UNIDAD 1: LA ADMINISTRACIÓN Y SUS PERSPECTIVAS

 CASTELLANO: CAPÍTULO 1
 CHIAVENATTO (7° Y 10°) : CAPÍTULO 1

1) ¿QUÉ ES LA EPISTEMOLOGÍA?
2) ¿CÚALES SON LOS CONTINENTES DEL CONOCIMIENTO?
3) ¿QUÉ POSTURA REFLEJA MEJOR A LA ADMINISTRACIÓN?
4) ¿QUÉ ES EL PÉNDULO DE ACCIÓN Y REACCIÓN?

EPISTEMOLOGÍA: Estudio del conocimiento, las

ciencias con sus contenidos, características,
divisiones y relaciones mutuas.

METODOLOGÍA: Teoría de los

LÓGICA: Estudio de las métodos utilizados en la
Saber
condiciones formales de la verdad investigación y a toda técnica
científico
en el campo de las ciencias. relacionada con los mismos.

El conocimiento humano tiene tres continentes:

CIENCIA TÉCNICA ARTE

Conocer, investigar, comprender y Complementa a la ciencia. Actitudes individuales, subjetivas,
explicar la realidad. Transforma la realidad. vivenciales.
Intenta captar la realidad.
Se nutre de leyes, hipótesis, teorías, Contiene reglas, normas y Expresión de la realidad a través de
modelos y el método científico. procedimientos. los ojos del artista.

EXPLICATIVO: aporta conocimiento Realimenta al campo de EVALUACIÓN

necesario para que la técnica opere y de la ciencia, informando áreas de
M

O
A

transforme. aplicación donde se encuentra

C

P
2

EVALUACIÓN: realimenta el impotente con el actual grado de

explicativo, guiando en redefinición o conocimiento.
profundización de la explicación
científica.
HISTORICA/EVOLUTIVA TÉCNICAS
EN

NE
DI
M

SI
O
3

/RETROSPECTIVA
PRESENTE/ACTUAL TÉCNICAS MODERNAS
PREDICTIVA/FUTURA TÉCNICAS FUTURAS
LA ADM. ES CIENCIA FÁCTICA NO FORMAL Y TÉCNICA.

CRISIS EPISTEMOLÓGICA DE LA ADMINISTRACIÓN:

Cuatro grandes tópicos metodológicos que ofrecen problemas para que la Administración alcance su madurez como ciencia:
1) CUESTIÓN SEMÁNTICA: la mayor parte de los problemas residen en el significado de las palabras claves. Expresiones:
a. Problemas de imprecisión y multisignificación de términos básicos.
b. Falta de un idioma común.
c. Tendencia a crear nuevas palabras para fenómenos ya denominados.
d. Lenguaje pobre.
e. Errores al trasladar términos de otras disciplinas.
2) CUESTIÓN EPISTEMOLÓGICA: este terreno no se encuentra debidamente tratado en bibliografía de la administración.
Sin una clasificación epistemológica, la metodología de la adm. no podrá estructurarse sólidamente. Los aspectos
confusos de la epistemología han obstaculizado la toma de conciencia de la necesidad del trabajo interdisciplinario para
el estudio de las organizaciones.
3) CUESTIÓN METODOLÓGICA: aspectos:
a. Crudo y excesivo empirismo.
b. Antinomia entre teoría y práctica.
c. Manejo discrecional de hipótesis difíciles de observar científicamente.
d. Errores por generalizar modelos sin contemplas factores ambientales o contextuales.
e. Traslado de modelos exitosos en otras disciplinas.
f. Libre inducción.
g. Uso incorrecto de operaciones lógicas elementales.
4) CUESTIÓN EMPÍRICA: En la bibliografía de la adm. se encuentran experiencias de tipo personal, o casos aislados de
aplicación de técnicas específicas. Muy pocos estudios surgen de investigaciones científicas.

Las organizaciones: unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar
fines específicos, en común, operan sistemáticamente, sistema abierto con estructura deliberada. Características (Etzioni):
 División del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación.
 Presencia de uno o más centros de poder que controlas los esfuerzos de la org. y los dirigen a sus fines.
 Substitución de personal.
Características (Kliksberg):
 Institución social
 Es centro de la misma un sistema de actividades desempeñado por sus integrantes, caracterizado por coordinación
consciente y racionalidad.
 El conjunto de relaciones entre actividades de la org. constituye su estructura.(relativamente estable)
 Tiende hacia determinados fines.
 Tiene una relación de interacción mutua con el medio en que se desenvuelve.
POSTURAS EPISTEMOLÓGICAS
Balina Ríos: escepticismo, racionalismo, idealismo, realismo y empirismo.
Kliksberg: Etapas de evolución del método científico:
a) MÉTODO EMPÍRICO PURO
b) MÉTODO DEMOSTRATIVO
c) MÉTODO AXIOMÁTICO
d) MÉTODO HIPOTÉTICO DEDUCTIVO
Hermida: Enfoques teoricos:
1) TEORÍAS E HIPÓTESIS DEL POSITIVISMO Y NEOPOSITIVISMO a) b) c)
2) TEH DE KARL POPPER d)
3) TEH DE THOMAS KUHN d)
4) TEH DE LA ESCUELA FRANCESA DE GASTÓN BACHELARD
1) TEORÍAS E HIPÓTESIS DEL POSITIVISMO
Ciencia: sistema racional, sistemático, exacto, verificable y falible. Características:
 La ciencia es 1 y solo 1.
 Devenir continuo y uniforme.
 Se diferencia fundamentalmente por el método.
 De 1 ciencia madre (filosofía) se desprenden e independizan otras ciencias.
Los mayores desarrollos del positivismo son las ciencias exactas, y su propuesta básica llegar a la verdad.
Kliksberg y Hermida afirman la evolución del método científico:
1) Método empírico puro o descriptivo: Observación y hechos concretos.
2) Método demostrativo o aristotélico: Especulación y deducción.
3) Método axiomático o cartesiano: Abstracción.
2) TEORÍAS E HIPÓTESIS DE KARL POPPER
4) Método hipotético deductivo: aplicable al sector del conocimiento humano aplicado al mundo social. Teorías
conformadas por hipótesis las cuales surgen de la experiencia y son aceptadas mientras la confrontación con la
realidad no las desmienta. Popper niega la inducción científica en su totalidad.
“Una vez presentada a título provisional una nueva idea, aun no justificada en absoluto, sea una anticipación, una
hipótesis, un sistema teórico o lo que se quiera, se extraen conclusiones de ellas por medio de una deducción lógica,
estas conclusiones se comparan entre sí y con otros enunciados pertinentes con el objeto de hallar las relaciones
lógicas, tales como equivalencias, deductividad, compatibilidad o incompatibilidad, que puedan existir entre ellas.”

3) TEORÍAS E HIPÓTESIS DE KUHN

 PERÍODO
CRISIS

PARADIGMA
CIENCIA

NORMAL

EXTRAORDINARI
CIENCIA
ANTERIOR REVOLUCIÓN
NORMAL

CIENCIA
A LA CIENTÍFICA

A
CIENCIA

Evolución de la ciencia para KUHN: Cuando alguna de esas escuelas logra consolidar sus teorías respecto de las otras, se
constituye el primer paradigma y comienza a surgir la ciencia como tal, el concepto de ciencia normal evoluciona hasta un
período de crisis donde cede su lugar a la ciencia extraordinaria, que culminará en una revolución científica causante del
reemplazo de un paradigma por otro, comenzando así un nuevo período de ciencia normal.
Las dos características más importantes que asigna al paradigma son:
1) Debe lograr éxito dentro de la comunidad científica.
2) Debe dejar problemas sin resolver, de manera que esa comunidad científica desarrolle todo un ciclo de ciencia
normal, con crisis y revoluciones del conocimiento hasta la búsqueda de un nuevo paradigma.

4) TEORÍAS E HIPÓTESIS DE LA ESCUELA FRANCESA DE BACHELARD

Características del pensamiento de Bachelard:
 La ciencia debe ser concebida como una práctica científica.
 No hay una sola y única ciencia, sino diferentes continentes científicos.
 Los continentes se van constituyendo como consecuencia de rupturas epistemológicas (no evolución lenta y
progresiva)
 La ciencia progresa por escalones que son momentos de ruptura.
 No existe un solo método científico.
 El conocimiento científico debe plantearse en términos de OBSTÁCULOS EPISTEMOLÓGICOS.
 ESTADIO UNO: ESTADIO ESTADIO TRES:
PRECIENTÍFICO DOS: INTEGRACIÓN
RUPTURA CIENTÍFICA

1) ESTADIO PRECIENTÍFICO: contiene todos los hechos y conocimientos que preceden a la aparición de la ciencia.
2) ESTADIO DE RUPTURA: nace en el momento de la ruptura o crisis (corte profundo, especial y determinado), allí se
conforma el objeto de estudio de la ciencia y allí existe por primera vez la ciencia. Se impone efectuar modificaciones
sustanciales a través de nuevas teorías y concepciones que obligan a replantear totalmente el conocimiento existente,
punto de no retorno.
3) ESTADIO DE INTEGRACIÓN CIENTÍFICA: vuelven a suceder momentos de corte, esta vez de dimensión mixta cualitativa y
cuantitativa, son de reemplazo de teorías, hipótesis, integración o refundición de teorías, siempre dentro del entorno
científico que enmarcó el estadio de crisis.

La producción de conocimientos como práctica científica debe superar OBSTÁCULOS EPISTEMOLÓGICOS:

1) DE BASE O PRIMARIOS: todo conocimiento existente sobre un objeto determinado se transforma en obstáculo para
seguir conociendo.
2) DE GENERALIZACIÓN: conocimiento existente que se generaliza a los objetos de estudio cerrándole los distintos
interrogantes que quedan sin explicar en un mayor nivel de profundización.
3) SUSTANCIALISTAS: falta de jerarquización en la producción del conocimiento que impide una clasificación de los
contenidos.

APLICACIÓN DE BACHELARD A LA ADMINISTRACIÓN:Aplicar los principios de la Escuela Francesa de Bachelar a los estudios de
la evolución del pensamiento administrativo origina el modelo PENDULO DE LA ACCIÓN Y REACCIÓN DE LAS TEORÍAS DE LA
ADM.

Siguiendo el movimiento pendular, las diferentes teorías de la adm se exponen ordenadamente:

I. Administración Tradicional (1900 - 1970) 1. Los Precursores: O. Tead M. Parker Follet y
A. El Movimiento de Dirección Científica Ch. Barnard.
1. Taylor (1903 – 1911) 2. Relaciones Humanas: E. Mayo y K. Lewin
2. Fayol (1916) C. Comportamiento Organizacional
B. El Enfoque Humanístico de la Administración 1. Teoría Conductista: Maslow, Mc Gregor,
Likert, Herzberg, Simon
 [Link] Organizacional: Bennis, Lawrence 3. Teoría de Sistemas: Timms, Johnson, Kazt y
y Lorsch Rosenzweig, Lazzati
D. Enfoque Integracionista F. Enfoque Contingencial
1. Estructuralismo: Etzioni, Merton, Selznick, 1. Teoría de la Contingencia: Woodward,
Goudner Lawrence y Lorsch, Stalker y Burns
2. Neoclásicos: Drucker, Odiorne, Humble, II. Administración Estratégica y Competitiva (1970 a la
Koontz y O’Donnell fecha)
3. Teoría de la Organización: Barnard, March y A. Planeamiento Estratégico: Drucker
Simon, Cyert. B. Estrategia Competitiva: M. Porter
E. Enfoque Sistémico C. Management Japonés
1. Cibernética D. Nuevas Ideas: Excelencia, Globalización, Calidad Total,
2. Escuela Matemática Reingeniería, Network.

Las principales teorías administrativas y sus principales enfoques

ÉNFASIS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS ENFOQUES PRINCIPALES

En las tareas Administración científica Racionalización del trabajo en el nivel operacional
En la estructura Teoría clásica Organización formal
Teoría neoclásica Principios generales de la adm
Funciones del administrador
Teoría de la burocracia Org formal burocrática
Racionalidad organizacional
Teoría estructuralista Enfoque múltiple:
Org formal e informal
Análisis intraorganizacional y análisis
interorganizacional.
En las personas Teoría de las relaciones humanas Org informal
Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica
de grupo
Teoría del comportamiento org. Estilos de adm
Teoría de las decisiones
Integración de los objetivos org e individuales
Teoría del desarrollo org. Cambio organizacional planeado
Enfoque de sistema abierto
En el ambiente Teoría estructuralista Análisis intraorg. y análisis ambiental
Enfoque de sistema abierto
Teoría de la contingencia Análisis ambiental (imperativo ambiental)
Enfoque de sistema abierto
En la tecnología Teoría de la contingencia Adm de la tecnología (imperativo tecnológico)
En la competitividad Nuevos enfoques en la adm. Caos y complejidad
Aprendizaje organizacional
Capital Intelectual

TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN:

Estudia la administración de las org. y empresas desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las seis
variables principales, la adecuación e integración entre las seis es el mayor desafío de la adm:

COMPETITIVIDAD

ESTRUCTURA PERSONAS

ORGANIZACIÓN
 AMBIENTE

 Cada teoría adm surgió como una respuesta a los problemas empresariales más importantes de su época.

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN:

En los próximos años la tarea de la adm será incierta y desafiante, se verá afectada por variables, cambios y
transformaciones, tales como:
1) Crecimiento de las organizaciones: consecuencia inevitable del éxito organizacional. A medida que una
organización crece, ocurre una subdivisión interna y una especialización de los órganos; en consecuencia, hay
mayor necesidad de coordinación e integración de las partes involucradas para garantizar la eficiencia y la
eficacia.
2) Competencia más aguda: A medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen también los riesgos en la
actividad empresarial.
3) Sofisticación de la tecnología: La tecnología proporciona más eficiencia y precisión, y permite dedicar más
tiempo a tareas más complejas que exijan planeación y creatividad.
4) Tasas de inflación elevadas: La inflación exigirá mayor eficiencia en la administración de las organizaciones y
empresas para que éstas puedan obtener mejores resultados con menos recursos y programas de reducción de
costos de operación.
5) Globalización de la economía e internacionalización de los negocios: La competencia se torna mundial debido a
la globalización y el intercambio planetario.
6) Mayor visibilidad de las organizaciones: las organizaciones llaman más la atención del entorno y del público,
pasando a ser más visibles y perceptibles a la opinión pública.

En el futuro la sociedad experimenta grandes trasformaciones, llamadas mega tendencias, que producen gran impacto en la
vida de las organizaciones ya que constituyen parte integrante e inseparable de la sociedad. Estas son:

DE: PARA: MODIFICACIÓN:

1 Sociedad Industrial Sociedad de la Información Innovación y cambio
2 Tecnología Simple Tecnología Compleja Mayor eficiencia
3 Economía Nacional Economía Mundial Globalización y competitividad
4 Corto Plazo Largo Plazo Visión del negocio y del futuro
5 Democracia Representativa Democracia Participativa Pluralismo y participación
6 Jerarquía Comunicación Lateral Democratización y empowerment
7 Opción Dual o Binaria Opción Múltiple Visión sistémica y contingencial
8 Centralización Descentralización Incertidumbre e imprevisibilidad
9 Ayuda Institucional Auto ayuda Autonomía y servicios diferenciados
 UNIDAD 2: ENFOQUE CLÁSICO

 CASTELLANO: CAPÍTULOS 2 Y 3
 CHIAVENATTO (7° Y 10°) : CAPÍTULOS 3 Y 4

1) ¿QUIÉNES SON LOS PRINCIPALES EXPONENTES DEL ENFOQUE?

2) ¿QUÉ PROBLEMAS TRATA DE RESOLVER TAYLOR CON SU MODELO?
3) ¿CÓMO SE DIVIDE LA OBRA DE TAYLOR?
4) ¿CUÁLES SON LOS APORTES DE TAYLOR?
5) ¿QUÉ DIFERENCIAS EXISTEN ENTRE TAYLOR Y FAYOL?
6) ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES APORTES DE FAYOL?
7) ¿POR QUÉ TAYLOR OPTÓ POR LA ESPECIALIZACIÓN DE LAS TAREAS?

LOS ORIGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO:

Surge de dos hechos principales:
 Crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas.
 Necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones.

1. FREDERICK TAYLOR
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: énfasis en las tareas.
a) PRIMER PERÍODO (1903)
Publicación de su libro “Shop Management” en el que trata técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del
estudio de tiempos y movimientos. El obrero tiene capacidad potencial muy superior a la real, hay que pagarle más a quien
produzca más. Expresa que se debe:
  Pagar buenos salarios y tener bajos costos unitarios de producción.
 Aplicar métodos científicos de investigación y experimentación.
 Establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción.
 Seleccionar los materiales y las condiciones laborales de acuerdo con criterios científicos.
 Entrenar científicamente a los empleados a fin de perfeccionar sus aptitudes.
 Cultivar la cooperación entre la administración y los trabajadores.
Principios de la Supervisión Elemental:
⮕ Principio de planeación: Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación de métodos de trabajo.
⮕ Principio de preparación: Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos,
entrenarlos para poder producir más y mejor.
⮕ Principio de control: La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea lo mejor posible.
⮕ Principio de ejecución: Asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.

ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO (ORT)

Para Taylor el obrero aprende por imitación, no tiene la capacidad, información, ni medios para analizar científicamente su
trabajo y establecer racionalmente cual es el método más eficiente.
Con la administración se da una reaparición de responsabilidades: la adm. se queda con el planeamiento y la supervisión, y el
trabajador con la ejecución.
Ventajas:
 Eliminación del desperdicio del esfuerzo humano y movimientos inútiles
 Racionalización de la selección y adaptación de los operarios a la tarea
 Facilidad de entrenamiento para operarios y mejoramiento de la eficiencia y el rendimiento de la producción.
 Distribución uniforme del trabajo para que no haya períodos en que este falte o sea excesivo.
 Definición de métodos y establecimiento de normal para la ejecución de las tareas.
 Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y conceder premios por producción.

Principales aspectos:
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
Instrumento básico para racionalizar el trabajo. En cada tarea y operación se concluía en una serie de movimientos simples
que ahorraran tiempo y esfuerzo al obrero, elevando su eficiencia. Además se cronometraban los tiempos para obtener un
tiempo estándar adecuado. Con esto se estandarizaba el método de trabajo y el tiempo de ejecución.
Movimientos Elementales: (Therbligs): permiten descomponer y analizar cualquier tarea.
1) Buscar 10) Utilizar
2) Escoger 11) Descargar
3) Pegar 12) Inspeccionar
4) Trasportar desocupado 13) Asegurar
5) Transportar cargado 14) Esperar inevitablemente
6) Posicionar 15) Esperar cuando no es inevitable
7) Posicionar antes 16) Reposar
8) Unir 17) Planear
9) Separar

2. Estudio de la fatiga humana.

Realizados por Gilbreth, se verificó que la fatiga es un reductor de la eficiencia. Los objetivos de estos estudios son: Evitar
movimientos inútiles en ejecución de tareas, economizar al máximo el esfuerzo psicológico, y dar secuencia apropiada a los
movimientos. Para reducir la fatiga, propuso Principios de Economía de Movimientos:
⮕ Relativos al uso del cuerpo humano
⮕ Relativos a la distribución del sitio de trabajo (física)
⮕ Relativos al desempeños de herramientas y equipo.
3. División del trabajo y especialización del obrero.
Consecuencia del estudio de tiempos y movimientos. Al saber que el trabajo puede ejecutarse más eficientemente con la
división de tareas, se concluyó de que el trabajo de cada persona debería limitarse a la ejecución de una única y simple tarea
predominante. La eficiencia aumenta con la especialización.
 4. Diseño de cargos y tareas.
Tarea: Actividad ejecutada por alguien.
Cargo: Conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva.
Diseño de cargos: Especificar tareas, métodos y relaciones con demás cargos a ejecutar. Se diseñan para que el trabajador los
ejecute de forma automatizada.
Ventajas:
 Admisión de empleados con calificación y salario mínimo.
 Minimización de los costos de entrenamiento.
 Reducción de errores en la ejecución del trabajo.
 Facilidad de supervisión (mas subordinados por supervisor).
 Aumento de la eficiencia y productividad del trabajador.
5. Incentivos salariales y premios por producción.
La remuneración basada en el tiempo no estimulaba a nadie a trabajar más, debía sustituirse por remuneración basada en la
producción de cada obrero.
6. Concepto de Homo Economicus.
Toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, económicas y materiales.
7. Condiciones de Trabajo.
La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente físico son muy valorados porque son esenciales para obtener la
eficiencia del trabajador.
8. Estandarización.
Aplicación de métodos científicos y patrones para obtener uniformidad y
reducir costos.
9. Supervisión funcional:
La aplicación de la división del trabajo y de la especialización, al nivel de los
supervisores y jefes.

b) SEGUNDO PERÍODO (1911)

Publicación de su libro “Scientific Management” en el que concluye que la racionalización del trabajo debería estar
acompañada lógicamente por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.
Males de las industrias de la época:
 Holgazanería sistemática por parte de los obreros.
 Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización.
 Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
 Bajo rendimiento.
 Insatisfacción generalizada de los obreros
 Toma de decisiones equivocadas.
Condiciones laborales que preocupaban la administración científica:
1) Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y equipo para minimizar el esfuerzo del operario y la pérdida
de tiempo.
2) Distribución física de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.
3) Mejoramiento del ambiente físico de trabajo (ruido, ventilación e iluminación) para no reducir la eficiencia.
4) Diseño de instrumentos y equipos especiales para reducir movimientos innecesarios.

