Análisis

Financiero
Temas

Let’s do this
 Temas

1. Introducción al análisis financiero integral. 19. Calculando los indicadores de endeudamiento

2. Análisis financiero integral. [Link] las empresas de servicios.
3. Un juego para aprender. 21. Clasificando las empresas de retail.
4. Balance general. 22. Clasificando las empresas renegadas.
5. Activos. 23. Análisis Dupont.
6. Pasivos. 24. Realizando un análisis Dupont.
7. Patrimonio. 25. Benchmarking.
8. Estado de resultados. 26. Realizando un análisis de Benchmarking.
9. Análisis vertical. 27. La obsesión por la caja

10. Aprendiendo hacer un análisis vertical. 28. El ebitda ha muerto, larga vida al flujo de caja libre.
11. Indicadores financieros. 29. Calculando los flujos de caja.
12. Indicadores de rentabilidad. 30. El costo del dinero en el tiempo.
13. Calculando los indicadores de rentabilidad. 31. Costos hundidos.
14. Indicadores de liquidez. 32. Como identificar los costos hundidos.
15. Calculando los indicadores de liquidez. 33. Ecosistema financiero.
16. Indicadores de actividad. 34. Problema de agencia.
17. Calculando los indicadores de actividad. 35. El arte y la ciencia de crear valor.
18. Indicadores de endeudamiento. 36. ¡Crecer, crecer, ¡crecer!
 Temas

37. Como crecer, parte práctica.

38. Aumentando el retorno de nuestra compañía.
39. Aumentando el retorno de nuestra compañía, parte
práctica.
40. Riesgo, en búsqueda del retorno.
41. Beta, una medida de sensibilidad.
42. Calculando un beta.
43. ¿Qué demonios es el costo de oportunidad?
44. Que es la prima por riesgo
45. Calculando nuestro costo de capital.

46. ¿Cómo tomamos decisiones?

47. Métodos tradicionales de decisión.
48. Métodos no tradicionales de decisión.
49. Métodos de decisión parte práctica.
50. Proyecciones financieras.
 Bibliografía
Libros Guía:

How Finance Works – Mihir A. Desai

Análisis Financiero Integral – Mariano Merlo y compañía.

Libros de soporte:

Análisis financiero aplicado bajo NIIF – Hector Ortiz Anaya

Corporate Finance – Ivo Welch

Decisiones de inversion – Ignacio Velez Pareja

01
Introducción
Análisis financiero

Let’s do this
 Funciones de un gerente/equipo financiero(teoría)

Inversión Donde invertir o de que negocios salir.

Financiación Mix optimo de deuda y patrimonio.

Política de
dividendos
Manejar las necesidad de caja y la repartición de
utilidades.

1
 Funciones de un gerente/equipo financiero(practica)

Administrar inversiones
Medir desempeño

15%
25%
Gestionar riesgo

15%

25%
20%

Administrar efectivo Suministrar información

Fuente: Foley & Lemn(2016)

2
Gobierno corporativo
¿Como tomar decisiones
responsables y sostenibles?
A
N Asamblea
A
L Comprender las
Como estas
I relaciones
impactan un
S causales entre los
desempeño
I Junta diferentes cursos
sostenible
S de acción
Directiva
F
I
N
A Equipo
N ¿Como
C Directivo Cuantificar el
reaccionaria a los
impacto actual y
I stakeholders?
futuro en términos
E Anticiparse a su
financieros
R reacción
O Partes
interesadas

Fuente: Merlo et al (2022), pag. 31.

3
02
Análisis financiero
Integral

Let’s do this
 Supuestos

Supuestos ¿Qué es? Teoría Practica

Valor de dinero en el Nos es lo mismo a tener
tiempo 100 hoy y 100 en un año.
El riesgo debe ser
Compensación compensado por mayor
retorno.
Es mejor tener un
Diversificación portafolio de proyectos/
empresas.
Todos los actores
Eficiencia de mercado cuentan con la misma
información
Hace que nadie pueda
Ausencia de arbitraje generar utilidades sin
asumir riesgos.

Elaboración propia en base a Merlo et al, (2022), pag. 20.

4
Modelo análisis financiero integral

Empresa bajo Análisis

Análisis Cualitativo
análisis Cuantitativo

Proyección de los
Conclusiones y Valoración de
estados
recomendaciones empresa
financieros

Fuente: Merlo et al (2022), pág. 36.

5
 Visión 360 de la firma:
ENTORNO MACRO
ENTORNO MICRO

Rivalidad Complementadores
Políticos Tecnológicos

Red de valor

Clientes Competidores

Sociedad Gobierno
Económicos Empresa Ecológicos

Proveedores Sindicatos

Acreedores Directores

Accionistas Empleados

Poder Poder
Sustitutos Entrantes
proveedores clientes
Sociales Legales

Fuente: Merlo et al, (2022) pág. 104.

6
03
Juego

Let’s do this
 Empresas
A B C D E F G H i J
Efectivo 31,15% 3,55% 15,14% 32,23% 8,02% 15,85% 6,95% 24,37% 12,98% 55,93%
Cuentas por cobrar 11,02% 3,26% 9,16% 11,57% 13,80% 8,42% 7,94% 2,67% 2,23% 30,44%
Inventarios 0,73% 23,26% 7,44% 20,88% 0,74% 6,11% 3,20% 1,65% 0,51% 0,00%
Otros activos corrientes 2,22% 1,04% 0,00% 5,28% 1,13% 1,04% 1,45% 1,09% 1,25% 3,42%
Propiedad, planta y equipo 34,78% 49,03% 54,65% 19,14% 63,61% 10,38% 55,72% 56,92% 75,58% 0,76%
Intangibles 8,50% 11,58% 4,38% 1,41% 7,96% 51,89% 1,83% 10,82% 0,32% 1,66%
Otros activos no corrientes 11,60% 8,28% 9,24% 9,48% 4,74% 6,30% 22,91% 2,49% 7,13% 7,79%
Total activos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Cuentas por pagar 10,89% 34,17% 30,73% 17,59% 12,69% 6,54% 12,51% 7,97% 7,03% 69,37%
Deuda Financiera CP 0,68% 2,72% 0,00% 2,31% 2,94% 5,22% 0,76% 5,31% 3,41% 1,20%
Otros pasivos corrientes 7,40% 1,02% 2,86% 6,72% 0,97% 12,64% 0,00% 16,40% 2,86% 12,73%
Deuda Financiera LP 7,45% 21,51% 30,28% 29,01% 40,32% 18,55% 8,29% 48,78% 50,45% 8,07%
Otros pasivos no corrientes 3,45% 6,04% 4,56% 6,48% 14,08% 6,46% 16,25% 11,30% 2,06% 0,65%
Total Patrimonio 70,13% 34,54% 31,56% 37,90% 29,00% 50,59% 62,18% 10,24% 34,18% 7,97%
Total pasivo + patrimonio 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Indicadores financieros
Utilidad bruta/ventas 55,38% 24,14% 13,16% 45,98% 21,57% 70,12% 31,39% 23,67% 23,88% 79,04%
EBITDA/ventas 33,16% 4,92% 10,63% 16,09% 10,52% 31,98% 28,42% 11,65% 17,25% 29,83%
Utilidad neta/ventas 21,20% 1,91% -0,53% 12,94% 4,08% 13,42% 15,05% 1,64% 10,41% 23,20%
Activos corrientes/pasivos corrientes 2,38x 0,82x 0,94x 2,63x 1,43x 1,29x 1,47x 1,00x 1,28x 1,08x
Activos corrientes- inventarios/pasivos corrientes 2,34x 0,21x 0,72x 1,84x 1,38x 1,04x 1,23x 0,95x 1,24x 1,08x
Cuentas por cobrar/ventas x 365 52 días 5 días 30 días 36 días 46 días 70 días 32 días 15 días 7 días 2632 días
Inventario/costo x 365 8 días 45 días 28 días 122 días 3 días 169 días 19 días 12 días 2 días 0 días
Cuentas por pagar/costo x 365 115 días 65 días 116 días 103 días 54 días 181 días 73 días 57 días 27 días 28617 días
Deuda/activos 8,13% 24,23% 30,28% 31,32% 43,25% 23,76% 9,06% 54,09% 53,86% 9,27%
EBIT/interés 0,00x 10,90x 8,89x 32,56x 10,26x 14,53x 77,42x 1,80x 0,00x 0,00x
Activos totales/patrimonio 1,43x 2,90x 3,17x 2,64x 3,45x 1,98x 1,61x 9,77x 2,93x 12,54x
Ventas/activos 0,77x 2,51x 1,11x 1,16x 1,09x 0,44x 0,91x 0,67x 1,25x 0,04x
Utilidad operativa/total activos 20,49% 8,40% 2,65% 16,55% 7,59% 7,83% 15,50% 3,68% 17,06% 1,26%
Utilidad neta/patrimonio 23,41% 13,91% -1,86% 39,57% 15,31% 11,70% 22,13% 10,69% 37,97% 12,28%

Elaboración propia Basado en Mihir A. Desai (2019). Pág. 13.

7 Esta compuesto por 10 empresas que son: United Airlines, Chipotle, Chevron, Fedex, Amazon, Walmart, Nike, Novartis, JP Morgan & Chase, Alphabet.
Las 10 compañías pertenecen a un: supermercado, retailer online, restaurante, aerolínea, empresa de logística, banco, farmacéutica, plataformas online, petrolera, tienda de ropa
04
Balance General

Let’s do this
Entendiendo los estados financieros:

Activos Pasivos
Lo que me permite operar y Lo que otros me prestan para yo
generar ingresos operar a cambio de un pago
futuro.

Patrimonio
Lo que yo/socios le otorgamos a
la compañía para que pudiera
operar

Activos = Pasivos + Patrimonio

8
05
Activos

Let’s do this
 Efectivo

Activos Pasivos
Efectivo

Liquidez de la empresa.

Patrimonio

Activos = Pasivos + Patrimonio

9
 Efectivo
A B C D E F G H i J
Efectivo 31,15% 3,55% 15,14% 32,23% 8,02% 15,85% 6,95% 24,37% 12,98% 55,93%
Cuentas por cobrar 11,02% 3,26% 9,16% 11,57% 13,80% 8,42% 7,94% 2,67% 2,23% 30,44%
Inventarios 0,73% 23,26% 7,44% 20,88% 0,74% 6,11% 3,20% 1,65% 0,51% 0,00%
Otros activos corrientes 2,22% 1,04% 0,00% 5,28% 1,13% 1,04% 1,45% 1,09% 1,25% 3,42%
Propiedad, planta y equipo 34,78% 49,03% 54,65% 19,14% 63,61% 10,38% 55,72% 56,92% 75,58% 0,76%
Intangibles 8,50% 11,58% 4,38% 1,41% 7,96% 51,89% 1,83% 10,82% 0,32% 1,66%
Otros activos no corrientes 11,60% 8,28% 9,24% 9,48% 4,74% 6,30% 22,91% 2,49% 7,13% 7,79%
Total activos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Cuentas por pagar 10,89% 34,17% 30,73% 17,59% 12,69% 6,54% 12,51% 7,97% 7,03% 69,37%
Deuda Financiera CP 0,68% 2,72% 0,00% 2,31% 2,94% 5,22% 0,76% 5,31% 3,41% 1,20%
Otros pasivos corrientes 7,40% 1,02% 2,86% 6,72% 0,97% 12,64% 0,00% 16,40% 2,86% 12,73%
Deuda Financiera LP 7,45% 21,51% 30,28% 29,01% 40,32% 18,55% 8,29% 48,78% 50,45% 8,07%
Otros pasivos no corrientes 3,45% 6,04% 4,56% 6,48% 14,08% 6,46% 16,25% 11,30% 2,06% 0,65%
Total Patrimonio 70,13% 34,54% 31,56% 37,90% 29,00% 50,59% 62,18% 10,24% 34,18% 7,97%
Total pasivo + patrimonio 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

10
Cuentas por cobrar:

Activos Pasivos
Cuenta por cobrar:

Es el dinero que esta pendiente

por recuperar de los clientes a
los que ya se les entrego el
servicio/producto.

