DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING

Los ingredientes clave del proceso de dirección de marketing son estrategias y planes creativos e
intuitivos que puedan guiar las actividades de marketing. El desarrollo de la estrategia correcta de
marketing requiere una mezcla de disciplina y flexibilidad. Las empresas deben adherirse a una
estrategia, y también mejorarla constantemente. Además deben desarrollar estrategias para una
variedad de productos y servicios de la organización.

Este capítulo inicia examinando algunas de las implicaciones estratégicas de marketing al crear valor
para el cliente. Analizaremos diversas perspectivas sobre planificación, y describiremos como se debe
elaborar un plan de marketing.

El marketing y el valor para el cliente

El objetivo de cualquier negocio es entregar valor para el cliente con un beneficio. En una economía
hipercompetitiva, con compradores cada vez mejor informados y con múltiples opciones, una
empresa solo puede ganar al ajustar el proceso de entrega de valor y escoger, proveer y comunicar un
valor superior.

El proceso de entrega de valor

La visión tradicional del marketing es que la empresa fabrica algo y luego lo vende; el marketing tiene
lugar precisamente durante el proceso de venta. Las empresas que aceptan esta visión tienen mejor
oportunidad de éxito en economías caracterizadas por la escasez de bienes, y donde los
consumidores no son exigentes en cuanto a calidad, características o estilo, por ejemplo, bienes
básicos de primera necesidad en mercados de desarrollo.

Sin embargo esta visión tradicional no funcionara en economías donde existan diferentes tipos

De personas, cada una con deseos, percepciones, preferencias y criterios de compras individuales.

El competidor inteligente debe diseñar y entregar ofertas para mercados meta bien definidos. El
reconocimiento de este hecho inspiro una nueva visión de los procesos de negocio, colocando el
marketing en el inicio de la planificación. En vez de enfatizar la fabricación y la venta, las empresas
deben verse a sí mismas como parte del proceso de entrega de valor.

Es posible dividir la secuencia de valor en tres fases:

1. La primera, elegir el valor es la “tarea” que debe llevar a cabo el marketing antes de que
exista cualquier producto. Los especialistas en marketing deben segmentar el mercado,
dirigirse al mercado meta adecuado, y desarrollar el posicionamiento del valor de la oferta.
La fórmula “segmentación, direccionamiento, posicionamiento” (SDP) es la esencia del
marketing estratégico.
2. La segunda fase es proveer el valor. El marketing debe determinar las características
específicas del producto, su precio y su distribución.
3. La tarea de la tercera fase es comunicar el valor por medio de la fuerza de las ventas,
Internet, publicidad y cualquier otra herramienta de comunicación para anunciar y promover
el producto. El proceso de entrega de valor se inicia antes de que exista un producto, y
 continúa el desarrollo del mismo y después de su lanzamiento. Cada fase tiene implicaciones
en costos.

La cadena del valor

Michael Porte rem Harvard, ha propuesto al cadena de valor como una herramienta para identificar
varias maneras de crear más valor para el cliente. Según este modelo cada empresa es una síntesis
de actividades llevadas a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar al producto.

La cadena de valor identifica nueve actividades relevantes _cinco primarias y cuatro de apoyo_ que
crean valor y costos en negocio específico.

Las actividades primarias son:

1. Logística de entrada, o traer materiales al negocio

2. Operaciones, o transformar los materiales en productos terminados
3. Logística de salida, o envío de los productos terminados
4. Marketing, incluyendo ventas
5. Servicio

Los departamentos especializados manejan las actividades de apoyo:

1. Aprovisionamiento
2. Desarrollo de tecnología
3. Gestión de recursos humanos
4. Infraestructura de la empresa (la infraestructura incluye los costos de gestión general,
planificación, finanzas, contabilidad asuntos legales y de gobierno)

La tarea de la empresa es examinar los costos y rendimiento de cada actividad generadora de valor, y
buscar maneras de mejorarlos. Los gerentes deben estimar los costos de la competencias y sus
rendimientos, y usarlos como benchmarks contra los que deberá comparar los propios. Deben ir mas
allá y estudiar las “mejores prácticas de su categoría” de las empresas líderes en el mundo.

