Simbolos

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UVA 1 - ORG y G.C
UVA 1 - ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GO)

Organización:
Es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico (que los
individuos de manera independiente no podrían lograr solos). Es decir, se ponen de
acuerdo para lograr objetivos.

Características:
- Tienen un propósito definido
- Está constituido por personas (dos o más)
- Tienen una estructura predeterminada/deliberada. Es decir, un diseño de estructura
para poder trabajar. Ej. Existe un arreglo de quien se debe ocupar de cada tarea,
hay una distribución, hay centralización y especialización
Tipos de organización:
- Con fines de lucro: Buscan tener una rentabilidad y distribuirla Ej. Arcos S.A
- Sin fines de lucro: Buscan brindar un bien o servicio a la comunidad y no tienen la
intención de distribuir los dividendos o utilidades de ningún tipo. Ej. Fundación

Elementos de una organización:

Misión y Visión
Son dos componentes importantes para la organización ya que ayuda a saber “qué somos
y hacemos como organización y qué queremos ser”

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Misión ➔ Es la razón de ser de la organización. Nosotros nos creamos para esto.Me
indica los límites y el alcance de la actividad de una organización con el fin de dirigirse a un
objetivo. Siempre debe indicar la actividad, aquello que hace y que no hace.

Visión ➔ Se refiere a dónde quiero llegar a través de esa misión. Es decir, se

visualiza una situación futura deseable, lo que la empresa aspira o quiere ser en
el futuro. Indica que posición desea ocupar en la sociedad y establece como la
empresa desea ser considerada en el futuro. A donde quiero posicionar mi
empresa, a donde me veo de aca a 5 años, hacia dónde quiero ir.

EJEMPLOS DE MISIÓN
AMAZON Nuestra misión es elevar continuamente el nivel de la
experiencia del cliente mediante el uso de internet y la
tecnología para ayudar a los consumidores a encontrar,
descubrir y comprar cualquier cosa, y capacitar a las
empresas y los creadores de contenido para maximizar su
éxito.

GOOGLE Nuestra misión es organizar la información del mundo para

que todos puedan acceder a ella y usarla.

PEDIDOS YA Conectar a millones de personas en busca de comida con

miles de restaurantes con delivery de manera rápida.

EJEMPLOS DE VISIÓN
AMAZON Ser la empresa más centrada en el cliente
del mundo, donde los clientes pueden
descubrir cualquier cosa que puqedan
querer online
GOOGLE Ser el motor de búsqueda más importante
del mundo.

¿Quién lo determina? La misión,visión, objetivos y estrategía la determina el directorio. Ellos

nos van a bajar todos los objetivos que vamos a tener que realizar en cada una de las
partes de la organización.
Para que no haya un riesgo de comportamiento humano, es necesario que todas las
personas que forman parte de la organización sepan los valores, objetivos, y estrategias.

Valores
Los valores de la compañía son los propósitos y declaraciones que orientan las actitudes de
las personas en la empresa. Guían las decisiones y acciones Conductas éticas de
lineamiento para las acciones dentro de la organización.

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Es el documento madre donde dice de qué determinada manera se deben realizar las
cosas. Ej. Queremos que las operaciones que se hagan sean transparentes, queremos que
haya una vocación de servicio, queremos que haya trabajo en equipo.
Ej. Honestidad, vocación de servicio, iniciativa,compromiso, trabajo en equipo,respeto,etc.

Administración estratégica
Concepto: Es el medio para alcanzar los objetivos. Es lo que hacen los gerentes para
desarrollar las estrategias de sus organizaciones. Están involucradas todas las funciones
gerenciales básicas: planear,organizar,dirigir y controlar.

Las estrategias empresariales son un conjunto de acciones que se llevan a cabo en una
empresa con el fin de lograr crear una ventaja competitiva. Existen diferentes tipos de
estrategias, las cuales son: competitivas (producto y marketing), funcionales(optimización),
etc.

¿Por qué es importante la administración estratégica?

- Porque puede hacer la diferencia en términos de qué tan buen desempeño tiene la
org. Casi siempre existe una relación positiva entre la planeación estratégica y el
desempeño. Las organización que usan la adm estratégica tienen niveles más altos
de desempeño.
- Porque ayuda a los gerentes a afrontar el cambio constante de las circunstancias
- Porque contribuye a coordinar y enfocar los esfuerzos de los empleados en aquello
que es importante para la organización.

Exp. En la adm. estratégica, se puede armar un FODA donde se analiza el entorno tanto
externo como interno sobre aquellas cuestiones que me pueden influir en la organización.
- Externo: amenazas y oportunidades que pueden suceder afuera y me influyan en la
compañía.
- Interno: mi estructura organizacional,mi personal, procesos, tareas,funciones,
actividades internas de la organización que pueden generar problemas si no
funcionan de manera eficiente y eficaz.

Proceso de administración estratégica:

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Administración
Según Robbins:
La administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades laborales de
otros, para que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz.

Eficiencia y eficacia

🔎La eficacia se concentra en alcanzar los objetivos y las metas sin hacer tanto hincapié en
cuánto se gasta para alcanzar esos objetivos.
🔎La administración tiende a querer ser eficiente, es decir, busca hacer más con menos:
usar los recursos de la mejor manera posible y alcanzar los objetivos.

La administración requiere la cooperación formal y coordinación de los esfuerzos humanos

para el logro de los objetivos en forma eficiente y eficaz.
Hay veces que las empresas con tal de ser eficientes, no logran ser eficaces porque no
logran sus objetivos.Es mejor primero ser eficaces logrando los objetivos, y una vez que se
logra, ahí recién ser eficientes.

La administración se esfuerza por:

➔Desperdiciar pocos recursos(Alta eficiencia)
➔ Lograr objetivos difíciles (Alta eficacia)

Funciones básicas de la Administración

De acuerdo a Henri Fayol, primero en proponer las 5 funciones: planear, organizar,dirigir,
coordinar,y controlar. Hoy en día solo se resumen en 4, ya que coordinar se ve en las
actividades restantes para llevarlas a cabo(planear, organizar,dirigir y controlar)

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 1. Planeación: Los gerentes definen objetivos/metas, establecen estrategias para
alcanzarlos y desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades. Es mirar el
futuro, el cómo y qué actividades realizaremos. Al planear nos quita incertidumbre
sobre el futuro y aumenta nuestra eficiencia ya que habremos pensado y planificado
que hacer en el futuro en caso que suceda algún imprevisto.
2. Organizar: Se trata de diseñar la estructura de la organización y asignar tareas y
responsabilidades. Ej. determinar las tareas a realizar, quienes deben hacerlas y
cómo,quién reporta a quién,etc.
3. Coordinar: Esta función se encuentra en las 4 restantes.Garantiza que todas las dif
áreas, procesos y actividades de las mismas se alineen y trabajen de manera
armónica hacia el logro de los objetivos. Ej. Si no se paga el proveedor, no se
entrega la mercadería, y por ende se paran las máquinas, no se produce, no se
entrega la mercadería al cliente,etc. Todo se atrasa. La coordinación es fundamental
por la cantidad de partes involucradas.
4. Dirigir: Se trata de la dirección de las personas, motivar y enseñarles. Es todo lo
relacionado al manejo de personal.Ej. Motivar a los subordinados, ayudar a resolver
los conflictos del grupo de trabajo, seleccionar los canales de comunicación más
efectivos,etc.
5. Controlar:Es supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. Es para saber si
vamos bien o mal. Verificamos que las actividades se estén llevando a cabo como lo
planificado. Si los resultados que estamos obteniendo son los esperados o no.

Proceso: Una vez que se establecen objetivos y planes(planificación), se ponen en acción

las tareas y se estructura(organización) y se ha capacitado y motivado al
personal(dirección) estos resultados deben ser controlados para evaluar si se ejecutaron
bien a lo planeado.

Objetivos
Son las metas a las cuales le apunta un sistema administrativo abierto. Los objetivos de
una empresa representan los propósitos de las personas que ejercen liderazgo allí. Es
decir, son metas, lo que nosotros queremos alcanzar.
Los resultados que quiero lograr. Los fines a los que se dirige la organización.

Es importante saber cuál es el objetivo o resultado que se quiere lograr antes de poder
establecer los planes para conseguirlo.

¿Para qué sirven los objetivos?

● La toma de decisiones
● La eficiencia y coherencia de la organización
● Evaluar el desempeño

Objetivos SMART

Al escribir los objetivos que yo quisiera, ya sea para mi compañía o de forma

individual(profesional) debo pasar por estos 5 conceptos:

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 1) Específicos:Debe ser puntual. Es decir, estar claramente definido y ser preciso,
evitando generalidades.Responde “el Qué y el Cómo”
2) Alcanzable:Debe ser realista y viable teniendo en cuenta los recursos disponibles.
Se debe pensar con qué recursos y personas cuento para realizarlo.
3) Tiempo: Debe contar con un plazo establecido para su cumplimiento. Esto ayuda a
mantener un enfoque y medir resultados. Yo tengo que establecer que voy a
cumplirlo en un periodo de tiempo.
4) Medible: Ese objetivo se pueda comparar con otras acciones. Es decir, debe ser
cuantificado o evaluado para verificar su progreso con indicadores o métricas.
5) Relevantes: El objetivo debe estar alineado con las metas generales de la
organización o proyecto y tener un impacto significativo.Esto va a estar ligado a un
plan estratégico de toda la organización. No son objetivos aislados ni son
individuales.

ADMINISTRACIÓN DE DATOS Y TECNOLOGÍA

Concepto: Es el proceso de gestionar y aprovechar los datos y sistemas tecnológicos para

optimizar el funcionamiento de una organización, asegurar la eficiencia operativa y tomar
decisiones informadas.

¿Qué es un dato?Es una representación simbólica de información que describe hechos,

cifras, observaciones o mediciones sobre un evento, fenómeno o entidad. Los datos son la
base para el análisis y la toma de decisiones, y cuando se procesan adecuadamente,
pueden convertirse en información útil.

Tipos de datos:

1. Dato personal: Es cualquier información relacionada con una persona física que se
puede utilizar para identificar directa o indirectamente.Están relacionados a nosotros
como persona física ej. nuestro nombre, nuestro correo, nuestra dirección de
instragam.

2. Dato sensible: Aquellos datos personales que dan a conocer el origen racial, las
opiniones políticas, las convicciones religiosas o la afiliación sindical de un amigo o
familiar o compañero de trabajo.
🔎Exp:Son más complejos en los cuales si yo no tengo el consentimiento de esa persona
para que me de la información puede estar frente a un incumplimiento de las leyes
normativas.
Ej. datos de opiniones políticas, raciales, convicciones religiosas, orientación sexual.
Siempre hay que alertarle al cliente que estamos utilizando sus datos y que nos dé su
consentimiento y que está de acuerdo con que la empresa use sus datos.

3. Datos especiales: Se usa más en tema bancarios, para hacer una transferencia
bancaria a veces piden la huella o el iris. Esto tiene que ver con elementos
personales míos que con el avance de la tecnología me permite hacer dobles
autenticaciones.

¿Cómo obtengo los datos? Existen multiples metodos:

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✔Encuestas personales o web, entrevistas,
✔Recopilación de información mediante lo que se observa de eventos,personas,etc.
✔Usos de software o tecnologías que recolectan datos
✔Consultar base de datos o informes gubernamentales, artículos públicos,etc.
✔Consultar registros internos de una organización ej. registros financieros, de clientes,etc.

Los datos son información que nosotros de acuerdo a determinadas formas se transforman
en conocimiento en las organizaciones. Hoy en día el dato se ve en todo: nuestra
voz,iris,huellas, redes sociales,etc.

Tratamiento de los datos

1- Obtengo la información
2- Registro a esa información: la dejo en algún sistema computacional como lo son los
archivos digitales.
Ej. En los comercios suele haber cámaras de seguridad. Se debe alertar al cliente que lo
estamos filmando. Porque estoy captando la fisonomía de las personas, y después la
empresa vende esos datos por ende está vendiendo lo que yo le proporcione.
3-Organización y estructuración: Clasificación y creación de perfiles.
Una vez que tengo el dato tengo que ver cómo estructuró toda la información. Ej. en las
compañías hay áreas de sistema y de seguridad de información, que se encargan de
manejar estos activos de información tienen una persona encargada de la seguridad de la
información y que lleva a cabo este registro organización y estructuración del dato.
4-Adaptación o modificación
5-Conservación: Cuando nosotros estamos en una organización y nos vamos nos llevamos
con nosotros todo el conocimiento, y si eso no está plasmado en un sistema detallado, se
pierde y se empieza desde cero. Esto es habitual cuando hay una ausencia en el
gerenciamiento de los datos.
6-Extracción o consulta: ¿Cómo la vamos a extraer u obtener? a través de nuevas
tecnologías para que cada una de las áreas de la empresa lo pueda trabajar
7-Utilización: ¿Como lo vamos a utilizar? Vamos a enviarle emails a los clientes, vamos
enviar emails a los proveedores, etc.
8- Comunicación: ¿Cómo lo vamos a comunicar todo lo que queramos decir en la
organización?
Hay información confidencial que no tiene que ser conocida por cualquier entorno externo
de la empresa, que se tiene que manejar de determinada manera. Hay información que si
se va a compartir con todos los actores sociales y gobierno corporativo de la organización,
pero también hay información que tiene que estar únicamente en el directorio o en la
persona de RRHH. No todos los datos tienen que estar disponibles a libre albedrío. La
información tiene que bajar a todos los niveles de la organización pero siempre que se
pueda comunicar.
9- Cotejo o interconexión con otras administraciones: Para acceder a datos o verificarlos
10- Supresión o destrucción: ¿ que hacemos con la información que tenemos de nuestra
compañía por más de 10 años? Hoy en día la ley contable, nos dice que tenemos que
guardar información por un plazo mínimo de 10 años luego de ser cerrado el balance.
Entonces, ¿ qué hago con esa información? Hay que tomar decisiones: la subo a una nube,
la destruyo, etc. Son decisiones que van a estar dadas por el manejo de información.

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Riesgos de seguridad de la información y manejo de datos

ISO 27001: Es un estándar internacional que establece los requisitos para implementar,
mantener y mejorar continuamente un Sistema de Gestión de la Seguridad de la
Información (SGSI). Su objetivo principal es proteger la confidencialidad, integridad y
disponibilidad de la información dentro de una organización.
Los riesgos que podemos tener con el manejo de datos son:
✔Acceso no autorizado a la información
✔Respaldo y/o recuperación no disponible de la información histórica o procesada
✔Pérdida de confidencialidad e integridad de la información
✔Fraudes con la información
✔Alteración o modificación sensible
Ej. que alguien tenga acceso al servidor que no debería tener, que se pierda la
confidencialidad, que se pierdan los datos, que alguien lo modifique o que incluso haya
sustracción de la información.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Concepto: conjunto de prácticas, estrategias y procesos diseñados para identificar,

recopilar, organizar, almacenar, compartir y aplicar el conocimiento dentro de una
organización.
Otro concepto:conjunto de procesos y sistemas que permiten al capital intelectual de una
organización incrementar, en forma significativa, la gestión de sus capacidades de
resolución de problemas de forma eficiente en el menor espacio y tiempo posibles, con el
objetivo de agregar ventajas competitivas.
Su propósito es maximizar el uso de los recursos intelectuales y la información disponible
para mejorar la toma de decisiones, fomentar la innovación y aumentar la eficiencia
operativa. Se busca ventajas competitivas sostenibles en el tiempo

La GC es imposible sin cambios en la forma de organizar el trabajo y en las relaciones y

funciones de las personas en la organización. Para esto, es necesario el uso de plataformas
informáticas.