Patrimonio

Activos = Pasivos + Patrimonio

11
 Cuentas por cobrar
A B C D E F G H i J
Efectivo 31,15% 3,55% 15,14% 32,23% 8,02% 15,85% 6,95% 24,37% 12,98% 55,93%
Cuentas por cobrar 11,02% 3,26% 9,16% 11,57% 13,80% 8,42% 7,94% 2,67% 2,23% 30,44%
Inventarios 0,73% 23,26% 7,44% 20,88% 0,74% 6,11% 3,20% 1,65% 0,51% 0,00%
Otros activos corrientes 2,22% 1,04% 0,00% 5,28% 1,13% 1,04% 1,45% 1,09% 1,25% 3,42%
Propiedad, planta y equipo 34,78% 49,03% 54,65% 19,14% 63,61% 10,38% 55,72% 56,92% 75,58% 0,76%
Intangibles 8,50% 11,58% 4,38% 1,41% 7,96% 51,89% 1,83% 10,82% 0,32% 1,66%
Otros activos no corrientes 11,60% 8,28% 9,24% 9,48% 4,74% 6,30% 22,91% 2,49% 7,13% 7,79%
Total activos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Cuentas por pagar 10,89% 34,17% 30,73% 17,59% 12,69% 6,54% 12,51% 7,97% 7,03% 69,37%
Deuda Financiera CP 0,68% 2,72% 0,00% 2,31% 2,94% 5,22% 0,76% 5,31% 3,41% 1,20%
Otros pasivos corrientes 7,40% 1,02% 2,86% 6,72% 0,97% 12,64% 0,00% 16,40% 2,86% 12,73%
Deuda Financiera LP 7,45% 21,51% 30,28% 29,01% 40,32% 18,55% 8,29% 48,78% 50,45% 8,07%
Otros pasivos no corrientes 3,45% 6,04% 4,56% 6,48% 14,08% 6,46% 16,25% 11,30% 2,06% 0,65%
Total Patrimonio 70,13% 34,54% 31,56% 37,90% 29,00% 50,59% 62,18% 10,24% 34,18% 7,97%
Total pasivo + patrimonio 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

12
 Inventarios

Activos Pasivos
Inventarios:

La materia prima, que esta por

convertirse en productos y
productos que ha no han sido
entregados a sus clientes.

Patrimonio

Activos = Pasivos + Patrimonio

13
Inventarios
A B C D E F G H i J
Efectivo 31,15% 3,55% 15,14% 32,23% 8,02% 15,85% 6,95% 24,37% 12,98% 55,93%
Cuentas por cobrar 11,02% 3,26% 9,16% 11,57% 13,80% 8,42% 7,94% 2,67% 2,23% 30,44%
Inventarios 0,73% 23,26% 7,44% 20,88% 0,74% 6,11% 3,20% 1,65% 0,51% 0,00%
Otros activos corrientes 2,22% 1,04% 0,00% 5,28% 1,13% 1,04% 1,45% 1,09% 1,25% 3,42%
Propiedad, planta y equipo 34,78% 49,03% 54,65% 19,14% 63,61% 10,38% 55,72% 56,92% 75,58% 0,76%
Intangibles 8,50% 11,58% 4,38% 1,41% 7,96% 51,89% 1,83% 10,82% 0,32% 1,66%
Otros activos no corrientes 11,60% 8,28% 9,24% 9,48% 4,74% 6,30% 22,91% 2,49% 7,13% 7,79%
Total activos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Cuentas por pagar 10,89% 34,17% 30,73% 17,59% 12,69% 6,54% 12,51% 7,97% 7,03% 69,37%
Deuda Financiera CP 0,68% 2,72% 0,00% 2,31% 2,94% 5,22% 0,76% 5,31% 3,41% 1,20%
Otros pasivos corrientes 7,40% 1,02% 2,86% 6,72% 0,97% 12,64% 0,00% 16,40% 2,86% 12,73%
Deuda Financiera LP 7,45% 21,51% 30,28% 29,01% 40,32% 18,55% 8,29% 48,78% 50,45% 8,07%
Otros pasivos no corrientes 3,45% 6,04% 4,56% 6,48% 14,08% 6,46% 16,25% 11,30% 2,06% 0,65%
Total Patrimonio 70,13% 34,54% 31,56% 37,90% 29,00% 50,59% 62,18% 10,24% 34,18% 7,97%
Total pasivo + patrimonio 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

14
 Propiedad, planta y equipo e intangibles

Activos Pasivos
PPE:

Son las inversiones que hace la

compañía a largo plazo para
poder producir o atender a sus
clientes como fabricas,
camiones, centros logísticos.

Intangibles:

Marcas, conocimiento, etc.

Patrimonio

Activos = Pasivos + Patrimonio

15
 Propiedad, plante y equipos
A B C D E F G H i J
Efectivo 31,15% 3,55% 15,14% 32,23% 8,02% 15,85% 6,95% 24,37% 12,98% 55,93%
Cuentas por cobrar 11,02% 3,26% 9,16% 11,57% 13,80% 8,42% 7,94% 2,67% 2,23% 30,44%
Inventarios 0,73% 23,26% 7,44% 20,88% 0,74% 6,11% 3,20% 1,65% 0,51% 0,00%
Otros activos corrientes 2,22% 1,04% 0,00% 5,28% 1,13% 1,04% 1,45% 1,09% 1,25% 3,42%
Propiedad, planta y equipo 34,78% 49,03% 54,65% 19,14% 63,61% 10,38% 55,72% 56,92% 75,58% 0,76%
Intangibles 8,50% 11,58% 4,38% 1,41% 7,96% 51,89% 1,83% 10,82% 0,32% 1,66%
Otros activos no corrientes 11,60% 8,28% 9,24% 9,48% 4,74% 6,30% 22,91% 2,49% 7,13% 7,79%
Total activos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Cuentas por pagar 10,89% 34,17% 30,73% 17,59% 12,69% 6,54% 12,51% 7,97% 7,03% 69,37%
Deuda Financiera CP 0,68% 2,72% 0,00% 2,31% 2,94% 5,22% 0,76% 5,31% 3,41% 1,20%
Otros pasivos corrientes 7,40% 1,02% 2,86% 6,72% 0,97% 12,64% 0,00% 16,40% 2,86% 12,73%
Deuda Financiera LP 7,45% 21,51% 30,28% 29,01% 40,32% 18,55% 8,29% 48,78% 50,45% 8,07%
Otros pasivos no corrientes 3,45% 6,04% 4,56% 6,48% 14,08% 6,46% 16,25% 11,30% 2,06% 0,65%
Total Patrimonio 70,13% 34,54% 31,56% 37,90% 29,00% 50,59% 62,18% 10,24% 34,18% 7,97%
Total pasivo + patrimonio 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

16
06
Pasivos

Let’s do this
Cuentas por pagar

Activos Pasivos
, Cuentas por pagar: son las
obligaciones que se le deben a
terceros relacionados con la
operación, estas obligaciones se
vencen a muy corto plazo

Patrimonio

Activos = Pasivos + Patrimonio

17
 Cuentas por pagar
A B C D E F G H i J
Efectivo 31,15% 3,55% 15,14% 32,23% 8,02% 15,85% 6,95% 24,37% 12,98% 55,93%
Cuentas por cobrar 11,02% 3,26% 9,16% 11,57% 13,80% 8,42% 7,94% 2,67% 2,23% 30,44%
Inventarios 0,73% 23,26% 7,44% 20,88% 0,74% 6,11% 3,20% 1,65% 0,51% 0,00%
Otros activos corrientes 2,22% 1,04% 0,00% 5,28% 1,13% 1,04% 1,45% 1,09% 1,25% 3,42%
Propiedad, planta y equipo 34,78% 49,03% 54,65% 19,14% 63,61% 10,38% 55,72% 56,92% 75,58% 0,76%
Intangibles 8,50% 11,58% 4,38% 1,41% 7,96% 51,89% 1,83% 10,82% 0,32% 1,66%
Otros activos no corrientes 11,60% 8,28% 9,24% 9,48% 4,74% 6,30% 22,91% 2,49% 7,13% 7,79%
Total activos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Cuentas por pagar 10,89% 34,17% 30,73% 17,59% 12,69% 6,54% 12,51% 7,97% 7,03% 69,37%
Deuda Financiera CP 0,68% 2,72% 0,00% 2,31% 2,94% 5,22% 0,76% 5,31% 3,41% 1,20%
Otros pasivos corrientes 7,40% 1,02% 2,86% 6,72% 0,97% 12,64% 0,00% 16,40% 2,86% 12,73%
Deuda Financiera LP 7,45% 21,51% 30,28% 29,01% 40,32% 18,55% 8,29% 48,78% 50,45% 8,07%
Otros pasivos no corrientes 3,45% 6,04% 4,56% 6,48% 14,08% 6,46% 16,25% 11,30% 2,06% 0,65%
Total Patrimonio 70,13% 34,54% 31,56% 37,90% 29,00% 50,59% 62,18% 10,24% 34,18% 7,97%
Total pasivo + patrimonio 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

18
 Deuda Financiera CP Y LP

Activos Pasivos
, Deuda financiera: son las
obligaciones que se le deben a
instituciones financieras o
inversionistas de bonos, estas
tienen un costo explicito
llamado interés, la de corto
plazo se vence en menos de 12
meses y la de largo plazo tiene
plazos de vencimiento mayores
a 12 meses

Patrimonio

Activos = Pasivos + Patrimonio

19
Deuda Financiera CP y LP
A B C D E F G H i J
Efectivo 31,15% 3,55% 15,14% 32,23% 8,02% 15,85% 6,95% 24,37% 12,98% 55,93%
Cuentas por cobrar 11,02% 3,26% 9,16% 11,57% 13,80% 8,42% 7,94% 2,67% 2,23% 30,44%
Inventarios 0,73% 23,26% 7,44% 20,88% 0,74% 6,11% 3,20% 1,65% 0,51% 0,00%
Otros activos corrientes 2,22% 1,04% 0,00% 5,28% 1,13% 1,04% 1,45% 1,09% 1,25% 3,42%
Propiedad, planta y equipo 34,78% 49,03% 54,65% 19,14% 63,61% 10,38% 55,72% 56,92% 75,58% 0,76%
Intangibles 8,50% 11,58% 4,38% 1,41% 7,96% 51,89% 1,83% 10,82% 0,32% 1,66%
Otros activos no corrientes 11,60% 8,28% 9,24% 9,48% 4,74% 6,30% 22,91% 2,49% 7,13% 7,79%
Total activos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Cuentas por pagar 10,89% 34,17% 30,73% 17,59% 12,69% 6,54% 12,51% 7,97% 7,03% 69,37%
Deuda Financiera CP 0,68% 2,72% 0,00% 2,31% 2,94% 5,22% 0,76% 5,31% 3,41% 1,20%
Otros pasivos corrientes 7,40% 1,02% 2,86% 6,72% 0,97% 12,64% 0,00% 16,40% 2,86% 12,73%
Deuda Financiera LP 7,45% 21,51% 30,28% 29,01% 40,32% 18,55% 8,29% 48,78% 50,45% 8,07%
Otros pasivos no corrientes 3,45% 6,04% 4,56% 6,48% 14,08% 6,46% 16,25% 11,30% 2,06% 0,65%
Total Patrimonio 70,13% 34,54% 31,56% 37,90% 29,00% 50,59% 62,18% 10,24% 34,18% 7,97%
Total pasivo + patrimonio 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

20
 Otros pasivos

Activos Pasivos
Otros pasivos: Otras cuentas por
, pagar que no corresponden con
el día a día pero si son de la
operación.

Patrimonio

Activos = Pasivos + Patrimonio

21
 Otros pasivos
A B C D E F G H i J
Efectivo 31,15% 3,55% 15,14% 32,23% 8,02% 15,85% 6,95% 24,37% 12,98% 55,93%
Cuentas por cobrar 11,02% 3,26% 9,16% 11,57% 13,80% 8,42% 7,94% 2,67% 2,23% 30,44%
Inventarios 0,73% 23,26% 7,44% 20,88% 0,74% 6,11% 3,20% 1,65% 0,51% 0,00%
Otros activos corrientes 2,22% 1,04% 0,00% 5,28% 1,13% 1,04% 1,45% 1,09% 1,25% 3,42%
Propiedad, planta y equipo 34,78% 49,03% 54,65% 19,14% 63,61% 10,38% 55,72% 56,92% 75,58% 0,76%
Intangibles 8,50% 11,58% 4,38% 1,41% 7,96% 51,89% 1,83% 10,82% 0,32% 1,66%
Otros activos no corrientes 11,60% 8,28% 9,24% 9,48% 4,74% 6,30% 22,91% 2,49% 7,13% 7,79%
Total activos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Cuentas por pagar 10,89% 34,17% 30,73% 17,59% 12,69% 6,54% 12,51% 7,97% 7,03% 69,37%
Deuda Financiera CP 0,68% 2,72% 0,00% 2,31% 2,94% 5,22% 0,76% 5,31% 3,41% 1,20%
Otros pasivos corrientes 7,40% 1,02% 2,86% 6,72% 0,97% 12,64% 0,00% 16,40% 2,86% 12,73%
Deuda Financiera LP 7,45% 21,51% 30,28% 29,01% 40,32% 18,55% 8,29% 48,78% 50,45% 8,07%
Otros pasivos no corrientes 3,45% 6,04% 4,56% 6,48% 14,08% 6,46% 16,25% 11,30% 2,06% 0,65%
Total Patrimonio 70,13% 34,54% 31,56% 37,90% 29,00% 50,59% 62,18% 10,24% 34,18% 7,97%
Total pasivo + patrimonio 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

22
07
Patrimonio

Let’s do this
Patrimonio

Activos Pasivos
,

Patrimonio
Lo que colocaron los socios,
tiene la ultima preferencia en
caso de liquidación y su retorno
es variable.