Fundamentos de la Administración Científica

⮕ Mando y control: la gerencia funciona como una dictadura benigna, el gerente planea y controla, los operarios
ejecutan.
⮕ The Best Way: el método establecido por el gerente es la mejor manera de ejecutar la tarea, los operarios lo utilizan
sin cuestionar.
⮕ Mano de Obra y no Recursos Humanos: la empresa no se comprometía con los operarios pero esperaba su lealtad
ante la oferta de trabajo abundante.
⮕ Seguridad, no inseguridad: acuerdo tácito que garantizaba la seguridad y la permanecía en el cargo.
Seguidores:
 Henry Gantt (diagrama de Gantt)
  Harrington Emerson (selección y entrenamiento de empleados, principios de rendimiento, anticipos de la
APO(Administración Por Objetivos) de Drucker)
PRINCIPIOS DE EFICIENCIA:
1. Trazar un plan bien definido, de acuerdo con objetivos.
2. Establecer el predominio del sentido común.
3. Ofrecer orientación y supervisión competentes
4. Mantener la disciplina.
5. Imponer honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo.
6. Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar la remuneración proporcional al trabajo.
8. Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Determinar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Dar instrucciones precisas.
12. Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia
 Henry Ford (producción en masa y cadena de montaje)
PRINCIPIOS BÁSICOS DE FORD:
1. Principio de intensificación: disminuir el tiempo de producción utilizando de inmediato los equipos y la materia prima,
y llevando el producto al mercado con rapidez.
2. Principio de economía: reducir al mínimo el volumen de existencias de la materia prima en transformación. El ritmo de
producción debe ser rápido.
3. Principio de productividad: aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo periodo (productividad)
mediante la especialización y la línea de montaje. Así, el operario gana más y el empresario logra mayor producción.
 Frank y Lilian Gilbreth.

Apreciación crítica:
a) Mecanismo en la administración científica: se dio atención al elemento humano y se concibió a la org. como una
distribución rígida y estática de piezas.
b) Superespecialización del obrero: priva a los trabajadores de satisfacción y viola la dignidad humana.
c) Visión microscópica del hombre: considera al hombre trabajando como apéndice de la maquina industrial.
d) Ausencia de comprobación científica: pretende elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus
proposiciones y principios.
e) Enfoque incompleto de la org. : omite por completo la org. informal y los aspectos humanos.
f) Limitación del campo de aplicación: se limitó exclusivamente a los problemas de producción sin considerar demás
aspectos de la vida de la empresa.
g) Enfoque prescriptivo y normativo: preocupación de establecer y prescribir principios normativos que deben seguirse
como receta.
h) Enfoque de sistema cerrado: se visualiza a la empresa como si fuera una entidad autónoma, absoluta y herméticamente
cerrada a la influencia externa.
2. HENRY FAYOL
TEORÍA CLÁSICA: énfasis en la estructura y en las funciones.
1) Funciones básicas de la empresa:
a) Técnicas: producción de bienes o servicios.
b) Comerciales: compra venta o intercambio.
c) Financieras: búsqueda y gestión de capitales.
d) De seguridad: protección y preservación de los bienes y las personas.
e) Contables: inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.
f) Administrativas: integración de las cinco funciones anteriores. Planear, organizar, dirigir, coordinar,
controlar.
2) Funciones del administrador:
a) Planear: evaluación, asignación de recursos y trazar plan de acción.
b) Organizar: proporciona los elementos para el funcionamiento, construye estructuras materiales y sociales.
c) Mandar: guía y orientar al personal, busca alcanzar el máximo rendimiento de los empleados.
d) Coordinar: armoniza las actividades.
e) Controlar: verificar los procesos y resultados de acuerdo a lo establecido, identificar debilidades y errores
para retroalimentar, control punitivo.
 3) Proporcionalidad de las funciones administrativas:
La capacidad principal del obrero es
técnica. Cuando se asciende en la escala
jerárquica aumente la capacidad
administrativa. La capacidad principal
del director es la capacidad
administrativa.

4) Diferencias entre administración y organización:

Distinto a dirección: conducir la empresa, teniendo en cuenta fines previstos, asegurar la marcha de las 6 funciones.
Administración: un todo del cual la organización es una parte
Organización: solo el establecimiento (estructura y forma) estática y limitada.
5) Cualidades del administrador:
Cualidades Descripción
Físicas Salud, vigor, destreza (no hace referencia a la belleza física).
Intelectuales Aptitud para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales.
Morales Energía, fuerza, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa, decisión, tacto, dignidad.
Cultura general Nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la función desempeñada.
Especiales Conciernen exclusivamente a la función sea técnica, comercial, financiera, administrativa, etc.
Experiencia Conocimiento resultante de la práctica de los negocios.

6) Principios generales de la Administración:

1. División del Trabajo: especialización de tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y Responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia, la
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, implica rendir cuentas.
3. Disciplina: depende de la obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto a los acuerdos.
4. Unidad de Mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Principio de autoridad única.
5. Unidad de Dirección: es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan
el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: Interés general > Interés Particular.
7. Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la org.,
en términos de retribución. Salarios justos.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización.
9. Jerarquía o Cadena Escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: cuanto más permanezca cada persona en su cargo mejor.
13. Iniciativa: capacidad de asegurar plan y éxito.
14. Espíritu de equipo: armonía y unión entre empleados, mayor fortaleza.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Administración como ciencia:
Los autores parten del estudio científico, al sustituir el empirismo y la improvisación por técnicas científicas, pretendían
desarrollar la ciencia de la administración. Fayol afirmaba la necesidad de brindar una enseñanza general, organizada y
metódica de la administración para formar mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales.
2. Teoría de la Organización:
La Teoría Clásica concibe la org. como una estructura. Para Fayol la org. abarca solamente la estructura; la forma y
disposición, por tanto es estática y limitada. Se caracteriza por tener una jerarquía o cadena escalar, que se fundamenta con
el principio de unidad de mando.

Cadena de mando
Cadena escalar
2 significados de org.
⮕ Organización formal: se basa en la división del trabajo racional, planeada en papel, explicada y descripta con
reglas, procedimientos y cargos.
⮕ Organización informal: aparece espontáneamente entre personas que ocupan posiciones en la organización
formal
3. División del trabajo y especialización:
Es la base de la organización, de hecho, es la razón de ser de la organización. La teoría clásica analizaba la división de los
órganos que componen la organización, puede ocurrir en dos direcciones:
 Vertical: jerarquía que define el grado de responsabilidad, no de acuerdo con diferentes funciones sino de acuerdo
a grados de autoridad.
 Horizontal: cada departamento o sección de un mismo nivel jerárquico son responsables de una cosa específica y
propia. Se llama departamentalización cuando garantiza la homogeneidad y el equilibrio y se refiere a la
especialización horizontal (cuanto mas departamentalizada una organización más eficiente).
4. Coordinación:
⮕ Fayol: considera que la coordinación es la unión, unificación, y armonización de toda actividad y refuerzo.
⮕ Gulick: afirma que si la subdivisión del trabajo es indispensable, la coordinación es obligatoria.
⮕ Mooney: es la distribución adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de acción en la consecución de un fin,
debe basarse en la comunión real de intereses.
5. Concepto de línea y staff:
Fayol se interesó por la llamada organización lineal, basada en los principios de:
1) Unidad de mando o supervisión única: c/ individuo tiene un jefe único y exclusivo.
2) Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la org.
3) Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de una org. debe estar concentrada en la cúpula.
4) Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada (autoridad de mando).
6. Organización lineal:
Presenta una forma claramente piramidal, dándose la autoridad lineal basada en unidad de mando, lo opuesto a la
supervisión funcional de la adm. científica. necesita de órganos de staff o de asesoría.
7. Concepto de productividad y competitividad:
 Productividad: relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
Productividad=unidad de producto/unidad de insumo.
 Competitividad: capacidad de una organización de mantener sistemáticamente ventajas competitivas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
ELEMENTOS DE ADMINISTRACIÓN:
FAYOL URWICK GULICK
PLANEACIÓN INVESTIGACIÓN PLANEACIÓN
PREVISIÓN
PLANEACIÓN
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
COORDINACIÓN COORDINACIÓN
ASESORÍA
DIRECCIÓN DIRECCIÓN
COORDINACIÓN
CONTROL CONTROL INFORMACIÓN
PRESUPUESTACIÓN

3. URWICK
Loa principios de la administración según Urwick permiten desempeñar al administrador las funciones previamente
mencionados. Pretenden resolver problemas organizacionales:
1) Principio de especialización: una persona por función.
2) Principio de autoridad: autoridad reconocida.
3) Principio de amplitud administrativa: cada superior debe tener solo cierto número de subordinados.
4) Principio de definición: relaciones definidos e informadas.
4. GULICK
Explicación de los elementos:
⮕ Planeación: trazar líneas generales de lo que debe hacerse y fijar métodos para conseguir el objetivo de la empresa.
⮕ Organización: establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las subdivisiones
de trabajo en pos del objetivo.
⮕ Asesoría: función de preparar y entrenar al personal y mantener condiciones adecuadas de trabajo.
⮕ Dirección: actividad de tomar decisiones y traducirlas en órdenes e instrucciones especificas y generales, asimismo
asumir el liderazgo.
⮕ Coordinación: establecer relaciones entre las diferentes partes de trabajo:
⮕ Información: actividad de mantener informados de lo que pasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable.
⮕ Presupuestación: incluye lo relacionado con la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestales, o sea el plan
fiscal, contabilidad y control.

5. EVALUACIÓN CRÍTICA A LA TEORÍA CLÁSICA:

Las críticas a la teoría clásica son numerosas, contundentes y generalizadas, se preocuparon por señalar las fallas distorsiones
y omisiones del enfoque que esta teoría trabajó y que sirvió como modelo para las organizaciones durante algunas décadas,
principales críticas:
a) Enfoque simplificado de la organización formal: conciben a la organización en términos lógicos, formales, rígidos y
abstractos.
DIVISIÓN DEL TRABAJO
PRINCIPIOS GENERALES
ESPECIALIZACIÓN ORG FORMAL MÁXIMA
DE ADM.
UNIDAD DE MANDO EFICIENCIA
AMPLITUD DE CONTROL

b) Ausencia de trabajos experimentales: fundamentan sus conceptos en la observación y en el sentido común, su

método es empírico y concreto, se basa en la experiencia directa y en el pragmatismo, acostumbraban a caracterizar
las ideas más importantes como principios, carecen de presentación metódica.
c) Ultra racionalismo en la concepción de la administración: falta de realismo en los análisis, insistir en la concepción
de adm. como conjunto de principios universalmente aplicables, apelar a la experiencia directa, org. como medio
para alcanza5r la máxima eficiencia en aspectos técnicos y económicos.
d) Teoría de la máquina: consideran el comportamiento mecánico de una maquina a determinadas acciones o causas,
ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.
e) Enfoque incompleto de la organización: solo se preocupo por la organización formal, descuidando por completo la
organización informal.
f) Enfoque de sistema cerrado: trata a la organización como si lo fuera.
6. MANAGEMENT JAPONÉS:
Desarrolla un proceso centrado en sus recursos humanos, capital, tecnología y cuidado del personal. La clave es el
método del consenso en el cual el dirigente plantea para cada problema una vía de solución, la somete al acuerdo de sus
subordinados y cuando dan conformidad la eleva al superior, quien no deja de aceptar algo en lo que todos han
participado.
En negrita los “cuatro pilares”
Características:
a) Relación laboral para toda la vida
b) Cada persona que ingresa se desempeña con lealtad y fidelidad.
c) Sueldos y ascensos por antigüedad.
d) Trabajo gerencial en equipo y con participación total.
e) Igualación del ingreso del personal, con entrenamientos básicos.
f) Canales de comunicación e información conforman una red.
g) Búsqueda sistemática del consenso estructura comités por área, nivel y mixtos.
h) La identificación es la norma, el conflicto la excepción
i) Sindicalización que se estructura por empresas es importante
j) Sistemas de control bajados en la autorresponsabilidad y en los niveles de lealtad hacia la org.
k) Mecanismos decisorios son participativos consensuados
l) Estilo de dirección basado en la filosofía de calidad total
m) Objetivo fundamental: producir lo que satisfaga al cliente
n) Cliente interno: dentro de la cadena de producción. Externo: consumidor final.
o) Se busca deleite del consumidor.
p) Cuando la diferencia no puede brindarse en tecnología, se brinda en servicios.
 UNIDAD 3: ENFOQUE BUROCRÁTICO
 CASTELLANO: CAPÍTULO 8
 CHIAVENATTO (7°) : CAPÍTULO 11
 CHIAVENATTO (10°): CAPÍTULO 6

1) ¿QUÉ ES LA BUROCRACIA?
2) ¿EN CUÁL DIMENSIÓN DEL PÉNDULO ACCIÓN-REACCIÓN LA UBICAMOS?
3) ¿CÓMO SE DEFINE AUTORIDAD Y CÓMO SE RELACIONA CON EL PODER?
4) ¿QUÉ ENTENDEMOS POR RACIONALIDAD BUROCRÁTICA?
5) ¿CUÁLES SON LAS DIMENSIONES DE BUROCRACIA?

ORIGENES DE LA TEORÍA BUROCRÁTICA:

La Teoría de la burocracia se desarrolló en la administración alrededor de la década de 1940, en función de los siguientes
aspectos:
1) La fragilidad y la parcialidad de la Teoría Clásica y de la Teoría de las Relaciones Humanas : ambas opuestas y
contradictorias, pero sin la posibilidad de un enfoque global e integrado de los problemas organizacionales.
2) La necesidad de un modelo de organización racional: capaz de caracterizar todas las variables involucradas.
3) El creciente tamaño y complejidad de las empresas: exigieron modelos organizacionales mucho más definidos.
4) El resurgimiento de la Sociología de la burocracia : propone un modelo de organización y las organizaciones no
tardaron en intentar aplicarlo en la práctica, proporcionando las bases de la Teoría de la burocracia pretendidos,
para garantizar la máxima eficiencia.
La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, en ía adecuación de los medios a
los objetivos.
TIPOS DE SOCIEDAD Y TIPOS DE AUTORIDAD:
Weber distingue tres tipos de sociedad, y a cada uno le corresponde un tipo de autoridad.
1) Sociedad tradicional:
Características patriarcales y patrimonialistas.
2) Sociedad carismática:
Características místicas, arbitrarias y de personalidad.
3) Sociedad legal, racional o burocrática:
Normas impersonales y racionalidad en la selección de los medios y de los fines.
1) Autoridad tradicional:
No es racional, se transmite por herencia y es extremadamente conservador. Basado en el “señor”.
Puede tomar dos formas:
a) Forma patrimonial: los empleados que preservan la dominación tradicional son los servidores personales
del señor, y por lo general son dependientes de él económicamente.
b) Forma feudal: en la cual el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía en relación con el
señor. Los empleados son aliados del señor y le hacen un juramento de fidelidad.
2) Autoridad carismática:
No es racional, es inestable y adquiere fácilmente características revolucionarias, no se delega, ni se hereda, se basa en el
“carisma”.
3) Autoridad legal, racional o burocrática:
Es legal, racional, impersonal, formal y meritocrática.
Weber identifica tres factores en el desarrollo de la burocracia:

1) Desarrollo de la economía monetaria: En la burocracia, la moneda asume el lugar de la remuneración en especie para los
empleados, y permite la centralización de la autoridad y el fortalecimiento de la administración burocrática.
2) Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: únicamente un tipo burocrático
de organización podría soportar la enorme complejidad y tamaño de dichas tareas.
3) La superioridad técnica del modelo burocrático (en términos de eficiencia):La razón decisiva de la superioridad de la
organización burocrática fue su superioridad técnica sobre cualquier otra forma de organización.
Características burocráticas:
1) Carácter legal de las normas y reglamentos:
Es una organización basada en una legislación propia previamente establecida por escrito que define anticipadamente cómo
deberá funcionar la organización burocrática. Esas normas y reglamentos son escritos, legales y también exhaustivos porque
abarcan todas las áreas de la organización, prevén todas las ocurrencias y las encuadran dentro de un esquema definido
capaz de regular todo lo que ocurre dentro de la organización. Así, la burocracia es una estructura social legalmente
organizada.
2) Carácter formal de las comunicaciones:
La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas son
formuladas y registradas por escrito. De allí se origina el carácter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos
se hacen para proporcionar comprobación y documentación adecuadas, así como asegurar la interpretación unívoca de las
comunicaciones. De esa forma, la burocracia es una estructura social formalmente organizada.
3) Carácter racional y división del trabajo:
Se adecúa a los objetivos que se alcanzarán: la eficiencia de la organización. De ahí el aspecto racional de la burocracia. Hay
una división sistemática [Link] y del poder: cada participante tiene un cargo específico, funciones específicas y una
esfera de competencia y responsabilidad. Así, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada.
4) Impersonalidad en las relaciones:
La distribución de las actividades se hace en términos de cargos y funciones y no de personas involucradas. En la
administración de la burocracia el poder de cada persona es impersonal y deriva del cargo que ocupa. Así, la burocracia es
una estructura social impersonalmente organizada.
5) Jerarquía de la autoridad:
La burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de la jerarquía. Cada cargo inferior debe estar
bajo el control y supervisión de un puesto superior. Ningún cargo se queda sin control o supervisión.. La autoridad es
inherente al cargo y no al individuo que desempeña el papel oficial. Así, la burocracia es una estructura social
jerárquicamente organizada.
6) Rutinas y procedimientos estandarizados:
La burocracia es una organización que establece las reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. La disciplina
en el trabajo y el desempeño en el cargo se aseguran a través del conjunto de reglas y normas que ajustan al empleado a las
exigencias del cargo y a las exigencias de la organización: la máxima productividad. Los estándares facilitan la evaluación del
desempeño de cada participante.
7) Competencia técnica y meritocracia:
La burocracia es una organización en la cual la elección de las personas se basa en el mérito y en la competencia técnica y no
en preferencias personales. La selección, la admisión, la transferencia y la promoción de los empleados son basadas en
criterios universales de evaluación y clasificación racionales válidas para toda la organización y no en criterios particulares y
arbitrarios.
8) Especialización de la administración:
La burocracia es una organización que se basa en la separación entre la propiedad y la administración. Los miembros del
cuerpo administrativo están separados de la propiedad de los medios de producción. En otros términos, los administradores
de la burocracia no son sus dueños, accionistas o propietarios. El dirigente no es necesariamente el dueño del negocio o
grande accionista de la organización; es más un profesional especializado en su administración.
9) Profesionalización de los participantes:
Cada empleado dé la burocracia es un profesional, pues:
1) Es un especialista: Cada empleado está especializado en las actividades a su cargo. Su especialización varía según el
nivel jerárquico: los que ocupan las posiciones más bajas son gradualmente más especializados.
2) Es asalariado. Los empleados de la burocracia participan de la organización y, por lo tanto, reciben sueldos
correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto más alto es el cargo en la escala jerárquica, mayor el sueldo y,
obviamente, el poder. El trabajo en la burocracia representa la principal o única fuente de ingresos del empleado.
 3) Ocupa un cargo. El empleado de la burocracia ocupa un cargo, y su cargo es su principal actividad dentro de la
organización, tomando todo su tiempo de permanencia en ella. El empleado no ocupa un cargo por vanidad u
honor, sino porque es su medio de vida.
4) Su superior jerárquico lo nombra. Se selecciona y escoge al empleado por su competencia y capacidad; su superior
jerárquico lo nombra (admite), le paga, lo promueve o dimite de la organización. El superior jerárquico tiene plena
autoridad (autoridad de línea) sobre sus subordinados.
5) Su mandato es por tiempo indeterminado. Cuando un empleado ocupa un cargo dentro de la burocracia, el tiempo
de permanencia de éste es indefinido e indeterminado. No existe una norma o regla que determine previamente el
tiempo de permanencia de un empleado.
6) Hace carrera dentro de la organización. En la medida que un empleado demuestre mérito, capacidad y competencia,
el puede ser promovido para otros cargos superiores. Se le recompensa por una sistemática promoción, a través de
una carrera dentro de la organización.
7) No posee la propiedad de los medios de producción y administración. El administrador administra la organización en
nombre de los propietarios, mientras que el empleado, para trabajar, necesita de las máquinas y equipos provistos
por la organización. Como la maquinaria y los equipos se van haciendo cada vez más sofisticados debido al
desarrollo de la tecnología y, por lo tanto, más caros, las organizaciones asumen el monopolio de los medios de
producción.
8) Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa. El empleado defiende los intereses del cargo y de la
organización en detrimento de los demás intereses involucrados.
9) El administrador profesional tiende a controlar cada vez más las burocracias: Las burocracias se dirigen y se
controlan por administradores profesionales, por las siguientes razones:
• Aumento de la cantidad de accionistas de las organizaciones, ocasionando la dispersión y fragmentación de la
propiedad de sus acciones.
• En función de su riqueza, los propietarios pasarán a dispersar el riesgo de su inversión en varias organizaciones.
A consecuencia de eso, hoy en día el control accionario se encuentra subdividido y reducido con el crecimiento
de la cantidad de accionistas.
• A través de sus carreras en la organización, los administradores profesionales llegan a posiciones de mando sin
poseer la propiedad de lo que; se dirige y controla. El administrador puede tener más poder sobre la
organización de lo que un gran accionista.