¿Qué es el conocimiento?
•Es el conjunto de aprendizajes y habilidades que utilizan los individuos
para solucionar problemas.
•Es el único recurso que se incrementa con el uso. Es un sistema viviente
que crece y cambia a medida que interactúa con el medio ambiente.
•Se diferencia de la información y de los datos que podemos llegar a
encontrar en los libros. Por ejemplo, al leer de un libro incorporamos la
información que luego la transformamos en conocimiento

¿Cómo es el proceso de creación del conocimiento?

Según Nonaka, modelo de dinámica de conocimiento organizacional, conocido como el
modelo SECI. Este modelo explica cómo el conocimiento tácito (personal, difícil de
formalizar) se transforma en conocimiento explícito (estructurado, documentado) mediante

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interacciones entre los individuos. Dentro de este marco, existen 5 condiciones
facilitadoras:

● Intencionalidad:Se refiere a la claridad en los objetivos organizacionales y en el

propósito del proceso de conocimiento. Las organizaciones deben fomentar una
intención compartida entre sus miembros para crear y compartir conocimiento,
alineado con los valores y metas estratégicas.

● Caos-fluctuación: Permiten que los individuos reevalúen sus perspectivas y creen

nuevos enfoques. Este estado de incertidumbre facilita la creatividad y la generación
de ideas innovadoras

● Autonomía:Promueve la libertad de los individuos para tomar decisiones, explorar

ideas y actuar de manera independiente. La autonomía estimula la iniciativa
personal.

● Redundancia:Consiste en proporcionar información repetida y accesible, aunque

parezca redundante, para que los miembros de la organización tengan conocimiento
compartido que conecte sus ideas y facilite el intercambio de conocimientos.

● Variedad:Involucra la diversificación de perspectivas, experiencias y habilidades

dentro de la organización. La variedad fomenta la combinación de diferentes
enfoques, lo cual enriquece la creación de conocimiento.

¿Qué beneficios brinda a la organización contar con capital intelectual?

Va a permitir incrementar la gestión de su eficiencia en la resolución de problemas con el
objetivo de alcanzar ventajas competitivas sostenidas en el tiempo.

🔎Exp: Es importante que generemos la cultura de la información para que seamos cada vez
más eficientes y eficaces. Porque si yo no transmito información y no puedo enseñarle a la
otra persona para que pueda desarrollar su conocimiento y habilidades, yo como líder tengo
doble trabajo.
El líder tiene que aprender a delegar tareas y funciones a su equipo. Y yo voy a poder
hacerlo, en base a distintas acciones que yo realice. Ej. Si yo hago acciones de información
y de data, para que se genere un conocimiento, transmito habilidades, y desarrollo distintos
talentos de esa persona, al final voy a poder delegarle tareas y esa persona crece.
Entonces, yo puedo dedicarme a tareas más gerenciales y no tanto operativas, y genero un
conocimiento en la persona y a su vez va a poder desarrollarse.

¿Cómo se desarrolla la GC?

La GC se desarrolla si se crean las condiciones de funcionamiento de una organización. La
clave es el análisis de las tareas que desarrolle la organización y la intervención de todos
los agentes participantes.

Aquí se destacan 2 componentes básicos de la GC:

➔ Las capacidades que posee una organización para la creación de
conocimiento
(ejemplo: aptitudes de los empleados)

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 ➔ Las actividades que la gestión lleva a cabo en estas áreas (ejemplo:
importación de la tecnología exterior

🔎 El conocimiento se va a generar de ambas partes. Es bidireccional.

Yo como líder tengo que promover que se genere conocimiento con los datos y que se
avance en distintas actitudes de los empleados: en desarrollo, en conocimiento de la
empresa, etc. Y esa persona a su vez, también me va a dar a mi un conocimiento.

Las tendencias teóricas son:

1. La GC se desarrolla si hay un tránsito del conocimiento tácito al explícito.

Este modelo enfatiza la necesidad de conseguir un determinado tipo de cultura que

posibilite la socialización del conocimiento(tácito y explícito) dentro de la organización,
potenciando y creando redes de comunicación.

El modelo de gestión de conocimiento hace que pasemos del conocimiento tácito al

explícito.

El conocimiento tácito es el que se obtiene con la experiencia y se comunica de manera

indirecta, mientras que el conocimiento explícito es el que se puede documentar y
compartir fácilmente y es independiente del individuo.

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En las empresas, el conocimiento explícito es necesario para estandarizar procesos y
garantizar que la información importante esté disponible para todos los empleados.

🔎Exp: El conocimiento tácito es todo el conocimiento que cada uno de nosotros generamos
con nuestra experiencia. Son conocimientos que nosotros brindamos en base a nuestra
experiencia y podemos compartir fácilmente. Conocimiento explícito es aquel que yo voy a
poder procedimentar, que yo voy a poder escribir en la organización y puedo compartir con
todos. Este conocimiento explícito lo deben tener las organizaciones y se transmite a través
de las políticas, protocolos, procedimientos, Learning,servidor compartido,etc. El explícito es
donde yo ya tengo una externalización de esos conocimientos con las personas.
El explícito es donde yo ya tengo una externalización de esos conocimientos con las
personas.

🔎Exp: ¿Para qué me sirve esto?

Esta combinación partiendo del conocimiento tácito de cada individuo y llevándolo al
conocimiento explícito donde se genera esa externacionalización de justamente ese
conocimiento, lo que yo estoy haciendo es que se formen grupos, que se forme trabajos en
equipo y por ende que se forme la organización. Desde la individualidad nosotros vamos a
poder transmitir nuestras experiencias,valores y nuestras tareas previas que hicimos antes
de estar en el lugar que estamos. Cuando nosotros ya lo hacemos más externo, lo que
estamos generando es: nuestro conocimiento + la información de los datos + toda la tarea
que se hace en el día a día + las capacidad y habilidades, y las formalizamos y las
hacemos conocidas en la organización, lo que hicimos fue una gran expansión de ese
conocimiento.
Entonces pasaste de un tácito a un explícito generando un gran beneficio para toda la
organización. Lo que se espera de nosotros como líder es que generemos esta gestión de
conocimiento dentro de toda la organización.

2. La gestión del conocimiento se desarrolla si se crean las condiciones de

funcionamiento de una organización (Estructura) y del aprendizaje organizacional.

Esta tendencia refleja la necesidad de generar conocimiento mediante la consecución de los

mejores resultados de cada actividad y cada proceso. Por esta razón, la clave para generar
conocimiento será el análisis de las tareas que se desarrollen en la organización y de las
intervenciones de todos los agentes que en ella participan.

Importante:❗❗
Este modelo implica la evolución DESDE estructura piramidal, jerárquica y vertical
HACIA una estructura hetereojerárquica, la cual hará más eficiente y efectiva la
creación de conocimiento

🔎Exp: La información y el conocimiento no se va a basar en la estructura de la empresa

(tipo piramidal) sino que la información va a fluir en toda la organización. Es decir, que cada
uno de nosotros cuando vamos a otras áreas se pretende que estemos transmitiendo
conocimiento.

3. La gestión del conocimiento se desarrolla si se crean o se utilizan distintos

instrumentos y tecnologías de la comunicación y la de información (TIC)

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El enfoque prioriza para la GC, el apoyo tecnológico con las redes de comunicación virtual
externas(Internet) e internas (Intranets). No todas las organizaciones que tienen este apoyo,
son capaces de generar conocimiento ya que les puede faltar otros factores como por ej.
información y conocimiento, formación de los recursos humanos, con el fin de saber
procesarlos y utilizarlos a través de esas tecnologías. Para generarlo, se debe tener en
cuenta los 5 facilitadores de conocimiento:
- Liderazgo: Implica la estrategia de la organización,la manera de definir su misión y la
visión, y el uso de conocimiento para estas competencias.
- Cultura:Manifiesta cómo la organización se alinea tras el aprendizaje y la
innovación,e incluye a todas las acciones que favorecen al cambio y creación de
conocimiento.
- Tecnología: abarca los sistemas y el equipamiento para la comunicación
organizacional.
- Medición: Incluye la evaluación del capital intelectual, la forma en que se evalúa el
conocimiento y la manera de distribuir los recursos para el conocimiento e
innovación.
- Procesos: Se refiere a los pasos y metodologías usadas para identificar el
conocimiento y su transferencia y así agregar valor al cliente y potenciar los
resultados.

Retos en los entornos globales:

- Establecer una ventaja competitiva
- Respeto de normas éticas y responsabilidad social
-Administrar una fuerza laboral diversa
-Aprovechar los nuevos sistemas y tecnologías de la información
-Practicar la administración global de crisis

Elementos de ventaja competitiva:

● Eficiencia: Usar los recursos de manera óptima para reducir costos y aumentar
productividad.
● Innovación: Crear productos, servicios o procesos nuevos y diferenciados.
● Calidad: Garantizar productos o servicios que cumplan las expectativas del cliente.
● Capacidad:Tener competencias internas y recursos para adaptarse y ejecutar
estrategias con éxito.

Retos actuales
¿Cuáles son los retos que enfrenta una organización para transformarse en una
organización inteligente?

Reto 1: Transformarse en una organización inteligente

Para que una organización educativa se transforme en OI debería llevar adelante acciones
de GC que le permitan evolucionar a un tipo de estructura,cultura y liderazgo organizacional

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que le resulte apropiado para favorecer el aprendizaje de la organización y los procesos
tanto de creación y distribución del conocimiento.

Definición de OI (Organización Inteligente): es aquella que se adapta y evoluciona

constantemente, aprovechando el conocimiento y la tecnología para mejorar su eficiencia,
innovación y capacidad de respuesta ante cambios. Se basa en el aprendizaje continuo,
el análisis de datos, la colaboración y la toma de decisiones estratégicas fundamentadas
en información precisa.

Características de una OI:

- Sus estructuras son simples, flexibles y con reducida jerarquía, lo que favorece la
existencia de espacios de libertad donde los individuos pueden intercambiar sus
opiniones y por ende, facilita el aprendizaje colectivo.
- Existe adaptabilidad a los cambios en funciones y los vínculos en la estructura de
red de una OI
- En las OI, el conocimiento es propiedad de los individuos, por lo que resulta
imprescindible que las personas puedan transferirlo y mantenerlo en la organización.

Reto 2: Generar capacidades de OI

Se entiende por capacidades a aquellas conductas que deben ser desarrolladas tanto en las
personas como en las organizaciones para adaptarse a las necesidades del nuevo milenio.

Se destacan como tales:

✔ Agilidad para que la organización se adapte a cambios internos y externos
✔Generación colectiva de nuevos conocimientos y distribución al interior y
exterior de la organización
✔Trabajo en equipo y en red
✔Utilización de las TIC para la gestión del conocimiento

Reto 3: Aplicar dispositivos para la gestión del conocimiento y la colaboración

Se centra en diseñar dispositivos que apalanquen el proceso de evolución; Ecología del

conocimiento y comunidades de práctica.

● Ecología del conocimiento:

Concepto: El desarrollo del conocimiento organizacional se basa en redes de personas que
interactúan, compartiendo sus conocimientos de apoyo de la tecnología en un ambiente
favorecedor.
Las personas intercambian sus saberes,experiencias, valoraciones,etc generando una red
de conocimiento.
Características:
La ecología del conocimiento favorece la construcción del mapa de conocimiento de la
Organización Inteligente. El mapa es un instrumento donde la organización sistematiza el
espacio donde se encuentra el conocimiento sea a través de personas, documentos,bases
de datos,etc.

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 ● Comunidades de práctica
Concepto:Se puede definir como un grupo de personas que comparten información, ideas, y
experiencias que se generan y continúan a lo largo del tiempo, y en relación transversal con
otras comunidades en la organización.
Objetivo: Es desarrollar capacidades y la creación de intercambio de conocimiento a través
de un entorno colaborativo y de trabajo en equipo.
Características:
Es posible identificar 3 dimensiones de las comunidades de práctica:
- Compromiso mutuo
- Empresa compartida
-Repertorio compartido

Visión Sistémica (Peter Senge): 5 disciplinas

La visión sistémica observa a la organización como un conjunto de partes o redes

interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de tal forma que se produce como un
todo unificado.
Entonces, este enfoque lo que busca es ver a la empresa como un todo y no como distintos
compartimentos estancos que se unen. Cuando algo afecta a un departamento o área,
termina repercutiendo también en las otras (Afecta el funcionamiento del todo)

No se analiza los problemas de forma aislada, sino que se considera las relaciones entre las
partes, el entorno y los procesos que influyen en la dinámica organizacional.

Peter menciona a las Organizaciones Inteligentes(OI) no solo desde la aplicación de la

tecnología sino las disciplinas interrelacionadas entre sí: pensamiento sistémico, dominio
personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo y visión compartida. Esto forma un
sistema y posiciona al pensamiento sistémico en el medio, e interactúa con las otras
disciplinas

1- Pensamiento Sistémico:
Es la base de las otras disciplinas. Permite ver la organización como un sistema
interconectado en el que las decisiones tienen efectos a corto y largo plazo. Es un enfoque

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para entender la realidad como un todo interconectado, en lugar de analizar elementos de
manera aislada.

Objetivo:Busca que haya una interconectividad entre las personas para que se
complementen. Se necesita de la gestión del conocimiento, porque si no hay una
interrelación entre las personas no se puede generar flujos de información y por ende, no se
llega a una Organización inteligente(OI).

La misión, visión y la estrategia de la organización es el hilo importante. Si todos estamos

unidos, entrelazados y conocemos cuales son las cosas que se hace en la organización,
vamos a ir todos hacia un mismo fin, vamos a tener una visión compartida para el logro de
los objetivos. Solo existe un sistema cuando sus componente se relacionan para buscar un
fin común. Es decir, sin un fin común(objetivo) no habría sistema, lo que implica que solo
sería componentes desunidos y competitivos individualmente.

🔎Se busca que se entienda que haya comunicación entre sí, para que se sepa que hace
cada área, que necesidades c/u tienen, que información necesitan y generan, y cómo
impacta hacia otra área.

Pensamiento Sistémico Pensamiento Lineal

Las OI aplican este pensamiento sistémico Uno piensa solo en su área y no está
junto con las 5 disciplinas para tener una teniendo en cuenta la visión general, de
una visión general integral y dinámica de la grupo, la visión estratégica hacia adelante.
compañía, que uno vaya teniendo en
Ej. Revolución Industrial, se enfoca en la
cuenta todas las partes de la empresa producción en serie sin una perspectiva
como un todo. global.

Ej. Busca innovación, colaboración y

comprensión interconectada en la empresa

Cada área debe entender qué información necesita para operar (input) y qué resultados
genera para otras áreas (output). Esto no solo implica acciones operativas, sino también la
gestión del conocimiento y los procesos internos. Al considerar todas las necesidades de
información dentro de la organización, se logra un flujo sistémico que mejora la eficiencia y
la toma de decisiones.