Activos = Pasivos + Patrimonio

23
 Patrimonio
A B C D E F G H i J
Efectivo 31,15% 3,55% 15,14% 32,23% 8,02% 15,85% 6,95% 24,37% 12,98% 55,93%
Cuentas por cobrar 11,02% 3,26% 9,16% 11,57% 13,80% 8,42% 7,94% 2,67% 2,23% 30,44%
Inventarios 0,73% 23,26% 7,44% 20,88% 0,74% 6,11% 3,20% 1,65% 0,51% 0,00%
Otros activos corrientes 2,22% 1,04% 0,00% 5,28% 1,13% 1,04% 1,45% 1,09% 1,25% 3,42%
Propiedad, planta y equipo 34,78% 49,03% 54,65% 19,14% 63,61% 10,38% 55,72% 56,92% 75,58% 0,76%
Intangibles 8,50% 11,58% 4,38% 1,41% 7,96% 51,89% 1,83% 10,82% 0,32% 1,66%
Otros activos no corrientes 11,60% 8,28% 9,24% 9,48% 4,74% 6,30% 22,91% 2,49% 7,13% 7,79%
Total activos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Cuentas por pagar 10,89% 34,17% 30,73% 17,59% 12,69% 6,54% 12,51% 7,97% 7,03% 69,37%
Deuda Financiera CP 0,68% 2,72% 0,00% 2,31% 2,94% 5,22% 0,76% 5,31% 3,41% 1,20%
Otros pasivos corrientes 7,40% 1,02% 2,86% 6,72% 0,97% 12,64% 0,00% 16,40% 2,86% 12,73%
Deuda Financiera LP 7,45% 21,51% 30,28% 29,01% 40,32% 18,55% 8,29% 48,78% 50,45% 8,07%
Otros pasivos no corrientes 3,45% 6,04% 4,56% 6,48% 14,08% 6,46% 16,25% 11,30% 2,06% 0,65%
Total Patrimonio 70,13% 34,54% 31,56% 37,90% 29,00% 50,59% 62,18% 10,24% 34,18% 7,97%
Total pasivo + patrimonio 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

24
08
Estado de Resultados

Let’s do this
 Ingresos

CMV

= Utilidad Bruta

Gastos administrativos
Como en un chequeo medico nos
Gastos de ventas
permite evaluar la salud del
Depreciaciones negocio
= Utilidad Operativa
Que tan buena esta siendo la
Otros ingresos administración de los recursos y el
Otros egresos
aprovechamiento de oportunidades

= Utilidad antes de impuestos

Impuestos

= Utilidad Neta

25
09
Análisis vertical

Let’s do this
 Análisis Vertical Formula Estado de Resultado

El análisis que hemos estado % cuenta = Cuenta/Ingresos

haciendo de cada uno de los rubros
se llama análisis vertical, este nos Vendimos 100 pesos y los gastos administrativos fueron de 40
permite identificar que % del 100% pesos.

está ubicado en cada una de las %=40/100

cuentas. 40% es la participación de los gastos administrativos en las

ventas.

Este análisis se realiza normalmente

sobre el estado de resultados y el Formula Balance General
balance general.
% cuenta = Cuenta/Activos totales

Tenemos 2.000 pesos en cartera y un total de activos por 10.000

pesos.

%=2.000/10.000

20% es la participación de la cartera en el total de activos

26
Empecemos a jugar

Con la información que tienes hasta Letras Clasificación Nombre Industrias

ahora, comienza hacer hipótesis y A JP Morgan Banco
B United Airlines Aerolínea
ubicar las letras de las empresas en C Amazon E-commerce
cada una de las posibles industrias. D Walmart Supermercado
E Alphabet Software
F Chevron Petrolera
G Chipotle Restaurante
H Novartis Farmacéutica
I Fedex Logística
J Nike Tienda de ropa

27
10
Análisis vertical
práctica

Let’s do this
11
Indicadores financieros

Let’s do this
 Indicadores financieros
Empresas A B C D E F G H i J
Utilidad bruta/ventas 55,38% 24,14% 13,16% 45,98% 21,57% 70,12% 31,39% 23,67% 23,88% 79,04%
EBITDA/ventas 33,16% 4,92% 10,63% 16,09% 10,52% 31,98% 28,42% 11,65% 17,25% 29,83%
Utilidad neta/ventas 21,20% 1,91% -0,53% 12,94% 4,08% 13,42% 15,05% 1,64% 10,41% 23,20%
Activos corrientes/pasivos corrientes 2,38x 0,82x 0,94x 2,63x 1,43x 1,29x 1,47x 1,00x 1,28x 1,08x
Activos corrientes- inventarios/pasivos corrientes 2,34x 0,21x 0,72x 1,84x 1,38x 1,04x 1,23x 0,95x 1,24x 1,08x
Cuentas por cobrar/ventas x 365 52 días 5 días 30 días 36 días 46 días 70 días 32 días 15 días 7 días 2632 días
Inventario/costo x 365 8 días 45 días 28 días 122 días 3 días 169 días 19 días 12 días 2 días 0 días
Cuentas por pagar/costo x 365 115 días 65 días 116 días 103 días 54 días 181 días 73 días 57 días 27 días 28617 días
Deuda/activos 8,13% 24,23% 30,28% 31,32% 43,25% 23,76% 9,06% 54,09% 53,86% 9,27%
EBIT/interés 0,00x 10,90x 8,89x 32,56x 10,26x 14,53x 77,42x 1,80x 0,00x 0,00x
Activos totales/patrimonio 1,43x 2,90x 3,17x 2,64x 3,45x 1,98x 1,61x 9,77x 2,93x 12,54x
Ventas/Activos 0,77x 2,51x 1,11x 1,16x 1,09x 0,44x 0,91x 0,67x 1,25x 0,04x
Utilidad operativa/total activos 20,49% 8,40% 2,65% 16,55% 7,59% 7,83% 15,50% 3,68% 17,06% 1,26%
Utilidad neta/patrimonio 23,41% 13,91% -1,86% 39,57% 15,31% 11,70% 22,13% 10,69% 37,97% 12,28%

Con el fin de hacer comparables las Los principales grupos son:

empresas entre ellas y a través el
tiempo, en finanzas se usan los • Liquidez
indicadores financieros, estos se • Rentabilidad
construyen con la combinación del • Eficiencia
estado de resultados y el balance • Endeudamiento
general.
Elaboración propia Basado en Merlo et al (2022). Pág. 223.

28
12
Rentabilidad

Let’s do this
 Indicadores de rentabilidad

Empresas A B C D E F G H i J
Utilidad bruta/ventas 55,38% 24,14% 13,16% 45,98% 21,57% 70,12% 31,39% 23,67% 23,88% 79,04%
EBITDA/ventas 33,16% 4,92% 10,63% 16,09% 10,52% 31,98% 28,42% 11,65% 17,25% 29,83%
Utilidad neta/ventas 21,20% 1,91% -0,53% 12,94% 4,08% 13,42% 15,05% 1,64% 10,41% 23,20%
Activos corrientes/pasivos corrientes 2,38x 0,82x 0,94x 2,63x 1,43x 1,29x 1,47x 1,00x 1,28x 1,08x
Activos corrientes- inventarios/pasivos corrientes 2,34x 0,21x 0,72x 1,84x 1,38x 1,04x 1,23x 0,95x 1,24x 1,08x
Cuentas por cobrar/ventas x 365 52 días 5 días 30 días 36 días 46 días 70 días 32 días 15 días 7 días 2632 días
Inventario/costo x 365 8 días 45 días 28 días 122 días 3 días 169 días 19 días 12 días 2 días 0 días
Cuentas por pagar/costo x 365 115 días 65 días 116 días 103 días 54 días 181 días 73 días 57 días 27 días 28617 días
Deuda/activos 8,13% 24,23% 30,28% 31,32% 43,25% 23,76% 9,06% 54,09% 53,86% 9,27%
EBIT/interés 0,00x 10,90x 8,89x 32,56x 10,26x 14,53x 77,42x 1,80x 0,00x 0,00x
Activos totales/patrimonio 1,43x 2,90x 3,17x 2,64x 3,45x 1,98x 1,61x 9,77x 2,93x 12,54x
Ventas/activos 0,77x 2,51x 1,11x 1,16x 1,09x 0,44x 0,91x 0,67x 1,25x 0,04x
Utilidad operativa/total activos 20,49% 8,40% 2,65% 16,55% 7,59% 7,83% 15,50% 3,68% 17,06% 1,26%
Utilidad neta/patrimonio 23,41% 13,91% -1,86% 39,57% 15,31% 11,70% 22,13% 10,69% 37,97% 12,28%

29
Indicadores de rentabilidad

Margen Bruto y Margen Neto Margen EBITDA

M. BRUTO = Utilidad bruta / ventas M. EBITDA = EBITDA / ventas

M. NETO= Utilidad neta / ventas

Este indicador nos permite que tan eficiente es la gerencia
controlando sus costos, que tanto aprovecha sus economías de Este indicador nos permite que tan eficiente es la gerencia
escala y que tanto poder de mercado tiene la compañía para controlando sus gastos.
colocar sus precios.

Nos dice la capacidad de un negocio para ser sostenible

ROA ROE

ROA = Utilidad operativa/Total ROE = Utilidad neta / Patrimonio

activos periodo anterior periodo anterior

Mide por cada 100 pesos que se invierten en activos, cuantos Mide por cada 100 pesos que invierten los socios, cuantos pesos
pesos devuelven estos. retorna la compañía.

30
13 Rentabilidad
práctica

Let’s do this
14
Liquidez

Let’s do this
 Indicadores de liquidez

Empresas A B C D E F G H i J
Utilidad bruta/ventas 55,38% 24,14% 13,16% 45,98% 21,57% 70,12% 31,39% 23,67% 23,88% 79,04%
EBITDA/ventas 33,16% 4,92% 10,63% 16,09% 10,52% 31,98% 28,42% 11,65% 17,25% 29,83%
Utilidad neta/ventas 21,20% 1,91% -0,53% 12,94% 4,08% 13,42% 15,05% 1,64% 10,41% 23,20%
Activos corrientes/pasivos corrientes 2,38x 0,82x 0,94x 2,63x 1,43x 1,29x 1,47x 1,00x 1,28x 1,08x
Activos corrientes- inventarios/pasivos corrientes 2,34x 0,21x 0,72x 1,84x 1,38x 1,04x 1,23x 0,95x 1,24x 1,08x
Cuentas por cobrar/ventas x 365 52 días 5 días 30 días 36 días 46 días 70 días 32 días 15 días 7 días 2632 días
Inventario/costo x 365 8 días 45 días 28 días 122 días 3 días 169 días 19 días 12 días 2 días 0 días
Cuentas por pagar/costo x 365 115 días 65 días 116 días 103 días 54 días 181 días 73 días 57 días 27 días 28617 días
Deuda/activos 8,13% 24,23% 30,28% 31,32% 43,25% 23,76% 9,06% 54,09% 53,86% 9,27%
EBIT/interés 0,00x 10,90x 8,89x 32,56x 10,26x 14,53x 77,42x 1,80x 0,00x 0,00x
Activos totales/patrimonio 1,43x 2,90x 3,17x 2,64x 3,45x 1,98x 1,61x 9,77x 2,93x 12,54x
Ventas/activos 0,77x 2,51x 1,11x 1,16x 1,09x 0,44x 0,91x 0,67x 1,25x 0,04x
Utilidad operativa/total activos 20,49% 8,40% 2,65% 16,55% 7,59% 7,83% 15,50% 3,68% 17,06% 1,26%
Utilidad neta/patrimonio 23,41% 13,91% -1,86% 39,57% 15,31% 11,70% 22,13% 10,69% 37,97% 12,28%

31
 Indicadores de Liquidez

Prueba corriente Prueba acida

P. Corriente= Activos corrientes / P. Acida= (Activos corrientes –

pasivos corrientes inventario) / pasivos corrientes

Nos dice que tan liquida es la empresa en el corto plazo, por cada Nos permite ver que tan liquida es la empresa, si este indicador
100 activos corrientes cuantos pasivos corrientes debo. menor a uno, hay que revisar que tipo de empresa es, en una
comercializadora no hay problema, pero en una empresa industrial
Hay que ver de donde viene esta liquidez, si tengo un indicador puede ser signo de problemas de liquidez
mayor a 1, estamos bien, pero si de esos activos corrientes 50% es
inventario o cuentas por cobrar, puede ser signo de problemas en
la venta o cartera.