El éxito de la empresa depende no solamente de que tan bien haga su trabajo cada departamento,
sino de que tan bien la empresa coordina las actividades departamentales para que lleven a cabo los
procesos empresariales básicos. Estos procesos incluyen:

 Procesos de investigación de mercados. Todas las actividades relativas a recopilar y manejar

información del mercado
 Procesos de realización de la oferta. Todas las actividades de investigación, desarrollo y
rápido lanzamiento de ofertas nuevas de alta calidad, y dentro del presupuesto
 Procesos de adquisición de clientes. Todas las actividades para definir los mercados meta y
la búsqueda de nuevos clientes
 Procesos de gestión de relaciones con cliente. Todas las actividades para profundizar la
comprensión, relaciones y ofertas para los clientes individuales,
 Proceso de gestión de pedido. Todas aquellas actividades relacionadas con la recepción y
aprobación de pedidos, el envío oportuno de bienes, y el sistema de cobros.
Competencias centrales

Tradicionalmente las empresas eran propietarias y controlaban la mayoría de los recursos que
constituían su negocio, pero actualmente muchas subcontratan recursos menos críticos siempre y
cuando puedan obtener mejor calidad a un costo más bajo. La clave es ser propietario y cultivar los
recursos y las competencias que constituyen la esencia del negocio. Muchas empresas no fabrican
sus propios productos ya que existen empresas extranjeras que son más competentes en la
fabricación. Más bien se centran en el diseño de productos y en su desarrollo y comercialización, es
decir, en sus competencias centrales. Una competencia central tiene tres características:

1. Es una fuente de ventaja competitiva y hace una contribución significativa a los beneficios
percibidos por el cliente.
La ventaja competitiva también se obtiene por las empresas que poseen capacidades
distintivas (George Day):
o En la percepción sobre el mercado
o En la vinculación con el cliente
o Y la unión con los canales
La ventaja competitiva se deriva de lo bien que la empresa ha ajsutado sus competencias
centrales y capacidades distintivas dentro de “sistemas de actividad” estrechamente
interrelacionados
2. Tienen aplicaciones en una gran variedad de mercados
3. Es difícil que los competidores la imiten

Orientación holística de marketing y valor para el cliente

El marketing holístico puede verse como la “integración de las actividades de exploración de valor,
generación de valor y entrega de valor, con el propósito de generar relaciones de largo plazo
mutuamente satisfactorias y una prosperidad compartida entre los interesados clave en el negocio”

1. Exploración del valor. La manera como al empresa identifica nuevas oportunidades de valor
2. Generación de valor. La manera como la empresa genera eficazmente nuevas ofertas de
valor más prometedoras
3. Entrega de valor. La manera como la empresa utiliza sus capacidades e infraestructura para
entregar las nuevas ofertas de valor con mayor eficiencia.

El rol central de la planificación estratégica

Para asegurarse de estar seleccionando y ejecutando las actividades correctas, los especialistas
en marketing deben dar prioridad a la planificación estratégica en tres áreas claves:

1. Administrar los negocios de la empresa como una cartera de inversiones

2. Evaluar la fortaleza de cada negocio considerando la tasa de crecimiento del mercado y
la posición y ajuste de la empresa en ese mercado
3. Establecer una estrategia

El plan de marketing es el instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de marketing; el

cual opera en dos niveles: estratégico y táctico.
El plan estratégico de marketing establece los mercados meta y la propuesta de valor de la empresa
con base en el análisis de las mejores oportunidades de mercado.

El plan táctico de marketing especifica las tácticas de marketing que incluyen las características del
producto, promoción comercialización, fijación de precios, canales de venta y servicio.

El ciclo completo de la planificación estratégica, integrado po la planificación, la implementación y el

control, se muestra a continuación:

PLANIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL

Planificación Medir
corporativa resultados

Planificación Organizar
divisional
Diagnosticar
Planificación
Implementar
unidad de
negocio Tomar
Planificación acciones
de producto correctivas

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA Y DIVISIONAL

En todas las sedes corporativas se llevan a cabo cuatro actividades de planificación

1. Definir la misión corporativa

Una organización existe para lograr algo. A los largo del tiempo la misión puede cambiar para
aprovechar nuevas oportunidades o para responder a nuevas condiciones del mercado.

Para definir su misión la empresa deberá responder las pregunta clásicas de Peter Druker
¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué tiene valor para el cliente? ¿Cuál será
nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Las empresas exitosas se la hacen y las
responden continuamente. Una declaración de misión clara y bien pensada provee un
sentido compartido de propósito, dirección y oportunidad.

Las buenas declaraciones de misión tienen cinco características principales:

1. Se centran en un número limitado de meta
2. Enfatizan las políticas y valores principales de la empresa
3. Definen las principales esferas competitivas dentro de las que operara la empresa
4. Tienen una visión de largo plazo
5. Son cortas, memorables y significativas como sea posible
 Las organizaciones desarrollan declaraciones de misión que comparten con su gerentes, sus
empleados y con sus clientes.

2. Establecer unidades estratégicas de negocios

Las definiciones de mercado definen el negocio como un proceso de satisfacción del cliente.
Los productos son efímeros; las necesidades básicas y los grupos de clientes duran para
siempre.
Ver el negocio en términos de necesidades de los clientes puede surgir oportunidades de
crecimiento adicionales. Existen empresas que han cambiado de una definición de producto
de su negocio a una definición de mercado.

o Una definición de mercado meta tiende a enfocarse en la venta de un producto os

servicio a un mercado actual.
o Una definición de mercado estratégico se centra también en el mercado potencial.