Este concepto forma parte del Management 2.0, promovido por Senge, y se ha fortalecido
con el tiempo. Su objetivo es que los líderes fomenten una cultura de trabajo en equipo

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basada en sinergia y unión, donde los problemas se aborden desde una perspectiva de
mejora continua y no de búsqueda de culpables. En lugar de enfocarse en lo que no
funciona, el reto es identificar soluciones estratégicas para avanzar.
Principios del Pensamiento
● Interconectividad
● Incertidumbre
● Complementariedad
● Cambio

2-Dominio Personal
- Capacidad del individuo de la mejora continua en su rendimiento. (Ganas de
aprender)
- Empleados motivados para que se pueda mejorar sus habilidades y conocimientos
aplicados al trabajo.

Los conocimientos obtenidos y aplicados en el trabajo tienen doble objetivo: que nosotros
crezcamos profesionalmente y a su vez aplicarlo en las actividades en busca de generar
mejores resultados.

3- Modelos Mentales
- Suposiciones y creencias de los individuos sobre su trabajo y la organización.
- “Mente Abierta – Escucha Activa” para la mejora y eliminar creencias limitantes para
innovar y crear.
Relacionado a que cuando trabajamos, sea en un nuevo puesto o no, traemos nuestra
experiencia/vivencias y todo lo que hemos aprendido y adquirido conocimientos
previamente al lugar donde trabajamos. Todo eso forma nuestro modelo mental. Al trabajar
en una organización, se busca que las personas estén abiertas a recibir nuevos valores
nuevas acciones, nuevos lineamientos y el progreso. Los modelos mentales tienen que ver
con la parte de habilidades blandas: liderazgo, motivación, el trabajo en equipo, con la
investigación, las ganas de innovar, la mente abierta a trabajar otras cosas, etc.

4- Visión compartida

Misión y Visión definida en la organización para que todos trabajen homologados y

alineados para el cumplimiento de objetivos estratégicos y operacionales.
Una visión inspiradora y compartida motiva a los miembros a trabajar en conjunto para
alcanzar objetivos estratégicos.
🔎Ej.La dirección de la empresa,los dueños,etc. que digan cual es la visión de la empresa,
la estrategia que se llevará en el año, los objetivos,los planes en cada área,etc. La visión
compartida se trata de eso, que este toda la organización hacia lo mismo. Si bien tenemos
objetivos individuales, tenemos que tener en cuenta la misión y visión, objetivos y
estrategias de la empresa.

5- Aprendizaje en Equipo
Trabajo en Equipo se basa en las 5C:
● Complementariedad: Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto
● Coordinación: Actuar de forma organizada
● Comunicación: Comunicación abierta entre todos sus miembros

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 ● Confianza: Confía en el buen hacer del resto de sus compañeros
● Compromiso: Aportar lo mejor de sí mismo

Los trabajos en equipo necesitan mucha coordinación y mucha comunicación para llevarlo
a cabo. La diversidad en los equipos a nivel de experiencia, de conocimientos, de visiones y
de ideas, es lo que más enriquece al equipo para seguir adelante.Esto a su vez es lo que
más sirve a los líderes para que se cuestionen cosas.

¿Por qué trabajar en equipo?

Desde la óptica individual Desde la óptica organizacional
- Seguridad - Se complementan habilidades
- Autoestima -Sinergia
- Beneficios mutuos -Compromiso y desarrollo
-Mayor comunicación
- Sociabilidad
-Se da mayor flexibilidad
-Es más económico
-La creatividad

Negocios globales: mentalidad y perspectivas.

Los Distintos tipos de mentalidades y enfoques que tienen las personas en las
organizaciones que abarcan más de un país son:

Provincianismo ➔ Visión del mundo basada exclusivamente en sus propias

impresiones y perspectivas personales del país donde se está administrando. No
reconocen que los demás tienen formas distintas de vivir y trabajar.No le
interesan las costumbres y valores de sus semejantes y ante culturas extranjeras
existe cierta actitud rigida (“la nuestra es mejor que la de ellos”. Es una
mentalidad estrecha y limitada.

Mentalidad etnocéntrica ➔ Forma de pensar derivada del provincianismo según la

cual los mejores enfoques y prácticas laborales derivan del país de origen.
🔎Ej. Si la empresa es norteamericana pasa las costumbres de su país hacia la subsidiarias
que crea en los países donde se instala.
🔎Los gerentes creen que los ciudadanos de otras naciones no cuentan con habilidades o
conocimiento o experiencia necesarios para tomar las mejores decisiones de negocios. No
confían en los empleados extranjeros para la toma de decisiones o intervenir en temas de
tecnología.

Mentalidad policéntrica ➔ Forma de pensar donde se cree que los gerentes del país
huésped utilizan los mejores enfoques y prácticas laborales.
🔎 Los gerentes que tienen esta mentalidad perciben las operaciones en el extranjero como
algo diferente y difícil de comprender. Por eso, dejan que los empleados encargados en las
operaciones del extranjero sean quienes tomen las decisiones.

Mentalidad geocéntrica ➔ Forma de pensar más universalista que se enfoca en usar

los mejores métodos(distintos métodos,personalidades, formas de
administración) y la gente más capaz sin importar de qué lugar del mundo

17
provengan/origen. Lo van incorporando y aplicando en el resto de los países
donde opera.
Busca eliminar actitudes localistas y desarrollar un entendimiento de las diferencias
interculturales.

Tipos de organizaciones internacionales/estructuras:

Se encuentra la Corporación multinacional(CMN) Se refiere a cualquier tipo y a todos los

tipos de empresas internacionales que operan en varios países. Dentro de esta, estan 3
tipos:

Corporación multidoméstica
Se basa en: Descentraliza sus decisiones administrativas y de otra
índole en el país local.
Relacionado a mentalidad: Policéntrica
Característica: No busca replicar los exitos de su región de origen
administrando operaciones en el extranjero desde la sede
central, sino que contrata empleados locales para que se
encarguen de administrar el negocio, y sus estrategias de
marketing son adaptadas a las características del país en
donde se usará.

Ejemplo Nestlé: vende productos en Europa que no estan

disponibles en EEUU o Latinoamerica.
Walmart: ajusta sus locales a gustos de cada país.

Empresa Global
Se basa en: Centraliza sus decisiones administrativas y de otra índole
en el país de origen
Relacionado a mentalidad: Etnocéntrica
Característica: Abordan el mercado mundial como un todo integral y se
enfocan en la necesidad de generar eficiencias globales y
reducir costos. Las decisiones administrativas con
implicaciones para toda la organización se siguen tomando
en la sede central del país de origen.
Ejemplo: Sony, Merrill Lynch.

Organización transnacional (o sin fronteras)

Se basa en: Elimina las barreras geográficas artificiales.
Relacionado a mentalidad: Geocéntrica
Ejemplo: IBM abandonó su estructura organizacional localista y se
reorganizó en grupos industriales.
Ford íntegro operaciones que maneja en todo el mundo.

Métodos de internacionalización de las organizaciones

Cuando las organizaciones quieren operar en el ámbito internacional usan dif. métodos:

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1-Abastecimiento global: Comienzan en esta etapa los gerentes cuando quieren participar
en el mercado global pero hacer una inversión mínima. Es la adquisición de materia prima
o fuerza laboral en cualquier mercado internacional que los ofrezca más baratos. Su
objetivo es aprovechar costos más bajos para generar mayor competitividad.

El resto de las fases de internacionalización requiere: + inversión, y por ende tiene riesgo +
alto para la organización.

2-Exportación e Importación: Exportación de los productos de la organización a otros

países. Es decir, fabricar los productos en el ámbito doméstico para su venta en el
extranjero. Importación: Se trata de adquirir productos fabricados en el extranjero para
venderlos localmente.
Tanto expo como importación tienen inversión mínima y riesgo bajo.

3- Otorgamiento de licencias: La organización le da a otra el derecho de fabricar o vender

sus productos usando tecnología o especificaciones de producción.

4-Franquicias: La organización da a otra el derecho a usar su nombre y métodos operativos.

Se replica un modelo de negocios exitoso en otros países.

5-Alianza estratégica: Sociedad entre una organización y una o varias empresas

extranjeras, donde comparten sus recursos y conocimientos para el desarrollo de nuevos
productos o la edificación de instalaciones de producción. Se da luego de haber participado
en negocios internacionales, donde ya tenes experiencia en los mercados globales y los
gerentes hacen una inversión más directa al extranjero. (Ej. Grido con Mondelez
(Oreo,Milka)para crear helados)

6-Subsidiaria en el extranjero:Inversión directa en un país extranjero donde se establecen

instalaciones de producción u oficinas independientes. Tiene gran compromiso de recursos
y alta cantidad de riesgos. Puede ser manejada como organización multidoméstica(control
local) o organización global(control centralizado)

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Entorno Global:
Es un conjunto de fuerzas y condiciones del mundo que están más allá de los límites de una
organización y afectan la forma en que opera y moldean su conducta. Estas fuerzas
cambian con el tiempo y pueden representar oportunidades y amenazas para los gerentes.
Ej. de cambios en el entorno global: desarrollo de una nueva tecnología, disponer de
componentes con costos más bajos,etc.
Dentro del entorno global hay una parte:
● Político-Legal: que afecta a las regulaciones que hay en cada uno de los países
donde operan las empresas, y su relación con el resto del mundo, y con la política
del país.
● Apertura: tiene una mayor o menor apertura económica depende el país y el
entorno, y ámbito de negocios en el que se esté desarrollando.
● Aspecto cultural: que hace al país donde están operando.Esto cambia de país en
país ya que la cultura es diferente.
● Fuerza laboral: que las personas que trabajan en la organización van cambiando de
acuerdo al país donde se opere.

Entorno específico
Es el conjunto de fuerzas y condiciones que proceden de proveedores, distribuidores,
clientes y competencia. Es el resultado de sus acciones. Esto afecta a la capacidad de una
organización para allegarse insumos y disponer de sus productos. Lo que produzca el
entorno específico tiene un efecto más inmediato y directo sobre los gerentes porque los
presionan e influyen a diario en ellos.

Entorno general
Abarca a las fuerzas globales económicas,tecnológicas, socioculturales, demográficas,
políticas y legales que afectan tanto a la organización y a su entorno específico.

Cambio de paradigma en el comercio internacional:

Entre ellos está el mundo más globalizado, donde venimos de una concepción que se
resume en "vivir con lo nuestro". Esto resume la idea que se tenía en los 60 y 70, que por
las dificultades del intercambio mundial cada país trataba de ser autosuficiente y las
empresas incluso también trataban de ser autosuficiente expandiéndose a otros negocios
para asegurarse las materias primas, los canales de distribución, etc. Esto se daba porque
el intercambio era difícil entre los países, y estaba el mundo muy fraccionado.
Con la globalización, cayeron las barreras de intercambio y entonces era más fácil fabricar
en un país y exportar a otros, o incluso exportar una parte e importar otras partes.

Esa es la tendencia actual, de pasar de un mundo cerrado y dividido, a un mundo abierto

donde las empresas intercambian partes, ensamblan en distintos países y venden a todo el
mundo.

Nuevos enfoques:
✔Abastecimiento global: tiene que ver con el intercambio en distintos países, que compran
y llevan de un país a otro sin problema.
✔Diseño y fabricación globales: los productos actualmente se diseñan para ser utilizados y
vendidos en todo el mundo.

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✔Distribución global: Una vez que un producto es concebido,diseñado y fabricado se busca
venderlo en todos los países del mundo.

GLOBALIZACIÓN

La globalización es el conjunto de fuerzas específicas y generales que trabajan unidas para

integrar y conectar sistemas económicos,políticos y sociales entre países, culturas o
regiones geográficas. El resultado es que las naciones y los pueblos se vuelven cada vez
más interdependientes debido a que fuerzas iguales los afectan en formas similares.
Y por ende, al volverse más interdependientes, se vuelven más parecidas unas a otras en
sentido de que las personas desarrollan un vínculo similar respecto de productos.

El modelo se organiza en torno a cuatro tipos de fuerzas que impulsan o permiten la

globalización de una industria:

Cuando estas cuatro fuerzas están presentes de manera favorable, el potencial de

globalización de una industria es alto. Esto permite a las empresas operar
internacionalmente con eficiencia y éxito.

Se ven estas 4 fuerzas para analizar si en la compañía hay posibilidad de

internacionalización: que presta servicios o productos en un lugar, y quiere hacerlo en otra
región.

- Fuerzas de mercado: El producto que tengo ¿lo voy a llevar con las mismas
características que lo ofrezco en mi lugar? Ej. McDonald 's busca que su hamburguesa sea
parecida en otras regiones, como en méxico que puede que le agreguen guacamole. En
esta fuerza tengo que saber cuales son las necesidades, los gustos, como va actuar el
consumidor, cuál es el poder económico de esos consumidores, analizar todo el mercado.
Se trata de conocer al cliente. Los canales de distribución sucede que no todos las regiones
tienen los deliverys como pedidos ya.

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- Fuerza de costos: Puede que el producto, con el proceso de fabricación, tenga un costo.
Pero trasladar esto mismo a otro lugar, puede que el costo se triplique. Entonces el
consumidor no me lo va a comprar por los altos costos. Tengo que analizar la economía de
escala. Puedo producirlo acá y exportarlo? ¿Cómo es el transporte? Si yo pongo la empresa
en tal lugar, e invierto en otro lado.

- Fuerzas competitivas: Si en el mercado hay una gran cantidad de competidores, y a su

vez hay restricciones para que yo pueda entrar a ese mercado, no tengo mucho potencial.
¿Qué potencial tengo que mirar en base a alguna de estas fuerzas? (Preg de parcial, y se
menciona a la fuerza relacionada) Tengo que ver si mis competidores, analizandolo, hay
una baja concentración o alta. Tengo que tener en cuenta la competencia del lugar, esto no
quiere decir que me impide las operaciones pero si tengo que verlo para determinar cómo
entrar a ese nicho.

- Fuerza de gobierno: Tiene que ver con la parte normativa, cuales son todas las
regulaciones que tengo que cumplir para realizarlo en ese territorio. Ej. tratados libres de
comercio, restricciones o no al ingreso de nuevo producto,, normativas locales de
cumplimiento de bromatología si es q son productos alimenticios, de dif estándares que
tiene que cumplir los productos para largarlo a la venta. Con lo cual, hay una alta cantidad
de operaciones que hay que tener en cuenta para instalar el producto en ese lugar.
Tengo que tener en cuenta también leyes impositivas a la exportación e importación de
bienes.

EJEMPLOS

-Cemento

22
-Relojes

-Industria de la ropa

23
Ejemplos de éxito y fracaso en la globalización

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25
26
UVA 2- OBJETIVOS
UVA 2 - OBJETIVOS

¿Qué son?
Son metas que queremos alcanzar y apunta un sistema administrativo abierto. Ellos
fluyen naturalmente de la misión o propósito de la organización. Son la base de la
planeación, ya que guían las decisiones y forman criterios que sirven para medir los
resultados. Así como las org. existen por diferentes razones, sus propósitos
organizacionales también. Ej. algunas enfatizan en calidad de servicios, otra en
responsabilidad social,etc.

🔎Vamos a tener los objetivos de la organización y por otro lado, nuestros propios objetivos
individuales. Luego, se realiza esa combinación de objetivos.
🔎Los objetivos de una empresa representan los propósitos de las personas que ejercen
liderazgo allí
🔎Cuando se menciona al “sist. administrativo abierto” tiene que ver con un sist.de
intercomunicación y que fluya la información en la organización: teniendo en cuenta un
objetivo que es meta común.