32
15 Liquidez
práctica

Let’s do this
16
Actividad

Let’s do this
Indicadores de actividad

Empresas A B C D E F G H i J
Utilidad bruta/ventas 55,38% 24,14% 13,16% 45,98% 21,57% 70,12% 31,39% 23,67% 23,88% 79,04%
EBITDA/ventas 33,16% 4,92% 10,63% 16,09% 10,52% 31,98% 28,42% 11,65% 17,25% 29,83%
Utilidad neta/ventas 21,20% 1,91% -0,53% 12,94% 4,08% 13,42% 15,05% 1,64% 10,41% 23,20%
Activos corrientes/pasivos corrientes 2,38x 0,82x 0,94x 2,63x 1,43x 1,29x 1,47x 1,00x 1,28x 1,08x
Activos corrientes- inventarios/pasivos corrientes 2,34x 0,21x 0,72x 1,84x 1,38x 1,04x 1,23x 0,95x 1,24x 1,08x
Cuentas por cobrar/ventas x 365 52 días 5 días 30 días 36 días 46 días 70 días 32 días 15 días 7 días 2632 días
Inventario/costo x 365 8 días 45 días 28 días 122 días 3 días 169 días 19 días 12 días 2 días 0 días
Cuentas por pagar/costo x 365 115 días 65 días 116 días 103 días 54 días 181 días 73 días 57 días 27 días 28617 días
Deuda/activos 8,13% 24,23% 30,28% 31,32% 43,25% 23,76% 9,06% 54,09% 53,86% 9,27%
EBIT/interés 0,00x 10,90x 8,89x 32,56x 10,26x 14,53x 77,42x 1,80x 0,00x 0,00x
Activos totales/patrimonio 1,43x 2,90x 3,17x 2,64x 3,45x 1,98x 1,61x 9,77x 2,93x 12,54x
Ventas/activos 0,77x 2,51x 1,11x 1,16x 1,09x 0,44x 0,91x 0,67x 1,25x 0,04x
Utilidad operativa/total activos 20,49% 8,40% 2,65% 16,55% 7,59% 7,83% 15,50% 3,68% 17,06% 1,26%
Utilidad neta/patrimonio 23,41% 13,91% -1,86% 39,57% 15,31% 11,70% 22,13% 10,69% 37,97% 12,28%

33
 Indicadores de actividad

Días cuentas por cobrar Días cuentas por pagar

Días CXC= Clientes/ventas*365 Días CXP= Proveedores/CMV*365

Nos dice cuantos días en promedio se demora en pagarnos un Nos dice cuantos días en promedio nos demoramos en pagar un
cliente desde que le entregamos un producto/servicio. producto/servicio que ya nos fue entregado,

Días inventarios Rotación del activo

Días inventario= Inventario/CMV*365 Rotación activo= Ventas/activo total

Nos dice cuantos días en promedio se demora en rotar los

productos que ya fabricamos/tenemos en bodega/góndolas. Que tan eficiente es el uso de nuestros activos, entre mayor sea,
mejor para la empresa.

34
17 Actividad
práctica

Let’s do this
18
Endeudamiento

Let’s do this
 Indicadores de endeudamiento

Empresas A B C D E F G H i J
Utilidad bruta/ventas 55,38% 24,14% 13,16% 45,98% 21,57% 70,12% 31,39% 23,67% 23,88% 79,04%
EBITDA/ventas 33,16% 4,92% 10,63% 16,09% 10,52% 31,98% 28,42% 11,65% 17,25% 29,83%
Utilidad neta/ventas 21,20% 1,91% -0,53% 12,94% 4,08% 13,42% 15,05% 1,64% 10,41% 23,20%
Activos corrientes/pasivos corrientes 2,38x 0,82x 0,94x 2,63x 1,43x 1,29x 1,47x 1,00x 1,28x 1,08x
Activos corrientes- inventarios/pasivos corrientes 2,34x 0,21x 0,72x 1,84x 1,38x 1,04x 1,23x 0,95x 1,24x 1,08x
Cuentas por cobrar/ventas x 365 52 días 5 días 30 días 36 días 46 días 70 días 32 días 15 días 7 días 2632 días
Inventario/costo x 365 8 días 45 días 28 días 122 días 3 días 169 días 19 días 12 días 2 días 0 días
Cuentas por pagar/costo x 365 115 días 65 días 116 días 103 días 54 días 181 días 73 días 57 días 27 días 28617 días
Deuda/activos 8,13% 24,23% 30,28% 31,32% 43,25% 23,76% 9,06% 54,09% 53,86% 9,27%
EBIT/interés 0,00x 10,90x 8,89x 32,56x 10,26x 14,53x 77,42x 1,80x 0,00x 0,00x
Activos totales/patrimonio 1,43x 2,90x 3,17x 2,64x 3,45x 1,98x 1,61x 9,77x 2,93x 12,54x
Ventas/activos 0,77x 2,51x 1,11x 1,16x 1,09x 0,44x 0,91x 0,67x 1,25x 0,04x
Utilidad operativa/total activos 20,49% 8,40% 2,65% 16,55% 7,59% 7,83% 15,50% 3,68% 17,06% 1,26%
Utilidad neta/patrimonio 23,41% 13,91% -1,86% 39,57% 15,31% 11,70% 22,13% 10,69% 37,97% 12,28%

35
Indicadores de endeudamiento

EBIT/Interés Deuda/Activos

Cobertura=Utilidad operativa/interés Endeudamiento Financiero=Deuda/activos

Cuantas veces podemos pagar los interés del periodo con la Cuantos años nos demoraríamos en repagar la deuda si
utilidad operativa generada. destináramos toda la utilidad EBITDA a pagar la deuda.

> 2 esta bien. <40%

Apalancamiento total

Apalancamiento total=Activo
total/patrimonio
La analogía es un gato que con poca fuerza nos permite levantar
el carro y cambiar una llanta, el aplacamiento nos dice cuantos
mas activos podemos controlar gracias a los acreedores.

Depende de la industria.

36
19 Endeudamiento
práctica

Let’s do this
20
Empresa de servicios

Let’s do this
 Que empiece el juego
A B C D E F G H i J
Efectivo 31,15% 3,55% 15,14% 32,23% 8,02% 15,85% 6,95% 24,37% 12,98% 55,93%
Cuentas por cobrar 11,02% 3,26% 9,16% 11,57% 13,80% 8,42% 7,94% 2,67% 2,23% 30,44%
Inventarios 0,73% 23,26% 7,44% 20,88% 0,74% 6,11% 3,20% 1,65% 0,51% 0,00%
Otros activos corrientes 2,22% 1,04% 0,00% 5,28% 1,13% 1,04% 1,45% 1,09% 1,25% 3,42%
Propiedad, planta y equipo 34,78% 49,03% 54,65% 19,14% 63,61% 10,38% 55,72% 56,92% 75,58% 0,76%
Intangibles 8,50% 11,58% 4,38% 1,41% 7,96% 51,89% 1,83% 10,82% 0,32% 1,66%
Otros activos no corrientes 11,60% 8,28% 9,24% 9,48% 4,74% 6,30% 22,91% 2,49% 7,13% 7,79%
Total activos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Cuentas por pagar 10,89% 34,17% 30,73% 17,59% 12,69% 6,54% 12,51% 7,97% 7,03% 69,37%
Deuda Financiera CP 0,68% 2,72% 0,00% 2,31% 2,94% 5,22% 0,76% 5,31% 3,41% 1,20%
Otros pasivos corrientes 7,40% 1,02% 2,86% 6,72% 0,97% 12,64% 0,00% 16,40% 2,86% 12,73%
Deuda Financiera LP 7,45% 21,51% 30,28% 29,01% 40,32% 18,55% 8,29% 48,78% 50,45% 8,07%
Otros pasivos no corrientes 3,45% 6,04% 4,56% 6,48% 14,08% 6,46% 16,25% 11,30% 2,06% 0,65%
Total Patrimonio 70,13% 34,54% 31,56% 37,90% 29,00% 50,59% 62,18% 10,24% 34,18% 7,97%
Total pasivo + patrimonio 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Utilidad bruta/ventas 55,38% 24,14% 13,16% 45,98% 21,57% 70,12% 31,39% 23,67% 23,88% 79,04%
EBITDA/ventas 33,16% 4,92% 10,63% 16,09% 10,52% 31,98% 28,42% 11,65% 17,25% 29,83%
Utilidad neta/ventas 21,20% 1,91% -0,53% 12,94% 4,08% 13,42% 15,05% 1,64% 10,41% 23,20%
Activos corrientes/pasivos corrientes 2,38x 0,82x 0,94x 2,63x 1,43x 1,29x 1,47x 1,00x 1,28x 1,08x
Activos corrientes- inventarios/pasivos corrientes 2,34x 0,21x 0,72x 1,84x 1,38x 1,04x 1,23x 0,95x 1,24x 1,08x
Cuentas por cobrar/ventas x 365 52 días 5 días 30 días 36 días 46 días 70 días 32 días 15 días 7 días 2632 días
Inventario/costo x 365 8 días 45 días 28 días 122 días 3 días 169 días 19 días 12 días 2 días 0 días
Cuentas por pagar/costo x 365 115 días 65 días 116 días 103 días 54 días 181 días 73 días 57 días 27 días 28617 días
Deuda/activos 8,13% 24,23% 30,28% 31,32% 43,25% 23,76% 9,06% 54,09% 53,86% 9,27%
EBIT/interés 0,00x 10,90x 8,89x 32,56x 10,26x 14,53x 77,42x 1,80x 0,00x 0,00x
Activos totales/patrimonio 1,43x 2,90x 3,17x 2,64x 3,45x 1,98x 1,61x 9,77x 2,93x 12,54x
Ventas/activos 0,77x 2,51x 1,11x 1,16x 1,09x 0,44x 0,91x 0,67x 1,25x 0,04x
Utilidad operativa/total activos 20,49% 8,40% 2,65% 16,55% 7,59% 7,83% 15,50% 3,68% 17,06% 1,26%
Utilidad neta/patrimonio 23,41% 13,91% -1,86% 39,57% 15,31% 11,70% 22,13% 10,69% 37,97% 12,28%

37
 Empresas de servicios
A E H i J
Efectivo 31,15% 8,02% 24,37% 12,98% 55,93% • Que cuentas nos llaman la atención.
Cuentas por cobrar 11,02% 13,80% 2,67% 2,23% 30,44%
Inventarios 0,73% 0,74% 1,65% 0,51% 0,00% • Tenemos a United Airlines, Fedex, Alphabet, y JP Morgan
Otros activos corrientes 2,22% 1,13% 1,09% 1,25% 3,42% & Chase como empresas de servicio.
Propiedad, planta y equipo 34,78% 63,61% 56,92% 75,58% 0,76%
Intangibles 8,50% 7,96% 10,82% 0,32% 1,66% • ¿Cómo se comporta el balance de un banco donde tiene
Otros activos no corrientes 11,60% 4,74% 2,49% 7,13% 7,79% la mayor concentración?
Total activos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
• ¿Cómo se comporta el balance de una aerolínea donde
debería tener la mayor concentración?
Cuentas por pagar 10,89% 12,69% 7,97% 7,03% 69,37%
Deuda Financiera CP 0,68% 2,94% 5,31% 3,41% 1,20% • ¿Qué tipo de empresas manejan el mayor efectivo y
Otros pasivos corrientes 7,40% 0,97% 16,40% 2,86% 12,73% equivalente?
Deuda Financiera LP 7,45% 40,32% 48,78% 50,45% 8,07%
Otros pasivos no corrientes 3,45% 14,08% 11,30% 2,06% 0,65% • ¿Qué tipo de empresas tiene mayor cuentas por cobrar
Total Patrimonio 70,13% 29,00% 10,24% 34,18% 7,97% B2C O B2B?
Total pasivo + patrimonio 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
• ¿Qué tipo de empresas se apalanca mas en sus activos
Indicadores financieros para generar rentabilidad?
Utilidad bruta/ventas 55,38% 21,57% 23,67% 23,88% 79,04%
EBITDA/ventas 33,16% 10,52% 11,65% 17,25% 29,83% • Podemos ver la empresa J como un outlier con sus días
Utilidad neta/ventas 21,20% 4,08% 1,64% 10,41% 23,20% de cartera y proveedores y su gran apalancamiento.
Activos corrientes/pasivos corrientes 2,38x 1,43x 1,00x 1,28x 1,08x
Activos corrientes- inventarios/pasivos • E Y H tienen mucho en PPE, Aerolíneas y logística requiere
corrientes 2,34x 1,38x 0,95x 1,24x 1,08x de mucha inversión en aviones y carros, cual de los dos
Cuentas por cobrar/ventas x 365 52 días 46 días 15 días 7 días 2632 días tiene menos cuentas por cobrar? Aerolíneas.
Inventario/costo x 365 8 días 3 días 12 días 2 días 0 días
Cuentas por pagar/costo x 365 115 días 54 días 57 días 27 días 28617 días • Por descarte tenemos que A es Alphabet, tiene mucha
Deuda/activos 8,13% 43,25% 54,09% 53,86% 9,27% caja y altos márgenes.
EBIT/interés 0,00x 10,26x 0,56x 0,00x 0,00x
• Nos queda la I, por el momento sabemos que no es de
Activos totales/patrimonio 1,43x 3,45x 9,77x 2,93x 12,54x
servicios pero tiene sus características poco inventario,
Ventas/Activos 0,77x 1,09x 0,67x 1,25x 0,04x
poas cuentas por pagar pero alta PPE.
Utilidad operativa/total activos 20,49% 7,59% 3,68% 17,06% 1,26%
Utilidad neta/patrimonio 23,41% 15,31% 10,69% 37,97% 12,28%

38
¿Cómo vamos?