10. Completa previsión del funcionamiento

La consecuencia deseada de la burocracia es la previsión
del comportamiento de sus miembros. El modelo
burocrático presupone que el comportamiento de los:
miembros de la organización es perfectamente previsible:
todos los empleados deberán comportarse de acuerdo
con las normas y reglamentos de la organización, con la
finalidad de que ésta alcance la máxima eficiencia posible.

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
1) Racionalidad en relación con el alcance de los objetivos de la organización.
2) Precisión en la definición del cargo y en la operación por el conocimiento exacto de los deberes.
3) Rapidez en las decisiones pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo, y las órdenes y papeles se
tramitan a través de canales preestablecidos
4) Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y escrita. Por otro lado, la información es
discreta, pues se provee únicamente a quien debe recibirla
5) Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarización, la reducción de costos y errores, pues las
rutinas se definen por escrito.
6) Continuidad de la organización por medio de la sustitución del personal que se retira. Además, los criterios para escoger
y seleccionar el personal se basan en la capacidad y en la competencia técnica.
7) Reducción de la fricción entre las personas, pues cada empleado conoce lo que se exige de él y cuáles son los límites
entre sus responsabilidades y las de los otros.
8) Constancia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas circunstancias.
9) Confiabilidad, pues el negocio se conduce a través de las reglas conocidas, y los casos similares se tratan metódicamente
dentro de la misma forma sistemática. Las decisiones son previsibles y el proceso de decisión, por ser despersonalizado
para excluir sentimientos irracionales, como amor, rabia y preferencias personales, elimina la discriminación personal.
10) Beneficios para las personas en la organización, pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo entre las personas de
forma ordenada, se entrenan las personas para que se transformen en especialistas, para que de esta forma puedan
seguir el camino en la organización en función de su mérito personal y competencia técnica.
MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER

CONSECUENCIAS PREVISTAS MAYOR

Previsibilidad del comportamiento EFICIENCIA
SISTEMA SOCIAL
EXIGENCIA DEL
RACIONAL BUROCRACIA
CONTROL
CONSECUENCIAS IMPREVISTAS
INEFICIENCIA
Disfunciones de la burocracia

RACIONALIDAD BUROCRÁTICA
La racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. En el contexto burocrático, eso significa eficiencia. Una
organización es racional si se seleccionan los medios más eficientes para la implantación de las metas. Mientras tanto, son las
metas colectivas de la organización y no las de sus miembros individuales las que se toman en cuenta.
DILEMAS DE LA BUROCRACIA
Weber observó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico:
• Existen presiones de fuerzas exteriores para motivar al burócrata a seguir otras normas diferentes de las de la
organización
• El compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas tiende a debilitarse gradualmente.
La organización, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitaciones de alcance. La
racionalidad de la estructura racional es frágil y necesita protegerse contra presiones externas, con la finalidad de poder
dirigirla hacia sus objetivos y no hada otros.
Weber indica también la existencia de jefes no burocráticos, que indican y nombran los subordinados, establecen regías,
resuelven los objetivos que deberán alcanzarse y son electos o heredan su posición.
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
Según Merton, el hombre participa de la burocracia, hace que toda la previsibilidad del comportamiento, que debería ser la
consecuencia más grande de la organización, escape al modelo preestablecido. Se verifica, entonces, lo que Merton llamó
disfunciones de la burocracia. Cada disfunción es una consecuencia no prevista por el modelo weberiano, una desviación o
exageración. Las disfunciones de la burocracia son las siguientes:
1) Internalización de las reglas y apego á los reglamentos: Las normas y los reglamentos se transforman en objetivos, se
vuelven absolutos y prioritarios: el empleado burócrata se transforma en un especialista, no porque posee
conocimientos de sus tareas, sino porque conoce perfectamente las normas y los reglamentos respecto a su cargo o
función. Los reglamentos pasan de ser medios a ser los principales objetivos del burócrata.
2) Exceso de formalismo y de papeleo: La necesidad de documentar y formalizar todas las comunicaciones dentro de la
burocracia con la finalidad de que todo se registre debidamente por escrito puede conducir a la tendencia hacia el
exceso de formalidad, de documentación y, por tanto, de papeleo.
3) Resistencia a los cambios: Como todo dentro de la burocracia se encuentra en forma de rutina, estandarizada, previsto
con anticipación, el empleado generalmente se acostumbra a una completa estabilidad y repetición de aquello que hace,
lo que le proporciona una completa seguridad respecto a su futuro en la burocracia. Atendiendo a las normas y
reglamentos impuestos por la burocracia, el empleado se transforma simple y sencillamente en un ejecutor de las
rutinas y procedimientos, los cuales llega a dominar con plena seguridad y tranquilidad con el transcurso del tiempo.
Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organización, el empleado tiende a interpretar ese cambio como
algo que desconoce y, por tanto, algo que puede traer peligro a su seguridad y tranquilidad. Con eso, el cambio se vuelve
indeseable para el empleado. Esa resistencia al cambio puede ser pasiva y quieta, como puede ser activa y agresiva a
través de comportamientos de reclamación, tumultos y huelgas.
4) Despersonalización de la relación: La burocracia tiene como una de sus características la impersonalidad en la relación
entre los empleados. De donde se origina su carácter impersonal, pues enfatiza los cargos y no las personas que los
 ocupan. Eso lleva a una disminución de las relaciones personalizadas entre los miembros de la organización; de donde se
origina la despersonalización gradual de la relación entre los empleados de la burocracia. Los empleados conocen a sus
colegas no por sus nombres personales, sino por los títulos de los cargos que ocupan.
5) Categorización como base del proceso decisorio: La burocracia se apoya en una rígida jerarquización de la autoridad. Por
lo tanto, quien toma las decisiones en cualquier situación será aquel que posee la categoría jerárquica más elevada,
independientemente de su conocimiento sobre el tema. Quien decide es siempre aquel que ocupa el puesto jerárquico
más alto, incluso aunque nada sepa al respecto del problema que está por ser resuelto; Cuanto más se utiliza la
categorización en el proceso decisorio, menor será la búsqueda de alternativas diferentes de solución.
6) Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos : La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio
para garantizar que las personas hagan exactamente aquello que se espera de ellas. Dado que una burocracia eficaz
exige devoción estricta a las normas y reglamentos, esto conduce a que se transforma en cosas absolutas. El impacto de
esas exigencias burocráticas sobre la persona provoca profunda limitación en su libertad y espontaneidad personal,
además de la creciente incapacidad de comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de la
organización como un todo. El efecto de la estructura burocrática sobre la personalidad de los individuos es tan fuerte
que conlleva a la "incapacidad entrenada" o a la "deformación profesional", o todavía más, a la "psicosis ocupacional: el
empleado burócrata trabaja en función de los reglamentos y rutinas y no en función de los objetivos organizacionales
que fueron establecidos. Esa "superconformidad" conduce a una rigidez en el comportamiento del burócrata: el
empleado hace estrictamente lo contenido en las normas, reglas, reglamentaciones, rutinas y procedimientos impuestos
por la organización. Ésa pierde toda su flexibilidad, pues el empleado se restringe al desempeño mínimo. Pierde la
iniciativa, la creatividad y la innovación.
7) Exhibición de señales de autoridad: Como la burocracia enfatiza la jerarquía de autoridad, se hace necesario un sistema
capaz de indicar, a los ojos de todos, aquellos que detentan el poder. Es dé donde se origina ía tendencia de la utilización
intensiva de símbolos o de señales de estatus para demostrar la posición jerárquica de los empleados.
8) Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público : El empleado se enfoca hacia adentro de la organización
para sus normas y reglamentos internos, para sus rutinas y procedimientos, para su superior jerárquico; que evalúa su
desempeño. Esa actuación interiorizada para la organización lo lleva a crear conflictos con los clientes de la organización.
Todos los clientes son atendidos de forma estandarizada, lo que hace que el público se irrite con la poca atención y
desconsideración en relación con sus problemas particulares y personales. Las presiones del público, que requiere de
soluciones personalizadas que la burocracia estandariza, hacen que el empleado observe esas presiones como amenazas
a su propia seguridad. Es entonces cuando se origina la tendencia a la defensa en contra de las presiones externas a la
burocracia.

MODELO BUROCRÁTICO DE MERTON

CONSECUENCIAS PREVISTAS (CARACTERÍSTICAS)
CONSECUENCIAS NO PREVISTAS (DISFUNCIONES)
JUSTIFICACIÓN DE LA
ACCIÓN INDIVIDUAL

GRADO DE
EXIGENCIA DE ÉNFASIS EN LA RIGIDEZ DEL
DIFICULTAD CON LOS
CONTROL POR PARTE PREVISIÓN DEL COMPORTAMIENTO Y
COMPORTAMIENTO DEFENSA MUTUA DE LA
CLIENTES
DE LA ORG.
ORG.

SENTIMIENTO DE
DEFENSA DE LA ACCIÓN
INFIVIDUAL

MODELO BUROCRÁTICO DE SELZNICK

Selznick presenta algunos principios para el estudio de la burocracia.
1. La organización burocrática es una estructura social adaptativa sujeta a las presiones del ambiente y necesita modificar
sus objetivos continuamente.
2. Dentro de la organización formal se desarrolla una estructura informal que genera actitudes espontáneas de las personas
y grupos para controlar las condiciones de su existencia.
3. Esta estructura informal se hace indispensable y paralela al propio sistema formal de delegar y controlar
4. Así, la burocracia debe ser estudiada bajo el punto de vista estructural y no bajo el punto de vista de un sistema cerrado y
estable, como en el modelo weberiano.
5. Ese análisis debe reflejar los aspectos del comportamiento organizacional interno, así como el sistema de mantenimiento
de la organización formal.
6. Las tensiones y los dilemas de la organización se aclaran a través de las restricciones ambientales y de la limitación de las
alternativas de comportamiento.

GRADO DE CAPACITACIÓN INTERNALIZACIÓN DE LOS

EN ASUNTOS OBJETIVOS DE LA ORG. POR
ESPECIALIZADOS LOS PARTICIPANTES

EXIGENCIA DE DELEGACIÓN ESTABLECIMIENTO INTERIOTIZACIÓN TENOR DE

CONTROL DE LA DE SUBOBJETIVOS DE LOS LAS
(ADM) AUTORIDAD DE SUBUNIDADES SUBOBJETIVOS DECISIONES
POR LOS

OPERACIONALIDAD DE
OBJETIVOS DE LA ORG.

MODELO BUROCRÁTICO DE GOULDNER (GRADOS DE BUROCRATIZACIÓN)

NIVEL DE TENSION
INTERPERSONAL

ADOPCION DE
EXIGENCIA DE VISIÓN DE LAS RIGOR DE LA
DIRECTRICES
CONTROL RELACIONES DE SUPERVISIÓN
GENERALES E
POR LA ORG. PODER
IMPERSONALES

CONOCIMIENTO DE DIRECCIÓN ENTRE LOS

LOS ESTANDARES OBJETIVOS ORGNIZACIONALES
MINIMOS ACEPTABLES Y SU REALIZACIÓN

ESCASEZ DE BUROCRATIZACIÓN EXCESO DE BUROCRATIZACIÓN

Falta de especialización, alboroto y DIVISIÓN DEL TRABAJO Super especialización

confusión Hiper responsabilidad

Falta de autoridad JERARQUÍA Exceso de autoridad, autocracia e

imposición

Libertad excesiva REGLAS Y REGULACIONES Orden y disciplina

Ausencia de documentos FORMALIZACIÓN DE LAS Exceso de papeleo

Informalidad COMUNICACIONES Formalismo

Énfasis en personas IMPERSONALIDAD Énfasis en cargos

Apadrinamiento SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DEL Exceso de exigencias

PERSONAL
 DESORDEN EFICIENCIA RIGIDEZ
NO EXISTE UN ÚNICO TIPO DE BUROCRATIZACIÓN SINO VARIADOS GRADOS DE BUROCRATIZACIÓN QUE DEPENDEN DE
DIMENSIONES BUROCÁTICAS

DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA
1. División del trabajo basado en la especialización funcional.
2. Jerarquía de autoridad.
3. Sistema de reglas y reglamentos.
4. Formalización de las comunicaciones.
5. Impersonalidad en la relación entre las personas.
6. Selección y promoción basadas en la competencia técnica.
APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA BUROCRÁTICA
1) El racionalismo excesivo de la burocracia: Katz y Kahn enfatizan que la organización burocrática está
superracionalizada y no considera la naturaleza organizacional ni las condiciones subyacentes del ambiente. Perrow
llama a la teoría burocrática de visión "instrumental' de las organizaciones: éstas son vistas como arreglos
conscientes y racionales de los medios para alcanzar fines particulares.
2) Los mecanismos y las limitaciones de la “Teoría de la máquina": La Teoría tradicional, cuyos tres modelos clásicos
son los de Taylor (Administración científica), Fayol (Teoría clásica) y, de Weber (Modelo burocrático), se enfocó en
las estructuras internas, trató los problemas organizacionales en términos de sistemas cerrados. El término "teoría
de la máquina" se aplica a los tres modelos que abordan la organización constituida por personas, como una
máquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explícitos o implícitos
de la teoría de la máquina:
a) Especialización de las tareas
b) Estandarización del desempeño de la función
c) Unidad de comando y centralización de la toma de decisiones.
d) Uniformidad de prácticas institucionalizadas
e) No duplicación de función.
Katz y Kahn enfatizan las debilidades de la teoría de la máquina, que son:
a) Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y las influencias del medio, en constante cambio
y exigiendo modificación constante de la organización.
b) Limitación en el intercambio con el ambiente
c) Poca atención a los subsistemas de la organización, con su dinámica e intercambio dentro de la organización.
d) Negligencia en cuanto a la organización informal
e) Concepción de la organización como un arreglo rígido y estático de órganos.
3) Conservadurismo de la burocracia: Berrnis indica las siguientes críticas a la burocracia:
1. La burocracia no considera el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad de las personas. 2. Lleva a la
conformidad y al conformismo de las personas.
3. No considera la organización informal.
4. Su sistema rígido de control y de autoridad está ultrapasado.
5. No posee medios para solucionar conflictos internos
6. Las comunicaciones (e ideas creativas) son bloqueadas o distorsionadas debido a las divisiones jerárquicas.
7. Los recursos humanos no son plenamente utilizados debido a la desconfianza, el miedo a represalias, etcétera.
8. No asimila las nuevas tecnologías adoptadas por la organización.
9. Modifica la personalidad de las personas que se hacen torpes, limitadas y oscuras: el "hombre organizacional"
condicionado.
Para sobrevivir, debe cumplir también tareas secundarias, como:
1. Mantener el sistema interno e integrar el "lado humano de la empresa" (organización informal), un proceso de
concordancia mutua denominado "reciprocidad."
2. Adaptarse y moldearse al ambiente externo ("adaptabilidad").
Bennis sintetiza esas condiciones en cuatro amenazas impuestas a la burocracia.
1. Transformaciones rápidas e inesperadas del ambiente.
2. Aumento de tamaño organizacional.
3. Creciente complejidad de la tecnología moderna.
4. Cambios radicales en el comportamiento administrativo y en la filosofía de los negocios.
Kast y Rosenzweig enfatizan que el camino moderno consiste en utilizar el modelo burocrático como punto de partida, pero
reconociendo sus limitaciones y consecuencias disfuncionales. El punto de vista que prevalece indica que:
1. La forma burocrática es más apropiada para actividades rutinarias y repetitivas de la organización en que la eficiencia y la
productividad; constituyen el objetivo más importante
2. La forma burocrática no se adecúa a las organizaciones flexibles que se ven al frente de actividades no rutinarias, en que la
creatividad y la innovación son más importantes.
4) Enfoque de sistema cerrado: Gouldner distinguió dos modelos fundamentales de organizaciones complejas:
1. El modelo "racional" de organización que adopta la lógica de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsión exacta,
como en la Administración Científica de Taylor, Teoría Clásica de Fayol y Teoría de la Burocracia de Weber.
2. El modelo "natural" de. organización que adopta una lógica de sistema abierto, en la expectativa de la incertidumbre, una
vez que el sistema contiene más variables de lo que somos capaces de comprender, estando algunas de ellas sujetas á
influencias que no podemos prever o controlar.
5) Enfoque descriptivo y explicativo: Hasta el momento, las teorías administrativas estudiadas fueron prescriptivas y
normativas: todas ellas estaban enfocadas a las prescripciones y recetarios por los cuales el administrador debe tratar con las
organizaciones. La Teoría de la burocracia no tiene esa preocupación. En lugar de establecer cómo el administrador deberá
tratar con las organizaciones, el modelo burocrático se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con la
finalidad de que el administrador seleccione la forma apropiada de tratar con ellas. La Teoría de la burocracia se caracteriza
por un enfoque descriptivo y explicativo.
6) Críticas diversas a la burocracia: Existen otras críticas a la perspectiva burocrática de Weber; éstas son:
1. Weber no incluye la organización informal en su tipo ideal de burocracia. La organización burocrática es influenciada por
factores relacionados al comportamiento humano que no fueron considerados por Weber.
2. Las distinciones de Weber entre tipos de autoridad son exageradas, a pesar de haber discutido la "combinación de
diferentes tipos de autoridad”
3. El conflicto interno en la organización es considerado indeseable. Dentro de una estructura integrada racionalmente, en
que personas siguen comportamientos prescritos, se asume que el conflicto no debe existir.
7) Posición de la Teoría de la burocracia dentro de la Teoría de las organizaciones: La teoría weberiana se asemeja a la
Teoría clásica de la organización en cuanto al énfasis en la eficiencia técnica y en la estructura jerárquica de la organización.
Sin embargo, ambas teorías son diferentes entre sí, como se presenta a continuación:
1. La Teoría clásica se preocupó con detalles, como amplitud de control, distribución de autoridad y ' responsabilidad,
número de niveles jerárquicos, agrupaciones de funciones, etcétera, mientras que Weber se preocupó más con los grandes
esquemas de organización y su explicación.
2. En cuanto al método, los autores clásicos utilizaron un enfoque deductivo, mientras que Weber es esencialmente
inductivo.
3. La Teoría clásica se refiere a la organización industrial, mientras que la teoría de Weber integra la teoría general de la
organización social y económica.
4. La Teoría clásica presenta una orientación normativa y prescriptiva, mientras que la orientación de Weber es descriptiva y
explicativa.
Comparando la teoría de Weber con la de Taylor y Fayol, se concluye que:
1. Taylor buscaba medios y métodos científicos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor contribución
fue para la gerencia.
2. Fayol estudiaba las funciones de dirección. Su contribución fue para la dirección.
3. Weber se preocupaba con las características de la burocracia. Su contribución fue para la organización, considerada como
un todo. Estos tres autores analizaron los componentes estructurales de la organización.
TEORÍA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN:
Los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes:
1. La oposición entre las teorías clásica y de las relaciones humanas: incompatibles entre sí, hizo necesario encontrar una
posición más amplia y comprensiva que integrara los aspectos que eran considerados por una y omitidos por la otra y
viceversa.
2. La necesidad de visualizar “la organización como unidad social grande y compleja donde los grupos sociales interactúan”,
que comparte algunos de los objetivos de la organización pero que puede ser incompatible con otros.
3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y su repercusión en el estudio de las organizaciones . El
estructuralismo tuvo una fuerte influencia en las ciencias y sobre el estudio de las organizaciones sociales. En la teoría
administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo
fenomenológico y el dialéctico.
4. Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es bastante antiguo. Estructura es el conjunto formal de dos o
más elementos que permanecen inalterados sea en el cambio o la diversidad de contenidos. Su estructura se mantiene
incluso con la alteración de sus elementos o relaciones. La misma estructura puede ser identificada en diferentes áreas y la
comprensión de las estructuras fundamentales en algunos campos de actividad permite el reconocimiento de las mismas
estructuras en otros campos.
La sociedad de organizaciones: Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de
organizaciones, de las cuales depende el hombre para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones son diferenciadas y exigen de
sus participantes determinadas características de personalidad, que permiten la participación simultánea de las personas en
varias organizaciones, en las cuales varían los papeles desempeñados. El estructuralismo amplió el estudio de las
interacciones entre los grupos sociales hacia el de las interacciones entre las organizaciones sociales. De la misma forma en
que los grupos sociales interactúan entre sí, también lo hacen las organizaciones.
Las organizaciones constituyen la forma dominante de institución de la sociedad moderna: son la manifestación
de una sociedad altamente especializada e interdependiente, que se caracteriza por un creciente patrón de vida.
Cada organización está limitada por recursos escasos, y por eso no puede aprovechar todas las oportunidades que
surgen: de ahí el problema de determinar la mejor asignación de recursos. La eficiencia se obtiene cuando la
organización aplica sus recursos en la opción que produce el mejor resultado.
Entre las organizaciones formales se destacan las llamadas organizaciones complejas, caracterizadas por su alto grado de
complejidad en estructura y procesos, debido a su tamaño (mayores proporciones) o a la naturaleza compleja de sus
operaciones. En estas organizaciones, la convergencia de esfuerzos entre las partes que la componen es más difícil por la
existencia de innumerables variables que complican su funcionamiento. Los estructuralistas se enfocan en la proliferación de
las organizaciones complejas y muestran el surgimiento del hombre organizacional.
1. El hombre organizacional: aquél que desempeña diferentes papeles en diversas organizaciones dentro de una sociedad de
organizaciones, moderna e industrializada. Para tener éxito en todas las organizaciones debe tener ciertas características de
personalidad:
a) Flexibilidad de cara a los constantes cambios, a la diversidad de los papeles desempeñados, que pueden
invertirse, desconectarse bruscamente y desarrollar nuevas relaciones.
b) Tolerancia a las frustraciones para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre las necesidades
organizacionales e individuales.
c) Capacidad de postergar las recompensas y poder compensar el trabajo en la organización en detrimento de las
preferencias y vocaciones personales por otros tipos de actividad profesional.
d) Deseo permanente de realización para garantizar la conformidad y cooperación con las normas que controlan y
aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organización, lo que proporciona recompensas y
sanciones sociales y materiales.
2. Papeles sociales. Las personas desempeñan papeles en la organización social; es un conjunto de comportamientos
solicitados a una persona, es la expectativa de desempeño de una persona o grupo social, y la interiorización de valores y
normas que la organización prescribe explícita o implícitamente. Se refuerza por su propia motivación para desempeñarlo
eficazmente.
ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES
El análisis estructuralista de las organizaciones se realiza a partir de un enfoque múltiple que tiene en cuenta
simultáneamente los fundamentos de esas teorías y que implica:
1) Enfoque múltiple; organización formal e informal: Los estructuralistas intentan estudiar la relación entre ambas
organizaciones: formal e informal, dentro de un enfoque múltiple: “encontrar un equilibro entre los elementos
racionales y no racionales del comportamiento humano constituye el punto principal de la vida, la sociedad y el
pensamiento moderno. Constituye el problema central de la teoría de las organizaciones”.
2) Enfoque múltiple; recompensas materiales y sociales: tanto el enfoque de la teoría clásica como el de la teoría de
las relaciones humanas son fragmentarios y parciales. Los estructuralistas combinan los estudios de ambas teorías
en cuanto a las recompensas utilizadas por la organización para motivar a las personas.
3) Enfoque múltiple; distintos enfoques de la organización: para los estructuralistas, las organizaciones pueden ser
concebidas según dos formas diferentes:
a) Modelo racional de la organización : concibe a la organización como un medio deliberado y racional de
alcanzar metas conocidas. Los objetivos organizacionales son explícitos y todos los aspectos y componentes
de la organización son elegidos deliberadamente en función de su contribución al objetivo. Las estructuras
organizacionales son específicamente cuidadas para alcanzar la más alta eficiencia, los recursos son
adecuados y asignados según un plan maestro, todas las acciones son apropiadas e iniciadas por planes y
sus resultados deben coincidir con ellos (énfasis en la planeación y el control). Toda la organización está
sometida a una red monolítica de control. Funciona como un sistema cerrado de lógica, que excluye la
incertidumbre.
 b) Modelo natural de organización: concibe a la organización como un conjunto de partes interdependientes
(determinadas a través de procesos evolutivos)que constituyen el todo: cada parte contribuye con algo y
recibe algo del todo, el cual, a su vez, es interdependiente con un entorno más amplio. El objetivo básico es
la supervivencia del sistema. Busca hacer que el todo sea funcional y equilibrado, y pueden ocurrir
disfunciones. La autorregulación es el mecanismo fundamental que espontánea o naturalmente gobierna
las relaciones entre las partes y sus actividades, manteniendo al sistema equilibrado y estable ante las
perturbaciones que provienen del ambiente externo. La interdependencia tiene un ambiente incierto,
fluctuante e imprevisible, y existe un delicado equilibrio de las complicadas interdependencias dentro del
sistema o entre el sistema y el entorno. El sistema natural está abierto a las influencias ambientales y no
puede ser abordado bajo el aspecto de completa certeza ni por el control. Su comportamiento no está
gobernado por una red de control, pues está determinado por la acción del medio ambiente. Trae como
consecuencia la aparición inevitable de la organización informal en las organizaciones.

