Etapas:
1. Analizar las actividades y sus costos.
2. Evaluar el valor agregado de cada actividad.
3. Implementar mejoras o eliminación de actividades innecesarias.

3. Costos ABB (Activity-Based Budgeting – Presupuesto Basado en

Actividades)
  Definición: Método de presupuestación que estima los recursos necesarios para
las actividades futuras en función de los niveles previstos de demanda.
 Objetivo: Planificar y asignar recursos en función de actividades específicas, no
solo de gastos globales.
 Etapas:
1. Determinar las actividades que se realizarán en el período presupuestado.
2. Estimar la demanda de cada actividad.
3. Calcular los recursos necesarios para cubrir la demanda.
4. Determinar el presupuesto final.
 Beneficios:
o Presupuestos más realistas.
o Mejor control de recursos.
o Vinculación entre estrategia y presupuesto.

II. Aplicaciones posibles

 En manufactura: Identificar el costo real de cada línea de producto y eliminar
actividades que encarecen la producción sin aportar valor.
 En servicios: Asignar costos a clientes según el tiempo y recursos que
demandan.
 En administración pública: Optimizar procesos internos y presupuestar
recursos para áreas críticas.
 En marketing: Analizar la rentabilidad por canal de venta y priorizar los más
eficientes.

IV. 5 preguntas para Padlet (discusión en clase)

1. ¿Qué actividades de tu empresa o negocio crees que no agregan valor y podrían
eliminarse?
2. ¿Cómo podría el costeo ABC ayudar a fijar un precio más justo para un
producto?
3. ¿En qué casos ABB sería más útil que un presupuesto tradicional?
4. ¿Crees que el ABC es aplicable a una MYPE? Justifica.
5. ¿Qué riesgos existen si una empresa no gestiona adecuadamente sus actividades?

V. 5 actividades en Canva
1. Mapa conceptual con la relación entre ABC, ABM y ABB.
2. Infografía con las ventajas y desventajas del costeo ABC.
3. Organigrama de actividades de una empresa ficticia y su asignación de costos.
4. Cuadro comparativo entre costeo tradicional y costeo ABC.
5. Flujograma de las etapas de implementación de ABB.
Si quieres, puedo prepararte los diagramas base en Canva listos para que tus
estudiantes los editen, así ahorras tiempo de diseño y ellos se concentran en el
contenido.

Dijiste:

mas teoria, aplicacion importancia , dame mas teoria es muy basica, como es la
aplicacion en empresas industriales, de servicios, de que trata, como es dame mas teoria

ChatGPT dijo:

Perfecto, ahora vamos a profundizar mucho más para que tu material de Prezi quede
sólido y con una visión amplia de los tres sistemas: ABC, ABM y ABB.
Te lo estructuro en teoría avanzada, aplicación en distintos tipos de empresas,
importancia estratégica y elementos clave que a veces no se mencionan en explicaciones
básicas.

I. Teoría Ampliada
1. Costeo Basado en Actividades (ABC – Activity-Based Costing)

Definición ampliada:
El ABC es un sistema de costeo que asigna los costos indirectos de producción o de
prestación de servicios a productos, clientes o canales, en función de las actividades
reales que consumen recursos.
A diferencia del costeo tradicional, que usa bases generales como horas-máquina o
mano de obra directa, el ABC identifica actividades específicas y las mide con
inductores de costo (cost drivers), logrando una distribución más justa y real de los
costos.

Objetivos estratégicos:

 Determinar el costo real de los productos o servicios.

 Visibilizar las actividades que no agregan valor y eliminarlas.
 Proveer información para decisiones de rentabilidad y precios.

Componentes clave:

 Actividades: Conjunto de tareas que transforman recursos en bienes o servicios.

 Centros de actividad: Agrupaciones de actividades que consumen recursos de
forma similar.
 Inductores de costo: Factores medibles que explican el consumo de recursos
por actividad.

Etapas detalladas:
 1. Identificación y clasificación de actividades en niveles (unitarias, por lote, de
apoyo a producto, de apoyo a instalaciones).
2. Asignación de costos a actividades (desde recursos como salarios, energía,
depreciación).
3. Determinación de cost drivers específicos para cada actividad.
4. Cálculo del costo unitario de cada cost driver.
5. Asignación del costo de actividades a los objetos de costo (productos, clientes,
canales).

2. ABM (Activity-Based Management – Gestión Basada en Actividades)

Definición ampliada:
El ABM es un enfoque gerencial que utiliza la información obtenida del ABC para
gestionar la empresa de manera más eficiente.
No se limita a calcular costos: busca optimizar procesos, mejorar calidad, reducir
desperdicios y aumentar la rentabilidad.

Ámbitos de aplicación:

 ABM operativo: Se enfoca en mejoras de corto plazo, como eliminar

actividades duplicadas o innecesarias.
 ABM estratégico: Toma decisiones de largo plazo, como rediseñar procesos,
cambiar la estructura de la cadena de valor o decidir abandonar un producto no
rentable.

Herramientas relacionadas:

 Análisis de la cadena de valor.

 Benchmarking interno y externo.
 Medición de actividades críticas para el cliente.

