Ejemplos de valores: Calidad, Transparencia, Responsabilidad, Compromiso, Ética, Colaboración, Trabajo en equipo,

Excelencia, Innovación, Sostenibilidad.

Ejemplos para el Balanced scorecard:

1. Perspectiva financiera:
 Objetivo estratégico: Mejorar la rentabilidad del negocio
 Objetivo específico: Aumentar los ingresos mensuales en un 15% en el próximo año
 Indicador: (Ingresos actuales – Ingresos del año anterior)/Ingresos de año anterior *100
 Responsable: Comercial – Ventas
 Presupuesto: 25%
 Iniciativas: Ofrecer paquete promocionales, ampliar canales de venta, aumentar precios en
productos clave.
2. Perspectiva del cliente:
 Objetivo estratégico: Mejorar la satisfacción del cliente
 Objetivo específico: Aumentar la puntuación de satisfacción general
 Indicador: Encuesta de satisfacción (escala 1–10) en 6 meses. (Suponiendo que se tienen los
registros de las encuestas anteriores, para poder comparar la medición)
 Responsable: Atención al cliente
 Presupuesto: 10%
 Iniciativas: implementar encuestas post venta, capacitar en atención al cliente, aplicar mejoras a
partir de feeedback.
3. Perspectiva procesos interno:
 Objetivo estratégico: Mejorar la calidad del producto/servicio
 Objetivos específico: Disminuir errores o defectos en la menos un 20% en los próximos seis meses
 Indicador: (N° de defectos detectado actuales - N° de defectos detectado anteriores)/N° de defectos
detectado anteriores *100
 Responsable: Supervisor/Jefe de calidad
 Presupuesto: 35%
 Iniciativa: Implementar control de calidad, auditorías internas, capacitar al personal.
4. Perspectiva aprendizaje y crecimiento:
 Objetivo estratégico: Mejorar el clima laboral
 Objetivos específicos: Incrementar la satisfacción de los empleados en un 15% para el próximo año.
 Indicador: Encuesta de clima laboral
 Responsable: Jefe/Responsable de RRHH
 Presupuesto: 20%
 Iniciativa: Actividades de integración, beneficios laborales.
El control de gestión como herramienta estratégica

El control es mucho más que un mecanismo de supervisión; es un proceso fundamental orientado a

identificar causas, corregir desvíos (entre lo estimado y lo real), mejorar el desempeño e informar la toma
de decisiones. En contextos organizacionales marcados por la incertidumbre, la necesidad de agilidad y la
demanda constante de información relevante, el control se vuelve indispensable.

El control de gestión se entiende como el control de todos los controles. Implica una visión global y
estratégica de la organización, donde se busca generar información útil que respalde decisiones en los
niveles más altos de la estructura. No se trata únicamente de supervisar, sino de construir un sistema que
permita entender el funcionamiento general de la organización, actuar sobre sus factores críticos y permite
entender si las acciones están alineadas a sus objetivos y estrategia final.

Para implementar un sistema de control de gestión efectivo, es necesario un cambio cultural profundo: se
requiere transparencia, comunicación fluida y un compromiso real con la gestión compartida de la
información. Es crucial que el CEO comprenda que el control de gestión no debe perseguir beneficios
personales, sino garantizar el desarrollo sustentable de toda la organización. Solo lo que se mide puede
gestionarse, y lo que no se gestiona pone en riesgo los resultados esperados.

Este proceso requiere de un Sistema de Información Confiable (SIC) robusto, alimentado por herramientas
clave como el análisis FODA, diagramas de procesos, cursogramas, tableros de control, presupuestos,
benchmarking, planes de negocio y evaluaciones de proyectos, entre otros. Pero nada de esto tiene
sentido si no se parte de una base sólida: la definición clara de la misión, visión y valores de la
organización.

Además, no es recomendable implementar controles sin el apoyo explícito de la máxima autoridad. Sin
este respaldo, el sistema carece de legitimidad y pierde efectividad.

El objetivo final del control de gestión es apoyar a los directivos en la toma de decisiones estratégicas,
orientándolos hacia la obtención de los resultados deseados. Este control debe centrarse especialmente en
las áreas que representan los factores críticos del éxito, aquellas cuya correcta actuación es vital para el
funcionamiento de la organización.