En toda
organización existen elementos de ambos sistemas, que son opuestos entre sí.

4) Enfoque múltiple; niveles de la organización: Para Parsons las organizaciones se enfrentan a una multiplicidad de asuntos
que son clasificados para que la responsabilidad de su solución sea atribuida a diferentes niveles jerárquicos en la
organización; así, se desdoblan en tres niveles organizacionales:
a) Nivel institucional: es el nivel más elevado, compuesto por dirigentes o altos ejecutivos. También se denomina nivel
estratégico, pues es responsable de la definición de los principales objetivos y estrategias organizacionales, lidia con
asuntos de largo plazo y con la totalidad de la organización. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo.
b) Nivel gerencial: es el nivel intermedio entre el institucional y el técnico, y cuida de la relación e integración entre
ambos niveles. El nivel gerencial es responsable de la transformación de las decisiones institucionales en planes y
programas para que el nivel técnico los ejecute. Trata con la captación de los recursos necesarios para asignarlos a
las distintas partes de la organización, y de la distribución y colocación de sus productos y servicios en el mercado.
c) Nivel técnico: también conocido como nivel operacional, es el más bajo en la organización y trata con la ejecución
de las operaciones y tareas. Está orientado al corto plazo y sigue los programas y las rutinas desarrollados en el nivel
gerencial.
5) Enfoque múltiple; diversidad de las organizaciones: el enfoque estructuralista amplió el campo de análisis para incluir
otros tipos de organizaciones. Las organizaciones complejas, por sus características de tamaño y complejidad, despertaron el
interés de los estructuralistas.
6) Enfoque múltiple; análisis interorganizacional: Además del análisis interno de las organizaciones, los estructuralistas
empezaron a interesarse por el análisis interorganizacional, que se volvió significativo a partir de la creciente complejidad
ambiental y la interdependencia de las organizaciones. La relación entre la organización y su ambiente revela el grado de
dependencia de la organización en cuanto a los eventos externos. Su análisis parte del supuesto de que la organización
funciona con base en interacciones y transacciones con otras organizaciones, lo que ocasiona una fuerte interdependencia
entre ellas. Cada organización interactúa con su ambiente externo y con el resto de las organizaciones en él contenidas .
TIPOLOGÍAS DE LAS ORGANIZACIONES:
Para hacer análisis comparativos de las organizaciones, los estructuralistas crearon tipologías de clasificación con
características comunes distintivas. Las dos más importantes son:
1) Tipología de Etzioni:
Las organizaciones son unidades sociales artificiales con una finalidad específica, pues son planeadas y deliberadamente
estructuradas, además de que sus resultados se revisan constantemente. La artificialidad de las organizaciones deriva de dos
cosas: preocupación por los resultados y tendencia a ser más complejas que las unidades naturales. En ellas no es adecuado
el control informal, pues no puede confiarse en la identificación de los participantes con las tareas que deben realizar, por lo
que controlan a sus miembros. Los medios de control se clasifican en tres categorías:
a) Control físico: procura hacer que las personas obedezcan mediante amenazas de sanciones físicas, coacción,
imposición, fuerza y miedo a las consecuencias. La motivación es negativa y se basa en castigos, corresponde al
poder coercitivo.
b) Control material: es el basado en la aplicación de medios y recompensas materiales, es decir, bienes y servicios
ofrecidos. La concesión de símbolos (como dinero o salario) que permiten adquirir bienes y servicios es clasificada
como material, porque el resultado para quien los recibe es semejante al de los medios materiales. Es el control
basado en el interés, la ventaja deseada y los incentivos económicos y materiales.
c) Control normativo: es el basado en símbolos puros o valores sociales; existen símbolos normativos (como prestigio y
estima) y sociales (como amor y aceptación). Este tipo de control es moral y ético por excelencia, se basa en la
convicción, la fe, las creencias y la ideología.
Cada tipo de control genera un patrón de obediencia en función del tipo de interés que se tiene en obedecerlo. Existen tres
tipos de interés o involucramiento de los participantes de la organización.
a) Alienante: el individuo no está psicológicamente interesado en participar, pero es coaccionado y forzado a
permanecer en la organización.
b) Calculador: el individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos tengan una ventaja o compensación
económica inmediata.
c) Moral: el individuo atribuye valor a la misión de la organización y al trabajo dentro de ella, cumpliendo de la mejor
forma posible debido a ese valor atribuido.
La tipología de Etzioni clasifica a las organizaciones con base en el uso y significado de la obediencia, a saber:
A. Organizaciones coercitivas: el poder es impuesto por la fuerza física o los controles basados en incentivos y castigos.
Utilizan la fuerza como control sobre los participantes del nivel inferior; su involucramiento tiende a ser “alienante”
respecto de los objetivos de la organización.
B. Organizaciones utilitarias: el poder se basa en el control de los incentivos económicos. Utilizan la remuneración
como base principal de control. Los participantes del nivel inferior contribuyen a la organización con un
involucramiento “calculador”, basado en los beneficios que esperan obtener.
C. Organizaciones normativas: el poder se basa en el consenso sobre los objetivos y métodos de la organización.
Utilizan el control moral como la principal influencia sobre los participantes, porque éstos tienen un elevado
involucramiento “moral” y motivacional. Son organizaciones “voluntarias”.
La tipología de Etzioni enfatiza los sistemas psicosociales de las organizaciones. Su desventaja es que da poca consideración a
la estructura, tecnología utilizada y principalmente al ambiente externo, como si existieran en el vacío. Se trata de una
tipología simple, unidimensional y basada sólo en los tipos de control.

2. Tipología de Blau y Scott:

Las organizaciones están insertas en un ambiente externo pleno de comunidades y relaciones entre los miembros de la
organización por un lado, y el público, los clientes y las instituciones externas por el otro. Todas las organizaciones existen
para proporcionar beneficios o resultados a la comunidad. Basada en el beneficiario principal (principio de cui bono), es decir,
de quien se beneficia de la organización. La esencia de la existencia de la organización pueden deberse a los siguientes
beneficiarios:
a) Los propios miembros de la organización.
b) Los propietarios, dirigentes o accionistas de la organización.
c) Los clientes de la organización.
d) El público en general.
En función de esas categorías de beneficiario principal existen cuatro tipos de organización:
a) Asociaciones de beneficios mutuos: el beneficiario principal son los propios miembros de la organización, como las
asociaciones profesionales, cooperativas, sindicatos, fondos mutuos, consorcios, etcétera.
 b) Organizaciones de intereses comerciales: los propietarios o accionistas son los principales beneficiarios de la
organización, como ocurre en la mayoría de las empresas privadas, sociedades anónimas o sociedades de
responsabilidad limitada.
c) Organizaciones de servicios: un grupo de clientes es el beneficiario principal. Ejemplos: hospitales, universidades,
escuelas, organizaciones religiosas y agencias sociales.
d) Organizaciones del Estado: el beneficiario es el público en general. Ejemplos: milicia, instituciones jurídicas y
penales, seguridad pública, saneamiento básico, etcétera.
Esta tipología tiene la ventaja de enfatizar la fuerza de poder e influencia del beneficiario sobre las organizaciones, al punto
de condicionar su estructura y sus objetivos. Ofrece un agrupamiento natural de las organizaciones con objetivos similares;
sin embargo, también esta clasificación ignora las estructuras, tecnologías o sistemas psicosociales y administrativos
existentes en las organizaciones. Se trata asimismo de una tipología simple e unidimensional.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Éstos constituyen un campo de estudios explorado por los autores neoclásicos (APO) y estructuralistas. Las organizaciones
son unidades sociales que procuran alcanzar objetivos específicos y su razón de ser es servir a esos objetivos. Un objetivo
organizacional es una situación deseada que la organización intenta alcanzar. Un objetivo nunca existe: es un estado que se
procura y no un estado que se posee. Las situaciones futuras, aunque sean imágenes, tienen una fuerza sociológica real e
influyen en las opciones y reacciones de las personas. La eficiencia de una organización se mide por el logro de los objetivos
propuestos. La competencia de la organización se mide por el volumen de recursos utilizados para realizar la producción. Las
organizaciones pueden tener, simultánea y legítimamente, dos o más objetivos. Algunas agregan nuevos objetivos a los
originales. Los objetivos organizacionales tienen varias funciones:
1) Presentación de una situación futura: indica la orientación que la organización procura seguir y de esa forma establece
objetivos como líneas maestras para su actividad futura.
2) Fuente de legitimidad: que justifica las actividades de la organización y, en realidad, hasta su propia existencia.
3) Estándares: sirven como patrones o indicadores a través de los cuales sus miembros, y los ajenos a la organización,
pueden evaluar su éxito, esto es, su eficiencia y rendimiento.
4) Unidad de medida: sirve como métrica para verificar y comparar la productividad de la organización.
Toda la organización debe buscar las condiciones para mantenerse y funcionar con eficiencia. En este sentido, Etzioni se
refiere a dos modelos de organización:
a) De supervivencia: cuando la organización desarrolla objetivos que le permiten simplemente existir y mantener su
continuidad y permanencia.
b) De eficiencia: cuando la organización desarrolla objetivos que le permiten no sólo existir, sino también funcionar
dentro de estándares de creciente excelencia y competitividad.
La definición de objetivos es intencional, pero no siempre racional. Se trata de un proceso de interacción entre la
organización y el ambiente. El estudio de los objetivos de las organizaciones identifica las relaciones entre las organizaciones
y la sociedad en general. Como las organizaciones son unidades sociales planificadas, orientadas hacia objetivos específicos,
bajo un liderazgo racional y autoconsciente, muestran una mayor inclinación hacia el cambio que cualquier otra unidad
social, por ende alteran sus objetivos en el proceso de ajuste a problemas y situaciones emergentes e imprevistas, y crean
nuevas necesidades de cambios que exigirán ajustes adicionales. Así, los factores internos o externos pueden ocasionar
cambios en los objetivos organizacionales.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Las organizaciones no viven solas o aisladas, sino en un mundo humano, social, político y económico; en un contexto al que
denominamos ambiente: todo lo que envuelve externamente a la organización y está constituido por las otras organizaciones
que conforman la sociedad. La interacción entre la organización y el ambiente se vuelve fundamental para la comprensión
del estructuralismo. Se preocupan no solamente por hacer un análisis organizacional, sino también interorganizacional,
orientado a las relaciones externas entre la organización y otras organizaciones en el ambiente. Hay dos conceptos
fundamentales para el análisis interorganizacional:
1) Interdependencia de las organizaciones con la sociedad: ninguna organización es autónoma ni autosuficiente, toda
organización depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para poder sobrevivir. Existe una
interdependencia de las organizaciones con la sociedad en general en función de las complejas interacciones en ella, y
las consecuencias de esa interdependencia son: cambios frecuentes en los objetivos organizacionales a medida que
ocurren cambios en el ambiente externo y un cierto control ambiental sobre la organización, lo que limita su libertad de
acción.
2) Conjunto organizacional: desarrollado por Merton para analizar las relaciones de papel. Un conjunto de papeles consiste
en el complejo de papeles y relaciones de papeles que tiene el ocupante de un estatus dado en función de esta posición.
El concepto de conjunto organizacional se deriva de y es análogo al del conjunto de papeles. Así, cada organización tiene
interacciones y transacciones con una cadena de organizaciones en su ambiente y forma un conjunto organizacional. La
organización que sirve como punto de referencia se llama organización focal, y sus relaciones con su conjunto
organizacional se miden por los conjuntos de papeles de su personal de frontera, es decir, el personal que está
orientado. externamente hacia el contacto o enlace con otras organizaciones. De esta manera, los estructuralistas
inauguran un nuevo ciclo en la teoría administrativa: el desprendimiento gradual de lo que ocurre dentro de las
organizaciones hacia lo que ocurre fuera de ellas.

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
Para los estructuralistas, los conflictos (tanto deseables como indeseables) son elementos generadores de cambios e
innovación en la organización. Las fuentes de cooperación residen en las semejanzas de intereses (reales o supuestos) entre
individuos y organizaciones. Las fuentes de conflictos se localizan en alguna divergencia real o supuesta de intereses.
Conflicto y cooperación son elementos integrales de la vida de una organización. El propósito de la administración debe ser el
de obtener cooperación y sanar conflictos, es decir, crear condiciones en que el pueda ser controlado y dirigido hacia canales
útiles y productivos. A través del conflicto se puede evaluar el poder y ajuste del sistema de la organización a la situación real,
y así, alcanzar la armonía en la organización. El conflicto genera cambios y provoca innovación en la medida en que se
obtienen soluciones. Sin embargo, esas soluciones constituirán la base de nuevos conflictos que darán origen a nuevos
cambios, los cuales provocarán otras innovaciones, y así sucesivamente. Si se disfraza o se sofoca el conflicto, éste buscará
otras formas de expresión, como abandono del empleo o aumento de accidentes, que, al final, son desventajas tanto para el
individuo como para la organización. Existen situaciones que generan conflictos dentro de las organizaciones:
1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad administrativa (jerarquía): una de las situaciones
conflictivas típicas es la tensión impuesta a la organización por la utilización del conocimiento: como crear, cultivar y aplicar el
conocimiento sin socavar la estructura jerárquica de la organización. El conocimiento trae conflictos con la jerarquía.
Para Etzioni existen tres tipos de organización desde el punto de vista de cómo se organiza el conocimiento:
a) Organizaciones especializadas: en las cuales el conocimiento se crea y aplica en la organización creada
especialmente para ese objetivo. Las organizaciones especializadas emplean especialistas con preparación
profesional y que se dedican a la creación, divulgación y aplicación del conocimiento. El técnico (profesor como
director de la escuela, médico como director del hospital, etc.) es quien ejerce la presión, mientras que la estructura
administrativa sirve como mero apoyo subsidiario o staff.
b) Organizaciones no especializadas: en donde el conocimiento es instrumental y subsidiario para el alcance de los
objetivos. La presión es ejercida por el administrador, que se identifica con los objetivos globales, mientras que la
estructura técnica es subsidiaria o subalterna.
c) Organizaciones de servicios: en donde los especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son
empleados de la organización ni están subordinados a los administradores, a no ser por contratos de asesoría o
prestación de servicios.
Los conflictos entre especialistas y administradores ocurren de la siguiente forma en esos tipos de organización:
a) Organizaciones especializadas: la relación entre el cuerpo de auxiliares-especialistas y jerarquía-administración
está invertida en este tipo de organización. Los administradores cuidan de las actividades secundarias en relación
con los objetivos de la organización: administran los medios para la actividad principal que es desempeñada por los
especialistas. Los especialistas tienen la principal autoridad, mientras que los administradores tienen autoridad
secundaria como cuerpo de auxiliares. Los administradores aconsejan y la decisión final queda en los especialistas.
b) Organizaciones no especializadas: son organizaciones de propiedad y administración particulares, y los principales
medios son producción y venta. Los especialistas están subordinados a la autoridad de los administradores, pues
 éstos se sintonizan mejor con los objetivos de la organización, relacionados con el lucro. Los administradores
ostentan la principal autoridad (jerarquía), mientras los especialistas tratan con los medios y las actividades
secundarias.
c) Organizaciones de servicios: son organizaciones que ejercen poco control sobre la producción y están a merced de
los especialistas, como profesores de escuelas o universidades. Éstos reciben recursos, instrumentos y medios de la
organización para desarrollar su trabajo, pero no son empleados de la organización ni están bajo su control. Pueden
tener control administrativo respecto de proyectos realizados, ritmo de trabajo y público al que se dirige el producto
o servicio de la organización. Y sienten que pierden el tiempo con trabajo administrativo, que es despreciado en este
tipo de organización.
2. Dilemas de la organización según Blau y Scott: hay una relación de mutua dependencia entre cambio y conflicto, pues los
cambios precipitan tensiones que generan conflictos y éstos producen cambios e innovaciones. Los conflictos son la fuente
inevitable de cambio organizacional. Los conflictos entre clientes y empleados llevan a la aparición de nuevas prácticas y
técnicas que ayudan a resolver esos conflictos y a reducir las tensiones. Sin embargo, las innovaciones que ayudan a resolver
esos conflictos crean otros. Las innovaciones en la organización o la mejoría y los desarrollos afectan e interfieren con otras
innovaciones y mejorías a una dinámica y dialéctica dentro de la organización. Mientras el conflicto representa un choque de
intereses antagónicos, el dilema representa una situación frente a dos intereses irreconciliables: elecciones entre alternativas
donde algún objetivo tendrá que ser sacrificado en aras de otro. Los conceptos de conflicto y dilema permiten la
comprensión de los procesos de cambio generados internamente en la organización. El cambio y ajuste suceden siempre que
las nuevas situaciones lo exijan, surjan nuevos problemas y deban crearse nuevas soluciones. De ahí la innovación. Los
problemas son endémicos y actúan como condición interna y continua de cambio dentro del sistema.
Según Blau y Scott, hay tres dilemas básicos en la organización formal:
1) Dilema entre coordinación y comunicación libre: las organizaciones requieren de una coordinación eficiente y una
solución eficaz a sus problemas. La coordinaciónse ve entorpecida por la libre comunicación entre las partes
involucradas. La libre comunicación introduce nuevas soluciones no previstas que dificultan la adecuada
coordinación. La jerarquía proporciona coordinación eficiente, pero por otro lado restringe el libre flujo de
comunicación, impidiendo la creatividad. La libre comunicación proporciona un desempeño superior de las personas
en actividades de solución de problemas, pero un desempeño inferior de los grupos cuando la actividad es de
coordinación. La coordinación y comunicación libre son conflictivas entre sí.
2) Dilema entre disciplina burocrática y especialización profesional: existe una oposición entre el comportamiento
burocrático y el profesional. Los principios burocráticos están ligados a los intereses de la organización, mientras que
los principios profesionales se refieren a normas técnicas y códigos de ética de la profesión. El dilema se debe a dos
motivos: porque las organizaciones modernas deben emplear tanto a profesionales como a burócratas (pues cada
vez más el trabajo profesional se realiza más dentro de las organizaciones burocráticas) y porque las actividades
dentro de las burocracias se están volviendo más profesionalizadas.
3) Dilema entre la planeación centralizada y la iniciativa individual: el destino de las organizaciones depende de la
iniciativa y creatividad individuales; sin embargo, por un lado la necesidad de planeación y control es vital para la
organización, aunque por el otro tienda a inhibir la iniciativa y creatividad individuales. Cuanto mayor sea la
planeación centralizada, tanto menores serán la iniciativa y creatividad individuales, y viceversa.
Esos tres dilemas organizacionales son manifestaciones de un dilema mayor entre orden y libertad; además, son
responsables del desarrollo de las organizaciones: en el proceso de resolver problemas antiguos se crean nuevos problemas,
y la experiencia obtenida en la decisión contribuirá a la búsqueda de soluciones de nuevos problemas, lo que convierte al
desarrollo organizacional en un proceso esencialmente continuo y dialéctico.
1. Conflictos entre línea y asesoría (staff): la estructura línea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el personal
de línea, que detenta una autoridad lineal, y el personal de asesoría, que posee autoridad de staff. Como deben
convivir en una dependencia mutua, surgen conflictos entre línea y asesoría127 en función de tres aspectos:128
a. Ambición y comportamiento individualista de los altos empleados de línea.
b. Oferta de servicios del staff para poder justificar su existencia.
c. Cuando la promoción a posiciones más altas de la asesoría depende de la aprobación del personal de línea
o viceversa.
APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA
Crítica al estructuralismo:
1) Convergencia de varios enfoques diferentes: con el estructuralismo se nota una convergencia de varios enfoques, a
saber: teoría clásica, teoría de las relaciones humanas y teoría de la burocracia, en un intento de integrar y ampliar
los conceptos de dichas teorías; el llamado enfoque múltiple en el análisis de las organizaciones.
2) Ampliación del enfoque teórico: El énfasis se desplaza totalmente hacia la organización, ésta se convierte en el foco
de atención del analista y la visión es más amplia. Con el neoestructuralismo (un movimiento más reciente) surge la
preocupación por el ambiente.
3) Doble tendencia teórica: en el estructuralismo coexisten dos tendencias teóricas determinantes: la integrativa y la
del conflicto:
a. Énfasis en la estructura y aspectos integrativos de la organización. La preocupación es reunir y el objeto del
análisis es la organización como un todo.
b. Énfasis en los aspectos de conflicto y división en la organización. La preocupación es mostrar la dinámica y
el objeto del análisis son los conflictos.
4) Análisis organizacional más amplio: la teoría estructuralista estimuló el estudio de organizaciones no industriales y
no lucrativas, como escuelas, universidades, hospitales, sindicatos, penitenciarías, etc.; trata sobre todo de las
organizaciones complejas y del estudio y análisis de las organizaciones formales. Las organizaciones forman parte de
una sociedad más general, interactuando con ella e intercambiando influencias recíprocas.
5) Inadecuación de las tipologías organizacionales: las tipologías de las organizaciones ofrecidas por los estructuralistas
son criticadas por sus limitaciones en cuanto a la aplicación práctica y por el hecho de estar basadas en una variable
única o aspecto básico, no discriminan las organizaciones y sólo las dividen con base en un único aspecto
significativo. Las tipologías presentadas son simples y unidimensionales, lo que reduce a las organizaciones a una
única dimensión sin poder compararlas entre sí.
6) Teoría de la crisis: pues tiene más que decir sobre los problemas y las patologías de las organizaciones complejas
que de su normalidad. Los autores estructuralistas son críticos y revisionistas, y procuran localizar en las
organizaciones el núcleo de sus problemáticas.
7) Teoría de transición y cambio: todo el campo parece estar en un estado de crecimiento acelerado, y aún falta una
definición exacta de los componentes y las relaciones que la teoría de sistemas definió posteriormente.