3. ABB (Activity-Based Budgeting – Presupuesto Basado en Actividades)

Definición ampliada:
El ABB proyecta los costos futuros en función de las actividades que se espera realizar
y los recursos que estas consumirán.
En lugar de partir de cifras históricas, parte de la demanda prevista y calcula los
recursos necesarios para cumplirla.

Diferencias con el presupuesto tradicional:

 El tradicional asigna montos a áreas o cuentas contables sin analizar las

actividades que los generan.
 El ABB vincula el presupuesto a la estrategia y a la estructura de actividades
reales.
Etapas detalladas:

1. Definir actividades necesarias para cumplir objetivos.

2. Estimar volúmenes de actividad según proyecciones de ventas o demanda.
3. Calcular recursos requeridos por actividad.
4. Asignar costos y consolidar presupuesto total.

II. Aplicación por tipo de empresa

1. Empresas Industriales

 ABC: Permite asignar correctamente costos indirectos de fabricación como

mantenimiento, control de calidad, supervisión y energía, evitando cargar de
forma injusta a ciertos productos.
 ABM: Identifica procesos productivos con cuellos de botella, como paradas
frecuentes de máquinas, y diseña mejoras.
 ABB: Presupuesta la producción considerando el volumen de lotes, cambios de
línea, mantenimiento programado y demanda estacional.

Ejemplo real:
Una fábrica de muebles detecta que el cambio de moldes consume más horas de
máquina que la producción misma de un lote pequeño. Con ABC se asigna el costo a
esos lotes y con ABM se decide fabricar en series más grandes para optimizar recursos.

2. Empresas de Servicios

 ABC: Asigna costos de soporte (atención al cliente, facturación, marketing) a

los distintos tipos de clientes, midiendo consumo real de horas o llamadas.
 ABM: Decide eliminar ciertos servicios complementarios gratuitos que generan
más costos que ingresos.
 ABB: Presupuesta horas de personal y recursos según el volumen esperado de
clientes o transacciones.

Ejemplo real:
Un call center detecta que ciertos clientes corporativos consumen el triple de tiempo de
soporte que el resto. ABC revela el costo oculto y ABM propone renegociar contratos o
cobrar por horas adicionales.

3. Sector Público

 ABC: Mide el costo de tramitar licencias, permisos o expedientes judiciales por

tipo de solicitud.
  ABM: Rediseña el flujo de trabajo para reducir tiempos muertos y costos
administrativos.
 ABB: Presupuesta recursos humanos y materiales por volumen estimado de
trámites.

III. Importancia estratégica

1. Mayor exactitud en los costos: Información más real para la toma de
decisiones.
2. Mejora continua: Permite identificar procesos que no agregan valor y
eliminarlos.
3. Soporte a la estrategia empresarial: ABB conecta metas estratégicas con
asignación de recursos.
4. Rentabilidad por cliente o producto: ABC y ABM muestran cuáles generan
valor y cuáles no.
5. Optimización de recursos: Elimina desperdicio, reduce costos y mejora
márgenes.
6. Ventaja competitiva: Permite precios más competitivos sin sacrificar
rentabilidad.

I. Contexto y Origen de los Sistemas Basados en

Actividades
A finales de la década de 1980, muchas empresas empezaron a notar que el costeo
tradicional (basado en horas de mano de obra directa o volumen de producción) ya no
representaba de forma precisa el costo real de los productos. Esto se debía a:

 El incremento de los costos indirectos frente a los directos.

 La diversificación de productos con diferentes consumos de recursos.
 Procesos productivos y de servicios más complejos.

En este contexto, Robert Kaplan y Robin Cooper desarrollaron el Activity-Based

Costing (ABC) como una respuesta para distribuir los costos indirectos de manera más
justa y útil para la gestión.

II. Profundización en el Costeo Basado en Actividades

(ABC)
Concepto clave:
El ABC no solo asigna costos, revela cómo y por qué se generan. Por eso no es solo
un método contable, sino una herramienta de gestión.

Clasificación de actividades:
 1. De nivel unitario: Se realizan por cada unidad producida (ej. ensamblaje).
2. Por lote: Se realizan por cada grupo de unidades (ej. preparación de máquinas).
3. De soporte a producto: Mantienen la capacidad de producir un tipo de
producto (ej. diseño, ingeniería).
4. De soporte a la planta: Son necesarias para mantener la instalación operativa
(ej. seguridad, mantenimiento general).

Tipos de inductores de costo:

 De transacción: Número de veces que se realiza una actividad.

 De duración: Tiempo necesario para realizar la actividad.
 De intensidad: Recursos específicos consumidos por cada actividad.

Ventaja competitiva:
Empresas que aplican ABC pueden fijar precios más competitivos sin sacrificar margen,
porque conocen con exactitud la estructura de costos.

III. Profundización en ABM (Gestión Basada en

Actividades)
Dimensiones del ABM:

 ABM operativo: Mejora de procesos, reducción de tiempos, control de calidad,

eliminación de desperdicio.
 ABM estratégico: Orienta decisiones sobre qué productos, clientes o canales
mantener, crecer o eliminar.