Clasificación Nombre Industrias

J JP Morgan Banco
H United Airlines Aerolínea
Amazon E-commerce
Walmart Supermercado
A Alphabet Software
Chevron Petrolera
Chipotle Restaurante
Novartis Farmacéutica
E Fedex Logística
Nike Tienda de ropa

39
21
Retail

Let’s do this
 Que empiece el juego
A B C D E F G H i J
Efectivo 31,15% 3,55% 15,14% 32,23% 8,02% 15,85% 6,95% 24,37% 12,98% 55,93%
Cuentas por cobrar 11,02% 3,26% 9,16% 11,57% 13,80% 8,42% 7,94% 2,67% 2,23% 30,44%
Inventarios 0,73% 23,26% 7,44% 20,88% 0,74% 6,11% 3,20% 1,65% 0,51% 0,00%
Otros activos corrientes 2,22% 1,04% 0,00% 5,28% 1,13% 1,04% 1,45% 1,09% 1,25% 3,42%
Propiedad, planta y equipo 34,78% 49,03% 54,65% 19,14% 63,61% 10,38% 55,72% 56,92% 75,58% 0,76%
Intangibles 8,50% 11,58% 4,38% 1,41% 7,96% 51,89% 1,83% 10,82% 0,32% 1,66%
Otros activos no corrientes 11,60% 8,28% 9,24% 9,48% 4,74% 6,30% 22,91% 2,49% 7,13% 7,79%
Total activos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Cuentas por pagar 10,89% 34,17% 30,73% 17,59% 12,69% 6,54% 12,51% 7,97% 7,03% 69,37%
Deuda Financiera CP 0,68% 2,72% 0,00% 2,31% 2,94% 5,22% 0,76% 5,31% 3,41% 1,20%
Otros pasivos corrientes 7,40% 1,02% 2,86% 6,72% 0,97% 12,64% 0,00% 16,40% 2,86% 12,73%
Deuda Financiera LP 7,45% 21,51% 30,28% 29,01% 40,32% 18,55% 8,29% 48,78% 50,45% 8,07%
Otros pasivos no corrientes 3,45% 6,04% 4,56% 6,48% 14,08% 6,46% 16,25% 11,30% 2,06% 0,65%
Total Patrimonio 70,13% 34,54% 31,56% 37,90% 29,00% 50,59% 62,18% 10,24% 34,18% 7,97%
Total pasivo + patrimonio 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Utilidad bruta/ventas 55,38% 24,14% 13,16% 45,98% 21,57% 70,12% 31,39% 23,67% 23,88% 79,04%
EBITDA/ventas 33,16% 4,92% 10,63% 16,09% 10,52% 31,98% 28,42% 11,65% 17,25% 29,83%
Utilidad neta/ventas 21,20% 1,91% -0,53% 12,94% 4,08% 13,42% 15,05% 1,64% 10,41% 23,20%
Activos corrientes/pasivos corrientes 2,38x 0,82x 0,94x 2,63x 1,43x 1,29x 1,47x 1,00x 1,28x 1,08x
Activos corrientes- inventarios/pasivos corrientes 2,34x 0,21x 0,72x 1,84x 1,38x 1,04x 1,23x 0,95x 1,24x 1,08x
Cuentas por cobrar/ventas x 365 52 días 5 días 30 días 36 días 46 días 70 días 32 días 15 días 7 días 2632 días
Inventario/costo x 365 8 días 45 días 28 días 122 días 3 días 169 días 19 días 12 días 2 días 0 días
Cuentas por pagar/costo x 365 115 días 65 días 116 días 103 días 54 días 181 días 73 días 57 días 27 días 28617 días
Deuda/activos 8,13% 24,23% 30,28% 31,32% 43,25% 23,76% 9,06% 54,09% 53,86% 9,27%
EBIT/interés 0,00x 10,90x 8,89x 32,56x 10,26x 14,53x 77,42x 1,80x 0,00x 0,00x
Activos totales/patrimonio 1,43x 2,90x 3,17x 2,64x 3,45x 1,98x 1,61x 9,77x 2,93x 12,54x
Ventas/activos 0,77x 2,51x 1,11x 1,16x 1,09x 0,44x 0,91x 0,67x 1,25x 0,04x
Utilidad operativa/total activos 20,49% 8,40% 2,65% 16,55% 7,59% 7,83% 15,50% 3,68% 17,06% 1,26%
Utilidad neta/patrimonio 23,41% 13,91% -1,86% 39,57% 15,31% 11,70% 22,13% 10,69% 37,97% 12,28%

40
 Retailers
B C D I
Efectivo 3,55% 15,14% 32,23% 12,98% • Tenemos a Nike, Amazon, Walmart y Chipotle como
Cuentas por cobrar 3,26% 9,16% 11,57% 2,23% minoristas.
Inventarios 23,26% 7,44% 20,88% 0,51%
Otros activos corrientes 1,04% 0,00% 5,28% 1,25% • La principales características son que se apalancan para
Propiedad, planta y equipo 49,03% 54,65% 19,14% 75,58% amplificar su rentabilidad y tienen inventarios altos,
Intangibles 11,58% 4,38% 1,41% 0,32% bajas cuentas por cobrar y altas cuentas por pagar.
Otros activos no corrientes 8,28% 9,24% 9,48% 7,13%
• En ocasiones tienen mucho efectivo.
Total activos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
• Sus márgenes ebitda son inferiores en general a las
Cuentas por pagar 34,17% 30,73% 17,59% 7,03%
empresas de servicios pero compensan esto con el
Deuda Financiera CP 2,72% 0,00% 2,31% 3,41% apalancamiento y la rotación del activo.
Otros pasivos corrientes 1,02% 2,86% 6,72% 2,86%
Deuda Financiera LP 21,51% 30,28% 29,01% 50,45% • ¿Qué tipos de empresa tiene bajos inventarios en retail?
Otros pasivos no corrientes 6,04% 4,56% 6,48% 2,06% los restaurantes, ya que su mercancía es perecedera,
Total Patrimonio 34,54% 31,56% 37,90% 34,18% también la mayoría de su inversión se va a la propiedad,
Total pasivo + patrimonio 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% es decir cocinas y lugares de atención.

Indicadores financieros • Como se caracteriza un retailer online a uno físico, el

Utilidad bruta/ventas 24,14% 13,16% 45,98% 23,88% online busca tener menos inventario y aprovecharse de
EBITDA/ventas 4,92% 10,63% 16,09% 17,25% la data para solo tener lo necesario, este ultimo tiene
Utilidad neta/ventas 1,91% -0,53% 12,94% 10,41% días de inventarios bajos.
Activos corrientes/pasivos corrientes 0,82x 0,94x 2,63x 1,28x
Activos corrientes- inventarios/pasivos corrientes 0,21x 0,72x 1,84x 1,24x • ¿Quien recibe el dinero mas rápido? un supermercado o
Cuentas por cobrar/ventas x 365 5 días 30 días 36 días 7 días un retailer online, el supermercado recibe dinero en
Inventario/costo x 365 45 días 28 días 122 días 2 días metálico, por ende sus cuentas por cobrar son bajas, por
Cuentas por pagar/costo x 365 65 días 116 días 103 días 27 días ultimo Walmart es una empresa ya establecida y Amazon
Deuda/activos 24,23% 30,28% 31,32% 53,86% sigue en constante crecimiento, ¿quien tiene mayor
probabilidad de presentar perdidas?
EBIT/interés 10,90x 8,89x 32,56x 0,00x
Activos totales/patrimonio 2,90x 3,17x 2,64x 2,93x
• Por eliminación sabemos que la compañía D es la de
Ventas/Activos 2,51x 1,11x 1,16x 1,25x
tienda de ropa.
Utilidad operativa/total activos 8,40% 2,65% 16,55% 17,06%
Utilidad neta/patrimonio 13,91% -1,86% 39,57% 37,97%

41
 ¿Cómo vamos?

Clasificación Nombre Industrias

J JP Morgan Banco
H United Airlines Aerolínea
C Amazon E-commerce
B Walmart Supermercado
A Alphabet Software
Chevron Petrolera
I Chipotle Restaurante
Novartis Farmacéutica
E Fedex Logística
D Nike Tienda de ropa

42
22
Las renegadas

Let’s do this
 Que empiece el juego
A B C D E F G H i J
Efectivo 31,15% 3,55% 15,14% 32,23% 8,02% 15,85% 6,95% 24,37% 12,98% 55,93%
Cuentas por cobrar 11,02% 3,26% 9,16% 11,57% 13,80% 8,42% 7,94% 2,67% 2,23% 30,44%
Inventarios 0,73% 23,26% 7,44% 20,88% 0,74% 6,11% 3,20% 1,65% 0,51% 0,00%
Otros activos corrientes 2,22% 1,04% 0,00% 5,28% 1,13% 1,04% 1,45% 1,09% 1,25% 3,42%
Propiedad, planta y equipo 34,78% 49,03% 54,65% 19,14% 63,61% 10,38% 55,72% 56,92% 75,58% 0,76%
Intangibles 8,50% 11,58% 4,38% 1,41% 7,96% 51,89% 1,83% 10,82% 0,32% 1,66%
Otros activos no corrientes 11,60% 8,28% 9,24% 9,48% 4,74% 6,30% 22,91% 2,49% 7,13% 7,79%
Total activos 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Cuentas por pagar 10,89% 34,17% 30,73% 17,59% 12,69% 6,54% 12,51% 7,97% 7,03% 69,37%
Deuda Financiera CP 0,68% 2,72% 0,00% 2,31% 2,94% 5,22% 0,76% 5,31% 3,41% 1,20%
Otros pasivos corrientes 7,40% 1,02% 2,86% 6,72% 0,97% 12,64% 0,00% 16,40% 2,86% 12,73%
Deuda Financiera LP 7,45% 21,51% 30,28% 29,01% 40,32% 18,55% 8,29% 48,78% 50,45% 8,07%
Otros pasivos no corrientes 3,45% 6,04% 4,56% 6,48% 14,08% 6,46% 16,25% 11,30% 2,06% 0,65%
Total Patrimonio 70,13% 34,54% 31,56% 37,90% 29,00% 50,59% 62,18% 10,24% 34,18% 7,97%
Total pasivo + patrimonio 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Utilidad bruta/ventas 55,38% 24,14% 13,16% 45,98% 21,57% 70,12% 31,39% 23,67% 23,88% 79,04%
EBITDA/ventas 33,16% 4,92% 10,63% 16,09% 10,52% 31,98% 28,42% 11,65% 17,25% 29,83%
Utilidad neta/ventas 21,20% 1,91% -0,53% 12,94% 4,08% 13,42% 15,05% 1,64% 10,41% 23,20%
Activos corrientes/pasivos corrientes 2,38x 0,82x 0,94x 2,63x 1,43x 1,29x 1,47x 1,00x 1,28x 1,08x
Activos corrientes- inventarios/pasivos corrientes 2,34x 0,21x 0,72x 1,84x 1,38x 1,04x 1,23x 0,95x 1,24x 1,08x
Cuentas por cobrar/ventas x 365 52 días 5 días 30 días 36 días 46 días 70 días 32 días 15 días 7 días 2632 días
Inventario/costo x 365 8 días 45 días 28 días 122 días 3 días 169 días 19 días 12 días 2 días 0 días
Cuentas por pagar/costo x 365 115 días 65 días 116 días 103 días 54 días 181 días 73 días 57 días 27 días 28617 días
Deuda/activos 8,13% 24,23% 30,28% 31,32% 43,25% 23,76% 9,06% 54,09% 53,86% 9,27%
EBIT/interés 0,00x 10,90x 8,89x 32,56x 10,26x 14,53x 77,42x 1,80x 0,00x 0,00x
Activos totales/patrimonio 1,43x 2,90x 3,17x 2,64x 3,45x 1,98x 1,61x 9,77x 2,93x 12,54x
Ventas/activos 0,77x 2,51x 1,11x 1,16x 1,09x 0,44x 0,91x 0,67x 1,25x 0,04x
Utilidad operativa/total activos 20,49% 8,40% 2,65% 16,55% 7,59% 7,83% 15,50% 3,68% 17,06% 1,26%
Utilidad neta/patrimonio 23,41% 13,91% -1,86% 39,57% 15,31% 11,70% 22,13% 10,69% 37,97% 12,28%