UNIDAD 4: EL ENFOQUE HUMANO

 CASTELLANO: CAPÍTULOS 4 Y 5
 CHIAVENATTO (7°) : CAPÍTULOS 5 Y 6
 CHIAVENATTO (10°): CAPITULO 4
 1) ¿CUÁLES FUERON LOS PRINCIPALES CAMBIOS EN EL ENTORNO DEL SEGUNDO DECENSO DEL SIGLO XX?
2) ¿QUIÉNES FUERON LOS DENOMINADOS PRECURSORES DE LA ADMINISTRACIÓN?
3) ¿QUÉ DIFERENCIAS EXISTEN ENTRE LA PSICOLOGÍA Y LA SOCIOLOGÍA?

ORDWAY TEAD
PRECURSORES
PRECURSORES MS MP FOLLET
ENFOQUE
CHESTER BARNARD
HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES RELACIONES ELTON MAYO
PRECURSORES HUMANAS KURT LEWIN
1) ORDWAY TEAD
 Relación entre las ambiciones y los temores de los operarios y su realización en el trabajo.
 Comprensión del comportamiento administrativo a partir del conocimiento de la naturaleza humana.
 Administración: conjunto de actividades propias de ciertos individuos (jefes ejecutivos) que tienen la misión de ordenar,
encaminar y facilitar los esfuerzos colectivos de un grupo de personas reunidas en una entidad para la realización de
objetivos previamente definidos.
 Redefinió las funciones del administrador:
⮕ Planear y definir políticas y procedimientos
⮕ Organizar las actividades de otras personas
⮕ Delegar autoridad y responsabilidad
⮕ Controlar la autoridad y responsabilidad delegada en términos de resultados
⮕ Fiscalizar la marcha general del trabajo
⮕ Expedir órdenes e instrucciones generales
⮕ Interpretar y transmitir directrices
⮕ Entrenar a los subordinados principales para el desempeño de cargos de ejecución
⮕ Coordinar los esfuerzos y elementos
⮕ Estimular y vitalizar a todos los individuos participantes con su esfuerzo.
 Administrar es un arte, requiere dones especiales.
 Administrador: profesional, educador, agente moral, símbolo de democracia.
 Procesos de influencia del líder:
1. Sugestión
2. Imitación
3. Exhortación
4. Argumentación persuasiva
5. Publicidad
6. Uso de la "lógica de los hechos”
7. Demostración de una “afectuosa devoción”
8. Invención de alguna condición “típica” del problema o dificultad encontrada
 Administración democrática es la dirección y visión global de una organización que garantiza:
⮕ Elección de objetivos compartida
⮕ Existencia del sentimiento de libertad y deseo de colaboración
⮕ Asegurar un liderazgo personal estimulante
 Poder personal-autoridad: Autoridad: ejercicio de la influencia personal como resultado de una autoridad superior;
Poder personal: acción ejercida sobre otros como resultado de la integridad para consigo mismo y de la solicitud para
con el bienestar grupal.
 Objetivos múltiples, dinámicos y variables de la organización
⮕ Meritos de una buena decisión:
 Poseer factores cualitativos necesarios
 Ser importante para las necesidades de la situación
 Tener utilidad constante
 Ser de ejecución practica
 Ser atractiva para los interesados
 Ser dinámica para que obtenga la aceptación generadora de acción apropiada.
⮕ Etapas del proceso para una buena decisión:
 Identificación del problema
  Acumulación y clasificación adecuada de hechos y datos
 Formulación de una buena hipótesis
 Corroboración o verificación de esa hipótesis
 Adopción o aceptación de la hipótesis
2) MARY PARKER FOLLET
Pionera de la administración dinámica.
 Principal exponente de los “psicólogos de la organización”:
⮕ Dan mayor importancia a las relaciones individuales en la organización (sociólogos dan realce al
comportamiento de grupos sociales)
⮕ Sistema de control basado en el reconocimiento de las actividades individuales
⮕ Organización dinámica, se preocupan por la “cosa en proceso”.
 Aspectos de la organización:
⮕ Resultado de una serie de intransigencias que tienen en cuenta un número infinito de posibilidades en torno a
una situación específica o única.
⮕ Fuerza viva, móvil y fluida
⮕ Representa personas que reaccionan y responden a estímulos indefinibles con precisión
 Liderazgo: en función del grupo en el cual trabaja, debe buscar la mejor contribución de cada miembro, más cohesión del
grupo, se basa más en el grupo que en sus características personales.
 “LEY DE LA SITUACIÓN”: “una persona no debe dar órdenes a otra sino que ambas deben estar de acuerdo en recibir
órdenes de la situación”. El verdadero líder no tiene seguidores sino personas que trabajan con él.

AUTOCONTROL GRUPOS
CONTROL Y PODER
COMPARTIDOS

1) Su filosofía de la organización:
⮕ Interpenetración de autoridad al contrario de la súper autoridad.
⮕ Control sobre los hechos más que sobre las personas.
2) Aspectos en el área de control:
⮕ Control centralizado sustituido por correlación de varios controles al contrario de un control súper impuesto
⮕ Control de los hechos más que de las personas
3) Principios:
1) Principio de contacto directo: Coordinación mediante relaciones interpersonales horizontales, comunicación
directa y personal.
2) Principio de planeación: coordinación eficiente en las primeras fases de planeación y estructuración del
programa a ejecutar.
3) Principio de las relaciones recíprocas: todos los factores están mutuamente relacionados.
4) Principio del proceso continuo de coordinación: algo que no debe dejarse al azar, debe ser la preocupación
básica.
3) CHESTER BARNARD
4) Características de los individuos.
⮕ Su actividad: que se dispersa a través de su comportamiento
⮕ Factores psicológicos: combinación, resultado y residuo de los hechos que afectaron su pasado e influyen en su
presente.
⮕ Capacidad de determinación y poder de elección: responsables por el sentido de integridad personal de cada
uno. Poder de elección limitado necesariamente para que ocurra la propia escogencia
⮕ Poseen propósitos
⮕ Tienen limitaciones biológicas, físicas, psicológicas y sociales.
 Aspectos fundamentales de los grupos sociales: (sistema social que interactúa como un todo en relación con el individuo,
afectándolo favorablemente)
⮕ Interacción entre dos o más individuos
⮕ Deseo y disposición de cooperar
⮕ Existencia de objetivos
 Inducciones sobre el comportamiento individual:
⮕ Incentivos materiales
⮕ Oportunidades de consideración, prestigio o poder personal
⮕ Condiciones físicas convenientes para el trabajo
⮕ Orgullo del propio trabajo
⮕ Satisfacción personal dentro del sistema de relaciones sociales de la organización
⮕ Conformidad con las practicas y actitudes habituales, familiarización con las costumbres y normas vigentes
⮕ Sentimiento de que va a participar de grandes e importantes acontecimientos.
 L a organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas, solamente existe
cuando:
⮕ Hay personas capaces de comunicarse entre sí
⮕ Están dispuestas a contribuir con la acción
⮕ Cumplir un propósito común
 La cooperación depende de:
⮕ Variaciones relacionadas con el ambiente físico
⮕ Con el ambiente social
⮕ Con los individuos
⮕ Con otras variables
 2 sistemas correlacionados:
⮕ Sistema cooperativo: compuesto por personas, sistemas físicos, sociales y organizacionales
⮕ Organizaciones: parte de los sistemas cooperativos, actividades humanas coordinadas.(sistema de fuerzas o
actividades conscientes coordinadas de dos o más individuos)
 TEORÍA DE ACEPTACION DE LA AUTORIDAD:
Autoridad es el carácter de una comunicación (orden) dentro de la organización formal, en virtud de la cual, ella
(comunicación) se acepta por el colaborador o miembro de la organización, como reguladora de su actuación, como miembro
de la organización. 2 Aspectos:
⮕ Subjetivo: por el cual la persona acepta o no la comunicación como una orden
⮕ Objetivo: contenido que hace que la comunicación se acepte como una orden

Condiciones para aceptar una orden:

⮕ El subordinado puede comprender y comprende la orden
⮕ En el momento de aceptarla no la considera incompatible con los propósitos de la organización
⮕ En el momento de su decisión considera la orden compatible con sus propósitos en intereses en general
⮕ El subordinado esta mental y físicamente apto para cumplir la orden
La autoridad es un fenómeno psicológico porque:
⮕ La persona puede examinar el merito de la proposición y decidir si debe ejecutarla
⮕ Puede ejecutar ordenes sin estar completa ni parcialmente convencida de su merito
⮕ Puede ejecutar la orden aun convencida de que este equivocada
Funciones del ejecutivo:
1. Montaje y mantenimiento de sistemas de comunicaciones: servir como canal de comunicación.
 Establecimiento de un esquema de la organización, así como la estructura de la misma
 Selección de personal ejecutivo y determinación de los incentivos individuales
 Mantenimiento de la organización informal
2. Promoción de garantía de los servicios fundamentales de la organización cumplidos por los individuos
3. Formulación de propósitos objetivos y fines de la organización y de trabajo por realizar.
APRECIACION CRÍTICA:
 FOLLETE: no ofrece pruebas contundentes e sus afirmaciones, no admite el fenómeno de la competencia entre
grupos ni las repercusiones negativas de la tecnología moderna.
 BARNARD: se opone a sindicatos, un obstáculo para el equilibrio. La buena comunicación es fundamental pero no
común.

RELACIONES HUMANAS
ORIGENES
• La necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas
de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones.
• El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología y la sociología, así como su creciente
influencia intelectual y sus primeras aplicaciones en las organizaciones industriales. Las ciencias humanas
demostraron que los principios de la teoría clásica eran inadecuados.
• Las ideas de John Dewey , Kurt Lewin y de Vilfredo Pareto.
• Las conclusiones del experimento de Hawthorne.
A) ELTON MAYO
Estudios relativos al comportamiento y los resultados de la productividad laboral.
EXPERIMETO DE HAWTHORNE
Para evaluar la correlación entre la iluminación y la eficiencia de los operarios, medida a través de la producción.
2 razones explican su importancia:
⮕ El trabajo de los grupos y las actitudes y necesidades de los empleados, afectaban su motivación y comportamiento.
⮕ Complejidad del problema de la producción y su relación con la eficiencia o productividad.
Fue un ejemplo de la aplicación del método científico a problemas organizacionales.
Se dividió en 4 fases:
1.º . Los estudios sobre la iluminación: (1924-1927)
Se trataba de investigar el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los operarios, no encontraron correlación directa.
Se dieron cuenta de la existencia del factor psicológico: los operarios reaccionaban de acuerdo con una suposición personal
(consideraban que tenían la obligación de producir más cuando la intensidad de la iluminación aumentaba, y de producir
menos cuando disminuía). Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre el factor fisiológico: o sea que afecta
la eficiencia de los operarios. Investigadores trataron de aislarlo o eliminarlo del experimento, por considerarlo inoportuno.
2.º . Los estudios de la sala de pruebas de montaje de relés: (1927)
Se asiló a un grupo experimental de observación pequeño, la investigación con el mismo se dividió en 12 periodos para
observar la producción. Conclusiones:

 A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la supervisión no era estricta
y permitía trabajar con libertad y menor ansiedad.
 Ambiente amistoso y sin presiones en el que se permitía la conversación, lo que aumentaba la satisfacción en
el trabajo.
 No había temor al supervisor, pues éste funcionaba como orientador.
 Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Hacían amistad y se convertían en un equipo.
 El grupo desarrolló objetivos comunes.
Se descubre que el LIDERAZGO AMISTOSO o LIDERAZGO SUAVE, tiene un importante efecto sobre la productividad y es
preferido por los operarios.
3.º . El programa de entrevistas: (1928)
Con los empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, oír sus opiniones respecto al trabajo y al trato que recibían, así
como para oír sugerencias respecto al trato de los supervisores. Revelaron que:
 Los empleados comenzaban a agruparse de manera informal para protegerse de las “amenazas” de la organización
contra su bienestar.
 Mediante la organización informal se mantienen vínculos de lealtad.
 El conflicto organización informal- empresa trajo conflictos, tensión, inquietud y descontento.
 Se descubrió la importancia de la organización formal.
4.º . Los estudios de la sala de observación de montaje de terminales: (hasta 1932)
Se realizó un experimento que tenía por objeto analizar la organización informal de los operarios. Los operarios desarrollaron
cierta uniformidad de sentimientos y uniformidad grupal. El grupo desarrolló métodos para garantizar sus actitudes,
considerando delator al miembro que perjudicara la algún compañero y presionando a 'los más rápidos para que
''estabilizaran" su producción por medio de sanciones simbólicas. Esa cuarta etapa permitió el estudio de las relaciones entre
la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica. Un estudio de los procesos del grupo aislado
y aplicarlos al grupo social.
Se analizó la relación entre organización formal e informal, la informal existe porque existe la formal, ambas coexisten.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO HAWTHORNE:
1. El nivel de producción es resultado de la integración social : El nivel de producción no está determinado por la
capacidad física o fisiológica del empleado (como afirmaba la Teoría Clásica), sino por normas sociales y expectativas
grupales.
 2. Comportamiento social de los empleados: El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. Los
trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos.
3. Recompensas y sanciones sociales: El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y patrones
sociales. Los operarios que producen más o menos de lo que establece la norma socialmente determinada pierden
el respeto y la consideración de sus colegas.
4. Grupos informales: La empresa se visualizó como una organización social compuesta por grupos sociales informales,
cuya estructura no siempre coincide con la organización formal de la empresa; es decir, con los propósitos definidos
por la empresa.
5. Relaciones humanas: En el lugar de trabajo, las personas participan en grupos sociales existentes dentro de la
organización, y se mantienen en una constante interacción social. Las relaciones humanas son las acciones y
actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos. Cada persona posee una personalidad
propia y diferenciada que influye en el comportamiento y en las actitudes de las otras personas con las que entra en
contacto. Tratan de adaptarse a las demás personas y grupos: El comportamiento humano se ve influenciado por las
actitudes y normas informales que existen en los grupos de los que forman parte.
6. Importancia del contenido del cargo: La especialización no es la manera más eficiente de división del trabajo. Los
operarios cambiaban de posición para evitar la monotonía, lo que iba en contra de la política de la empresa. Esos
cambios producían efectos negativos en la producción, pero elevaban la moral del grupo. El contenido y la
naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos se vuelven
monótonos y aburridos, lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfacción y
eficiencia.
7. Énfasis en los aspectos emocionales: Los aspectos emocionales no planeados e irracionales del comportamiento
humano merecen una atención especial.
HOMO ECONOMICUS VS HOMBRE SOCIAL:
Del experimento se deduce que la motivación económica en la determinación del rendimiento del trabajador es secundaria,
lo que realmente motiva es la necesidad de reconocimiento, aceptación social y participación en los grupos, por ello
prevalece el concepto de hombre social:
 Los trabajadores son criaturas sociales complejas, tienen sentimientos, deseos, y temores.
 El comportamiento en el trabajo es consecuencia de muchos factores motivacionales.
 Los individuos se motivan por necesidades que satisfacen en los grupos.
 Si el grupo no funciona: baja la moral, aumenta la fatiga psicológica y reduce el desempeño.
 El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisión y liderazgo.
 Las normas del grupo son mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros informalmente controlan
el nivel de producción.
CIVILIZACIÓN INDUSTRIAL (ELTON MAYO)
La teoría de las relaciones humanas muestra la opresión del hombre a causa del impetuoso desarrollo de la civilización
industrializada. Los métodos de trabajo buscan la eficiencia y no la cooperación. Mayo defiende:
 El trabajo es una actividad típicamente grupal.
 El operario no reacciona como individuo aislado sino como grupo social.
 La tarea básica de la administración es formar dirigentes democráticos, persuasivos y simpáticos, capaces de
comprender y comunicar con todo el personal.
 Se pasa de una sociedad estable a una adaptables, descuidando la capacidad social
 La motivación surge de la necesidad de estar en compañía, de ser reconocido.
 La civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración de los grupos primarios de la sociedad.
Como los métodos buscan la eficiencia y no la cooperación, hay un conflicto social de incompatibilidad entre los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales, este debe evitarse por medio de una administración humanizada.
FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL:
Roethlisberger y Dickenson, conciben a la fábrica como un sistema social. Para ellos, la organización industrial tiene dos
funciones principales: (debe buscar de manera simultánea esas dos formas de equilibrio)
 Producir bienes o servicios (función económica que busca el equilibrio externo)
 Producir satisfacción entre sus colaboradores (función social que busca el equilibrio interno de la organización),
anticipándose a las preocupaciones actuales por la responsabilidad social de las organizaciones.
Está compuesta de una organización técnica y de una organización humana. En la humana cada persona evalúa el ambiente
en el que vive y las circunstancias que la rodean, de acuerdo con sus vivencias previas y con las interacciones humanas que
ha tenido durante toda su vida, es más que la mera suma de individuos, debido a la interacción social diaria y constante. Cada
hecho, actitud o decisión se convierte en un objeto de un sistema de sentimientos: de aprobación, neutralidad o resistencia,
los cuales pueden conducir a la cooperación, a la oposición o a la confusión, de acuerdo con la forma como son
comprendidos e interpretados por las personas.
La organización técnica y la humana (formal e informal) son subsistemas interrelacionados e interdependientes. Los dos
subsistemas permanecen en un estado de equilibrio, en el que una modificación en una de las partes provoca una reacción
de la otra en el sentido de reestablecer la condición anterior del equilibrio preexistente.
La colaboración humana está más determinada por la organización informal que por la formal, es un fenómeno social, que no
es lógico sino psicológico, basado en códigos sociales, convenciones, tradiciones, expectativas y maneras de reaccionar ante
las situaciones.