Enfoque en valor:
El ABM clasifica las actividades en:

 Que agregan valor (VA): El cliente está dispuesto a pagar por ellas.
 Que no agregan valor (NVA): No son visibles para el cliente o no incrementan
su satisfacción; deben eliminarse o reducirse.

Indicadores de desempeño en ABM:

 Tiempo de ciclo de proceso.

 Porcentaje de actividades VA vs NVA.
 Costos por actividad antes y después de mejoras.

IV. Profundización en ABB (Presupuesto Basado en

Actividades)
Base conceptual:
Mientras el presupuesto tradicional mira hacia el pasado (históricos), el ABB mira
hacia el futuro basándose en las actividades que se prevén necesarias para cumplir los
objetivos estratégicos.

Principios clave:

 El presupuesto se construye desde abajo hacia arriba, partiendo de actividades

y no de cifras agregadas.
 El ABB se ajusta automáticamente si cambian las proyecciones de demanda o
procesos.
 Conecta la planificación operativa con la planificación financiera.

Integración con ABC y ABM:

 ABC: Mide costos reales.

 ABM: Optimiza actividades y recursos.
 ABB: Planifica recursos para esas actividades optimizadas.

V. Aplicaciones Avanzadas en Empresas

En industria manufacturera:

 ABC detecta que ciertos productos “estrella” consumen más recursos de los que
su precio cubre.
 ABM decide reducir o rediseñar ese producto para mejorar margen.
 ABB ajusta el presupuesto eliminando gastos excesivos en actividades de bajo
valor.

En empresas de servicios:

 ABC mide el costo por cliente y revela que un 20% de clientes consume 60%
del tiempo de atención.
 ABM decide modificar los contratos de ese segmento para ser rentables.
 ABB asigna más presupuesto al soporte de clientes premium que generan más
ingresos.

En logística:

 ABC identifica costos ocultos en devoluciones y reenvíos.

 ABM rediseña el proceso de embalaje y distribución.
 ABB proyecta menos recursos para devoluciones gracias a la mejora.

VI. Importancia en la actualidad

 1. Transparencia en costos: Impide subsidios cruzados entre productos.
2. Decisiones informadas: Permite determinar si un producto debe eliminarse,
relanzarse o cambiar su precio.
3. Alineación estratégica: ABB garantiza que el presupuesto apoya las metas
empresariales.
4. Cultura de eficiencia: ABM fomenta que toda la organización piense en valor y
no en tareas repetitivas sin sentido.
5. Adaptación al cambio: Empresas con ABC, ABM y ABB se adaptan mejor a
cambios de mercado porque conocen dónde ajustar.

Si quieres, ahora puedo elaborar un esquema visual para Prezi con estos puntos en
niveles, de forma que en la presentación puedas ir desplegando desde la definición
básica hasta la aplicación estratégica.
Eso haría que tu clase pase de introductoria a nivel experto, con un flujo muy claro.

PADLET

1. ¿Qué actividades de tu empresa o negocio crees que no agregan valor y podrían

eliminarse?
Actividades que no agregan valor son aquellas que consumen tiempo y recursos, pero
que el cliente no está dispuesto a pagar o no percibe como útiles.
Ejemplos: reprocesos por errores, reuniones innecesarias, tiempos de espera largos entre
fases del trabajo, duplicación de registros, traslados internos innecesarios.
Eliminar o reducir estas actividades libera recursos para tareas que sí generan ingresos o
satisfacción al cliente.

2. ¿Cómo podría el costeo ABC ayudar a fijar un precio más justo para un
producto?
El ABC asigna los costos indirectos en función del consumo real de actividades. Esto
evita que un producto cargue costos que no le corresponden y que encarezcan su precio
injustamente.
Con datos precisos, se puede calcular un precio que cubra el costo real y el margen
deseado, sin sobrecargarlo ni venderlo por debajo de su costo.

3. ¿En qué casos ABB sería más útil que un presupuesto tradicional?
El ABB es más útil cuando la empresa está en un entorno cambiante, lanza nuevos
productos o modifica procesos, porque no se basa en gastos pasados sino en las
actividades que realmente se realizarán.
Por ejemplo, en una empresa que planea abrir una nueva línea de producción, el ABB
permite presupuestar recursos según la demanda estimada, no según el gasto del año
anterior.
4. ¿Crees que el ABC es aplicable a una MYPE? Justifica.
Sí, es aplicable, aunque adaptado a su tamaño y recursos. Una MYPE también tiene
actividades que consumen recursos y no todas agregan valor.
Aplicar ABC, incluso de forma simplificada, ayuda a conocer la rentabilidad de cada
producto o servicio, optimizar procesos y evitar gastos innecesarios.

5. ¿Qué riesgos existen si una empresa no gestiona adecuadamente sus actividades?

Los principales riesgos son:

 Costos ocultos que reducen la rentabilidad.

 Precios mal calculados que pueden ser demasiado altos (perder clientes) o
demasiado bajos (perder margen).
 Procesos ineficientes que consumen más tiempo y recursos de lo necesario.
 Incapacidad de adaptarse a cambios del mercado por falta de información
precisa.