¿Para qué sirven los objetivos?

El objetivo me ordena ya que me dice en donde tengo que hacer la administración de mi
tiempo. Al tener un objetivo, yo tengo que tomar decisiones. Sirven para:

- Dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes

parámetros para la acción en áreas como: toma de decisiones, eficiencia, evaluación
de desempeño, etc.
- Facilitan la toma de decisiones por parte de los gerentes
- Ayudan a los gerentes a usar sus recursos limitados de una manera más eficiente y
con coherencia.
- Planificar y coordinar el equipo

3 pasos principales que un gerente debe hacer para desarrollar objetivos:

1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno. Esto es porque se debe
analizar a la organización como un sistema abierto que se interrelaciona con el
entorno. Es decir, el entorno es quien influye en las organizaciones y las org.
influyen en el entorno. Por ej. Evidenciar cambios en las necesidades de los clientes,
cambios de hábitos, cambios de moda, cambios sociales.
2. Detección de estos cambios en el entorno. Se deben establecer objetivos para la
empresa como un todo y establecer los medios para alcanzarlo. Por ej. Objetivos
financieros, objetivos de comercialización, etc.
3. Se debe realizar una jerarquía de los objetivos de la organización(Subobjetivos).
Todos los miembros de la organización independientemente del área o nivel de la
estructura del cual pertenezcan deben tener objetivos asignados. Es decir, plantear
sus objetivos para cada objetivo.
No se debe caer en contradicción al plantear esta jerarquía de objetivos, porque se
daría entonces el concepto de suboptimización. Este concepto se refiere a una

22
 condición en la que los subobjetivos intermedios entran en conflicto o no contribuyen
directamente a lograr el objetivo general de la organización.

🔎El gerente debe controlar las subotimizacion de los objetivos dentro de la organización.
Por eso, debe realizar un análisis de medios y fines: definir el objetivo general que quiere
lograr, definir los medios y establecer medidas.
La suboptimización de los objetivos ocurre cuando una parte de una organización o
sistema alcanza sus propios objetivos locales, pero perjudica el rendimiento del sistema en
su conjunto. En otras palabras, se optimiza una parte, pero a costa del todo.

Diferencia Metas vs Objetivos

Metas Objetivos
Diferencia en enfoques Son más generales y para Buscan ser más específicos
alcanzarla planeamos y y concretos enfocandose en
realizamos diversas tareas en particular.
cantidad de objetivos
Dif. en el plazo Se enfocan en el largo plazo Se enfocan en el corto y el
mediano plazo
Tangibilidad Intangibles. Se enfocan en Son adecuados para medir
cosas no mensurables tareas en particular o cosas
Especificidad Son como la intención Son acciones precisas para
amplia de lo que se quiere lograr tareas determinadas.
alcanzar.

Ejemplo
Meta ➔ “Quiero correr una maratón” | “Quiero comprar una casa”
Objetivo ➔ “Quiero correr una maratón en menos de 4hs con 30min para el año
que viene” | “Quiero comprar una casa y comienzo un proceso de ahorro de dinero”

Al agregar los atributos como especificidad, tangibilidad y fijar un tiempo establecido la meta
de correr una maratón, se convierte en un objetivo más puntual y por ende mensurable, el
cual permite medir el desempeño a lo largo del tiempo.

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Jerarquía de los objetivos

Misión Consejo de

Objetivos
Largo Estratégicos Gerente de alto nivel

Objetivos Operacionales
Mediano específicos en áreas claves Gerente de nivel

Corto Objetivos Tácticos de Gerente de nivel

unidades e

Objetivos a:
● Largo plazo ➔ Tiene que ver con la estrategia y la misión. Está en la parte
más arriba de las jerarquías donde están los directorios, consejos de
administración y top management(Gerentes principales que reportan al
gerente general).
● Mediano y corto plazo ➔ Tiene que ver con lo operacional y lo táctico.
Suelen estar gerentes de niveles inferiores, quienes realizan dif. tareas
para lograr los objetivos que están más arriba.

Objetivos no operacionales:
Son definidos por la alta dirección. Están relacionados con la visión, es decir, la conducción
hacia dónde vamos. Ej. “Desarrollar una planta productiva de un nuevo producto”,
“Desarrollar un mercado online”,etc. Son objetivos generales a largo plazo y se construye
uno o varios planes tácticos para poner en marcha hasta que se consiga o logre.

Objetivos operacionales:
Son más concretos. Se realiza a nivel de cada departamento de una empresa y la mayoría
de las veces está diseñado por el director o responsable del departamento. Es una bajada a
tierra de lo que debo realizar. Ej. Si yo quiero expandirme en el mercado online con una
plataforma, el objetivo operacional será “Conseguir proveedores de plataforma, contratar
una dotación de desarrolladores, armar con el project manager lo que se debe realizar,etc”.
Se hace acciones concretas para después posicionarme en ese objetivo más grande como
por ej. vender a un país determinado.

Objetivos tácticos:
Son objetivos específicos a corto plazo que asignamos a profesionales de un departamento
en concreto.

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Ejemplos de Objetivos no operacionales ⇧
1.Convertirse en una de las marcas líderes en el mercado nacional del ramo.
2. Superar el margen anual de ventas estipulado en al menos 50%.
3. Establecer un nicho de consumo internacional en un mercado incipiente.
4. Superar a la competencia en visibilidad y ventas dentro del mercado on-line del
ramo nacional e internacional.
5. Imponer una tendencia de consumo novedosa, rentable y respetuosa del medio
ambiente.
6. Establecerse en el mercado internacional y abrir sucursales en las principales
ciudades del mundo.
7. Rentabilizar el modelo de producción hasta convertirlo en un sistema autónomo.
8. Incrementar el margen anual de ingresos de manera responsable y proactiva.
9. Convertirse en el máximo y más responsable empleador del país e imponer una
cultura de honestidad y trabajo entre los empleados.
10. Ofrecer alternativas de consumo saludable y respetuoso en medio del
abrumador mercado de la comida rápida

Ejemplos de Objetivos operacionales ⇩

1.Crecer al menos un 70% en sus ganancias netas sin incurrir en despidos de
personal.
2. Incursionar en las ventas on-line con un margen de éxito sostenible.
3. Reducir al 2% los gastos superfluos y recortar el déficit en al menos un 40% en
2018.
4. Incrementar el personal fijo contratado en un 10% respecto de la dotación total.
5. Fomentar entre los empleados la cultura del crecimiento, el ahorro y la
educación de manera sostenida.
6. Incrementar el porcentaje de ventas en el exterior en al menos un 30% en el
próximo semestre.
7. Preparar a los departamentos de finanzas y de cobro para la auditoría anual con
el menor margen de irregularidades posible.
8. Aumentar el pago salarial general en un 20% sin afectar los márgenes seguros de
ganancia neta de la empresa.
9. Visibilizar los esfuerzos en materia de Responsabilidad Social Empresarial
llevados a cabo durante el año pasado.

Ejemplos de objetivos operacionales y no operacionales

Objetivo no operacional Objetivo operacional

Mejorar la calidad Reducir las devoluciones de calidad a
menos del 2%
Mejorar la Responsabilidad Social Contratar 4 personas con capacidades
diferentes cada año.

Tipos de objetivos
● Según su horizonte temporal:
- A corto plazo: Alcanzados en un año o menos.

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 - A mediano plazo: Alcanzados entre 1 año y 5 años
- A largo plazo: Alcanzados entre 5 a 7 años.

Estos plazos van a depender de las actividades llevadas a cabo por las organizaciones y de
los cambios del entorno en el cual esta organización se desarrolle.

● Según el destinatario principal del objetivo:

- Objetivos organizacionales: son los objetivos formales de la empresa u organización
fijados para lograr su propósito.
- Objetivos individuales: son metas personales deseables para cada miembro de la
organización como resultado de su actividad de trabajo.

🔎Las personas tenderán a trabajar por los objetivos comunes a los individuos y a la
organización. Esto se llama “Intersección de los objetivos”.
Las personas van a esforzarse en su trabajo cuando los objetivos de la empresa coinciden
con sus propios objetivos o intereses. Ej. si cumplir un objetivo de trabajo trae algo bueno o
interés personal (ej. un bono o reconocimiento) entonces lo harán con ganas sin necesidad
de que el jefe los este obligando a hacer. En cambio, si la meta de la empresa no aporta
nada valioso a nivel personal es poco probable que se esfuerce.

● Según la naturaleza o tipo de objetivos:

- Objetivos operacionales:son aquellos realizados en términos observables o

medibles, verificables, en donde se va a establecer el plazo de tiempo. Ej. de un
objetivo operacional sería reducir las devoluciones por falla de calidad a menos de
un 2% durante el primer semestre del año.

- Objetivos no operacionales:son los expresados de manera general. Por ej. de

objetivo no operacional sería mejorar la calidad de un determinado producto. Son
más generales y más abarcativos.

🔎Otros ejemplos sería: un objetivo operacional “contratar a 5 personas con capacidades

diferentes por año” y un objetivo no operacional “mejorar la responsabilidad social de la
empresa” (en relación a lo dicho anteriormente)

Áreas claves según Peter Drucker para fijar objetivos:

Todas las áreas de la empresa deben tener objetivos y kpi: la medición, el seguimiento y
qué pasa con esos objetivos planteados. Se debe desarrollar objetivos en todas las áreas
donde la actividad es crítica para el éxito del sist. administrativo. Algunas áreas claves son:
1. Posición en el mercado: aspiraciones sobre su participación en relación con la
competencia.

26
 2. 2. Innovación: Representa su compromiso con el desarrollo de nuevos procesos,
productos y servicios, etc.
3. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos de niveles de producción por cada
unidad de recurso empleado(trabajo: por cada hora disponible, superficie de
tierra:hectárea,etc.)
4. Recursos físicos y financieros
5. Ganancias
6. Desempeño gerencial y desarrollo
7. Desempeño laboral y actitud de los trabajadores
8. Responsabilidad Social.

Modelo SMART
Se utiliza para poder escribir objetivos, en los cuales se debe tratar de hacer pasar ese
objetivos por los 5 elementos que componen este modelo smart. Así, sabremos si está
escrito de la forma más completa posible.
Los criterios del modelo SMART son como directrices, no todo objetivo debe cumplir con
estos 5 criterios pero sirven de guía.

Criterios: específicos,medibles,alcanzables, realistas y definidos en el tiempo.

SMART:
1. Specific(Específico)➔ Debe ser lo más concreto y simple posible para
cualquiera que trabaje en la empresa: Señalar lo que pretende hacer y
cómo.
2. Medible ➔ Debe ser una meta cuantificable. Establecer objetivos desde
una visión realista del negocio para que podamos ver cómo vamos
acercandonos al logro del mismo.
3. Alcanzable ➔ Debe ser ambicioso, un reto para nosotros pero posible. Por
eso, “alcanzable”.
4. Realista y relevante: Debemos tener objetivos pertinentes y elaborados dentro de
nuestras posibilidades
5. En tiempo ➔ Cada objetivo debe estar definido en el tiempo. Debe tener
una duración, un tiempo de terminación a cada uno de los objetivos.

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Para la creación de buenos objetivos y que estos favorezcan la motivación, deben ser
simultáneamente:
- Alcanzables: los objetivos demasiado altos e irreales son frustrantes.
- Ambiciosos y razonablemente elevados: deben representar un desafío motivador
- Operacionales: Deben ser observables o medibles los objetivos, verificables
estableciendo el plazo de tiempo.

Administración por Objetivos

Este enfoque administrativo fue creado en 1954 por Peter Drucker y surgió como método de
evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.
Los teóricos de anteriores escuelas se enfocaban en el proceso productivo. En cambio, los
neoclásicos como Peter Drucker priorizaban el resultado: los objetivos.

Este enfoque administrativo usa los objetivos organizacionales como medio principal para
manejar las organizaciones. Drucker decía que hay que administrar esos objetivos y hay
que aplicarle los elementos de administración.
Se basa en 3 partes básicas:
● Todos los miembros de la organización deben tener asignados una serie de
objetivos (fijación de objetivos). Dichos objetivos deben ser alcanzados durante la
jornada habitual.
● Los objetivos son fijados conjuntamente entre los individuos y sus respectivos jefes.
● Hay que verificar el desempeño para determinar qué tan cerca estuvimos de los
objetivos y/o sobrepasarlos. Y asignar recompensas respectivamente.

Proceso de APO: tiene 5 pasos

1- Revisión de los objetivos organizacionales: Se debe tener una comprensión clara de los
objetivos propuestos. A su vez, debe existir una cascada de objetivos que parten desde la
misión y la visión.
2-Establecer objetivos para cada empleado: El jefe y el empleado se reúnen para acordar
los objetivos que debe alcanzar el empleado a final de un periodo normal de
operación(periodo laboral)
3-Supervisión del progreso: Durante el periodo de operación normal y diferentes
intervalos de tiempo, el jefe y el empleado deben verificar si se están cumpliendo los
objetivos.
4-Evaluación del desempeño: Al final de un periodo normal de operación, se juzga el
desempeño del trabajador de acuerdo a si se alcanzaron los objetivos o no.
5-Recompensas: Se darán recompensas a los empleados en la medida en que se han
alcanzado los objetivos o incluso se han superado.

Y esto sirve de base para el periodo siguiente, el comienzo de un nuevo proceso de APO.

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El proceso de la administración por objetivos parte de la misión y de la visión, y a su vez
cada año tiene sus particularidades.. Entonces el gerente general va a tener sus propios
desafíos, en cascada va a derivar los objetivos y lo va a traducir en decir lo que tiene que
hacer cada una de las áreas. Sea marketing que ofrezca un buen servicio, de buena
imagen,etc. Como también el área de finanzas, que haya rentabilidad, de una buena imagen
en el mercado financiero,etc. hasta llegar al último empleado del equipo de finanzas. Este
proceso de APO implica una cascada de objetivos.

Factores claves para el éxito de la APO

1-Apoyo general ➔ Apoyo y compromiso de la alta gerencia. Dado que todos los objetivos
individuales de APO se basarán en los objetivos generales, si estos son inadecuados, los
objetivos individuales de APO también serán inadecuados. Y las actividades de trabajo de
los empleados, no serán productivas.
2- Fijación conjunta: acuerdos➔ Tanto el jefe y el empleado deben acordar juntos
los objetivos. Ambos tienen que sentir que los objetivos individuales son justos,
adecuados y coherentes.
3-Evaluación profunda:objetivos y medios➔ Se evalúa el desempeño del empleado de
acuerdo a los objetivos establecidos. Esto ayuda a saber si los objetivos son justos, si los
medios fueron adecuados para alcanzar dichos objetivos, si los medios se usaron
adecuadamente,etc. Incluso si los objetivos no fueron alcanzados.
4-Recompensas justas ➔ Se hace un seguimiento de las evaluaciones para
recompensarlos de acuerdo con ello. Para que los empleados se esfuercen en
lograr sus objetivos de un programa APO, se deben recompensar a quienes
alcancen o sobrepasen, más que los que no alcancen los objetivos.