43
¿Las renegadas?
F G
Efectivo 15,85% 6,95% • Nos queda una petrolera y una farmacéutica
Cuentas por cobrar 8,42% 7,94%
Inventarios 6,11% 3,20% • Como se comporta el balance de una petrolera y el de
Otros activos corrientes 1,04% 1,45% una farmacéutica, la primera va a tener la mayoría de sus
Propiedad, planta y equipo 10,38% 55,72% recursos en el largo plazo y en activos tangibles(PPE), la
Intangibles 51,89% 1,83% segunda en activos intangibles(Propiedad intelectual).
Otros activos no corrientes 6,30% 22,91%
• ¿Cual de las dos va a tener mas margen? Un commodity o
Total activos 100,00% 100,00%
una droga especializada.
Cuentas por pagar 6,54% 12,51%
• ¿Quien va a tener cuentas por cobrar(que tipos de
Deuda Financiera CP 5,22% 0,76% clientes tienen cada una) mas altas, mayor inventario y
Otros pasivos corrientes 12,64% 0,00% cuentas por pagar?
Deuda Financiera LP 18,55% 8,29%
Otros pasivos no corrientes 6,46% 16,25% • ¿Quien se puede apalancar mas con terceros, negocios
Total Patrimonio 50,59% 62,18% estable o cíclicos?
Total pasivo + patrimonio 100,00% 100,00%
• ¿Que tipo de negocio necesita tener mas caja
Indicadores financieros disponible?
Utilidad bruta/ventas 70,12% 31,39%
EBITDA/ventas 31,98% 28,42% • Cual es la farmacéutica y cual es la petrolera
Utilidad neta/ventas 13,42% 15,05%
Activos corrientes/pasivos corrientes 1,29x 1,47x
Activos corrientes- inventarios/pasivos corrientes 1,04x 1,23x
Cuentas por cobrar/ventas x 365 70 días 32 días
Inventario/costo x 365 169 días 19 días
Cuentas por pagar/costo x 365 181 días 73 días
Deuda/activos 23,76% 9,06%
EBIT/interés 14,53x 77,42x
Activos totales/patrimonio 1,98x 1,61x
Ventas/Activos 0,44x 0,91x
Utilidad operativa/total activos 7,83% 15,50%
Utilidad neta/patrimonio 11,70% 22,13%

44
 Clasificación Nombre Industrias
J JP Morgan Banco
H United Airlines Aerolínea
C Amazon E-commerce
B Walmart Supermercado
A Alphabet Software
G Chevron Petrolera
I Chipotle Restaurante
F Novartis Farmacéutica
E Fedex Logística
D Nike Tienda de ropa

45
23
Dupont

Let’s do this
 ¿Cómo se crea la rentabilidad?
¿Que tan eficiente uso mi
capital, cada cuanto recupero
cartera rápido, ¿me tomo
tiempo para pagar
proveedores?, tengo el
inventario justo, que tanta
capacidad instalada uso?

Margen Productividad Apalancamiento

¿Que tan bueno soy ¿Qué tanto me aprovecho de

controlando mis costos y recursos de terceros para
gastos o que tan bueno soy apoyar mi operación, es decir
transmitiendo el valor de mi cuanta deuda, proveedores,
producto y cobrar mas caro? gobierno utilizo?

ROE

45
ROE
Volumen
Ventas
Precio

Inventario I

Compras CMV

Inventario F

Utilidad
Admón. neta

Ventas Gastos

Amortizaciones
Ventas
Eficiencia operativa
Financieros
Otros
Extraordinarios Ingresos/
Egresos
Impuestos

Efectivo
Ventas

ROE
Cxc
Activos
corrientes
Eficiencia de activos
Inventarios

Otros activos Activo

total

PP&E

Intangibles
Activos
Inversiones fijos
Activo
Otros activos total

Capital
Apalancamiento financiero
Reservas
Patrimonio

Fuente: Merlo et al, (2022) pág. 223.

46
24
Dupont
práctica

Let’s do this
25
Benchmarking

Let’s do this
 ¿Cómo hacer un buen análisis de benchmarking?

1. Saber en que industria/arena estamos compitiendo, quienes son los Herramientas intrínseco:
lideres, con quien nos encontramos siempre peleando negocios.
1. Tenemos una base de datos con 39.000 empresas Colombianas en
2. Tener una buena base de datos, con mínimo la historia de 5 años y Excel, con estado de resultados, balance general, flujo de efectivo y
siempre ser consistente con la evaluación de los mismos principales indicadores financieros – Valor 120 USD
competidores.
2. Base de datos de 6.000 grandes empresas Colombianas - con estado
3. Calcular de igual forma los indicadores de la competencia y los de resultados, balance general, flujo de efectivo y principales
nuestros. indicadores financieros – Valor 35 USD

4. Seleccionar tres y máximo 4(cuando hay un líder claro) para realizar el 3. Archivo de benchmarking automático que viene incluido con la
benchmarking. compra de la base de datos.

5. Tener un archivo que fácilmente nos diga como estas y nos permita
compararnos uno a uno. 4. Contactarnos a través de [Link] en la opción de
whatsapp.
6. Identificar cuales son las tendencias de la industria y esto como nos
esta impactando a nosotros en los principales indicadores financieros
y a nuestros competidores.

7. Simular con los distintos indicadores de la competencia y ver que nos

tocaría hacer para alcanzarlos o mejorarlo, como hacemos una
ingeniera inversa.

47
26
Benchmarking
práctica

Let’s do this
27
La obsesión por la caja

Let’s do this
La contabilidad es como un baile

Causación Causación
Se genera un costo/gasto Se disminuye la cuenta
Paso 1 Paso 2 Se genera una cuenta por por pagar
pagar
Efectivo < 0
Efectivo = 0

Se vende Pagan factura

Se recibe factura Se paga

Causación Causación
Se genera un ingreso
Se disminuye la cuenta
Paso 1 Paso 2
Se genera una cuenta por
por cobrar
cobrar
Efectivo > 0
Efectivo = 0

48
 ¿Cómo hallar variaciones?

Balance General

En el activo si la variación es positiva,

nos indica una salida de efectivo.
Activo final Activo inicial
Una variación negativa nos indica una
entrada de efectivo

En el pasivo si la variación es positiva,

nos indica una entrada de efectivo.
Pasivo final Pasivo inicial Una variación negativa nos indica una
salida de efectivo.

49
 De la contabilidad a la generación de efectivo

Nos dice que tan sano esta

+ Utilidad operativa - impuestos un negocio, esa capacidad
de generar dinero P > C + G
+ Depreciaciones & amortizaciones y la relación que tengo con
mi cadena de valor.
+/- Var. Cuentas por cobrar
Uno espera que en un
negocio maduro esta zona
+/- Var. Inventarios
siempre sea positiva.

+/- Var. Cuentas por pagar Esta es la que permite

comprar mas activos,
= Flujo de caja operativo repagar deuda u otorgar
dividendos.

50 P = Precio
C + G = Costos y gastos
De la contabilidad a la generación de efectivo

Nos dice las inversiones de

+ Activos fijos e intangibles finales largo plazo que requiere una
compañía para lograr su
modelo de negocio.
- Activos fijos e intangibles iniciales
También nos puede decir
las ventas de activos que se
+ Depreciaciones & Amortizaciones
han realizado.

= Flujo de caja de inversión Esta zona va a depender

mucho del ciclo de vida de
las empresas.

51
 De la contabilidad a la generación de efectivo

+ Capitalizaciones
Nos dice el fondeo propio o
externo que la compañía ha
- Dividendos experimentado en el
periodo evaluado.
+/- Var. Deuda
También cuanto capital se
- Pago de interés ha pagado o cuanto le
hemos devuelto a los socios
= Flujo de caja de financiación

52
De la contabilidad a la generación de efectivo

+ Flujo de caja operativo Nos muestra como se

comporto el efectivo en
cada parte del negocio.
+ Flujo de caja de inversión
Esta nos dice que tan
sostenible es un negocio a
+ Flujo de caja de financiación
largo plazo y dependerá
mucho del ciclo en el que se
= Caja generada/destruida
encuentre la empresa.

53
28
El EBITDA ha muerto
¡Larga vida al flujo de caja libre!

Let’s do this
 Hallando el flujo de caja libre

+ Utilidad operativa - impuestos

+ Depreciaciones & amortizaciones

+/- Var. Cuentas por cobrar

Flujo de caja operativo
Nos dice la
capacidad que
+/- Var. Inventarios tiene el modelo de
negocio para
generar efectivo y
sostenerse en el
+/- Var. Cuentas por pagar tiempo, el signo
dependerá de en
que etapa esta la
empresa
+/- Var. Activos fijos e intangibles Flujo de caja inversión

= Flujo de caja libre

54
Una perspectiva macro

Reinversión en KTNO
Deuda

Capital de
trabajo

Flujo de caja libre Proveedores de

Generan utilidad operativa capital
- impuestos + D&A -
FCL
Reinversión

Activos fijos

Equity
Reinversión en PPE e Intangibles

Extraído de: Desai, M.A. (2019) in How finance works: The HBR Guide to thinking smart
about the numbers. Boston: Harvard Business Review Press, pp. 65.
54
 Gestionando el ciclo de efectivo

Días de inventario Días de cartera

Días de proveedores

Necesidades de fondeo

Día 1 Día 30 Día 60

Este diagrama se cumplirá siempre y cuando las cuentas por cobrar, el inventario y las cuentas por
pagar estén divididas por el mismo denominador.

55
29
La obsesión por la caja
práctica

Let’s do this
30
Manzanas con Manzanas

Let’s do this
 El valor del dinero en el tiempo

• ¿Como hacemos para que una persona sea

indiferente entre tener una semilla hoy o un árbol
en un año?

• Tal vez si le damos en dinero lo que valdría un

árbol en un año.

• Esto se llama costo de oportunidad.

• Esto lo podemos traducir en un tasa% de

crecimiento o descuento.

56
Descontando arboles a semillas

( 1 + Tasa)n

Volviendo semillas a arboles

( 1 + Tasa)n

57
 Impacto del descuento en $ 1.000.000 COP

1.000.000

900.000

800.000

700.000

600.000 613.913

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000 107.374
Años
-
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5% 25%

58
31
¡Cuando decir basta!

Let’s do this
 ¡Costo hundido o cuando decir basta!

Cuando no incluir los costos y gastos Cuando incluir los costos y gastos

Toma de Toma de
decisión decisión

Resultados Resultados

Pago estudio Pago estudio

de mercado de mercado

Si el costo, gasto o inversión ya no es

determinante en la inversión !ignorar¡

59
Evaluando una inversión

Momento 0 Momento 1

15 15 15 15 15 7 7 7 7

Costo de oportunidad
Costo de oportunidad
10% al año
40 10% al año

Evaluación: -40 + Valor presente flujos Evaluación: Valor presente flujos(40)

Ganancia = 16,86 VPN = 22,19

Oferta = 25

Ganancia: 2,7

¡Vender!

60
 ¡En finanzas solo importa!

1 El futuro, sobre el pasado no tenemos control.

2 Lo incremental, si no me aumenta o disminuye, no me

interesa.

3 Compararse, mi posición depende de lo que las cosas

valen para mi Vs. Lo que valen para los otros.

61
32
¡Cuando decir basta!
práctica

Let’s do this
33
Ecosistema Financiero

Let’s do this
Un mundo simple

Retornos

Empresas Individuos
con con exceso
proyectos de capital
Capital

Extraído de: Desai, M.A. (2019) in How finance works: The HBR Guide to thinking smart
about the numbers. Boston: Harvard Business Review Press, pp. 89–89.
62
 Un mundo complejo, pero perfecto

Capital
Ahorros

Buy Side
Retornos Fondos de pensiones
Fondos soberanos

gs
in
Fondos de inversión

nk
Ra
Hedge Funds

s
ea
Id
Información de la
Reputación
Empresas firma

CEO Medios de Ideas

Individuos
Analistas
CFO comunicación con exceso
Relación con el
inversionista Información de la
Ideas
de capital

Sa
industria y la

lar
io
competencia

s
id
ea
s Sell Side
Bancas de inversión
Asesoría en M&A
Brookers

Portafolios
Fees

Extraído de: Desai, M.A. (2019) in How finance works: The HBR Guide to thinking smart
63 about the numbers. Boston: Harvard Business Review Press, pp. 89–89.
Un mundo complejo, pero imperfecto

Capital
Ahorros

Buy Side
Retornos Fondos de pensiones
Fondos soberanos

gs
in
Fondos de inversión

nk
Ra
Hedge Funds

s
ea
Id
Información de la
Reputación
Empresas firma

CEO Medios de Ideas

Individuos
Analistas
CFO comunicación con exceso
Relación con el
inversionista Información de la
Ideas
de capital

Sa
industria y la

lar
io
competencia

s
id
ea
Sell Side

s
Bancas de inversión
Asesoria en M&A
Brookers

Portafolios
Fees

Información
asimétrica

Extraído de: Desai, M.A. (2019) in How finance works: The HBR Guide to thinking smart
about the numbers. Boston: Harvard Business Review Press, pp. 89–89.
64
34
¡Cuando los intereses no están
alineados!