Un negocio se puede definir a sí mismo en términos de tres dimensiones: grupos de clientes,

necesidades de los clientes y tecnología.

3. Asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios

Una vez que la dirección haya definido sus UEN, debe decidir cómo asignar recursos
corporativos a cada una. Algunos modelos de planificación de carteras proveen los medios
para tomar decisiones de inversión.
La matriz de GE/Mc Kinsey clasifica cada UEN por la extensión de su ventaja competitiva y el
atractivo de su sector. La dirección puede decidir crecer “cosechar”, sacar dinero o mantener
un negocio.

4. Evaluar las oportunidades de crecimiento

La evaluación de las oportunidades de crecimiento incluye tanto la planificación de nuevos

negocios, como la reducción y finalización de negocios antiguos. Si existe una diferencia
entre las ventas deseadas a futuro y las ventas proyectadas, la direcci9n corporativa deberá
desarrollar o adquirir nuevos negocios para subsanarla.

Organizacional y cultura organizacional

La planificación estratégica sucede dentro del contexto de organización. La organización de una

empresa está compuesta por sus estructuras, políticas y cultura corporativa, todas las cuales pueden
volverse disfuncionales en un entorno de negocios de rápidos cambios. Si bien los gerentes pueden
cambiar las estructuras y las políticas, la cultura organizacional es muy difícil de modificar.

Aun así, adaptar la cultura suele ser la clave para implementar con éxito una nueva estrategia.
 ¿Qué es exactamente la cultura corporativa? Algunos la definen como “las experiencias, historias,
creencias y normas compartidas que caracterizan una organización”.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO

Este proceso consta de los pasos que se muestran en la siguiente figura:

Entorno
externo
Mision
Formulacio Formulacion Retroalime
del Formulacion Implement
n de de ntacion y
negocio de metas acion
estrategias Programas control
Entorno
interno

La misión del negocio

Cada unidad de negocio debe definir su misión específica dentro de la misión más amplia de la
empresa.

Análisis FODA

La evaluación general de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para una empresa se
conoce como análisis FODA, y es una manera para analizar el entorno interno y externo de marketing

Análisis del entorno externo (oportunidades y amenazas)

Una unidad de negocios debe analizar las fuerzas del macroentorno que sean clave, y los factores del
microentorno que afecten de manera significativa su capacidad de generar ganancias. Además
tendrá q establecen un sistema de inteligencia de marketing que siga las tendencias y desarrollos
importantes, así como cualquier amenaza u oportunidad relacionadas con ellos.

Un buen marketing es el arte de encontrar, desarrollar y obtener ganancias de estas oportunidades

Una oportunidad de marketing es un área de necesidad e interés del comprador, que una empresa
tiene una alta probabilidad de satisfacer de manera rentable.

Los especialistas en marketing deben tener la habilidad de detectar las oportunidades considerando
lo siguiente:

 Una empresa podrá beneficiarse de las tendencias convergentes del sector, e introducir
productos o servicios híbridos que son nuevos en el mercado
 Una empresa podría hacer el proceso de compra más cómodo o eficiente
 Una empresa puede satisfacer la necesidad de más información y asesoría
 Una empresa puede personalizar un producto o servicio
 Una empresa puede introducir una nueva capacidad
Una amenaza del entorno es un desafío que representa una tendencia o desarrollo desfavorable que,
sin una acción defensiva de marketing puede conducir hacia menores ventas o ganancias

Análisis del entorno interno (fortalezas y debilidades) (texto)

Las empresas pueden evaluar sus propias fortalezas y debilidades mediante el uso de una forma
como la que se muestra en la sección

Formulación de metas (texto)

1. Deben acomodarse por jerarquía en orden descendente, de acuerdo con su importancia

2. Las metas deberán se cuantitativas siempre que sea posible
3. Las metas deberán ser realistas
4. Las metas deben ser consistentes

Formulación estratégica (texto)

Las estrategias genéricas de Porter

 Liderazgo general de costos

 Diferenciación
 Enfoque

Alianzas estratégicas (texto)

1. Alianzas de productos o servicios

2. Alianzas promocionales
3. Alianzas logísticas
4. Colaboración para fijación de precios

Formulación e implementación de programas (texto)

Control y retroalimentación (texto)

PLANIFICACION DE PRODUICTOS: LA NATURALEZA Y EL CONTENIDO DE UN PLAN DE MARKETING

Un plan de marketing es un documento escrito que resume lo que el especialista en marketing ha

aprendido sobre el mercado, e indica de qué manera la empresa espera cumplir sus metas de
marketing

Por lo general el plan de marketing contiene las siguientes secciones

 Resumen ejecutivo y tabla de contenido

 Análisis de la situación
 Estrategia de marketing
  Proyecciones financiera
 Controles de la implementación

El rol de la investigación (texto)

El rol de las relaciones(texto)

Del plan de marketing a la acción de marketing (texto)