Ventajas y desventajas del programa APO

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 Ventajas Desventajas
-Se enfatiza en lo que DEBE hacerse en la -La elaboración de los objetivos consume
organización para alcanzar los objetivos mucho tiempo, dejando a los empleados y
-Asegura el compromiso del empleado: ya a los jefes poco tiempo para hacer su
que fue un mutuo acuerdo de fijar objetivos trabajo en sí.
entre jefe y empleado.
-Al hacer revisión, se aumentan las -Elaborar los objetivos por escrito, teniendo
probabilidades de alcanzar los objetivos ya comunicación cuidadosa de dichos
que se hace un seguimiento permanente. objetivos y la evaluación de desempeño
-En el proceso, permite hacer ajustes y exigidas por el APO, aumenta el volumen
asegurar la probabilidad de que se logren de papeleo de una empresa.
dichos objetivos.

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UVA 3 - PLANEAMIENTO
UVA 3 - PLANEAMIENTO

PLANEACIÓN

Es la principal función administrativa, ya que establece la base de todas las demás

actividades que ejecutan los gerentes al organizar,dirigir y controlar. En este proceso, los
gerentes identifican y seleccionan las metas y actividades/acciones más apropiadas para
la organización.

En el plan organizacional (resultado del proceso de planeación) se detallan las metas de la

organización y el conjunto específico de estrategias que los gerentes implementarán para
alcanzar dichas metas.

Entonces, incluye 2 factores: metas y planes

- Metas(objetivos): Son los resultados o propósitos que se desea lograr. Funcionan

como guía de las decisiones y representan criterios de los cuales serán medidos los
resultados obtenidos. Es importante saber cuál es el objetivo o resultado que se
quiere lograr antes de establecer los planes para conseguirlo.
- Planes: Son documentos en los que se especifica cómo se lograrán por ej. las
ventas, y por lo general, incluyen asignación de recursos, los horarios y otras
acciones necesarias para que se cumplan. Se alista una por una las acciones y
funciones que se deben hacer con su tiempo necesario respectivamente. Cuando los
gerentes planean, desarrollan tanto metas como planes.
El plan es el documento, es la bajada de la realidad y concreta de todas las
acciones que voy a realizar para lograr esos objetivos. Y de esa forma lo conecto
con los objetivos.

Misión y metas: diferencia

- La misión de una organización es la razón suprema por la cual existe para
proporcionar bienes y servicios que los clientes valoren.
- Las metas se estipulan para llevar adelante la misión definida.

Su naturaleza:
La naturaleza del proceso de planeación descansa en definir la situación actual de la
organización, determinar dónde debería estar la organización en el futuro y cómo llevar ese
camino hacia adelante.

¿Por qué planean los gerentes?

1- Sirve para tratar de predecir oportunidades y amenazas futuras, y así lograr una
organización de alto desempeño
2- Sirve para dotar a la organización con un sentido de dirección y propósito: Un plan
te dice qué metas quiere tratar de alcanzar la organización y qué estrategias pretende
emplear para alcanzarlas. Si los gerentes y los trabajadores saben qué es lo que la
organización pretende lograr y qué deben hacer ellos para contribuir, se puede coordinar
mejor sus actividades cooperando entre sí para aportar su granito de arena en el logro de
las metas generales. Sin esto, cada uno haría las tareas mejor les convenga. Un plan ayuda
a que todos estén en el mismo camino empleando mejor los recursos.
3-Sirve para reducir incertidumbre: Al anticiparse al cambio e incluso considerar el
impacto del cambio, y a su vez desarrollando posibles respuestas adecuadas, reduce la
incertidumbre no las elimina pero te ayuda a saber cómo responder de manera eficaz. Es
decir, bajamos el “ no sé qué es lo tengo que hacer ni para cuándo, ni sé que expectativas
tiene el gerente de mi”
4- Minimizar el desperdicio y la redundancia: Cuando las actividades coordinadas en
función de un plan, las ineficiencias saltan a la vista y se pueden corregir o eliminarse. Se
reducen los reprocesos. Ej. las horas asignadas de trabajo, el desperdicio de hs obsoletas
donde no hay una asignación de funciones etc.
5- Se establecen metas o los estándares que se utilizan en la función de control: Al
planear, los gerentes establecen metas y planes, cuando controlan observan si esos planes
se llevaron a cabo y si se cumplieron las metas. Sin planear, no habría parámetros para
medir el esfuerzo. No solo se controla si se logró o no, sino también se controlan a los
responsables(gerentes).
6- Sirve para que los gerentes participen en la toma de decisiones sobre metas y
estrategias más apropiadas para la organización.

🔎La planificación me va a ayudar a tener la menor cantidad de desperdicio y de reprocesos.

Porque si yo hago una planificación y establezco un control de distintas tareas parciales que
hay que realizar, yo voy a poder monitorear cómo viene cada una.: si se cumple el objetivo,
si se está demorando, si se necesita más tiempo. Lo que se está haciendo además es ver
que si bien yo planifique y pensé que era bueno para ese objetivo, realmente no lo es. No
está funcionando. Me permite de forma rápida poder corregir y hacer otra actividad.
Fayol y 4 características básicas de un plan eficaz
- Unidad: Debe haber un solo plan central para alcanzar la meta organizacional. Si
hay más de uno, puede provocar desorden y confusión
- Continuidad: El proceso de planeación es ininterrumpido, los gerentes revisan y
afinan planes anteriores y modifican continuamente los planes en todos los
niveles(corporativo, de negocios y funcional) .
- Precisión: Los gerentes deben intentarlo todo para aprovechar la información que
dispongan y llevar a cabo el proceso de planeación
- Flexible: los planes pueden alterarse y cambiarse si la situación cambia. Los
gerentes no deben estar atados a un plan estático.

Tipo de planes

Por su alcance:
- Estratégicos: Los define la ala dirección, el consejo de administración, el directorio.
Es la mirada hacia el largo plazo, hacia dónde vamos. Son direccionales y únicos.
- Operativos: Son todas las micro acciones que cada área va a realizar para cumplir
con el plan mayor(plan estratégico) Son de corto plazo, específicos y permanentes.

Por su marco temporal:

- Largo plazo: 3 años en adelante
- Mediano plazo: acciones que pensamos entre 1 a 3 años.
- Corto plazo: acciones que pensamos menores a 1 año.

Por su especificidad:
- Direccionales: Planes flexibles que establecen lineamientos generales
- Específicos:Planes detallados sin margen para interpretaciones

Por su frecuencia de uso:

- Únicos:Plan destinado a satisfacer las necesidades de una sola ocasión
- Permanentes:Planes continuos que encauzan las actividades que se realizan
repetidamente
🔎Ejemplo
Plan Estratégico: “La misión del St. Jude Children’s Research Hospital consiste en
desarrollar curas y medios de prevención para enfermedades pediátricas
catastróficas, a través de investigaciones y tratamientos.
Plan Operativo: El hospital St. Jude costea la mayoría de sus
operaciones mediante donativos, por lo que requiere de planes detallados para la
recaudación de fondos

Plan estratégico➔ Abarcan a toda la organización y determinan sus metas generales.

Son de amplio alcance.
Plan operativo➔ Abarcan a una área operativa exclusivamente y tiene
repercusiones más limitadas.

Niveles de planeación
1- Nivel corporativo: Decisiones de alta dirección.
➔ Plan del nivel: Decisiones relacionadas con definir la misión,metas, la
estrategia
general y estructura de la organización.
➔ Estrategia: Ellos se preguntarán en qué industrias y mercados debe
competir la
organización y por qué.
2-Nivel de negocio o división
➔Plan del nivel: Se detalla las metas de la división con las cuales
pretende
alcanzar las metas generales. Y la estrategia y estructura del nivel de negocio
necesaria para alcanzarlo.
 ➔Estrategia: Señala los métodos que una división o unidades de
negocio usará
para competir con sus rivales.

3- Nivel de departamentos o función: Gerentes funcionales. Ellos definirán el plan de acción

para mejorar la capacidad de cada una de las funciones.
➔Plan del nivel: Estipula las metas que los gerentes de cada función se
proponen
seguir para ayudar a que la división alcance sus metas del nivel de negocios, las
las cuales a su vez permiten que toda la compañía alcance sus metas
corporativas (cascada)
➔Estrategia: Es un plan de acción que los gerentes de las funciones
individuales
llevan a cabo para mejorar la capacidad de cada función con el fin de que se
realice sus activ. específicas en forma de que se agregue valor a los bienes y
servicios de la organización y también aumente el valor que reciben los clientes.

Elementos del proceso de planeamiento

Son las partes o componentes individuales que forman el proceso de planeamiento.

1. Declaración de los objetivos de la organización.

2.Listar las opciones de los objetivos a alcanzar
3. Desarrollar las premisas en que se basan cada una de las opciones.
4.Escoger la mejor opción para alcanzar los objetivos.
5- Desarrollo de planes para implementar la opción que se eligió
6. Llevar los planes a la acción

No puedo realizar un plan si no determino un objetivo a cumplir. Es lo primero que se debe

realizar. Se puede usar como guía las características SMART. En base a eso, pienso
ideas,iniciativas, para alcanzar ese objetivo. Elijo la más conveniente de acuerdo a
determinado analisis (foda, pestel,etc). Una vez elegida, desarrollo el plan y lo llevo a la
acción. Luego, se revisa y controla continuamente. Se realiza una retroalimentación
continua para ver si se llega al objetivo, si hay desvíos, si hay algo que corregir,etc.

Proceso de planeamiento
Es un proceso integral. Parte de los objetivos elegidos, que voy a analizar sea del entorno
externo e interno, y empiezo a hacer planes. Estos planes van a ir en cascada: estratégico,
operativos,tácticos,etc.
El proceso de planeamiento estratégico es importante para toda organización que desee
establecer una dirección clara y unificada para su futuro. A través de este proceso, se
identifican las fortalezas y debilidades, y también las oportunidades y amenazas en el
entorno que operan. Esto permite tomar decisiones informadas y desarrollar planes de
acción para alcanzar sus objetivos a largo plazo.
1. Análisis del entorno externo: Identificar las tendencias y cambios del entorno externo.
Incluyendo la competencia, el mercado, leyes y cualquier otro factor.
2.Análisis del entorno interno: Evaluación de las fortalezas y debilidades internas de la
organización. Incluyendo recursos,capacidades,procesos y cultura organizacional.
3.Definición de objetivos: Establecer objetivos y metas a largo plazo para la organización.
4.Identificación de estrategias: Se eligen caminos (estrategias) para alcanzar los
objetivos, teniendo en cuenta el análisis del entorno externo e interno.
5.Desarrollo de planes de acción: Desarrollo de planes detallados y específicos para
implementar las estrategias que se identificaron.
6. Implementación: Se implementan los planes de acción y se hace un control o
seguimiento del progreso.
7. Evaluación y ajuste: Se evalúa periódicamente el progreso hacia los objetivos y ajuste
de las estrategias y planes según sea necesario. Incluso se corrige.

Diferencia entre plan, programa, proyecto, actividad y tarea

Plan Decisiones generales que expresan lineamientos políticos
fundamentales.
Programa Ejecuta un plan mediante acciones que se orientan a alcanzar metas,
dentro de un periodo de tiempo.
Proyecto Conjunto de actividades que se interrelacionan y están coordinadas
entre sí. Se realiza con el fin de producir bienes o servicios, o resolver
problemas dentro del límite de presupuesto y de un tiempo.
Tareas Es el objetivo asignado al sujeto, tienen un propósito.
Actividades Acciones que responden a un propósito.
ESTRATEGIA

Concepto
Es un conjunto de decisiones y acciones gerenciales relacionadas entre sí que ayudan a
la organización a alcanzar sus metas. De ahí que la planeación sea tanto un proceso de
toma de decisiones como también una formulación de estrategias.

Pasos para la planificación de una estrategia: según Robbins

1- Identificación de la misión,visión y objetivos
2-Análisis foda
3- Formulamos distintos elementos y posibles iniciativas
4-Implementamos
5-Evaluamos
La formulación de estrategias comienza cuando los gerentes analizan los factores o fuerzas
internas de la organización como también las fuerzas externas que influyen en la
organización.

● Para el análisis interno se tiene en cuenta 2 técnicas:

- Análisis FODA
- Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Análisis FODA
Es un ejercicio de planeación mediante el cual los gerentes identifican: fuerzas(F)
oportunidades(O), debilidades internas de la organización(D) y amenazas(A) externas en el
entorno que afectan a la organización. Los gerentes escogen las estrategias de todos los
niveles (corporativo,de negocio.
Pasos del FODA:
1- Identificar fortalezas y debilidades de la organización
2-Identificar las oportunidades y amenazas potenciales del entorno que estén afectando o
puedan en el futuro afectar a la organización. La técnica de planeación de escenarios se
usa mucho para reforzar este análisis.
3-Una vez terminado el análisis FODA e identificado, los gerentes pueden continuar con el
proceso de planeación y determinar estrategias específicas para alcanzar la misión y las
metas de la organización. Las estrategias que resulten, deben facultar a la organización
para que alcance sus metas aprovechando las oportunidades,contrarrestando las
amenazas, adquiriendo fortalezas y corrigiendo sus debilidades.

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Porter identificó 5 factores como importantes amenazas ya que afectan el nivel de las
utilidades que podrían esperar las organizaciones que compiten en un mismo sector:
1. El nivel de la rivalidad entre las organizaciones de un sector: Cuanto más compiten
entre sí las empresas por los clientes(ej. bajando los precios de los productos o
aumentando la publicidad) menor es el nivel de las utilidades del sector(precios
bajos significa menos utilidades)
2. Las posibilidades de entrar a un sector: Cuanto más fácil se les hace a las empresas
entrar a un sector (ej. hay pocas barreras a la entrada o lealtad a las marcas) mayor
es la probabilidad de que los precios y por ende las utilidades de ese sector sean
bajos.
3. El poder de negociación de los grandes proveedores:Si uno tiene varios proveedores
de un insumo importante, por ende pueden aumentar su precio y los insumos caros
se traducen en menores utilidades para la empresa de ese sector.
4. El poder de negociación de los grandes clientes:Si solo unos cuantos clientes
grandes compran el producto de un sector, estos pueden regatear para bajar el
precio de ese producto. Por ende, los productos del sector obtienen menos
utilidades.
5. La amenaza de productos sustitutos:Casi siempre, el producto de un sector es
sustituto del producto de otro sector (ej. plástico puede ser sustituto del acero en
algunas aplicaciones, o el agua por coca ya que ambas son bebidas) Cuando existe
 un sustituto para los productos, las compañías no pueden exigir precios muy altos
porque los clientes van a comprar los sustitutos, y esto por ende baja las utilidades.

● Para el análisis externo: se puede contar con la técnica PESTEL

Herramienta de análisis estratégico que se usa para analizar factores externos que pueden
afectar a la organización. Se usa para comprender el contexto en el que opera la empresa y
anticiparse a posibles oportunidades y amenazas. Además, ayuda a anticiparse a riesgos y
adaptarse a cambios. Así se podrá desarrollar estrategias más sólidas y sostenibles.

Los factores que intervienen son:

PESTEL: Político, económico, sociales, tecnológicos, ecológicos, y legales.

Ejemplos de contexto externo:

 ● Elementos que influyen en el análisis del entorno:
Se comienza identificando la misión,visión y objetivos. Luego, se hace un análisis tanto
interno y externo. Pero para este análisis se debe tener en cuenta los actores sociales de la
organización. Si no lo integramos podría ser un conflicto para cumplir los objetivos y planes.
Ellos son:
- La comunidad
- El cliente que recibe nuestro producto (ej. ¿Hice un estudio de mercado? quieren mi
producto o no?¿Escuche al cliente?)
- El personal que trabaja con nosotros
- Competidores
- Sindicatos
- etc
Ej. si yo quiero automatizar un proceso, voy a tener que desvincular personal y ellos están
sindicalizados, yo no puedo hacer esa tarea sin ni siquiera sentarme a hablar con esos
sindicatos. Si reducimos, o lo ponemos en otra área, todo se debe informar.
La org integral implica tener en cuenta a todas las personas.