B) KURT LEWIN
a) Teoría de campo de Lewin:
En las investigaciones sobre comportamiento social, Kurt Lewin se refirió al importante papel que cumple la motivación. Para
explicar la motivación del comportamiento, postuló la teoría de campo, basada en dos supuestos fundamentales:
a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.
b. Estos hechos coexistentes tienen la característica de un campo dinámico en que cada parte depende de su
interrelación con las demás
b) Necesidades humanas básicas:
Estas son fuerzas conscientes o inconscientes que determinan el comportamiento de la persona. La motivación se refiere al
comportamiento causado por necesidades internas de la persona, el cual se orienta a lograr los objetivos que pueden
satisfacer tales necesidades.
 Necesidades fisiológicas: Corresponden a las necesidades primarias, vitales o vegetativas; están relacionadas con la
supervivencia de la persona, y son innatas e instintivas. Situadas en el nivel más bajo, Estas necesidades requieren
satisfacción periódica y cíclica. Las principales necesidades fisiológicas son alimentación, sueño, actividad física,
satisfacción sexual, abrigo y protección contra los elementos, y seguridad física contra los peligros.
 Necesidades psicológicas1: Son necesidades secundarias adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida. La
persona busca satisfacer cada vez más esas necesidades, que se desarrollan y crecen de modo gradual. Las principales
son:
o Necesidad de seguridad íntima: lleva al individuo a auto-defenderse y protegerse contra el peligro o la privación.
Esta necesidad conduce a la búsqueda incesante de sosiego y tranquilidad personal.
o Necesidad de participación: La aprobación social, el reconocimiento del grupo, el calor humano y formar parte
de un grupo son necesidades que llevan al hombre a vivir en grupo y a socializarse. Dependiendo de la manera
de satisfacer o no esta necesidad, pueden presentarse la simpatía (que propicia la cohesión social) o ia antipatía
(que lleva a la dispersión social).
o Necesidad de autoconfianza. Resulta de la autovaloración de cada individuo. Se refiere a cómo se ve y se evalúa
cada persona, al auto-respeto y a la consideración de sí misma.
o Necesidad de afecto. Necesidad de dar y recibir afecto, amor y cariño
 Necesidades de autorrealización: Son las necesidades más elevadas, producto de la educación y la cultura. Es la síntesis
de las demás necesidades, es el impulso de cada individuo a realizar su propio potencial y estar en continuo desarrollo.
c) Ciclo motivacional:
El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico (equilibrio de fuerzas psicológicas, según Lewin) hasta
que un estímulo lo rompe o crea una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que remplaza el estado de equilibrio. La
tensión genera un comportamiento o acción capaz de satisfacer la necesidad. Si ésta se satisface, el organismo retorna a su
estado de equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estímulo. Toda satisfacción es una liberación de tensión.
Existen ocasiones en que las necesidades no se satisfacen debido a obstáculos, aquí surge la frustración, que impide liberar la
tensión y mantiene el estado de desequilibrio y tensión.
El ciclo motivacional puede tener una tercer solución, la compensación o transferencia, cuando la persona intenta satisfacer
alguna necesidad imposible mediante la satisfacción de otra complementaria o sustitutiva.

Consecuencias de la
frustración:
- Desorganización del
comportamiento, puede
volverse ilógica
- Agresividad
- Reacciones emocionales
- Alienación y apatía,
defensa del ego.

d) Moral y clima
organizacional
La moral una consecuencia del estado de motivación provocado por la satisfacción o no satisfacción de las necesidades de las
personas. La moral sé eleva cuando la organización satisface las necesidades [Link] personas, y disminuye cuando la
organización frustra la satisfacción de tales necesidades. Del concepto de moral se deriva el de clima organizacional: es el
ambiente psicológico y social de una organización, y condiciona el comportamiento de sus miembros. Una moral elevada
genera un clima receptivo, amistoso, cálido y agradable, mientras que la moral baja conduce a un clima negativo, inamistoso,
frío y desagradable.
EL LIDERAZGO
Puede verse desde perspectivas diferentes:
1) Liderazgo como fenómeno de influencia interpersonal: La influencia es una fuerza psicológica, una transacción
interpersonal en que una persona actúa para modificar el comportamiento de otra. La influencia abarca conceptos como
poder y autoridad, incluso la manera de provocar cambios en el comportamiento de las personas y de grupos sociales. El
poder es el potencial de influencia de una persona sobre otras; es la capacidad de ejercer influencia, aunque no garantiza
el ejercicio de la influencia. El poder es influencia potencial que puede ejercerse o no. La autoridad es el poder legítimo,
el poder de una persona derivado de su posición en una estructura organizacional. En consecuencia, el poder legal se
acepta socialmente.
2) Liderazgo como proceso de reducción de la incertidumbre de un grupo: El grado de cualidades de liderazgo demostradas
por un individuo depende no sólo de sus propias características, sino también de las características de las situaciones en
que se encuentra. El grupo tiende a escoger como líder a la persona que puede orientarlo y apoyarlo en la consecución
de los objetivos, tiene que ver con la reducción de incertidumbre en el grupo y con el comportamiento que permite
lograr esa reducción, es decir, la toma de decisiones.
3) Liderazgo como relación funcional entre líder y subordinados: La relación entre líder y subordinados radica en tres
generalizaciones:
 La vida de cada persona puede verse como una lucha continua por satisfacer necesidades, aliviar tensiones y
mantener el equilibrio.
 En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades individuales se satisface a través de las relaciones con
otras personas y grupos sociales
 Para cualquier persona, el proceso de relación con otras personas es un proceso activo de satisfacción de
necesidades.
La persona no espera que la relación capaz de proporcionarle los medios de satisfacer una necesidad surja de
manera natural, sino que busca las relaciones adecuadas para lograrlo o utiliza las que ya existen. Existe una relación
funcional en que el grupo percibe al líder como la persona que tiene o controla los medios capaces de satisfacer sus
necesidades, líder es un estratega que orienta el rumbo de las personas.
4) El liderazgo como proceso en función del líder, de los seguidores y de las variables de situación: no hay un tipo de líder
único y exclusivo para cada situación.
TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO
a) Teorías de rasgos de personalidad:
El líder posee rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas, es decir, tiene características de
personalidad que le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes:
 Rasgos físicos: energía, apariencia personal, estatura y peso.
 Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.
 Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa.
 Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, persistencia e iniciativa.
Criticas:
 Las teorías de rasgos no ponderan la importancia relativa de cada una de Los rasgos.
 Olvidan la influencia y reacción de los subordinados.
 No distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr cierto tipo de objetivos.
 Las teorías de rasgos ignoran por completo la situación en que el liderazgo es efectivo, punto de vista simplista, un
individuo dotado de rasgos de liderazgo será líder siempre y en cualquier situación, lo cual no ocurre en la realidad.

b) Teorías de estilos de liderazgo

Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del líder frente a los subordinados, se refiere a lo que hace el
líder, a su manera de comportarse en el ejercicio del liderazgo. La principal teoría señala tres estilos de liderazgo:
1. Liderazgo autocrático: el líder centraliza las decisiones e impone órdenes al grupo. Por un lado, el comportamiento
de los grupos indicó fuerte tensión, frustración y agresividad; por el otro, ausencia de espontaneidad, de iniciativa y
de grupos de amigos. Produjeron mayor cantidad de trabajo.
2. Liderazgo liberal: el líder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningún control. Aunque la actividad de
los grupos fue intensa, la producción fue escasa y de baja calidad. Se notó fuerte individualismo agresivo y poco
respeto al líder.
3. Liderazgo democrático: el líder conduce y orienta el grupo, e incentiva la participación de las personas. El líder y los
subordinados desarrollaron comunicación espontánea, franca y cordial. El trabajo se realizó a un ritmo uniforme y
seguro, sin alteraciones, incluso cuando el líder se ausentaba. Hubo un claro sentido de responsabilidad y de
compromiso personal, además de una impresionante integración grupal en un clima de satisfacción. Alta cantidad y
calidad.
En la práctica, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la situación, las personas y la tarea por ejecutar.
 c) Teorías situacionales del liderazgo
Cada situación requiere un tipo de liderazgo para liderar con éxito los subordinados.. El líder debe adaptarse a un grupo de
personas en condiciones variadas. La ascendencia de un líder depende mucho más de la posición estratégica que ocupa en la
red de comunicaciones, que de sus características de personalidad. Sugiere una gama de patrones de comportamiento de
liderazgo que el administrador puede escoger para relacionarse con los subordinados. Cada comportamiento se asocia al
grado de autoridad utilizado por el líder y al grado de libertad disponible para los subordinados en la toma de decisiones,
dentro de un continuum de modelos de liderazgo.
Ninguno de los extremos es absoluto, puesto que la autoridad y la libertad no son ilimitadas. Para decidir qué estilo de
liderazgo adoptar frente a los subordinados es necesario considerar y evaluar tres fuerzas que actúan de manera simultánea.
Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:
 Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y está sujeto a controles del jefe.
 Cuando el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor libertad en las decisiones; si el
subordinada presenta errores frecuentes y graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle m e n o r libertad en
el trabajo.
COMUNICACIÓN
Es el intercambio de información entre personas. Significa volver común un mensaje o una información. Constituye uno de
los procesos fundamentales de la experiencia humana y la organización social. El enfoque de las relaciones humanas reveló
las fallas de comunicación en las organizaciones y alertó a los administradores para que:
a) Garantizaran la participación de las personas de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la empresa.
b) Incentivaran la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en las empresas.
La comunicación es una actividad administrativa que tiene dos propósitos fundamentales:
a) Proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas.
b) Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos.
La comunicación se analiza como un fenómeno social. (Porque la T de las relaciones humanas hace énfasis en el desarrollo de
grupos)
REDES DE COMUNICACIÓN
No existe una manera universal de comunicarse en las empresas porque las personas intercambian información en
situaciones diversas con propósitos distintos. Leavitt hizo un experimento para analizar la estructura de redes o cadenas de
comunicación en un grupo de cinco personas. En tareas sencillas, la rueda es mucho más eficiente que la cadena; a su vez,
ésta es más eficiente que el círculo. Un grupo de personas organizadas en rueda tiende a ser ordenado, claro, preciso, rápido
y bien estructurado en la solución de problemas, y necesita menos mensajes. En el círculo, el grupo resuelve el mismo
problema con menos rapidez, precisión, orden y claridad en relación con las tareas individuales y con la estructura de la
organización, y gastan más papel. Cuando, se propone una idea nueva, es muy probable que se acepte con más rapidez en ei
círculo que en la rueda. Si se propone una nueva idea en la rueda, es probable que sea rechazada con la disculpa de que
todos están ocupados.

ORGANIZACIÓN INFORMAL
Existen procesos espontáneos de evolución social sin objetivos determinados, conscientes o precisos, que conducen a la
organización informal. Esta última se manifiesta en los usos y costumbres, en las tradiciones, en los ideales y en las normas
sociales, se reconoce en las actitudes y disposiciones basadas en la opinión, en el sentimiento y en la necesidad de
"asociarse", y no se modifica con rapidez ni procede de la lógica.
CARACTERÍSTICAS:
a) Relación de cohesión o de antagonismo. Las personas que trabajan en las empresas crean relaciones de simpatía
(identificación) o de antagonismo (antipatía).
b) Estatus. Las personas interactúan en grupos informales en los que adquieren cierta posición social o estatus en función
del papel que desempeñan en cada grupo, independientemente de la posición que ocupa en la organización formal.
c) Colaboración espontánea.
d) Posibilidad de oposición a la organización formal.
e) Patrones de relaciones y actitudes. Pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo.
f) Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales. Los grupos informales tienden a modificarse con los
cambios de la organización formal.
g) La organización informal trasciende la organización formal. La organización informal está constituida por interacciones
y relaciones espontáneas cuya duración y naturaleza trascienden las interacciones y relaciones formales
h) Estándares de desempeño en los grupos informales. No siempre corresponden a los establecidos por la administración.
Pueden ser más o menos amplios, pueden concordar u oponerse, dependiendo del grado de motivación del grupo frente
a los objetivos de la empresa.
ORIGENES
Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales
a) Los “intereses comunes" reúnen a las personas.
b) La interacción provocada por la organización formal.
c) La fluctuación del personal en la empresa altera la composición de los grupos sociales informales.
d) Los periodos de descanso permiten la interacción de las personas, la cual define y fortalece sus vínculos sociales.
APRECIACIÓN CRÍTICA
1.º . Oposición cerrada a la teoría clásica.
2.º . Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales. consideraban que el conflicto empresarial
entre los intereses de la organización y los intereses de los empleados era indeseable, olvidando su importancia.
3.º . Concepción ingenua y romántica del operario.
4.º . Limitación del campo experimental. Trataban el mismo ambiente de investigación restringido de la
administración científica: la fábrica. Al dejar de estudiar otros tipos de organizaciones redujeron su aplicabilidad
5.º . Parcialidad en las conclusiones. se limita a la organización informal y sufre de la misma escasez de variables,
enfatiza los aspectos informales de la organización y deja los formales en un plano inferior.
6.º . Énfasis en los grupos informales. valora demasiado la cohesión grupal como condición para el aumento de la
productividad, pero no está necesariamente correlacionada, incluso puede ser disfuncional al unir el grupo contra la
dirección.
7.º . Enfoque manipulador de las relaciones humanas. No busca eliminar la degradación del trabajo humano, sino
superar problemas relacionados a la oposición que ofrecían los trabajadores de la misma.
 UNIDAD 5: EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
 CASTELLANO: CAPÍTULO 6
 CHIAVENATTO (7°) : CAPÍTULO 13
 CHIAVENATTO (10°): CAPÍTULO 7
 1) ¿CUÁL ES EL TEMA FUNDAMENTAL DE ESTUDIO DEL BEHAVIORISMO?
2) ¿QUÉ HECHOS GENERAN LA APARICION DE LA TEORÍA CONDUCTISTA?
3) ¿POR QUÉ SE AFIRMA QUE LA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA DE DECISIONES?

ORIGENES
Los orígenes de la Teoría del comportamiento de la administración son los siguientes:
1) La fuerte y definitiva oposición de la Teoría de las relaciones humanas en relación con la Teoría clásica caminó
lentamente hacia una segunda etapa: la Teoría conductista.
2) La Teoría del comportamiento representa un desdoblamiento de la Teoría de las relaciones humanas, con la cual se
muestra inminentemente crítica y severa.
3) Con la Teoría del comportamiento se dio la incorporación de la Sociología de la burocracia.
4) El libro la conducta administrativa de Hebert Simon.
5) Aportes de Lewin sobre la dinámica de grupos
NATURALEZA Y CARACTERISTICAS DEL SER HUMANO
 El hombre es un animal social que:
 Tiene necesidades
 Está dotado de un sistema psíquico
 Tiene capacidad de articular el lenguaje y el pensamiento abstracto
 Tiene aptitud para aprender
 Se orienta hacia objetivos
 Posee un estándar dual de comportamiento (coopera y compite)
PRINCIPALES EXPONENTES
Movimiento behaviorista:
1.º . ABRAHAM MASLOW
TEORÍA DE LA MOTIVACIÍON HUMANA
Los autores conductistas verificaron que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender
mejor la conducta humana y utilizar la motivación como un medio poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de las
organizaciones.
Jerarquía de las necesidades de Maslow: según la cual las necesidades humanas se encuentran organi zadas y dispuestas en
niveles, en una jerarquía de importancia y de influencia, puede ser visualizada como una pirámide. En la base de la pirámide
se encuentran las necesidades primarias (necesidades fisiológicas) y en la cima, se encuentran las necesidades más elevadas
(las necesidades de autorrealización)
1) Necesidades fisiológicas: nivel primario, de vital importancia. La necesidad de alimentación, de sueño y reposo, de
abrigo, o deseo sexual, etcétera. Relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservación de la especie.
Son las más preeminentes de todas las necesidades humanas; cuando alguna de esas necesidades no se satisface,
ésta domina la dirección de la conducta.
2) Necesidades de seguridad: Son necesidades de seguridad, estabilidad, búsqueda de protección contra amenaza o
privación y huida del peligro. Surgen en la conducta cuando las fisiológicas se encuentran relativamente satisfechas.
3) Necesidades sociales: Surgen en la conducta, cuando las necesidades más bajas se encuentran relativamente
satisfechas. Entre las necesidades sociales están la necesidad de asociación, de participación, de aceptación por
parte de los compañeros, de intercambio de amistad, de afecto y de amor. Cuando no están lo suficientemente
satisfechas, el individuo se pone resistente, antagónico y hostil en relación con las personas que lo cercan.

4) Necesidad de estima: Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el individuo se ve y se evalúa.
Involucra la auto apreciación, la autoconfianza, la necesidad de aprobación social y de respeto, de estatus, de
prestigio y de consideración. Incluyen además el deseo de fuerza y de adecuación, de confianza frente al mundo,
independencia y autonomía. La satisfacción de las necesidades de estima conduce a sentimientos de autocon- .
fianza, de valor, fuerza, prestigio/poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede producir sentimientos de
inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo que, a su vez, pueden llevar al desánimo o a actividades
compensatorias.
 5) Necesidades de autor realización: están en la cima de la jerarquía. Se relacionan con la realización del propio
potencial y superación continua. Esa tendencia se expresa por medio del impulso que la persona tiene para crecer
más de lo que es y de ser todo lo que puede ser.

La teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow se fundamenta en los siguientes aspectos:

1. Solamente cuando un nivel inferior de necesidades se ha satisfecho, el nivel inmediatamente superior surge en la conducta
de la persona. En otros términos, cuando una necesidad se satisface, deja de ser motivadora de conducta, dando la
oportunidad para que un nivel más elevado de necesidad pueda manifestarse.
2. No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirámide de necesidades.
3 La necesidad más inmediata monopoliza al individuo y lo lleva a movilizar las diversas facultades del organismo para
atenderla.
4. Cada persona posee siempre más de una motivación. Todos los niveles de motivación actúan en conjunto en el organismo.
5. La conducta motivada funciona como un canal a través del cual las necesidades se expresan o satisfacen.
6. La frustración o la posibilidad de frustración de la satisfacción de ciertas necesidades se considera una amenaza
psicológica. Esa amenaza produce las reacciones generales de emergencia en la conducta humana.
2.º . FREDERICK HERZBERG
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
Para explicar la conducta de las personas en situación de trabajo.
1) Factores higiénicos o factores extrínsecos: pues se encuentran en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las
condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su trabajo. Como esas condiciones se administran y deciden por
la empresa, los factores higiénicos se encuentran fuera del control de las personas. Los principales factores
higiénicos son: sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisión que las personas reciben de sus superiores,
condiciones físicas y ambientales de trabajo, políticas y directrices de la empresa, clima de relación dentro la
empresa y los empleados, reglamentos internos, etcétera. Las investigaciones de Herzberg revelaron que cuando los
factores higiénicos son excelentes, éstos únicamente evitan la insatisfacción de los empleados; si elevan la
satisfacción no logran mantenerla por mucho tiempo.
2) Factores motivacionales o factores intrínsecos: se relacionan con el contenido del cargo y con la naturaleza de las
tareas que la persona ejecuta. Se encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace
y desempeña. Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento profesional y autorrealización, y
dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.. El efecto de los factores motivacionales sobre las
personas es profundo y estable. Cuando los factores motivacionales son óptimos, éstos provocan la satisfacción en
las personas. Sin embargo, cuando son precarios, éstos evitan la satisfacción.
Los factores higiénicos y motivacionales son independientes y no se encuentran vinculados entre sí. Lo opuesto de la
satisfacción profesional no es la insatisfacción, sino la ausencia de satisfacción profesional. También lo opuesto de la
insatisfacción profesional es su ausencia y no la
satisfacción.

MOTIVACIONALES
 HIGIENICOS

La teoría de los dos factores de Herzberg presupone los siguientes aspectos:

 La satisfacción en el cargo depende de los factores motivacionales o satisfacientes. El contenido o actividades
desafiantes y estimulantes del cargo desempeñado por la persona.
 La insatisfacción en el cargo depende de los factores higiénicos o no satisfacientes. El ambiente de trabajo, salario,
beneficios recibidos, supervisión, compañeros y contexto general que involucra el cargo ocupado.
Para proporcionar continuamente motivación en el trabajo, Herzberg propone el "enriquecimiento de tareas" o
"enriquecimiento del cargo": consiste en sustituir las tareas sencillas y elementales del cargo por tareas más complejas para
acompañar el crecimiento individual de cada empleado, ofreciéndole condiciones de desafío y de satisfacción profesional en
el cargo. El enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe adecuarse a sus características
individuales de cambio. Puede ser vertical (eliminación de tareas más sencillas e incremento de tareas más complejas) u
horizontal (eliminación de tareas relacionadas con ciertas actividades e incremento de otras tareas diferentes, pero dentro
del mismo nivel de dificultad). Provoca efectos deseables, como el incremento de la motivación, incremento de la
productividad, reducción del ausentismo (faltas y retrasos al servicio) y reducción de la rotación de personal (dimisión de
empleados). Sin embargo, puede generar efectos indeseables, como el incremento de ansiedad frente a las tareas nuevas y
diferentes cuando no son exitosos en las primeras explotación, incremento del conflicto entre las expectativas personales y
los resultados del trabajo en las nuevas tareas enriquecidas, sentimientos de explotación cuando la empresa no acompaña el
enriquecimiento de tareas con el enriquecimiento de la remuneración, reducción de las relaciones interpersonales debido a
la mayor concentración en las tareas enriquecidas .