Let’s do this
Intereses desalineados – problema de agencia

Dueños

Ordenes Información
Deseos Resultados

Administración

65
 Alineando intereses

Dueños

Auditorias

Ordenes Información
Controles
Deseos Resultados

Incentivos

Administración

66
Como el mercado corrige a los malos administradores:

Ventas en corto – generan presión de el precio de la acción y pueden llamar la

1 atención de los dueños/ junta directiva.

Activistas – compras minoritarias que proponen nuevas planillas de la junta

2 directiva para cambiar el rumbo, buscan convencer a los otros accionistas
minoritarios para que les cedan sus votos.

Quiebras – Negocios que no crean valor ven su sostenibilidad deteriorada y su

3 acceso a recursos nulo, generando que se cambie el enfoque, la administración o la
desaparición del negocio.

67
35
El arte y la ciencia de crear
valor

Let’s do this
El triangulo de valor

Cr
ec
go

im
es

ien
Ri

to
Rentabilidad

68
 Crecimiento

G Nivel empresa Tasa de Reinversión ROIC

G Nivel patrimonio Tasa de Reinversión ROE

G = CRECIMIENTO
69
Rentabilidad
Utilidad Operativa –
Impuestos operativos

Nivel empresa

Patrimonio + Deuda Financiera

- Efectivo

Utilidad Neta

Nivel Patrimonio

Patrimonio

70
 Riesgo

Depende de que tan fuertes son

País las instituciones en cada país.

Depende que tan resiliente es la

Industria industria cuando el consumo
disminuye, su adaptabilidad.

Nivel de endeudamiento Depende de que tan apalancado

financiero es el negocio.

71
36
¡Crecer, crecer, crecer!

Let’s do this
Crecimiento

Aumentos de precio, va en contravía

Precio del volumen a menos que este
persiguiendo una estrategia de lujo.

Aumento del volumen, va en contravía

Volumen del precio a menos que este
persiguiendo una estrategia de lujo.

Cada vez me gasto menos x en hacer y,

Eficiencia aumentando la ganancia.

72
 !Crecer, crecer, crecer!

No todo el crecimiento es bueno y muchas veces puede

afectar la liquidez y viabilidad de la empresa.

73
37
¡Crecer, crecer, crecer!
práctica

Let’s do this
38
Aumentando nuestro retorno

Let’s do this
Rentabilidad:

¿Cómo mejoramos nuestra

estructura de costos o gastos o
Estado de resultados como aumentamos el precio sin
perder volumen?

¿Cómo invertimos menos para

producir lo mismo o vender mas?

Balance General Esto con nuevas tecnologías,

mejores negociaciones con
clientes y proveedores. Sistemas
de información para disminuir
inventarios.

74
39
Aumentando nuestro retorno
Práctica

Let’s do this
40
Riesgo, en búsqueda del
retorno.

Let’s do this
Riesgo empresa:

Cíclica o no: Empresas que no se ven muy afectadas por los

1 entornos macroeconómicos tienen un menor riesgo que las
empresas que siguen la tendencia económica. Bienes de
consumo vs viajes.

Tamaño EBITDA: Compañías con mayor tamaño de EBITDA

2 tienen más fortaleza para aguantar en crisis o aprovechar
oportunidades estratégicas.

Nivel apalancamiento: Cuanto le debemos a tercero, que

3 tanto usamos a los bancos, un uso desbordado de recursos
de terceros puede generar una presión enorme en la caja de la
empresa, aumentando la probabilidad de quiebra.

75
Ojo con el riesgo que observamos:

¿Estamos viendo el riesgo No tiene el efecto del

apalancamiento
del activo?

¿Estamos viendo el riesgo Tiene el riesgo del apalancamiento

incluido
de los socios?

¿Estamos viendo el riesgo ¿Ese costo es similar a empresas

de nuestro tamaño?
de la deuda?

76
 Riesgo - Retorno
Balance General

Activos Deuda Financiera

Bd/Kd
Bu/Ku Riesgo de la deuda
Riesgo del activo
Patrimonio

Be/Ke
Riesgo del patrimonio

77
41 Beta, una medida de
sensibilidad

Let’s do this
¿Que demonios es un beta?

Sabemos que, en las finanzas, solo se deben recompensar los riesgos que
no se pueden diversificar.

Por esto desde la teoría se demostró que el beta es una excelente medida
de diversificación, ya siempre relacionamos el rendimiento de nuestro
activo vs un mercado.

Un beta = 1 , 1% de aumento en el mercado genera un 1% de aumento en

nuestra empresa.

Un beta= 0,5 , 1% de aumento en el mercado genera un 0,5% de aumento

en nuestra empresa.

Un beta= 1,5 , 1% de aumento en el mercado genera un 1,5% de aumento

en nuestra empresa.

78
 Regresión lineal

Empresa Sensibilidad
V. Dependiente Pendiente

y = a + bx
Secante V. Independiente
No explicado Mercado

79
42
Calculando un Beta

Let’s do this
43
¿Qué demonios es el costo de
oportunidad?

Let’s do this
 Costo de oportunidad

• Como gerentes/dueños de empresas nos toca aceptar o rechazar proyectos

según su rentabilidad, ¿pero qué medida es buena para podernos comparar?

Primero debemos respondernos algunas preguntas

• Es una inversión libre de riesgo(invertimos solo en bonos del gobierno) o tiene

riesgo(bonos corporativos).

• La inversión se parece más a deuda o más a una acción de una empresa, se

tienen garantías y pagos fijos o todo depende del resultado del proyecto.

• La inversión es para el corto plazo o los inversionistas estarán muchos años sin
ver el dinero.

80
Entendiendo el perfil de la inversión

Negocio en marcha Negocio en estrés

Activos Pasivo Activos Pasivo

$ 100 $ 70 $ 80 $ 70

Costo 5%
Patrimonio Patrimonio

$ 30 $ 10

Costo 10%

“Las pérdidas del negocio van primero contra el patrimonio, los acreedores tienen
los activos como garantía”

81
 Entendiendo el plazo

Tesoro a un Bono a 10
año años

4,75% 6,75%

El diferencial entre el bono de largo plazo y el de corto plazo la

podemos llamar la prima por plazo

Es el exceso de tasa que debemos de pagar para que los

inversionistas no gasten ya y se queden con nosotros en el largo
plazo

82
Entendiendo el riesgo

Libre de riesgo Riesgo

Gobierno Impuestos y Empresa Ingresos
otros
Ventas

Egresos Egresos

Gastos Salarios
sociales y Inversiones
deuda Intereses

83
 Con ustedes el Doctor CAPM y sus supuestos:

Supuesto del modelo CAPM

Supuestos Mundo teórico Mundo real

Aversión al riesgo

Racionalidad

No hay fallas de mercado

No hay asimetría de información

Diversificación

• El costo de capital depende de que tanta diversificación le otorgamos al inversionista, entre

mejor sea(beta mas bajo) menos remuneración le deberíamos otorgar.

• Nos muestra lo que le importa al mercado ese co-movimiento,.

• Solo importa la tasa libre de riesgo, el beta y el riesgo de mercado.

84
CAPM

Formula

𝐾𝑒 = 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 + 𝐵! (𝑅𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 − 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜)

• Con un mercado perfecto veríamos la famosa línea de mercado de capitales.

• Pero como nadie sabe el retorno esperado real, vemos múltiples líneas
dependiendo de la información que utilicemos

• Esta tasa que hallamos la ponemos en el denominador y nos permite calcular el

precio del activo con sus flujos de caja.

85
 Betas de activo y betas de patrimonio:

• Tienes un proyecto de 10 millones de dólares que puedes financiar un 30% con una deuda a la tasa libre de riesgo
y el 70% (Sabemos que un beta de tasa de libre de riesgo es 0, neutraliza). La beta del proyecto es de 3.0

𝐵"#$%&'($ = 30% ∗ 0 + 𝐵) ∗ 70%

3.0 = 𝐵) ∗ 70%

𝐵) = 3.0/70%

𝐵) = 4,285

• Nunca, pero nunca poner este beta para construir el costo de oportunidad, tenemos que adecuarlo a la
característica del proyecto, es decir la tasa la deberíamos construir con la beta del proyecto.

86
Caso REITs:

Puedes comprar una casa que te genera un retorno de 6% pero vas a la web y analizas que un fondo que invierte
en propiedad raíz renta el 12%, la casa se compraría 100% con recursos propios.

¿Con estos datos, no comprarías la casa?

Recordemos que en finanzas todo lo debemos volver comparable y si seguimos indagando en la web nos damos
cuenta que estos fondos de inversión tienen mucha deuda(80%) y tu proyecto lo estas comprando 100% con tu
capital.

Si prestan el 80% del valor de ese fondo a una tasa del 4% y sabemos que la parte del patrimonio debe rentar al
menos 12% para que sea atractivo podemos calcular el costo de oportunidad de nuestro activo.

Costo de capital REITs = 4%*80% + 12%*20% = 5,6%

Ahora podemos ver que nos ganamos un 6% pero nos cuesta un 5,6%, podemos decir que es un mejor negocio que
el REITS.

Lo que acabamos de hacer se llama des-apalancar el costo de capital, quitamos el efecto de la deuda.

Podemos hallar también el costo de capital apalancado y deberíamos es hallar Ke, despejando la ecuación para
hallar Ke, encontramos que es de 14% para nuestro negocio.

87
 En caso de que el jefe dinosaurio quiera su CAPM:

• Calcular la beta con retornos diarios.

• Los retornos deben abarcar entre 2 y 5 años para un calculo optimo.

• Disminuirlo en un 30-50% dependiendo del periodo de proyección.

Formula

Menor a un año = (1-0,3)*b + 0,3*1

Mayor a un año = (1-0,4)*b + 0,4*1

• Si no se tienen retornos diarios, disminuirlo hasta un 60%

• Los betas de industria son pésimos para predecir los retornos de las acciones.

88
Evidencia:

• Si el CAPM tuviera validez en el mundo real, uno esperaría que las acciones con beta mayor, generarían mayor retorno, en la imagen de
arriba podemos ver dos portafolios con rendimientos reales y oh sorpresa, las acciones de mejor desempeño son las de bajo beta.

• El beta es una excelente medida de diversificación y cobertura, pero para calcular un retorno esperado es pésimo, no confundir los
dos términos.

• Hay que aprenderlos por que es lo que usa la mayoría del mundo corporativo, pero no es mejor que tirar dos dados y elegir el costo al
azar, seguir recomendaciones anteriores.

Extraido de: Corporate Finance, Ivo Welch. Pag. 256

89
44
¿Qué es la prima por riesgo?

Let’s do this
 Formula CAPM

𝐾𝑒 = 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 + 𝐵! (𝑅𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 − 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜)

Prima por riesgo

Basado en: Corporate Finance, Ivo Welch. Pag. 224

90
 Entendiendo los datos:

• Si revisamos diferentes textos de finanzas corporativas nos podemos dar cuenta

que hay múltiples rangos para la prima por riesgo de mercado, esto se debe a las
distintas metodologías que aplican los autores para llegar a su resultado.

Muestra Promedio Median Desviación Estándar Max Min

USA 2394 8.0% 8.0% 2.0% 10.0% 3.0%
Colombia 11 13.1% 13.9% 3.8% 18.0% 5.5%

• La diferencia es muy grande entre autores.

Veamos cómo se llegan a estos resultados tan distintos, hay cuatro métodos para
llegar a la prima por riesgo de mercado(ERP): Promedios históricos, Filosofía,
Preguntar a expertos, costo interno de capital.

Fuente: Fernandez, Pablo and Aguirreamalloa, Javier and Linares, Pablo, Market Risk Premium and Risk

91 Free Rate Used for 51 Countries in 2013: A Survey with 6,237 Answers (June 26, 2013). Available at
SSRN: [Link] or [Link]
Promedio histórico:

• Dependerá mucho del intervalo de tiempo que seleccionemos, una buena medida
es no más de 50 años, si no estaríamos suponiendo que el mundo de hoy es
idéntico al pasado.

• Nuestra tasa libre de riesgo es la de corto plazo o largo plazo dependiendo de la

duración de nuestro proyecto.

Media aritmética Media geométrica

Periodo Acciones Bonos Letras Acciones Bonos Letras

1970-2020 12,3% 9,0% 4,5% 10,8% 8,4% 4,4%

ERP N/A 3,3% 7,8% N/A 2,4% 6,4%

• Depende mucho de si hacemos un promedio simple o promedio geométrico.

Basado en: Corporate Finance, Ivo Welch. Pag. 224

92
 Filosofía:

• La discusión estará entorno a cuanto retorno es suficiente para atraer

capital a nuestro proyecto o cuanto retorno es suficiente para que los
socios sigan creyendo en la empresa.

• Se fija mucho en la parte de riesgo, en que nada es gratis y si queremos

obtener una mayor rentabilidad pues debemos estar dispuestos arriesgarnos
más.

• En estas discusiones se ha llegado a un intervalo entre 1-3% de prima por

riesgo de mercado en [Link], podríamos ajustar esto con la devaluación y el
riesgo país para tener un intervalo en Colombia.