Formulación de estrategias: sus tipos

Existen 3 tipos de estrategias:

Corporativas Competitivas Funcionales

¿Dónde se ubican? Nivel Corporativo Nivel de Negocio Nivel Funcional
¿Quienes lo hacen? Alta dirección y CEO Gerentes y Líderes de cada
directivos de cada departamento:como
unidad de negocio marketing,
operaciones,
finanzas.
¿En qué se basa? Define la dirección Se enfoca en cómo Traduce la
general de la competir en un estrategia
empresa y en qué mercado específico competitiva en
mercados o estableciendo planes operativos
sectores competirá ventajas como específicos para
diferenciación o maximizar el
liderazgo en costos rendimiento, y así
sea visible y claro
para el resto de la
org. (empleados de
bajo rango)
Son las acciones
que respaldan la
estrategia
competitiva.

1.Estrategias corporativas
Se centran en decisiones de qué hacer con las líneas de negocio, qué se quiere lograr,
definen la misión y los objetivos. Define la dirección general de la organización.
Estas estrategias las desarrollan los de mayor rango: directores, gerente general,etc.
Existen tres tipos de estrategias corporativas:
1. De crecimiento: Su objetivo es expandir la empresa. Puede ser: aumentando su
participación en el mercado, diversificando productos/servicios(ofrece más),o entrando en
nuevos mercados. Entonces se clasifican en :
➔ Crecimiento interno (como concentración e integración vertical).
➔Crecimiento externo (como integración horizontal y diversificación,
especialmente
si implica adquisiciones o fusiones).
Las estrategias de crecimiento por lo general, es donde más se motiva al personal, son las
que más desafío nos generan a nivel de innovación y crecimiento.

Crecimiento Interno
Concentración Integración vertical
 -Se enfoca en la línea principal de negocio. La empresa expande su control hacia
etapas anteriores o posteriores en su
-Implica aumentar la cantidad de productos cadena de valor.
y/o entrar en más mercados. ➔ Hacia atrás: se convierte en su
propio proveedor.
Ejemplo: una empresa que vende jugos ➔ Hacia adelante: se convierte en su
comienza a ofrecer más sabores o vende propio distribuidor.
en nuevas regiones.
Ejemplo: una marca de ropa que empieza a
producir sus propias telas (hacia atrás) o
abre sus propias tiendas (hacia adelante)

Crecimiento Externo
Integración horizontal Diversificación
La empresa se fusiona o colabora con La empresa entra en nuevos mercados.Hay
competidores en el mismo nivel de la 2 tipos:
cadena de valor. ➔Div. Relacionada:Se busca entrar a
un nuevo negocio para crear una
Ejemplo: una empresa de software compra ventaja competitiva. La nueva
otra empresa similar para aumentar su actividad tiene relación con el negocio
participación en el mercado. actual.
Se busca generar sinergias aprovechando
habilidades o recursos compartidos (agrega
valor a los productos)
Ejemplo: una empresa de cámaras que
empieza a fabricar drones con cámaras
integradas.
➔Div. No relacionada: La nueva
actividad no tiene relación alguna con
el negocio actual.Se busca entrar en
sectores completamente distintos.
Ejemplo: una empresa automotriz que
compra una cadena de hoteles.

2. Estabilidad:Se usa cuando la empresa prefiere mantener su actividad actual sin realizar
grandes cambios. Ej. es útil en industrias maduras o cuando el entorno económico es
incierto. Su objetivo es consolidar lo que ya funciona, optimizando procesos y enfocándose
en la eficiencia sin buscar un crecimiento acelerado.
Características:
- No crece pero no se rezaga
- Mismos clientes con productos y servicios
-Conserva la participación del mercado

3. Renovación de actividades: Se usa cuando la empresa enfrenta dificultades y necesita

ajustar su rumbo para mejorar su rendimiento. Puede darse con una reestructuración,
reducción de costos o cambios en la oferta de productos. Sus dos tipos principales son:
➔ Racionalización: Renovación de corto plazo. Temas no muy complejos o en
áreas determinadas. Beneficio: Estabilizar operaciones, recursos y capacidades.
➔Recuperación: Es mucho más complejo, se centra en reducción de costos y
reestructuraciones. (Puede surgir un cierre de compañia si no funciona)
🔎Al hacer renovación en corto plazo porque por ej estamos haciendo alguna
automatización, donde hay gente que hay que reubicar o darle la salida a un personal
debido a que estoy haciendo determinadas eficiencias dentro de la organización, pero la
que viene en reducción es una de las más complejas porque no sabes cuando se termina y
encima tenes que seguir motivando a las personas para que sigan rindiendo. Los planes
son muy a corto plazo, tenemos que estar constantemente que es lo que le pasa a la gente,
si aguanta o no en el cierre de la compañía, y tener empatía en lo que sucede.

2. Estrategias Competitivas
Se basa en la manera en que una empresa busca diferenciarse y destacar frente a sus
competidores dentro de un mercado específico. Se usan diferentes tácticas que permiten
obtener una ventaja sostenible. Porter definió 3 estrategias claves:

1. Liderazgo en costos:
Objetivo: ser el productor más eficiente, manteniendo los costos más bajos de la
industria. (por ende precios más bajos que la competencia)
Se logra mediante economías de escala, control de gastos, producción eficiente, etc.
Ventaja: puede ofrecer precios más bajos y resistir mejor la competencia.
Ejemplo: Walmart que optimiza su cadena de suministro para mantener precios
bajos.

2. Diferenciación:
Objetivo: ofrecer un producto o servicio único que los clientes valoren lo suficiente
como para pagar un precio superior.
Puede basarse en diseño, calidad, atención al cliente, marca, etc.
Ventaja: fideliza clientes y reduce la sensibilidad al precio.
Ejemplo: Apple y Tesla venden innovación más que solo productos.

3. Enfoque o especialización:
Objetivo: centrarse en un nicho o segmento específico del mercado, en lugar de
cubrir todo el mercado.
Puede enfocarse mediante liderazgo en costos o diferenciación, pero para un
público limitado.
Ventaja: conocimiento profundo del segmento y mayor personalización.
Ejemplo: Rolex y Ferrari, que ofrecen productos exclusivos para consumidores
premium.

🔎Ventaja competitiva: Es la capacidad de una empresa para diferenciarse y sobresalir en el

mercado. Derivada y sustentada en sus competencias centrales.
🔎La calidad puede ser fuente de ventaja competitiva cuando: distingue a la empresa de sus
competidores, genera valor sustentable en el tiempo, satisface las necesidades del
cliente,etc.

Implementación de la estrategia
Después de identificar las estrategias más apropiadas para alcanzar la misión y metas de la
organización, los gerentes deben llevar a cabo esas estrategias. La implementación tiene un
proceso de 5 pasos:
1. Asignar la responsabilidad de la implementación a los grupos o individuos
apropiados.
2. Formular planes de acción detallados que especifiquen cómo deberá implementarse
esa estrategia.
3. Elaborar un calendario para la implementación con metas precisas y mensurables
vinculadas al logro del plan de acción.
4. Asignar los recursos apropiados a los individuos o grupos responsables.
5. Responsabilizar a los individuos o grupos específicos del logro de las metas
corporativas, competitivas(divisionales) y funcionales.

Para implementar una nueva estrategia puede requerir: desarrollo de nuevas estrategias
funcionales, rediseñar la estructura de la organización o incluso desarrollo de nuevos
sistemas de control o cambiar la cultura organizacional.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Es la habilidad del director general y del resto de los altos directivos para comunicar a sus
subordinados una visión convincente de lo que quieren lograr. Es decir, las metas ya que
esto brinda a la organización un sentido de dirección o propósito.
Estas metas deben ser desafiantes y realistas, pero también tener una fecha límite para
alcanzarla.

● Habilidades del líder estratégico

Lo que necesita tener o desarrollar ese líder para ejecutar esas acciones con éxito
- Ética & Cultura: El líder debe actuar con valores sólidos y promover una cultura
organizacional coherente.
- Visión del Entorno: Capacidad para leer el contexto externo (mercado, competencia,
tendencias).
- Capacidad de Anticipación:Prever cambios y prepararse proactivamente.
- Flexibilidad:Adaptarse rápidamente a situaciones nuevas o inesperadas.
- Gestor de Riesgos:Identificar, evaluar y responder a los riesgos que puedan afectar
a la organización.

● Acciones claves de un liderazgo estratégico eficaz

Lo que hace un líder estratégico eficaz para guiar la organización. Un líder
estratégico eficaz es alguien que:
-Tiene una visión clara.
-Se adapta al entorno
-Actúa con ética.
-Promueve la cultura.
-Invierte en personas.
-Aprovecha las capacidades internas.
-Cuestiona y mejora lo establecido.

-Gestiona riesgos y relaciones de forma inteligente.

TABLERO DE CONTROL O BALANCED SCORECARD

Un tablero representa un conjunto de indicadores clave, que periódicamente mide la

performance de un departamento, función, proceso, unidad de negocios, división de la
empresa en su conjunto.
Puede llamarse como "Tablero de control" o "Balanced Scorecard" o "Dashboard".
Permite a las organizaciones traducir su visión y estrategia en acciones concretas y
medibles.
Son herramientas que podemos plasmar todos estos planes,
programas,proyectos,iniciativas, en un tablero o software para poder generar un control y
monitorear todas las actividades que se realizan.

Beneficios del Balanced Scorecard

-Alinea las actividades diarias con la visión y estrategia.
-Permite medir el desempeño de forma más integral.
-Mejora la comunicación y comprensión estratégica en todos los niveles.
-Facilita la toma de decisiones basada en datos.

4 perspectivas del Balance Scorecard

● Perspectiva Financiera:
Objetivo: medir la rentabilidad y el crecimiento financiero.
Ejemplos de indicadores: ROI (retorno sobre inversión), ingresos, margen de
utilidad, costos operativos.
Trata de cómo vamos a maximizar los resultados,como vamos a tener el mejor valor
agregado para que se refleje financiera y económicamente.
Ej de preg. “para maximizar el valor de nuestros accionistas, ¿qué objetivos
financieros debemos alcanzar?

● Perspectiva del Cliente:

Objetivo: evaluar cómo la empresa es percibida por sus clientes.
Ejemplos de indicadores: satisfacción del cliente, fidelización, cuota de mercado,
quejas o reclamos.
Trata de que si yo quiero alcanzar determinados objetivos financieros, voy a
necesitar que los clientes que tengo consuman más, o voy a tener que buscar más
clientes, o voy a tener que ofrecer nuevos servicios a esos clientes porque por ej lo
que hoy tienen no los satisface. El análisis de entender al cliente es fundamental
para avanzar en estos proyectos.
Que le quiero proporcionar al cliente, que es lo que el cliente necesita, si se escucha
o no los reclamos del cliente para yo mismo mejorar en la organización. Ese cliente
es el que nos trae los ingresos a la compañía. Que esté satisfecho y me vuelva a
comprar, me va a generar esos ingresos para mantener la org.
Ej. de preg “Para alcanzar nuestros objetivos financieros qué necesidades del
Cliente/Sociedad, debemos satisfacer?”

● Perspectiva del Proceso Interno:

 Objetivo: identificar qué procesos internos deben funcionar bien para satisfacer a
clientes y accionistas.
Ejemplos de indicadores: eficiencia operativa, innovación de productos, tiempos de
respuesta, calidad.
Trata de ¿Cómo están mis procesos en la compañía? tengo que hacer cambios o
modificaciones?
Ej. de preg. “Para satisfacer a nuestros Clientes/Accionistas, ¿En qué procesos
internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?

● Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

Objetivo: asegurar que la organización aprenda, crezca y se adapte.
Ejemplos de indicadores: capacitación, rotación de empleados, clima organizacional,
habilidades adquiridas.
Se trata de ver cuanto se capacita el personal que tengo en la organización, que
procesos de innovación tienen, pueden crecer o no crecer?
Ej. de preg. “Para aprender a innovar y crecer ¿Con qué
infraestructuras(personas,tecnología, activos fijos y alianzas) y cómo debemos ser
excelentes?

Estos 4 elementos se van concatenando para el logro de los objetivos.

EJEMPLOS DE BALANCE SCORECARD

Ej. Yo quiero mejorar el conocimiento de la marca y mejorar la experiencia con el cliente.

Si bien esta aumentando mis perspectivas financieras que me planteó, tengo que ver los
procesos. Si esos procesos que estan planificados ¿Me va a permitir mejorar la experiencia
del cliente y mi posicionamiento de marca(lo que estoy buscando)? no. Entonces, tengo que
mejorar el producto/servicio, aumentar las integraciones, ver si tengo que automatizar los
procesos, mejorar al personal,etc.

Otro ej. Si yo quiero aumentar las ventas, tengo que pensar en cómo me voy a posicionar
como marca, que le voy a brindar a los clientes, que servicios internos tengo que mejorar
para mis procesos. Si yo tengo más ventas, y tengo que hacer más entregas, pero mi
proceso de logística y distribución tiene deficiencias, debilidades y problemas, entonces
empieza a decaer el servicio, y decaen las ventas. Por eso al tener un objetivo así de
mejora de ventas, también hay que tener en cuenta los procesos internos.
Si no pensamos en las otras perspectivas es difícil lograr ese objetivo y mantenerlo. cuando
se plantea un objetivo y no se entiende en cuenta las otras áreas, el trabajo en grupo.
✅ Pasos para armar un tablero de control en un parcial

1. Identificá la estrategia del caso

Leé el caso y respondete:

● ¿Cuál es la estrategia general? (¿quieren crecer? ¿reducir costos? ¿mejorar

calidad?)
● ¿A qué problema o desafío se enfrenta la empresa?

📌 Ejemplo del caso: Empresa de logística quiere diferenciarse por rapidez y buen servicio.

2. Elegí 1 a 2 objetivos por perspectiva del BSC

Usá las 4 perspectivas clásicas y propone objetivos simples y alineados con el caso.

Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente

-Aumentar ingresos -Mejorar satisfacción del cliente
-Reducir costos -Aumentar fidelización
-Mejorar rentabilidad -Ampliar cuota de mercado

Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

-Mejorar tiempos de entrega -Capacitar al personal
-Optimizar procesos operativos -Mejorar el clima laboral
-Reducir errores o desperdicios -Fomentar la innovación

3. Asigna indicadores (KPIs), metas e iniciativas

Para cada objetivo, indicá:

● Indicador: Cómo lo vas a medir

● Meta: Cuánto querés lograr

● Iniciativa: Qué vas a hacer para lograrlo

Perspectiva Objetivo Indicador (KPI) Meta Iniciativa

Financiera Reducir costos % de reducción -10% en 6 Automatizar
de gastos meses procesos
logísticos
Cliente Mejorar Encuesta de 85% o más Capacitación al
satisfacción satisfacción(%) personal
Procesos Mejorar tiempo Tiempo < 2 días Rediseñar rutas
Internos de entrega promedio (en de reparto
días)
Aprendizaje y Capacitar N° de 2 por empleado Programa
Crecimiento empleados capacitaciones Interno de
al año formación

4. (Opcional) Dibuja un pequeño mapa estratégico

Mostrar relaciones causa-efecto entre los objetivos (como un mini-diagrama). No siempre es
obligatorio, pero suma puntos.
Ejemplo: Capacitar empleados → mejora procesos → mejoran tiempos → aumenta
satisfacción → mejora
UVA 4 -ORG. Y ESTRUCTURA
UVA 4 - ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA (MINTZBERG)

ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

La organización formal y la organización informal son dos formas en que se estructuran las
relaciones dentro de una empresa u otra entidad social, pero difieren en origen, propósito y
funcionamiento:

Organización formal:
Es una org. que se puede ver a través de un organigrama. Se trata de las relaciones
formales entre las personas: se sabe cuál es el nivel de toma de decisiones, niveles
jerárquicos,cantidad del personal que es supervisado en cada nivel, el tamaño de la org,etc.
Tiene sistemas oficiales definidos para la toma de decisiones, comunicación y control.