Las organizaciones que no implementan un sistema de control de gestión se exponen a múltiples riesgos.
Entre ellos se destacan:

 Toma de decisiones basada en intuición y no en información confiable.

 Descoordinación entre áreas, con objetivos contradictorios o poco claros.
 Falta de visibilidad sobre los factores críticos, lo que impide intervenir a tiempo ante problemas o
desvíos.
 Desaprovechamiento de recursos y pérdida de eficiencia operativa.
 Falta de alineación estratégica, especialmente en momentos de cambio o crisis.
 Poca capacidad de aprendizaje organizacional, al no registrar ni analizar sistemáticamente lo que
ocurre.

En definitiva, sin control de gestión, la organización opera “a ciegas”, sin una brújula que guíe su rumbo ni
herramientas que le permitan adaptarse con agilidad al entorno.
Balanced Scorecard (BSC)

El Balanced Scorecard (BSC), desarrollado por Robert Kaplan y David Norton en 1992, es una poderosa
herramienta del sistema de control de gestión que permite traducir la estrategia organizacional en
objetivos concretos, medibles y alineados con la misión, visión y valores de la organización. Su propuesta
supera las limitaciones de los modelos tradicionales basados exclusivamente en indicadores financieros,
incorporando una visión integral del desempeño organizacional.

El BSC estructura esta visión en cuatro perspectivas interrelacionadas:

1. Financiera: Evalúa el desempeño económico desde la óptica de los accionistas o financiadores,

incluyendo métricas como ingresos, rentabilidad y retorno sobre la inversión.
2. Cliente: Mide la percepción, satisfacción y fidelización del cliente, así como el valor que la
organización ofrece al mercado.
3. Procesos internos: Se centra en la eficiencia y efectividad de los procesos clave que generan valor,
identificando aquellos que impactan directamente en la propuesta de valor y en los resultados
financieros.
4. Aprendizaje y crecimiento: Aborda el desarrollo del capital humano, la cultura organizacional, la
innovación y la capacidad de adaptación, elementos esenciales para sostener el rendimiento en el
largo plazo.

Este enfoque permite a las organizaciones gestionar activos intangibles como el conocimiento interno, la
motivación del personal y las relaciones con los clientes, aspectos que suelen quedar fuera de los estados
contables pero que son cruciales para lograr competitividad y sostenibilidad.

El Balanced Scorecard actúa como un modelo de gestión estratégica más que un simple sistema de
medición. Su propósito es alinear la estrategia con la acción diaria, conectar el largo plazo con las
operaciones cotidianas y transformar la cultura organizacional en un motor de creación de valor. Para ello,
vincula los objetivos estratégicos con indicadores específicos, metas cuantificables e iniciativas concretas.
Así, facilita que todas las decisiones y actividades estén orientadas hacia una misma dirección.

Su implementación requiere una cultura organizacional madura, que valore la planificación, la orientación
a resultados, el aprendizaje continuo y la participación activa de todos los niveles. Es fundamental
fomentar un entorno que promueva la apertura al cambio, el compromiso con la estrategia y la
comprensión de que los indicadores son herramientas para mejorar, no mecanismos de castigo.

Una herramienta fundamental dentro del BSC es el mapa estratégico, que representa gráficamente los
objetivos en cada perspectiva y muestra sus relaciones de causa y efecto. Esto permite visualizar la lógica
de la estrategia, comprender cómo las acciones en una perspectiva impactan en las demás, y tomar
decisiones más coherentes y sostenibles.

En resumen, el Balanced Scorecard es mucho más que un conjunto de indicadores: es un marco integral de
gestión estratégica que busca alinear todos los niveles de la organización con su visión de futuro. Bien
implementado, transforma la estrategia en acción, fortalece la cultura organizacional, y permite construir
una ventaja competitiva sostenible. Sin una base cultural adecuada, corre el riesgo de quedar como un
ejercicio formal; pero con compromiso y liderazgo, se convierte en una herramienta clave para alcanzar la
excelencia.