93
Encuesta a expertos:

• Método puesto en práctica por profesores y consultoras, la encuesta más

famosa es la de la universidad de Duke realizada por John Graham y Campbell
Graham que le piden a los CFOs cada trimestre estimar su costo de capital.

• Rangos entres 3 y 5% de prima por riesgo de mercado en el largo plazo y en las

encuestas más recientes entre 1 -7%.

• Es increíble pero algunos encuestados estimaron costos de capital negativos.

• Mckinsey trabaja con un estándar de 5%.

• CalPers trabaja con una tasa de 6,8%.

• Las encuestas del profesor Pablo Fernández tiene rangos entre 3-8%.

Tasas en dolares

94
 Costo interno de capital:

• Busca combinar las encuestas con el análisis propio de la empresa, parten de un

nivel determinado del índice de referencia, con unas ganancias estimadas
buscan descontarlas a una tasa x para igualarlo al precio del índice actual.

• Ha generado rangos de 0-8% de prima de riesgo de mercado.

• Hay modelos que toman datos contables, arrojan muy buenos resultados con la
primera parte de la base de datos, pero cuando se utiliza la segunda no es
consistente.

• Si fueran lo más top veríamos los inversionistas sofisticados cada vez utilizando
más estos modelos, pero no es así.

95
Benchmarked cost of capital:

• Necesitamos buscar comparables en el mercado

• Estos comparables no solo son en tipo de activo, si no en duración de la

inversión.
• Debemos hallar los retornos de esta inversión( Media geométrica, si no
asumimos que el negocio un año gana 100 y el otro pierde 50).
• Debemos de identificar el retorno por tiempo y el retorno por riesgo.

• Ejemplo: tenemos un retorno de mercado de 12,2%, los bonos del tesoro a

corto plazo rentan el 4,1% y los bonos del tesoro largo plazo 8,7%.

12,2% − 4,1% = 8,7% − 4,1% + (12,2% − 8,7%)

ERP Prima por Prima por
plazo Riesgo

96
 “No digas he encontrado La Verdad, más bien di he encontrado una verdad”
Gibrán Jalil

97
45
Calculando nuestro costo de
capital

Let’s do this
46
¿Cómo tomamos decisiones?

Let’s do this
 Oportunidades
Capacidad

Alternativa
1

Alternativa
2

Capital Alternativa
3
disponible
Alternativa
4

Alternativa
5

“Siempre que estamos eligiendo un proyecto estamos dejando

de percibir lo que otros proyectos podrían generar, esto
genera un costo de oportunidad ”

98
 Máximo retorno que
puede lograr un
Costo de oportunidad inversionista en su
universo de inversiones
ajustada por riesgo.

Rentabilidad que debe

ofrecer una compañía
Costo de capital para poder acceder a
recursos ajustada por su
riesgo.

99
 ¿Como podemos simplificar la toma de decisiones?

Se nos hace necesario buscar formas de comparar

proyectos y clasificarlos para saber cuáles son los más
atractivos para la empresa.

Primero debemos de definir la tipología del proyecto, los

cuales pueden ser:

Mutuamente
Dependientes Independientes
excluyentes

2
1 2 3 1
1
2 3
3

100
 ¿Como podemos tomar decisiones?

Método Justificar la decisión Seleccionar alternativas Observaciones

Analizar si los proyectos
Valor presente tienen vidas iguales o no,
Adecuado Adecuado verificar el supuesto de
neto(VPN)
reinversión.
Puede presentar múltiples
Tasa interna de retorno
Adecuado Inadecuado tasas según los flujos de
(TIR) caja
No es comparable entre
Relación beneficio
Adecuado Inadecuado proyectos de diferente
costo magnitud.
Escoge proyectos con VPN
Periodo de repago Inadecuado Inadecuado negativo.
No se escogen proyectos
Periodo de repago con VPN negativo pero no
Adecuado Inadecuado se hace comparable con
descontado
otras oportunidades.
No indica la rentabilidad real
RB/C Ampliado Adecuado Adecuado del proyecto
No indica la rentabilidad real
TIR Ponderada Adecuado Adecuado del proyecto

101
47 Métodos de decisión
tradicionales

Let’s do this
Valor presente neto (VPN)
50 50 50 50 50

Tasa: 10% E.A

100

• Una persona cuando invierte un dinero espera recibir:

• La inversión inicial.
• Unos intereses que compensen el riesgo y el tiempo.

• Cuando sumamos esos intereses y le restamos la

inversión le damos el nombre de valor presente neto, en
este caso es el aumento de riqueza que experimentaría
el inversionista/empresa

Inversión

Inversión

Inversión
Interés

Interés

Interés
• Hablamos de términos absolutos.

• Buena para aceptar y rechazar proyectos y excelente

para comparar entre alternativas.
VPN < 0 VPN = 0 VPN > 0
• Es el mejor estimador de proyectos.

102
 Tasa interna de retorno(TIR)
50 50 50 50 50

¿Tasa ?

100

Los proyectos generan unos flujos a cambio de una

inversión inicial.

Cuando buscamos resolver que tasa hace que este

proyecto solo cubra su inversión y no genere excedentes,
estamos hablando de una tasa interna de retorno(TIR).
Costo de
Esta tasa nos dice la máxima rentabilidad que puede Inversión oportunidad
Remanente
lograr el proyecto.

Hablamos de términos relativos, no es comparable entre

distintos montos de inversión.

Tiene un error que puede generar múltiples tasas de

descuento con flujos irregulares.

Buena para aceptar o rechazar proyectos, no es buena ¿Qué tasa hace que esto sea cero?
para comparar.

103
La relación beneficio-costo(RB/C)

Valor presente
Los proyectos tienen unos ingresos y egresos a ingresos
través del tiempo.

Se busca llevar estos dos tipos de flujos al momento

cero(tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo).
Valor presente
Busca crear un índice que permita ver rápidamente Egresos
cual proyecto genera más beneficios a cambio de su
inversión.

Es un buen indicador para aceptar o rechazar

proyectos, mas no para comparar entre universo de
estos.

104
 Periodo de repago(Payback)

Flujos de caja
Muchas veces queremos saber cuánto tiempo se
demora la inversión/proyecto en retornar el capital
inicial.

Este método propone sumar todos los ingresos y

dividirlo por la inversión inicial. Inversión

Es un método que no tiene en cuenta el valor del

dinero en el tiempo.

No es una buena herramienta para justificar la

inversión o compararla.

105
Reglas de decisión(Justificar inversión)

Valor presente Tasa interna de

neto(VPN) retorno(TIR)

VPN < 0 Rechazar TIR < Costo de oportunidad Rechazar

VPN = 0 Rechazar TIR = Costo de oportunidad Rechazar
VPN > 0 Aceptar TIR > Costo de oportunidad Aceptar

RB/C Payback

Índice < 1 Rechazar No utilizar para justificar

Índice = 1 Rechazar la inversión, depende de
Índice > 1 Aceptar las políticas de la
empresa.

106
 Reglas de ordenamiento(seleccionar la mejor alternativa)

Valor presente Tasa interna de

neto(VPN) retorno(TIR)

Escoger las de mayor VPN No sirve

RB/C Payback

No sirve No sirve

107
48
Métodos de decisión no
tradicionales

Let’s do this
 Periodo de repago descontado(Payback descontado)

Muchas veces queremos saber cuánto tiempo se

demora la inversión/proyecto en retornar el capital
inicial. Valor presente flujos
de caja
Este método propone sumar todos los ingresos y
dividirlo por la inversión inicial.

Esta variación si tiene en cuenta el valor del dinero en

el tiempo, no es bueno para comparar alternativas. Inversión
Muy buen indicador para justificar inversiones en
periodos de incertidumbre o economías muy
volátiles.

108
La relación beneficio-costo ampliado(RB/C)

Valor presente
Los proyectos tienen unos ingresos y egresos a ingresos + ( K- I)
través del tiempo.

Se busca llevar estos dos tipos de flujos al momento

cero(tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo).
Valor presente
En este caso asumimos que la diferencia entre la Egresos + ( K- I)
alternativa con mayor inversión y la que estamos
evaluando es lo que se ganaría con el excedente de
fondos.

K = Inversión de la alternativa más grande.

I = Inversión de la alternativa que estamos evaluando 109
 Tasa interna de retorno ponderada(TIRP)

Sigue los mismos principios de la TIR pero con algunas

modificaciones para que nos sirva como medio de
selección de alternativas.

Flujos de caja = cada exceso se reinvierte

Primer supuesto: se hace explicito que todos los ingresos
se pueden reinvertir a la misma tasa de descuento para al costo de oportunidad hasta el final del
calcular el VPN. proyecto.
Segundo supuesto: La diferencia entre la suma invertida y
el valor de la alternativa más costosa se reinvierte a la
Exceso de inversión = (IProyecto costoso
tasa de descuento que se utilizó en el VPN. – Iproyecto a evaluar)
Es solo un índice para ordenar los proyectos, no indica la
verdadera rentabilidad, su rentabilidad es la TIR.

110
Reglas de decisión(Justificar inversión)

Payback descontado Tasa interna de retorno

ponderada(TIRP)
Depende del criterio de la
TIRP < Costo de oportunidad Rechazar
junta directiva/socios.
TIRP = Costo de oportunidad Rechazar
TIRP > Costo de oportunidad Aceptar
Solo utilizar si la
economía es muy volátil.

Relación beneficio
ampliado

Índice < 1 Rechazar

Índice = 1 Rechazar
Índice > 1 Aceptar

111
 Reglas de ordenamiento(seleccionar la mejor alternativa)

Payback descontado Tasa interna de retorno

ponderada(TIRP)
No sirve Seleccionar las de mayor
TIRP concuerda con el
VPN

Relación beneficio
ampliado

Seleccionar las de mayor

índice concuerda con VPN
Y TIRP.

112
49
Eligiendo proyectos

Let’s do this
50
Proyecciones

Let’s do this
 Estimando el futuro:
Comencemos siempre por las ventas, construir proyecciones es un arte y un argumento
1 construido con las partes que intervienen en el negocio. ( Entorno macro, mercado y
competencia).

Luego despleguemos los costos, gastos e inversiones necesarios para lograr esa meta, y
2 preguntémonos es posible que la empresa pueda conseguir y alinear los recursos.

Como será el ciclo para soportar ese modelo de negocio(nivel de cartera, inventario y
3 negociaciones con proveedores).

4 Simular escenarios ( 3 a 5 variables críticas del negocio) – no todo es importante.

Es un ejercicio iterativo, a medida que se vaya teniendo más información y comprobando

5 la realidad volver a correr el modelo y hacer ajustes.

113
Proyectar a precios corrientes o constantes:

En resumidas cuentas, proyectar siempre en términos corrientes, la

evidencia empírica demuestra que evaluar proyectos/empresas a
términos constantes genera sobrestimaciones de 21% en el VPN.

Proyectar a precios constantes implica suponer:

1. No hay impuestos.
2. Los aumentos de precios son iguales a la inflación.
3. Todas las ventas de bienes y servicios suponen pagos de contado
4. No hay valor de salvamento.
5. No efectos de elasticidad precio a la demanda.
6. Tasa constante igual a la tasa de interés real.
7. Todo excedente se distribuye a los dueños de deuda y patrimonio.
8. La tasa del costo de la deuda debe ser deflactada con la inflación
cada año.

Antonio, V.P.I. (2010) ‘Capitulo 11: Evaluación de proyectos en inflación’, in Decisiones de Inversión. Bogotá: Editorial Pontificia Universidad Javeriana.
114
 Impuestos y depreciación:
Supongamos un proyecto donde tenemos una inflación de 10%, un aumento real de precios de 1% y una tasa de
interés real del 5%.

Inflación 10,00%
Incremento precios real 1%
Tasa de interes real 5%

Incremento precios y costos 11,10%

Tasa de descuento 15,50%

Constantes Corrientes
Ventas 100,00 100% 111,10 100%
Gastos 50,00 50% 55,55 50%
Depreciación 10,00 10% 10,00 9%
Utilidad 40,00 40% 45,55 41%
Impuestos 16,00 16% 18,22 16%
Utilidad Neta 24,00 24% 27,33 25%

VPN $32,38 $32,32

115
Como te podemos apoyar desde intrínseco:

Valoración y Estrategia Gerencia Financiera

Aprende a demostrar a través de números que las decisiones que Adquiere las herramientas y conocimientos correctos para
se toman para posicionarse en una industria afectan el valor de optimizar la toma de decisiones en tu empresa, creciendo de
una empresa, la riqueza de los accionistas y a todas las otras forma rentable y sostenible, el resultado es una estrategia
partes interesadas. personalizada que mide el impacto en la compañía de sus ingresos,
estructura de costos, liquidez y financiación.

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directivos y personas naturales que buscan ampliar su crecer en la industria, entendiendo la estrategia de tu negocio y
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114
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Contacto
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