Organización informal: Es la estructura compuesta por las relaciones personales que se

van dando entre los miembros de la empresa, más allá de las relaciones formales. Ej. Se
relaciona gente de un departamento a otro, de un nivel jerárquico a otro, de una unidad de
negocio a otro,etc. Aunque tiene medios no oficiales, influyen en la comunicación,toma de
decisiones y control de la org. (tiene impacto organizacional) y puede analizarse mediante
herramientas como los sociogramas.

Org. Formal Org. Informal

Definición Estructura deliberadamente
Red de relaciones
planificada y establecida por
personales y sociales que
la dirección de la empresa.
se forman de manera
espontánea dentro del
entorno laboral.
Objetivo Cumplir metas y objetivos Satisfacer necesidades
específicos mediante una sociales, emocionales y de
jerarquía clara, funciones comunicación de los
definidas y normas oficiales. empleados.
Características -División del trabajo bien -Se basa en afinidades,
definida. amistad y confianza.
-Cadenas de mando y -No tiene estructura ni
autoridad establecidas. normas oficiales.
-Puede influir en el
-Normas y procedimientos ambiente laboral y la
escritos. productividad.
-Relaciones laborales -A menudo se manifiesta en
basadas en el puesto. rumores, apoyo mutuo y
redes de colaboración no
oficiales.
Ejemplo Un organigrama empresarial Un grupo de compañeros
que define quién reporta a que se reúnen durante el
quién y qué almuerzo o se ayudan
responsabilidades tiene informalmente con tareas
cada departamento. del trabajo.
Elementos fundamentales de la estructura organizacional en una organización
 La Estructura de la Organización es el conjunto de todas las formas en que se divide el
trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.

Los componentes clave de una estructura organizativa son:

División del Trabajo: Representada por un organigrama (esquema jerárquico con figuras
en distintos niveles), indica cómo se reparten las tareas dentro de la organización. Está
vinculada con:
➔ Jerarquía Laboral: Define quién manda a quién, estableciendo niveles de
autoridad.
➔Diferenciación: Muestra cómo se dividen las funciones y roles entre distintas
áreas o personas.

Coordinación de Tareas:Representada por una imagen de trabajo en equipo con dibujos y

manos organizando ideas, sugiere la importancia de sincronizar esfuerzos entre áreas o
individuos. Relacionada con:
➔ Gestión Empresarial: Hace referencia a cómo se administran los recursos y
procesos para alcanzar objetivos.
➔ Integración: Alude a cómo se conectan las distintas partes de la organización
para trabajar de forma cohesionada.

Toda estructura organizativa se basa en dividir tareas (diferenciación) y coordinarlas

adecuadamente (integración), lo cual implica establecer jerarquías claras, gestionar de
forma efectiva y lograr que todas las partes trabajen juntas hacia los objetivos comunes.
Tanto diferenciación e integración, ambas, son esenciales para un diseño organizativo
efectivo.

Diferenciación: Es la división del trabajo sea vertical (por niveles jerárquicos) o

horizontal(por especialización de funciones). Esto incluye:
- Dividir el trabajo en unidades más pequeñas, que son las tareas.(fragmentación del
trabajo).
- Mayor horizontalidad = mayor especialización, es decir, cuanto más repartido esté el
trabajo entre diferentes áreas especializadas, más horizontal y técnica es la
estructura

Integración:Es la coordinación de dicha división del trabajo. Es decir:

- Busca unir y sincronizar todas esas tareas para que la org. funcione como un todo
coherentemente.

Se deben integrar las actividades y conjuntos de tareas realizándose de una forma

coordinada. Esta coordinación se denomina Integración y es la responsabilidad principal de
los directivos.

LOS 5 ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

1.Ápice estratégico:

Es el nivel más alto de la organización. Se encuentran los directivos de mayor

jerarquía(CEO, presidente,director general,etc.).Son los encargados de establecer la
estrategia global de la org. y mantener la organización alineada con su misión y visión. Ellos
son quienes definen la misión,visión y valores de la empresa.
🔎Son los que toman las decisiones máximas del rumbo de la empresa. Estas personas
asignan los recursos, delegan en todos los gerentes(managements) tareas y funciones que
quieren que se realicen para lograr sus peticiones y objetivos. Van a aprobar el diseño de
estructura, aprueban las decisiones.

🎯Las funciones del ápice estratégico son:

Función Tareas relacionadas

Supervisión directa de las -Asignar recursos y personas.
acciones delegadas en los -Diseñar la estructura organizativa.
distintos niveles de la -Autorizar decisiones estratégicas clave.
organización. -Resolver conflictos y excepciones.
-Detectar anomalías.
-Formar nuevos líderes.

Determinación de los límites -Relaciones con el entorno (gobiernos, empresas, ONGs,

de la organización (hasta etc.).
dónde llega la org. en términos -Actuar como portavoz frente a actores clave.
de
-Actividades de Enlace y participar en redes empresariales y
misión,relaciones,operaciones,
etc.) foros.
Desarrollo de la estrategia Realizar análisis como FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas) o PESTEL (Político, Económico,
Social, Tecnológico, Ecológico y Legal).

Establecer directrices estratégicas para el resto de la

 organización.

🔗En relación con los otros elementos de la estructura: El ápice estratégico coordina el
funcionamiento de todos los demás niveles. Por ejemplo:
- Supervisa la línea media (gerentes).
- Alinea los procesos del núcleo operativo (trabajo directo de producción o servicio).
- Autoriza métodos desarrollados por la tecnoestructura (análisis, planificación).
- Requiere servicios de apoyo del staff (recursos humanos, legales, etc.).

El ápice estratégico es el cerebro de la organización: toma decisiones clave, establece el

rumbo general y se asegura de que todas las partes estén alineadas con la estrategia.

2. Núcleo de operaciones:
Los integran los trabajadores que realizan el trabajo básico relacionado con la producción
de bienes y servicios.Son los que ejecutan las tareas operativas relacionadas con la
producción. Se encuentra en los niveles más bajos de la organización.

¿Quiénes forman parte?Operarios de planta, Técnicos de mantenimiento,Personal de

atención al cliente, Conductores, cajeros, enfermeros, maestros, etc.En general, quienes
están en contacto con el producto o el cliente final.

Características del Núcleo Operativo: 1.Es la parte más numerosa en muchas

organizaciones.2. Su trabajo suele estar altamente estandarizado en empresas industriales,
o personalizado en servicios (como salud o educación). 3.Tiene poco poder de decisión
estratégica, pero su eficiencia impacta directamente en los resultados de la empresa.

🎯Las 4 funciones son:

Función Tareas relacionadas
Aseguran los inputs para la producción - Materiales
-Materia prima
-Ingresan los recursos al departamento de
inventarios - Stock- Producción
Transforman los inputs en outputs El producto o servicio en estado natural se
somete a un proceso y se va transformando
en un producto semielaborado (Elaborado y
producto) o servicio terminado.
Distribuyen los inputs El producto o servicio terminado se vende y
envía a los clientes
Apoyo directo Soporte al input,output,inventarios,
mantenimiento de máquinas y equipos,
protegiendo a las partes de la organización.

🔗Relación con el Ápice Estratégico: El Ápice define la estrategia y estructura general. La

Línea Media transmite estas decisiones al Núcleo Operativo. El Núcleo las ejecuta.
Ejemplo simple: En un hospital, el director general (ápice) define una política de atención.
La gerencia intermedia la comunica y organiza turnos. El personal médico y enfermero
(núcleo operativo) es quien atiende directamente al paciente.
El Núcleo de Operaciones es el “motor” de la organización. Sin él, ninguna estrategia ni
planificación tendría efecto práctico, porque es donde se hace el trabajo real que entrega
valor al cliente.

3. Línea Media

Es el nivel jerárquico intermedio que conecta la alta dirección (ápice estratégico) con los
trabajadores de base (núcleo operativo). Y va a conectar todo lo que está pasando, del
directorio hacia las áreas. Está compuesta por gerentes, jefes de departamento,
supervisores y otros mandos intermedios como Jefe de primera línea.

🎯 Funciones principales:
- Traducir la estrategia del ápice en planes operativos concretos.
- Coordinar y supervisar el trabajo del núcleo operativo.
- Actuar como canal de comunicación: suben información desde la base hacia arriba y
bajan decisiones desde la dirección.
- Resolver conflictos locales y tomar decisiones tácticas.

Rol clave de la Línea Media:

- Es una pieza clave para la coherencia organizativa: debe asegurarse de que la
visión estratégica se ejecute correctamente en el día a día.
- Tiene una doble responsabilidad: Hacia arriba: fidelidad a la estrategia y control.
Hacia abajo: liderazgo operativo y motivación del personal.

Ejemplo: En una fábrica:

➔El Ápice define una política de calidad.
➔El jefe de producción (línea media) organiza los turnos,
distribuye tareas
y verifica que los operarios (núcleo operativo) cumplan los estándares
definidos.
🔗 Relación con otros componentes :
La línea media hará con los otros componentes
Ápice estratégico ➔ Le baja directrices y objetivos.
Núcleo Operativo ➔ Le reporta resultados, problemas y avances.
Tecnoestructura ➔ Puede apoyarse en ella para aplicar estándares y controles.
Staff de Apoyo ➔ Colabora con herramientas, capacitación o soporte
administrativo.

La Línea Media es como el sistema nervioso de una organización: recoge señales, las
interpreta y las transmite en ambas direcciones. Sin una línea media sólida, la estrategia no
se ejecuta y las operaciones se desconectan del propósito institucional.

4. Tecnoestructura
Es el conjunto de especialistas y analistas que diseñan, planifican, estandarizan y controlan
los procesos de trabajo. Su objetivo es mejorar la eficiencia, la calidad y la consistencia de
las operaciones.
Es decir, son áreas más técnicas que brindan un soporte transversal a la org.
¿Quienes son? Áreas de sistemas,áreas de control y gestión, áreas de contabilidad. Son
especialistas que analizan a la empresa en su totalidad, para proporcionar mejora continua,
como así también proporcionar información a las distintas áreas de la org.
ej. las áreas de ingeniería, áreas de logística,áreas de contabilidad, consultores internos de
gestión, planificadores, analistas de procesos, etc.

🎯 Funciones principales:
1.Estandarización del trabajo: Diseñan procedimientos, manuales, rutinas.
2.Medición y control:Establecen indicadores, auditan, miden desempeño.
3.Optimización: Buscan aumentar la eficiencia, reducir costos o tiempos.
4.Formación: Diseñan programas de capacitación y desarrollo profesional.
5.Estudian la Adaptación y Cambio en la Organización en base a la Evolución del Entorno.
6.Estudian el Control, la estabilización y la Normalización de la empresa.

Tiene 3 tipos de Analistas de Normalización: 1. Analistas de Estudios de Trabajos y

Procesos (ingenieros) | 2. Analistas de Planificación y Control de Resultados y Control de
Gestión (Ej. Contabilidad) | 3.Analistas de Personal- Habilidades

¿Cómo actúa?
● No tiene autoridad jerárquica directa sobre el núcleo operativo, pero su trabajo
condiciona cómo se hacen las tareas.
● Opera mediante la estandarización de procesos, habilidades o resultados, una de las
formas de coordinación que Mintzberg describe.

Ejemplo:En una cadena de producción:

- Un ingeniero de métodos (tecnoestructura) diseña el proceso más eficiente para
ensamblar una pieza.
- El operario (núcleo operativo) sigue ese proceso estandarizado.
- El supervisor (línea media) verifica su cumplimiento.

🔗 Relación con otros componentes :

La tecnoestructura hará con los otros componentes en:
Ápice estratégico ➔ Recibe los datos para tomar decisiones estratégicas
Núcleo operativo ➔ Aplica los métodos y estándares diseñados por la
tecnoestructura
Línea media ➔ Supervisa que los procesos estandarizados se cumplan
Staff de Apoyo ➔ Puede implementar herramientas o software definidos por esta
área

La Tecnoestructura es como el cerebro analítico de la organización: no manda ni ejecuta,

pero piensa cómo deben hacerse las cosas. Su influencia es técnica y estructural, no
jerárquica.

5. Staff de Apoyo
Es el conjunto de unidades o personas que brindan servicios indirectos al funcionamiento de
la organización. No participan directamente en la producción ni en la toma de decisiones
estratégicas, pero son esenciales para el buen funcionamiento diario.
Son servicios auxiliares que no forman parte del trabajo principal, pero que lo apoyan. Es
decir, servicio y apoyo de manera transversal a toda la org.
Podrán tercerizarse y/o externalizarse pero la empresa decide tener áreas de manera
interna.

¿Quienes forman parte? Auditoría interna, Control interno, área de compliance, área de mkt,
área de legales, área de sistemas de la parte de sist. de información como la protección de
datos, la protección de ciberataques, etc.
Brindan un servicio de control de forma transversal a toda la org.

🎯 Funciones principales:
- Apoyar el trabajo operativo y gerencial sin intervenir directamente en él.
- Prestar servicios especializados (ej. asesoría legal o informática).
- Aumentar la eficiencia liberando a otras áreas de tareas auxiliares.
- Garantizar un entorno de trabajo adecuado.

Si yo controlo finanzas, y dependo del gerente de finanzas, si no se respetan bien las líneas
y las actividades, puede surgir conflicto de intereses . Por eso se busca que todas las áreas
dependan de los máximos de la org.

El staff de apoyo: Ejerce un control diagnóstico y evaluación de la compañía, en general las

segunda y tercera línea de control.

Diferencia entre la tecnoestructura y el Staff de apoyo: La tecnoestructura desarrolla para

toda la compañía: indicadores,kpi, genera el producto de la contabilidad, finanzas,tesorería
e información. Es decir, ejecuta acciones de forma transversal. En cambio, el staff de apoyo
son quienes ejercen un control sobre el resto de la compañía y tiene que tener una
estructura por fuera del resto de las áreas. Son áreas que reportan directamente al
directorio y hacen acciones de control en la org.