MASLOW Y HERZBERG NO
FUERON LOS UNICOS QUE
TRATARON EL TEMA DE LA
MOTIVACION.
ENCONTRAMOS
OTROS AUTORES COMO
ALDERFER Y MC CLELLAND.
ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN
3.º . DOUGLAS MCGREGOR
TEORÍA X Y TEORÍA Y
Compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado, un estilo que se basa en la teoría tradicional,
mecanicista y pragmática (a la cual la denominó Teoría X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones modernas en
relación con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teoría Y).
A) Teoría X: Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones erróneas e incorrectas sobre
la conducta humana, que son:
  Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o trabajan lo mínimo posible, a
cambio de recompensas salariales o materiales.
 Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y sentirse seguras en esa
dependencia. El hombre es básicamente egocéntrico y sus objetivos personales se imponen, en general, a los
objetivas de la organización.
 Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad y pretenden no asumir riesgos que
las pongan en peligro.
 Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas necesitan ser dirigidas y
controladas por la administración.
La Teoría X, refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático, que hace que las personas trabajen dentro de
esquemas y estándares planeados y organizados, tomando en cuenta el alcance de los objetivos de la organización. Se
visualiza a las personas como meros recursos o medios de producción. Para la Teoría X, la administración se caracteriza por
los siguientes aspectos:
⮕ Debe promover la organización de los recursos de la empresa (dinero, materiales, maquinarias y personas) en el
interés exclusivo de sus objetivos económicos.
⮕ Es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su
conducta para atender a las necesidades de la empresa.
⮕ Sin esa intervención activa por parte de la administración, las personas serían pasivas en relación con las
necesidades de la empresa, o incluso se resistirían a ellas. Las personas deben ser persuadidas, recompensadas,
sancionadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en fundón de los
objetivos de la empresa.
⮕ Como las personas se motivan por incentivos económicos (sueldos), la empresa debe utilizar la remuneración como
un medio de recompensa (para el buen trabajador) o de sanción (para el empleado que no se dedique
suficientemente a la realización de su tarea).
La Teoría X representa el típico estilo de la administración científica de Taylor, de la Teoría clásica de Fayol y de la Teoría de la
burocracia de Weber en diferentes etapas de la teoría administrativa: limitación de la iniciativa individual, aprisionamiento
de la creatividad, estrechamiento de la actividad profesional por medio del método y de la rutina de trabajo. La Teoría X
fuerza a las personas para que hagan exactamente aquello que la organización pretende que ellas hagan,
independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Cuando un administrador impone arbitrariamente, de arriba
hada abajo, un esquema de trabajo y controla la conducta de los subordinados, este administrador estará llevando a cabo la
Teoría X. El hecho de que él lo imponga autocrática o suavemente no hace diferencia: ambas son formas diferentes de aplicar
la Teoría X. La, propia Teoría de las relaciones humanas, en su carácter demagógico y de manipulación, también es una forma
suave, tenue y engañosa de -hacer la Teoría X.
B) Teoría Y: Es la moderna concepción de administración según la Teoría conductista. Se basa en concepciones y
premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana, que son:
• Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de de ciertas condiciones, el trabajo puede
ser una fuente de satisfacción y recompensa (cuando se desempeña voluntariamente) o una fuente de sanción
(cuando se evita siempre que sea posible).
• Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa; ellas pueden
transformarse como resultado de su experiencia negativa en otras empresas.
• Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta adecuados y capacidad para
asumir responsabilidades. El empleado; debe ejercitar autodirección y autocontrol a servido de los objetivos
que se le confían por parte de la empresa. El control externo y la amenaza de sanción no son los únicos medios
de obtener la dedicación y esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales.
• El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero también a procurar responsabilidades. El
huir a la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada con la seguridad personal son
consecuencias de 'la experiencia insatisfactoria de cada persona, y no una característica humana inherente a
todas las personas.
• La capacidad de alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de problemas empresariales es
ampliamente (y no escasamente) distribuida entre las personas.
La Teoría Y muestra un estilo de administración abierto, dinámico y democrático, a través del cual administrar se vuelve un
proceso para crear oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstáculos, motivar el crecimiento individual y proporcionar
orientación en cuanto a los objetivos. La Teoría Y propone un estilo de administración participativo y basado en los valores
humanos y sociales; es la administración por objetivos que realza la iniciativa individual. La administración según la Teoría Y
se caracteriza por los siguientes aspectos:
 ⮕ La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, de dirigir la conducta hacia los
objetivos de la empresa, todos esos factores se encuentran presentes en las personas. Es responsabilidad de la
administración proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen, por sí mismas, esas
características.
⮕ La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación a través de los
cuales las personas puedan alcanzar a sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en dirección a los
objetivos de la empresa.
Las dos teorías son opuestas entre sí. En oposición a la Teoría X, McGregor indica la Teoría Y, que se aplica en las empresas a
través de un estilo de dirección basado en medidas innovadoras y humanistas, como son:
a) Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades. Con la finalidad de permitir libertad para que las
personas dirijan, ellas mismas, sus tareas, asuman los desafíos que de ellas se derivan y satisfagan sus necesidades de
autorrealización.
b) Ampliación del cargo para mayor significado del trabajo. Sustituye la superespecialización y el confinamiento de tareas
por la ampliación del cargo a través de su reorganización y extensión de actividades, para que las personas puedan
conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de su contribución personal para las operaciones de la empresa
como un todo.
c) Participación en las decisiones y en la administración consultiva. Para permitir que las personas tengan participación en
las decisiones que las afectan directa o indirectamente y para que se comprometan con el alcance de los objetivos
empresariales. La administración consultiva crea oportunidades para que se consulte a las personas sobre sus opiniones
y de las decisiones que tomará la empresa.
d) Autoevaluación del desempeño. Las personas son motivadas a planear y evaluar su contribución para los objetivos
empresariales y asumir responsabilidades.
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
4.º . RENSIS LINKERT
Considera a la administración un proceso relativo, en el cual no existen normas y principios universales válidos para todas las
circunstancias y situaciones.. A partir de sus investigaciones, Likert propone una clasificación de sistemas de administración,
definiendo cuatro perfiles organizacionales. Los sistemas administrativos se caracterizan en relación con cuatro variables:
proceso decisorio, sistema de comunicación, relación interpersonal y sistema de recompensas y sanciones. En cada sistema
administrativo, esas cuatro variables presentan diferentes características
A) SISTEMA 1: "Autoritario coercitivo": Es un sistema administrativo autocrático y fuerte, coercitivo y arbitrario, que
controla rígidamente todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado. Sus
características son:
 Proceso decisorio. Totalmente centralizado en la cúpula de la organización. El nivel institucional se sobrecarga con la
tarea decisoria.
 Sistema de comunicaciones. Es muy precario. Las comunicaciones son siempre verticales, en el sentido
descendiente, cargando órdenes de arriba hacia abajo. No existen comunicaciones laterales. Las personas no son
solicitadas para generar información, lo que hace que las decisiones tomadas en la cúpula se apoyen en
informaciones limitadas, incompletas o erróneas,
 Relación interpersonal. La relación entre las personas se considera perjudicial al buen funcionamiento de los
trabajos. La cúpula empresarial ve con extrema desconfianza las pláticas informales entre las personas y busca
reducirlas al mínimo. La organización informal es vedada. Para evitarla, los cargos y tareas se diseñan para confinar y
aislar a las personas unas de las otras y evitar que se relacionen.
 Sistema de recompensas y sanciones. Existe un énfasis en las sanciones y en las medias disciplinarias, lo que genera
un ambiente de temor y desconfianza. Las personas necesitan obedecer estrictamente las reglas y reglamentos
internos y ejecutar sus tareas según los métodos y procedimientos. Se enfatizan las sanciones para asegurar el
cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas son raras y, cuando ocurren, son materiales y salariales.
B) SISTEMA 2: "Autoritario benevolente". Es un sistema administrativo autoritario que consiste un Sistema 1 más
condescendiente y menos estricto. Sus principales características son:
 Proceso decisorio. Se centra en la cúpula administrativa, lo que permite muy poca delegación con respecto a
decisiones pequeñas y de carácter rutinario y repetitivo, basado en rutinas y prescripciones y sujeto a la aprobación
posterior, prevaleciendo aún más el aspecto centralizador.
 Sistema de comunicaciones. Es relativamente precario, prevaleciendo las comunicaciones verticales y descendientes,
a pesar de que la cúpula se oriente en comunicaciones ascendientes que vienen de los escalones más bajos, con
retroacción de sus decisiones.
 Relación interpersonal. La organización tolera que las personas se relacionen entre sí, en un clima de
condescendencia. La interacción humana es pequeña y la organización informal es incipiente. A pesar de poder
 desarrollarse, la organización informal aún es considerada como una amenaza a los intereses y objetivos de la
empresa.
 Sistema de recompensas y puniciones. Todavía existe énfasis en las sanciones y en las medidas disciplinarias, pero el
sistema es menos arbitrario y ofrece algunas recompensas materiales y salariales y raras recompensas simbólicas o
sociales.
C) SISTEMA 3: "Consultivo". Tiende más para el lado participativo que para el lado autocrático e impositivo.
Representa un ablandamiento gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus características son las siguientes:
 Proceso decisorio. Es del tipo participativo y consultivo. Participativo porque las decisiones específicas se delegan a
los diversos niveles jerárquicos y deben ser orientados por las políticas y directrices definidas por el nivel
institucional para señalar todas las decisiones y acciones de los demás niveles. Consultivo porque la opinión y los
puntos de vista de los niveles inferiores se consideran en la definición de las políticas y directrices que los afectan.
Obviamente, todas las decisiones se someten posteriormente a la aprobación de la cúpula empresarial.
 Sistemas de comunicaciones. Prevé comunicaciones verticales en el sentido descendente (más enfocadas a la
orientación amplia que a órdenes específicas) y ascendente, como comunicaciones laterales entre pares. La empresa
desarrolla sistemas internos de comunicación para facilitar su flujo.
 Relación interpersonal. La confianza depositada en las personas es mucho más elevada, a pesar de no ser completa y
definitiva. La empresa crea condiciones relativamente favorables a una organización informal sana y positiva.
 Sistema de recompensas y sanciones. Existe énfasis en las recompensas materiales (con incentivos de sueldo,
atractivas promociones y oportunidades profesionales) y simbólicas (como prestigio y estatus), a pesar de que
ocurran sanciones y castigos.
D) SISTEMA 4: '"Participativo". Es el sistema administrativo democrático por excelencia. Es el más abierto de todos los
sistemas. Sus características son:
 Procesa decisorio. Las decisiones son totalmente delegadas a los niveles organizacionales. A pesar de que el nivel
institucional defina las políticas y directrices, él únicamente controla los resultados, dejando las decisiones
totalmente a cargo de los diversos niveles jerárquicos. Solamente en ocasiones de emergencia los altos mandos
participan decisivamente, aunque sujetándose a la ratificación explícita de los grupos involucrados.
 Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa hace inversiones en
sistemas de información, pues son básicos para su flexibilidad y eficiencia.
 Relación interpersonal. El trabajo se hace en equipos. La formación de grupos espontáneos permite mayor relación
entre las personas. Las relaciones se basan en la confianza mutua entre las personas y no en esquemas formales. El
sistema incentiva la participación y la participación grupal, de modo que las personas se sientan responsables por lo
que deciden y hacen en todos los niveles organizacionales.
 Sistema de recompensas y sanciones. Existe un énfasis en las recompensas simbólicas y sociales, a pesar de que no
se omiten las recompensas materiales y salariales. Raramente ocurren sanciones, las cuales casi siempre se deciden
y definen por los grupos involucrados.

Los cuatro sistemas no tienen límites definidos entre sí. Una empresa puede encontrarse situada arriba del Sistema 2 y abajo
del Sistema 3, o sea, alrededor de 2.5. Puede también clasificarse como Sistema 2 en el proceso decisorio y 3 en el sistema de
recompensas. Puede tener una unidad (como el área de producción) en donde predomina el Sistema 1, mientras en otra
unidad (como el área de procesamiento de datos) predomina el Sistema 4.
Likert elaboró un cuestionario para evaluar y ajustar las características organizacionales de las empresas con la finalidad de
evaluar cuál es el sistema administrativo que ellas utilizan. El cuestionario define el "Perfil organizacional de Likert" y sitúa a
la empresa en función del estilo de administración predominante.
Likert constató que, en cuanto más el estilo administrativo de la empresa se aproxima al Sistema 4, tanto mayor será la
productividad, las buenas relaciones en el trabajo y la rentabilidad. Por otro lado, mientras más una empresa se aproxima al
Sistema 1, tanto mayor es la ineficiencia, las relaciones pésimas son en el trabajo y hay repetidas crisis financieras.
La estructura organizacional tradicional representada por los Sistemas 1 y 2 utiliza la forma individual de administración: el
modelo de interacción hombre a hombre, es decir, la vinculación directa y exclusiva entre superior y subordinado.
Las estructuras organizacionales representadas por los Sistemas 3 y 4 utilizan el modelo de organización grupal, en el cual los
grupos se superponen. Cada grupo de trabajo se vincula a los demás por medio de "hilos de vinculación superpuesta", o sea,
de personas que son miembros de más de un grupo y que superponen su vinculación y su relación con varios grupos, -lo que
proporciona una dinámica totalmente nueva en el sistema.
El Sistema 4 descansa sobre tres aspectos principales:
 Utilización de principios y técnicas de motivación en lugar de la tradicional dialéctica de recompensas y sanciones.
 Grupos de trabajos altamente motivados, estrechamente entrelazados y capaces de empeñarse totalmente para
alcanzar los objetivos empresariales. La competencia técnica no debe ser olvidada. El papel de los "hilos de vinculación
superpuesta" es fundamental.
 Adopción de "principios de relaciones de apoyo": Las metas de eficiencia y productividad se alcanzan a través de un
sistema de administración que permite condiciones de satisfacer los objetivos individuales de los empleados.
La conducta humana en la organización puede explicarse por medio de algunas variables. Para Likert, las variables
administrativas (como estilo de administración. estrategias, estructura organizacional, tecnología empleada, etcétera) se
denominan variables causales, porque son las bases de la conducta humana. Los elementos de conducta (como lealtad,
capacidades, actitudes, comunicaciones, interacción humana, toma de decisiones, etcétera) son las variables que intervienen
y que provocan alteraciones en el sistema. Las variables causales provocan estímulos que actúan en los individuas (variables
intervinientes) y producen respuestas o resultados, que son las variables de resultado. Las variables intervinientes dependen
de las variables causales e influyen en las variables de resultado.
MAYOR INEFICIENCIA MAYOR EFICIENCIA
 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA SOCIAL
COOPERATIVO
Mucho antes de la Teoría del comportamiento, Chester
Barnard publicó un libro proponiendo una teoría de la
cooperación para explicar las organizaciones. Para Barnard,
las personas no actúan aisladamente, sino por medio de
interacciones con otras personas es que pueden alcanzar sus objetivos. En las interacciones humanas, las personas se
influencian mutuamente: son las relaciones sociales. Para que puedan superar sus limitaciones y ampliar sus capacidades, las
personas necesitan cooperar entre sí para alcanzar de mejor forma sus objetivos. Es por medio de la participación personal y
de la cooperación entre las personas que surgen las organizaciones.
Las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen por base la racionalidad. Es decir, las organizaciones son sistemas
sociales basados en la cooperación entre las personas. Una organización únicamente existe cuando ocurren tres condiciones
al mismo tiempo:
 Interacción entre dos o más personas.
 Deseo y disposición para la cooperación.
 Finalidad de alcanzar un objetivo común.
La organización es un sistema de fuerzas o actividades, conscientemente coordinadas de dos o más individuos. La
organización ofrece incentivos para obtener la cooperación de las personas en todos los niveles jerárquicos. Dentro de ese
esquema, cada persona necesita alcanzar los objetivos organizacionales (para mantenerse o crecer en la organización) y sus
objetivos personales (para obtener satisfacciones). Para Barnard, la persona necesita ser eficaz (alcanzar objetivos
organizacionales) y necesita ser eficiente (alcanzar objetivos personales) para sobrevivir en el sistema. La función del
administrador dentro de la organización, es crear y mantener un sistema de esfuerzos cooperativos.
PROCESO DECISORIO
5.º . HERBERT SIMON
LA TEORÍA DE LAS DECISIONES
La Teoría del comportamiento concibe la organización como un sistema de decisiones. En ese sistema, cada persona
participa de forma racional y consciente, escogiendo y tomando decisiones individuales al respecto de alternativas racionales
de comportamiento. Para la Teoría del comportamiento no es únicamente el administrador quien toma las decisiones. Todas
las personas en la organización, en todas las áreas de actividades y niveles jerárquicos y en todas las situaciones se
encuentran continuamente tomando decisiones relacionadas o no con su trabajo. La organización es un complejo sistema de
decisiones.
El comportamiento humano en las organizaciones se visualiza de forma diferente por las varias teorías de administración:
a) Teoría clásica de la administración. Considera a los individuos participantes de la organización como instrumentos
pasivos cuya productividad varía y puede ser elevada mediante incentivos financieros y condiciones físicas ambientales
de trabajo favorables. Es una posición simplista y mecanicista.
b) Teoría de las relaciones humanas. Considera a los individuos participantes de la organización como poseedores de
necesidades, actitudes, valores y objetivos personales que necesitan ser identificados, estimulados y comprendidos para
obtener su participación en la organización, condición básica para su eficiencia. Es una posición limitada.
c) Teoría del comportamiento. Los individuas participantes de la organización se dan cuenta, razonan, actúan a través de la
razón y deciden su participación o no participación en la organización como tomadores de opinión y decisión y como los
que solucionan problemas.
Teoría de las decisiones Decisión es el proceso de análisis y elección entre las alternativas disponibles de cursos de acción que
la persona deberá seguir. Toda decisión involucra seis elementos:
1) Tomador de decisiones. Es la persona que elige una opción entre varias alternativas futuras de acción.
2) Objetivos. Son los objetivos que el tomador de decisión pretende alcanzar con sus acciones.
3) Preferencias. Son los criterios que el tomador de decisión utiliza para hacer su elección.
4) Estrategia. Es el curso de acción que el tomador de decisión escoge para alcanzar sus objetivos. El curso de acción es el
camino seleccionado y depende de los recursos de que se puede disponer.
5) Situación. Son los aspectos del ambiente que involucra al que toma la decisión, algunos de ellos fuera de su control,
conocimiento o comprensión y que afectan su elección,
6) Resultado. Es la consecuencia o resultante de una cierta estrategia.
El que toma las decisiones se encuentra en una situación, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y sigue
estrategias para alcanzar resultados. La decisión implica una opción. Para que la persona siga un curso de acción, ésta debe
abandonar otros cursos que surjan como alternativa. Existe siempre un proceso de elección, que puede ser una acción
refleja condicionada o producto de razonamiento, planeación o proyección hacia el futuro.

Etapas del proceso de decisión:

1) Percepción de la situación "que involucra algún: problema.
2) Análisis y definición del problema.
3) Definición de los objetivos.
4) Búsqueda de alternativas de solución o de cursos de acción.
5) Selección de la alternativa más adecuada al alcance de los objetivos
6) Evaluación y comparación de las alternativas.
7) Implementación de la alternativa seleccionada.
Cada etapa influencia otras y todo el proceso. No siempre las etapas se siguen estrictamente. Si la presión es muy fuerte para
una solución inmediata, las etapas *3, 5 y 7 pueden ser abreviadas o suprimidas. Cuando no exista presión, algunas etapas
pueden ser apiladas o extendidas en el tiempo.
Implicaciones de la Teoría de las decisiones: o subjetividad de la toma de decisiones
a) Racionalidad limitada. Al tomar decisiones, la persona necesitaría de mucha información al respecto de la situación para
que pudiera analizar y evaluar. Como eso está más allá de la capacidad individual de colecta y análisis, la persona toma
decisiones por medio de presuposiciones en las cuales basa su opción. Las decisiones se relacionan con una parte de ía
situación o con únicamente algunos aspectos de ella.
b) Imperfección de las decisiones. No existen decisiones perfectas: únicamente unas son mejores que otras en lo que se
refiere a los resultados reales que producen, que deben estar conectados con los objetivos que la organización pretende
alcanzar. El proceso decisorio racional implica la comparación de cursos de acción por medio de la evaluación previa de
los resultados que se derivan de cada uno y de la confrontación entre tales resultados con los objetivos que se desea
alcanzar. El criterio orientador en la decisión es la eficiencia, es decir, la obtención de resultados máximos con recursos
mínimos.
c) Relatividad de las decisiones. En el proceso de decisión, la elección de una alternativa implica en la renuncia de las
demás alternativas y la creación de una secuencia de nuevas alternativas a lo largo del tiempo. A esa gama de
alternativas en cada decisión se da el nombre de árbol de decisión. Toda decisión es, hasta cierto punto, una
acomodación, pues la alternativa seleccionada jamás permite la realización completa o perfecta de los objetivos al cual
se enfocan, representando únicamente la mejor solución encontrada en aquellas circunstancias. La situación del
ambiente limita las alternativas disponibles, estableciendo el nivel que se puede alcanzar en la consecución de un
objetivo. Ese nivel nunca es óptimo, sino únicamente satisfactorio.
d) Jerarquización de las decisiones. La conducta se planea cuando uno se guía por objetivos y es racional cuando
selecciona las alternativas adecuadas a la consecución de los objetivos. Existe una jerarquía para distinguir qué es un
medio y qué es un fin. Los objetivos a los cuales las personas se enfocan obedecen a una jerarquía, en la cual un nivel se
considera el final en relación con el nivel más bajo y se considera medio en relación con el de orden mayor.
e) Racionalidad administrativa. La conducta administrativa es planeada y orientada en el sentido de alcanzar objetivos de
la forma más adecuada. Los procesos administrativos son básicamente procesos decisorios, pues consisten en la
definición de métodos rutinarios para seleccionar y determinar los cursos de acción adecuados, y en su comunicación a
las personas por ellos afectados.
f) Influencia organizacional. La organización retira de sus participantes la facultad de decidir sobre ciertos asuntos y la
sustituye por un proceso de decisión propio, previamente establecido y definido como rutinario. Las decisiones que la
organización toma por el individuo consisten en:
a) División de tareas.
b) Estándares de desempeño. que sirven de guía y orientación para la conducta racional de las personas y para
actividad de control por la organización.
c) Sistemas de autoridad. por medio de la jerarquía formal y del sistema informal de influencia en las personas.
d) Canales de comunicación. La organización proporciona toda ia información vital en el proceso decisorio de las
personas
e) Entrenamiento y doctrina. La organización entrena y condiciona en las personas los criterios de decisión que ella
pretende mantener.