Como se construye el BSC: para poder realizar el BSC se debe tener en claro la Misión, Visón y Valores de la
organización. Según las perspectivas que se definieron en el Mapa Estrategico, se definen objetivos
estratégicos, específicos, el indicador de los objetivos específicos, meta a alcanzar, responsable, iniciativas
y presupuesto.
El mapa estratégico: una herramienta clave para la gestión integral

El mapa estratégico es una herramienta visual que permite explicar de manera clara y lógica cómo se
vinculan los diferentes objetivos estratégicos de una organización. Consiste en explicitar los objetivos
estratégicos que deben alcanzarse dentro de cada perspectiva.

Es una herramienta esencial para la gestión estratégica, ya que proporciona una representación visual clara
de la estrategia de una organización, facilita la comunicación, la alineación y el seguimiento del progreso
hacia el logro de sus objetivos a largo plazo.

Esta herramienta se apoya en cuatro perspectivas principales que deben analizarse de forma integral y
equilibrada:

1. Aprendizaje y crecimiento: Se refiere al desarrollo del capital humano, la cultura organizacional, la

innovación y la infraestructura tecnológica que habilita el cambio y la mejora continua.
2. Procesos internos: Identifica los procesos clave que deben funcionar de manera eficiente para
cumplir con la propuesta de valor al cliente y alcanzar los objetivos estratégicos.
3. Clientes: Enfocada en satisfacer las necesidades y expectativas de los distintos segmentos de
mercado a los que se dirige la organización.
4. Finanzas: Abarca los resultados económicos y financieros que permiten sostener y escalar la
estrategia en el tiempo.

El mapa estratégico establece correlaciones positivas y negativas entre objetivos estratégicos,

representadas visualmente mediante flechas. Estas relaciones ayudan a comprender cómo una mejora en
determinada área puede generar impactos en otras, permitiendo gestionar de forma más proactiva y
anticipatoria.

De este modo, el mapa estratégico ayuda a visualizar la alineación interna de la estrategia, identificando
que debe lograrse en cada nivel para generar resultados sostenibles y coherentes con la misión y visión de
la organización.

Si bien las cuatro perspectivas mencionadas son las más utilizadas, el modelo es flexible y puede adaptarse
incorporando otras dimensiones según el contexto y las características particulares de la organización.
La misión, visión y valores: pilares fundamentales para el control y el BSC

Toda organización que aspire a implementar un sistema de control estratégico o un Cuadro de Mando
Integral (Balanced Scorecard - BSC) de manera efectiva, debe comenzar por definir de forma clara y
compartida su misión, visión y valores. Estos elementos no son simples declaraciones institucionales; son
los pilares que orientan cada acción, cada decisión y cada objetivo que la organización se plantea.

Cuando una organización tiene definida su misión, visión y valores, puede construir un BSC sólido y
coherente, ya que estos elementos permiten:

 Traducir la estrategia en objetivos claros y medibles.

 Alinear las perspectivas del BSC (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento)
con la identidad y el rumbo estratégico de la organización.
 Evaluar el desempeño no solo en términos de resultados financieros, sino también en relación con
el impacto social, la satisfacción del cliente, la innovación y la mejora continua.
 Facilitar el compromiso del equipo, al trabajar todos hacia un propósito común.

Sin una misión, visión y valores claramente definidos, cualquier sistema de control o BSC corre el riesgo de
ser superficial, perder foco o generar esfuerzos descoordinados. En cambio, cuando estos elementos están
bien establecidos, el control estratégico se convierte en una herramienta poderosa para dirigir, alinear y
transformar la organización de manera sostenible.

¿Qué ocurre si una organización no tiene misión, visión y valores definidos?

Sin una misión, visión y valores claros, una organización pierde rumbo, coherencia y foco estratégico. No
sabe hacia dónde va ni por qué hace lo que hace. Esto genera:

 Objetivos desalineados y contradictorios.

 Dificultades para implementar un control estratégico o un BSC sólido.
 Baja motivación y compromiso del equipo.
 Evaluaciones de desempeño poco relevantes o inconexas con la estrategia.
 Riesgo de tomar decisiones reactivas, sin una guía estable.

En resumen, sin estos pilares, la organización opera a ciegas, y cualquier herramienta de control pierde
efectividad. Definirlos no es opcional: es el primer paso para construir una gestión estratégica real y
sostenible.