HOMBRE ADMINISTRATIVO
Para abastecer-el proceso decisorio, la conducta administrativa no optimiza ni busca la mejor forma, pero satisface, pues
busca la forma satisfactoria entre aquellas que logró comparar. Cada persona es un individuo que se contenta, para su
satisfacción no necesita del máximo absoluto, pero sí de lo suficiente para contentarse dentro de las posibilidades de la
situación. El término “satisfIcer” se introdujo por Simón para significar que el hombre considera sus satisfacciones
contentándose con lo que está a su alcance, inclusive si lo que está a su alcance es un mínimo, pero que en la situación o m
omento, representa para él lo máximo. El proceso de decisiones típico del hombre administrativo se explica de la siguiente
forma:
1. El tomador de decisiones evita la incertidumbre y sigue las reglas estandarizadas de la organización para tomar sus
decisiones.
2. El mantiene inalteradas la reglas y las redefine únicamente cuando se encuentra bajo presión o crisis.
3. Cuando el ambiente cambia súbitamente y nuevas situaciones afloran al proceso de decisión, la organización es lenta en el
ajuste. Ella intenta utilizar su modelo actual para enfrentarse a las condiciones modificadas

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Conducta organizacional es el estudio de la dinámica de las organizaciones y como los grupos e individuos se comportan
dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria. Por ser sistema cooperativo racional, la organización únicamente puede
alcanzar sus objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con la finalidad de alcanzar algo que
individualmente jamás conseguirían. Por esa razón, la organización se caracteriza por una división racional del trabajo y
jerarquía.
Las personas ingresan y se hacen parte de la organización para obtener satisfacción de sus necesidades personales por medio
de su participación en ella. Para obtener esas satisfacciones, las personas están dispuestas a hacer inversiones personales en
la organización o en incurrir en ciertos costos.
Así, surge una interacción entre personas y organización, a la que se da el nombre de proceso de reciprocidad; la
organización espera que las personas realicen sus tareas y les ofrece incentivos y recompensas, mientras las-personas
ofrecen sus actividades y trabajo esperando obtener ciertas satisfacciones personales. Las personas están dispuestas a
cooperar desde que sus actividades en la organización contribuyan directamente para el alcance de sus propios objetivos
personales.
TEORÍA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL
Al estudiar los motivos por los cuales las personas cooperan, los conductistas visualizan la organización como un sistema que
recibe contribuciones de los participantes bajo la forma de dedicación o trabajo y en cambio ofrece alicientes e incentivos.
Los conceptos básicos de esa teoría son los siguientes:
a) Incentivos o alicientes. Son "pagos" hechos por la organización a sus participantes.
b) Utilidad de los incentivos. Cada incentivo posee un valor de utilidad que varía de individuo a individuo en función de sus
necesidades personales.
c) Contribuciones. Son los "pagos" que cada participante efectúa a su organización
d) Utilidad de las contribuciones. Es el valor que el esfuerzo de un individuo tiene para la organización, con la finalidad de
que ésta alcance sus objetivos
Los postulados básicos de la teoría del equilibrio organizacional son:
a) "La organización es un sistema de conductas sociales interrelacionadas de varias personas, que son los participantes de
la organización.
b) Cada participante y cada grupo de participantes recibe incentivos a cambio de los cuales hace contribuciones a la
organización.
c) El participante solamente mantendrá su participación en la organización mientras los incentivos que se le ofrecen sean
iguales o mayores (en términos de los valores que representan para el participante) que las contribuciones que le son
exigidas
d) Las contribuciones de los participantes constituyen la fuente de la cual la organización se alimenta por los incentivos que
ofrece a los participantes
e) En donde: la organización será solvente y continuará existiendo solamente mientras las contribuciones sean suficientes
para proporcionar incentivos en cantidad suficiente para inducir a los participantes a la prestación de contribuciones

TIPOS DE PARTICIPANTES
La organización es un sistema social compuesto de diferentes participantes que interactúan por medio de una diferenciación
de tareas provocada por la división del trabajo. Los conductistas incluyen como participantes de la organización a todos los
elementos que de ella reciben incentivos y que traen contribuciones para su existencia. Existen cuatro clases de
participantes: empleados, inversionistas, proveedores y clientes. Algunos de esos participantes pueden asumir papel
dominante para el equilibrio de la organización en determinadas circunstancias. No todos los participantes actúan dentro de
la organización. Lo importante es que todos ellos mantienen relaciones de reciprocidad con la organización: proporcionan sus
contribuciones a cambio de incentivos útiles, mientras la organización les proporciona incentivos a cambio de contribuciones
útiles.
TEORIA DE LA ACEPTACIÓN DE AUTORIDAD
Barnard desarrolló una teoría al respecto de la autoridad que se contrapone a las enseñanzas de la teoría clásica. Verificó que
algunas veces, la autoridad es inefectiva, las órdenes no se cumplen y la desobediencia y la violación se rebelan contra los
que detentan la autoridad. Llegó a la conclusión de que la autoridad no descansa en el poder de quien la posee: ella no fluye
de arriba hacia abajo. Todo lo contrarío, la autoridad descansa en la aceptación o consentimiento de los subordinados. La
persona obedece, no por la legitimación de la autoridad, sino decidiendo entre las alternativas de obedecer o no: si la
obediencia le trae ventajas que desea obtener o si la desobediencia le trae desventajas que desea evitar.
Dentro de esa visión, la autoridad es un fenómeno psicológico por medio del cual las personas aceptan las órdenes y
decisiones de los superiores bajo ciertas condiciones. La teoría de la aceptación de la autoridad parte de la suposición de que
un subordinado puede aceptar y acepta una orden como autoritaria cuando cuatro condiciones ocurren simultáneamente:
a) Cuando el subordinado puede entender o comprender la orden.
b) Cuando no la juzga incompatible con los objetivos de la organización.
c) Cuando no la juzga incompatible con sus objetivos personales,
d) Cuando es mental y físicamente capaz de cumplirla.

CONFLICTO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES

6.º . CHRIS ARGYRIS
Existe un inevitable conflicto entre el individuo y la organización debido a la incompatibilidad entre la realización de ambos.
La organización formal hace exigencias a los individuos que son incongruentes con las necesidades de los individuos, por eso
surgen la frustración y el conflicto. La empresa típica confina a sus empleados en tareas mediocres en que existe poca
oportunidad para la responsabilidad, autoconfianza o independencia.
Además, las tareas se organizan para exigir el mínimo de las capacidades de las personas para retirarles la responsabilidad
por las decisiones y centralizarlas en su superior. Con eso, se elimina el sentido social y psicológico de la tarea, lo que hace
que el trabajador considere que el trabajo es poco placentero, tomando una postura de indiferencia hada la calidad de su
trabajo. Detrás de esa apatía e indiferencia él se siente humillado y hostil, pues, si no recibe responsabilidad entonces
ninguna responsabilidad ofrece; si es tratado como un autómata, se comporta como tal. Y poco a poco se hace pasivamente
hostil, sea por la reducción de la producción o por los errores deliberadamente cometidos.
Argyris concluye que:
1) Es posible la integración de las necesidades individuales de autoexpresión con los requisitos de producción de una
organización
2) Las organizaciones que presentan alto grado de integración entre objetivos individuales y organizacionales son más
productivas que las demás.
3) En lugar de reprimir el desarrollo y el potencial del individuo, las organizaciones pueden contribuir para su mejoría y
aplicación.
Para Argyris, la responsabilidad por la integración entre los objetivos de la organización y de los individuos recae sobre la
administración. Mientras los individuos buscan sus satisfacciones personales las organizaciones tienen necesidades. La
interdependencia entre las necesidades del individuo y las de la organización es inmensa: la vida y los objetivos de ambos
están inseparablemente entrelazados. Lo importante es que el alcance del objetivo de una de las partes nunca venga a
perjudicar o a limitar el alcance del objetivo de la otra. Ambas partes deben contribuir mutuamente para el alcance de sus
respectivos objetivos.
NEGOCIACIÓN
Para los conductistas, el administrador trabaja generalmente en situaciones de negociación. La negociación es el proceso de
tomar decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen preferencia o intereses diferentes; presenta las siguientes
características:
1. Involucra por lo menos dos partes.
2. Las partes involucradas presentan conflicto de intereses al respecto de uno o más tópicos.
 3. Las partes están temporalmente unidas en un tipo de relación voluntaria.
4. Esa relación está enfocada para la división o intercambio de recursos específicos o resolución de temas entre las
partes.
5. La negociación involucra la presentación de demandas o propuestas por una parte, su evaluación por la otra parte
y, en seguida, las concesiones y las contrapropuestas. La negociación es un proceso, una actividad secuencial y no
simultánea.
La negociación involucra lados opuestos con intereses conflictivos, que intentan llegar a una solución mutuamente aceptable.
La negociación es un juego intrincado que involucra tres realidades, que son: personas, problemas y propuestas. Toda
negociación requiere de habilidades de negociación. Eso significa saber presentar propuestas con claridad y objetividad,
entender lo que el otro lado está ofreciendo, argumentar adecuadamente y saber oír.

NUEVAS PROPOSICIONES DE LIDERAZGO

BURNS acuñó las expresiones liderazgo transaccional (que involucra, líderes extremamente eficientes en dar a las personas
algo a cambio de su apoyo o trabajo, haciendo que se valore, aprecie y recompense a sus seguidores) y el liderazgo
transformador (que involucra líderes preocupados en crear una visión y que logran llevar a las personas en dirección a esa
visión).
El liderazgo transaccional se enfoca en recompensar a las personas por su apoyo al líder, mientras el transformador requiere
de líderes visionarios que conduzcan al cambio. La primera conserva y mantiene el status quo; la segunda transforma y
renueva. Las organizaciones están necesitando con urgencia de líderes transformadores.
Likert ya había presentado cuatro estilos de liderazgo basado en el proceso decisorio en grupos de trabajo que se comunican
entre sí por medio de individuos (hilos de conexión) que unen los componentes, a los líderes de equipos u otros que también
hacen parte de uno o másgrupos.
John Kotter identifica tres procesos en el liderazgo: establecer una dirección, alinear a las personas y motivar e inspirar. La
forma de poner esos elementos esenciales en práctica se redefine continuamente. Eso significa que el líder no puede actuar
solo.
Drucker ya había observado que los líderes normalmente se expresan en términos de nosotros y no de yo. Los líderes
parecen trabajar naturalmente en equipo, un hecho ignorado por los antiguos modelos de liderazgo.
Warren Bennis asegura que el liderazgo es una habilidad que puede ser aprendida y desarrollada, concluyó que los líderes
tienen en común cuatro competencias vitales:
1. Gerencia de la atención. La visión de los líderes despierta la atención y el comprometimiento de las personas que
trabajan con ellos y que intentan lograr la misma visión.
2. Gerencia del significado. Los líderes son hábiles comunicadores, capaces de reducir la complejidad y comunicar
problemas por medio de imágenes y lenguajes sencillos. Son especialistas en separar la información.
3. Gerencia de la confianza. La confianza se refleja en la consistencia de propósito y en el tratamiento concedido a
las colegas y a todas las personas. Incluso cuando las personas no están de acuerdo con lo que los líderes dicen o
hacen, ellas los admiran por la consistencia de objetivos y propósitos.
4. Gerencia de sí mismo. Los líderes logran identificar y utilizar plenamente sus puntos fuertes, así como aceptar y
buscar mejorar sus puntos débiles.
Bennis asegura que el siglo XXI requiere de una nueva generación de líderes y no de gerentes. Esa diferencia es importante.
Los líderes conquistan el contexto (condiciones que giran alrededor del liderazgo y que a veces son: ambiguas, volátiles y
turbulentas) mientras que los gerentes se rinden a esas condiciones.
 El gerente administra, el líder innova.
 El gerente es una copia, el líder es él original.
 El gerente mantiene, el líder desarrolla.
 El gerente se concentra en e! sistema y en la estructura, el líder se concentra en las personas.
 El gerente sé basa en el control, el líder inspira confianza.
 El gerente tiene una: visión de corto plazo, el líder tiene una perspectiva de largo plazo.
 El gerente pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta qué y por qué
 El gerente tiene los ojos en los resultados, el líder ve hacia el horizonte
 El gerente acepta el statu quo, el líder lo transforma.
 El gerente es el clásico buen soldado, el líder es su propia persona.
 El gerente hace las cosas correctamente, el líder hace lo correcto.

APRECIACION CRÍTICA
1.º . ÉNFASIS EN LAS PERSONAS
La Teoría del comportamiento marca definitivamente la transferencia del énfasis en la estructura organizacional para el
énfasis en las personas. Sin embargo, en muchos aspectos, los conductistas pecan por la "psicologización" de ciertos aspectos
organizacionales, como es el caso de la Teoría de las decisiones, al considerar los participantes en términos de "racionales y
no racionales", "eficientes y no eficientes", "satisfechos e insatisfechos".
2.º . EI ENFOQUE MÁS DESCRIPTIVO Y MENOS PRESCRIPTIVO
El análisis descriptivo (que muestra lo que es) y el análisis prescriptivo (que muestra lo que debe ser) son aspectos
importantes en el estudio de la conducta organizacional. El enfoque de la Teoría del comportamiento es descriptivo y
explicativo, los conductistas se preocupan más por explicar y describir las características de la conducta organizacional que
por construir modelos y principios de aplicación práctica. En eso reside la dificultad de aplicación de esa teoría, que poco
tiene de normativa y cuya riqueza conceptual es impresionante.
3.º . PROFUNDA REFORMULACIÓN EN LA FILOSOFÍA ADMINISTRATIVA
La Teoría conductista privilegia a las organizaciones democráticas, menos estructuradas jerárquicamente y menos
autocríticas, basadas en la ecualización del poder. Los medios para desarrollar condiciones satisfactorias en las
organizaciones son:
a. Delegación de responsabilidad para que las personas alcancen objetivos conjuntos.
b. Utilización de grupos y equipos de trabajo semiautónomos.
c. Enriquecimiento del cargo (amplitud de variedad y de significado).
d. Retroalimentación (feedback), con elogios y críticas constructivas sobre el desempeño.
e. Capacitación y desarrollo de las personas.
4.º . DIMENSIONES BIPOLARES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
Los principales temas de la Teoría conductista se enfocan en dimensiones bipolares, como:
a. Análisis teórico versus empírico. El estudio de la conducta organizacional se enfoca tanto hacia los aspectos empíricos
como para los aspectos teóricos. Hay una relación simbiótica entre esos dos enfoques: los datos empíricos no tienen sentido
sin una alineación teórica, mientras la teoría no avanza únicamente con abstracción. Datos empíricos y teoría se completan
recíprocamente, práctica y teoría juntas.
b. Análisis macro versus micro. El análisis de la conducta organizacional se hace en base a la perspectiva global de la
organización (macro enfoque) y a la visión de detalles de la organización, que son las personas (micro enfoque). Ambas
perspectivas, son necesarias.
c. Organización formal versus informal. Las organizaciones complejas son sistemas sociales previamente construidos.
Involucran una organización formal, como también involucran una organización informal, ambas no están separadas; se
interpretan y se influencian recíprocamente.
d. Análisis cognitivo versus afectivo. Se puede distinguir dos modos conductistas: el cognitivo (dirigido por los procesos de
razonamiento de las personas y que se basa en la racionalidad, en la lógica y en el uso de la mente y de la inteligencia) y el
afectivo (dirigido por los sentimientos de las personas y que se basa en las emociones y en la afectividad). Para la Teoría del
comportamiento, los fenómenos humanos, dentro de la organización son comprendidos cuando las conductas cognítivas
racionales se estudian en conjunto con las conductas afectivo emocionales.
5.º . LA RELATIVIDAD DE [AS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Las teorías de motivación presentadas por Maslow y Herzberg son relativas y no absolutas. Investigaciones recientes indican
resultados que ponen en duda su validez. Sin embargo, la contribución de las teorías de motivación para la TGA puede
resumirse así:
a. Los individuos son portadores de necesidades y/o motivos que pueden ser arreglados en una jerarquía.
b. Las necesidades y motivos ejercen una influencia directa sobre la conducta.
c. La conducta humana se genera por necesidades o motivos.
d. Existe un conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.
e. Ese conflicto puede resolverse no por técnicas de relaciones humanas, sino por cambios en la conducta y en la estructura
organizacional.
f. La organización puede optimizar la satisfacción de las necesidades individuales y organizacionales por medio de la
formación de grupos de trabajo estable y de la participación de las personas en la toma de decisiones, comunicaciones
eficientes y supervisión expresiva, estructuras no burocráticas que funcionan más por la definición de objetivos que por la
jerarquía formal de autoridad.

6.º . INFLUENCIA DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO SOBRE LA ADMINISTRACIÓN

La Teoría del comportamiento muestra la más profunda influencia de las ciencias de la conducta en la administración, sea por
medio de nuevos conceptos sobre el hombre y sus motivaciones o sobre la organización y sus objetivos. Tres aspectos
moldean la Teoría del comportamiento.
a. Las organizaciones surgen cuando los objetivos que serán alcanzados son muy complejos para un solo individuo. Para que
la organización alcance sus objetivos, necesita ser dividida en unidades administrativas separadas.
b. Las personas son, ellas mismas, organizaciones complejas. Ellas producen actividad y energía para la organización si eso
representa alguna ventaja para ellas. La ventaja de las personas puede comprenderse por la satisfacción de sus necesidades
personales.
c. Existe una variedad de conceptos de necesidades y concepciones diferentes con respecto a su importancia. Las personas
buscan satisfacer sus necesidades y son influenciadas por el contexto organizacional y por el contenido del cargo que ocupan.
7.º . LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE DECISIONES
La Teoría de las decisiones se refiere más a los efectos de los procesos formales sobre la toma de decisiones, dejando de lado
los procesos interpersonales que no están incluidos en la organización formal. Hasta parece que la organización tiene un
único y exclusivo objetivo: enfrentar y solucionar problemas que surgen y en la medida en que surgen. Sin embargo, lo
importante hoy es crear e innovar, eso exige mirar al futuro. Es decir, crear condiciones innovadoras para un futuro mejor y
no únicamente corregir el presente con la solución de sus problemas actuales.
8.º . ANÁLISIS ORGANIZACIONAL A PARTIR DEL COMPORTAMIENTO
La Teoría del comportamiento analiza la organización bajo el punto de vista dinámico de su conducta y se preocupa con el
individuo como individuo. Sin embargo, el análisis organizacional varía según el autor conductista, como son:
a. Existen autores cuya preocupación se centra en el individuo, sus predisposiciones, reacciones y personalidad dentro del
panorama organizacional. Es un enfoque psicoanalítico que ve a las organizaciones compuestas por personas que presentan
características diferentes, en continuo estado de desarrollo y que se comportan en las organizaciones de acuerdo con sus
predisposiciones individuales; es el caso de Argyris y de Barnard.
b. Existen autores que consideran a la organización como un medio de proporcionar a la persona una serie de recompensas y
que enfatizan que las organizaciones deben tratar de ofrecer a sus miembros el más alto nivel de motivación (superación y
autodesarrollo) y de recompensa. Es el caso de Maslow y de Herzberg.
c. Existen autores que consideran a la organización como un conjunto de personas comprometidas en un continuo proceso
de toma de decisiones. Como las presiones organizacionales son importantes en ese proceso, los autores se enfocan en las
motivaciones individuales, es decir, para una perspectiva individual. Es el caso de Simón y March.
9.º . VISIÓN TENDENCIOSA
La escuela conductista también incurrió en el equívoco de estandarizar sus proposiciones sin tomar en cuenta las diferencias
individuales de la personalidad de las personas. La teoría conductista se inclina a mostrar una fuerte tendencia para una
posición prescriptiva, enfatizando lo que "es mejor" para las organizaciones y para las personas que en ellas trabajan, como
es el caso de organizar (Sistema 4) o de administrar y motivar a las personas (Teoría Y). Sean cuales sean las críticas, la Teoría
del comportamiento dio nuevos rumbos y dimensiones a la TGA, enriqueciendo profundamente su contenido y su enfoque.
Por esa razón, sus conceptos son los más conocidos y populares de toda la teoría administrativa.