MECANISMOS DE COORDINACIÓN DE LA ESTRUCTURA

Cuando se crea la estructura de la organización se divide a las personas en equipos para
diferentes tareas (Divisiòn de trabajo) y es necesario que se encuentre mecanismos de
coordinaciòn para fomentar esa interacciòn entre las personas y las dif. tareas. Son formas
en que se coordina el trabajo entre personas en una organización. Existen 6 mecanismos
que pueden ser:
- Adaptación mutua
- Supervisiòn directa
- Normalizaciòn de los procesos
- Normalizaciòn de los resultados
- Normalizaciòn de las habilidades de los trabajadores
- Normalización de normas

1. Adaptaciòn mutua
Es la coordinación del trabajo mediante la comunicación informal. Es cuando las personas
nos adaptamos espontáneamente a las necesidades de las personas con las que
trabajamos. Es un proceso de negociación ya que yo me estoy adaptando al otro.
Esta adaptación es usada en org simples como también en org. complejas porque es el
único medio en que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias difíciles como por
ej cuando decidieron enviar al hombre a la luna por primera vez

Es màs difícil la adaptaciòn en grupo grande como por ej crear un barco, que una mutua
como en el remo que solo son dos personas. Adaptaciòn mutua se trata de escuchar al otro,
la empatía con el otro.

2. Supervisiòn directa
Es la coordinación de trabajo que se logra responsabilizando a una persona del trabajo de
los demás. Esa persona brinda instrucciones y controla las acciones del resto de los
trabajadores. Es decir, coordina dando órdenes al resto. Por ej. 15 personas en una canoa
de guerra no pueden coordinarse mediante adaptación mutua, son muchos, entonces
necesitan de un líder para que coordine el resto. En una empresa, se lo puede ver en forma
de supervisor o gerente que sigue de cerca el trabajo del resto y supervisa, hace revisión
constante del trabajo así pueden coordinar.

🔎Normalización:
La coordinación de trabajo se consigue sin necesidad de ayuda mutua o supervisión directa.
Establece un programa de trabajo reduciendo la necesidad de una comunicación
continuada.

3. Normalización de los procesos

Es la coordinación de trabajo mediante la especialización del contenido del trabajo y los

procedimientos a seguir. Entonces, si todos respetamos los mismos procedimientos vamos
a obtener el resultado esperado.
Es decir, se especifica y programa el trabajo. Se dan instrucciones y todos saben lo que
tienen que hacer en cada etapa del trabajo. Poca supervisión directa y ninguna
comunicación informal.
Ej. las instrucciones de montaje que se ven en varios juguetes de niños o para armar un
mueble.

4. Normalización de los resultados

La coordinación de trabajo se da por la especialización no de lo que se requiere hacer, sino

de sus resultados Es decir, se normalizan los resultados al especificarse los mismos pero
no cómo lograrlos. Cuando una empresa tiene tareas muy dif. unas de otras, es difícil
estandarizar los procedimientos o normas de trabajo. Entonces, se recurre a buscar una
homogeneidad en los resultados a lograr.
Ej. a un gerente de una división se pide que incremente las ventas un 10% para que la
empresa pueda cumplir con su meta general de ventas.

5. Normalización de las habilidades de los trabajadores

La coordinación del trabajo se da por la especialización o estandarización del trabajador,
más que el trabajo(tarea) o resultados. El trabajador adquiere conocimientos y habilidades
para que luego lo aplique en el trabajo. Esta estandarización tiene lugar fuera de la
organización. La coordinación se logra ya que los dif. trabajadores saben qué pueden
esperar de cada uno de ellos.
Ej. Es común en ámbitos profesionales como por ej. universidades u hospitales donde el
trabajo es complejo y la supervisión también, cada una de las personas son especialistas en
y hacen su trabajo. En un hospital un cirujano y un anestesista que están en una sala de
operaciones para extraer un apéndice, no requieren de mucha comunicación(adaptación
mutua y menos supervisión directa) cada uno sabe lo que hará el otro y se coordinan.

6. Normalización de normas
La coordinación de trabajo se logra ya que los trabajadores comparten una serie de
creencias comunes, y se logran coordinar a partir de este hecho. Estas normativas se
ajustan a su comportamiento para respetarlas y de esta forma coordinan. Entonces, las
personas recibimos instrucciones para seguirlas y cuando la seguis, se logra coordinar el
trabajo con las otras personas. Ej. miembros de una orden religiosa comparten la creencia
de hacer proselitismo(acto de intentar convencer a otras personas para que adopten una
determinada ideología, creencia religiosa, opinión política o forma de pensar) y trabajan
unidos para alcanzar ese objetivo.
Conceptos de Estructura y diseño organizacional

● Estructura organizacional
Se refiere a la distribución formal de los puestos dentro de una organización.
Es decir, quién hace qué, quién reporta a quién y cómo se organizan las tareas,
representado muchas veces mediante un organigrama.

● Diseño organizacional
Es el proceso de crear o modificar esa estructura formal.
Implica tomar decisiones estratégicas sobre cómo se organizarán los recursos humanos y
sus relaciones.

El diseño organizacional y sus parámetros de diseño:

Estos parámetros de diseño explican las formas fundamentales en que las organizaciones
coordinan su trabajo. Se los debería considerar como los elementos fundamentales de la
estructura. De estos mecanismos parte todo lo demás.

Un parámetro es un elemento que se tiene que considerar para dividir y coordinar el trabajo
de las personas de la org. Tiene como fin establecer pautas estables de comportamiento.

1. Especialización del trabajo: Conforma el diseño del puesto de trabajo. Es decir,

nro. de tareas de un determinado puesto y el control que el trabajador tiene sobre
ellas. Tiene 2 sentidos:

Especialización horizontal Especialización vertical

Consiste en dividir el trabajo en tareas Da lugar a estructuras jerárquicas.
pequeñas y repetitivas.
Estructura alta: cadena larga de
mando/autoridad(la información sube de
-Ventajas:Aumenta la velocidad de
niveles bajos a los niveles altos para la
aprendizaje y reduce errores, desperdicios toma de decisiones)
y costos de producción. Ventaja:Hay control estricto
-Desventajas:Genera monotonía, Desventaja: las decisiones pueden ser
aburrimiento y desmotivación. Aumenta el poco acertadas.
ausentismo y dificulta el reemplazo
efectivo. Cuando esa persona se Estructura plana: cadena corta de mando.
Ventaja: la información fluye rápido y las
aburre,falta y se suele reemplazar. Pero
decisiones suelen ser mejores.
ese reemplazante no va a ser la tarea de la Desventaja: pueden generar cuellos de
misma manera por más estandarizado que botella.
este la tarea laboral.

Cuando en la especialización horizontal existe desmotivación, existen 2 maneras de

solucionarlo:
 - Ampliando horizontalmente el puesto de trabajo. Esto implica que la persona pueda
realizar varias tareas del mismo grado de complejidad. Con lo cual, va a sentir que
realiza una variedad de tareas y que se rompe la monotonía de su trabajo
- Enriquecimiento del puesto de trabajo: consiste en que el individuo tome decisiones
sobre el puesto de trabajo , no toma decisiones sobre personas, sino que toma
decisiones sobre su puesto de trabajo.
2. Departamentalización: Se conoce como agrupación de unidades.
Es el proceso de agrupar personas bajo la supervisión de un responsable (jefe, gerente,
director), a partir del diseño y especialización de los puestos de trabajo, conformando así la
estructura jerárquica de la organización.
Criterios para agrupar personas:

Criterios Concepto
Interdependencia de flujo de trabajo: Agrupa personas de distintas funciones
(marketing, producción, legales, etc.) que
trabajan para un mismo producto, cliente o
zona geográfica.
Ventaja: mejor atención al cliente o
producto.
Interdependencia de procesos: Agrupa personas según su función o
especialización, sin importar el producto,
cliente o zona.
Ventaja: potencia la especialización y el
conocimiento.

Interdependencia de escala: Se agrupan especialistas que, por el

tamaño o importancia de su función, no
pueden estar separados (ej.: un solo
departamento de I+D para toda la
organización).
Interdependencia social: Se mantiene unido a un grupo por su
cohesión social, especialmente en trabajos
aislados o duros (ej.: minería, pesca),
priorizando el funcionamiento grupal.

Dan resultado:
➔Por operaciones internas:Basado en la interdependencia de procesos. Ejemplo:
departamentalización funcional.
➔En base a mercado:Basado en la interdependencia de flujo y la de escala.
Ejemplo: departamentos por producto, cliente o zona geográfica.

3. Cadena de mando
Se refiere a la línea de autoridad formal que va desde los niveles más altos de la
organización hasta los más bajos.
¿Qué implica la cadena de mando?
● Quién le reporta a quién:Establece relaciones jerárquicas claras. Por ejemplo, un
empleado reporta a su supervisor, el supervisor al gerente, y así hasta la dirección
general.
● Autoridad:Cada persona en la cadena tiene autoridad para tomar decisiones sobre
ciertas tareas o personas por debajo suyo.
 ● Responsabilidad:Cada uno es responsable ante su superior directo por las
decisiones y resultados.

● Unidad de mando (principio clásico):Un trabajador debe tener un solo jefe directo, lo
que evita confusión o conflictos de instrucciones.

Ej. Director General/ Gerente de produción/Supervisor de planta/Operarios

¿Por qué es importante?
-Ayuda a mantener el orden organizativo.
-Clarifica quién tiene autoridad en cada nivel.
-Mejora la eficiencia y comunicación.
-Reduce conflictos al evitar múltiples jefes para una sola persona.

4. Tramo/ámbito de control
Se refiere a la cantidad de empleados o subordinados que un supervisor o jefe puede dirigir
de manera efectiva.

Tipo de tramo Características Ejemplo Ventaja- Desventaja

Amplio(ancho) Un jefe supervisa a Un gerente con 15 ✔ ️Menos niveles jerárquicos
muchas personas empleados a cargo → estructura más plana.
✔ ️Comunicación más
rápida.
❌ Menos supervisión
directa → más autonomía,
pero también más riesgo
de errores si no hay
control.
Estrecho(reducido) Un jefe supervisa a Un supervisor con ✔ ️Supervisión más cercana
pocas personas solo 3 personas a y control detallado.
cargo ❌ Más niveles jerárquicos
→ estructura más alta y
lenta en decisiones.
❌ Más costos por mayor
cantidad de supervisores.

¿Por qué es clave en el diseño organizacional?

Porque afecta:
-El tamaño de la estructura jerárquica.
-El nivel de autonomía de los trabajadores.
-Los costos de supervisión.
-La rapidez en la toma de decisiones.

5. Centralización y descentralización en la tomas de decisión

-Centralización: implica la toma de decisiones en una o pocas personas en los niveles

altos de la org. La toma de decisiones sale de la máxima autoridad evitando que niveles
inferiores influyan.
- Descentralización: Se puede dar de forma vertical u horizontal:
 ● De forma vertical: Implica bajar la toma de decisiones a los niveles más bajos. Solo
al nivel que tenga conocimiento necesario para esto sino puede afectar a la
productividad, rendimiento, rentabilidad de la org.
● De forma horizontal:Toma de decisiones al poder informal y puede estar en otras
partes de la organización.. Se reconoce que el conocimiento y la experiencia puede
darse en diversas partes de la org. y no solo en la alta dirección
.
6. Formalización
Consiste en normalizar o normatizar el puesto de trabajo. Se puede dar de 3 maneras:
- Se puede normalizar el puesto de trabajo:
Implica dar las pautas de cómo se realiza ese trabajo. Es decir, marcar cada una de
las tareas que tiene que realizar el individuo.
- Se puede normalizar el flujo de trabajo:
Se puede marcar la secuencia del trabajo a realizar. Es decir, lla frecuencia que
tiene que realizarla.
- Se puede formalizar las reglas: Implica marcar o decirle cuál es el comportamiento
que tiene que tener el individuo. Es decir, se instalan reglas.

Este parámetro de diseño ayuda a que se coordinen mejor las distintas personas entre los
dif. departamentos en los cuales pertenece,incluso con el nivel jerárquico.

Factores de contingencia
Los factores de contingencia hacen referencia a la situación, a los estados o a las
condiciones organizativas relacionadas con el uso de determinados parámetros de diseño.
Los parámetros del diseño pueden influir en la situación, por eso los factores son:

Edad Cuanto más antigüedad tiene la empresa, más se formalizan los procedimientos, y
 más se burocratiza su trabajo, y se convierte en una empresa más mecanicista. Están
más especificados y más formalizados.
Tamaño Al aumentar el tamaño, las empresas se vuelven más burocráticas y cuando son más
chicas pueden ser más flexibles. Entonces, si aumentan de trabajo, van a tender a la
“empresa máquina” con procedimientos estandarizados y con mucha burocracia para
poder dirigir una organización grande.
En estas empresas grandes, están más especificados y más formalizados. Son más
especializadas y tienen una proporción mayor de personal administrativo. Tienen
unidades grandes.
Sist. Se refiere a los instrumentos que se usan en el centro operativo para producir
Técnico productos. Los sist. técnicos que controlan el trabajo de los operadores hacen trabajos
especificados y estructuras burocráticas. A su vez, desembocan en un personal de
apoyo más profesional y de gran tamaño. Este personal suele tener autoridad para
tomar decisiones. El uso de instrumentos de vinculación aumenta. Este sist. técnico
afecta porque hace que sus procedimientos sean supervisados teniendo a la
burocratización y la creación de más procedimientos, o un sist técnico que requiere
más innovación si es que se tiene una empresa innovadora.
Ambiente Se refiere a las caract. del contexto externo de la org. Ej. relación con los mercados, el
clima político, condiciones económicas,etc. Es el ambiente que rodea a la org. también
afecta.
Si hay muchos org. de control externo (ej. entes gubernamentales) que controlan a la
org, la org se vuelve + burocrática porque necesita satisfacer a cada uno de los
organismos que la controlan y por ende aumentan la estructura para responder a esos
requerimientos externos.
En cambio, si el ambiente es dinámico e innovador, la estructura se reduce y es más
informal. Se buscaría una org. innovadora y dinámica para responder el ambiente que
rodea.
Poder La estructura de la org responde a la estructura del poder que puede ser
descentralizado o centralizado. Es decir, si el poder está descentralizado la estructura
de la org. se divide en más partes que toman decisiones. En cambio, si el poder está
centralizado se unifica más la dirección y toma otro tipo de estructura.
Además, si hay conflictos entre las fuerzas externas, habrá más política dentro de la
org y viceversa.
Configuraciones de Mintzberg

Describe cómo se estructuran las organizaciones según sus componentes y mecanismos de

coordinación. Su enfoque busca explicar cómo las empresas funcionan en la práctica, más
allá de los organigramas tradicionales.

¿Para qué sirve este modelo?

- Para entender cómo funcionan las organizaciones reales.
- Para diagnosticar problemas estructurales.
- Para diseñar o rediseñar estructuras organizacionales más efectivas.

La org. entonces es inducida a diseñarse como una configuración específica. Las

configuraciones que resultan son:

1. Organización empresarial o Estructura Simple o Lineal

Es una estructura sencilla, informal y flexible. El uso de planeación, capacitación o de los

dispositivos de enlace es mínimo. Existe una ausencia de estandarización lo que significa
que la estructura es orgánica y con poca necesidad de personal analista.
Existen pocos gerentes de línea intermedia ya que la coordinación es manejada en la
cúpula. Más allá de eso, existe un personal de apoyo minimizado para mantener la
estructura ligera y la org. flexible.
Generalmente, son empresas pequeñas y el tamaño lleva a la estructura hacia la
burocracia.
Ej. Puede ser una empresa que se controla personalmente por su propietario.
Corresponde a empresas pequeñas cuyas actividades giran en torno al director general,
quien efectúa en forma directa la supervisión de los empleados y además asume varias
funciones. Pero no se circunscribe únicamente a microempresas, pues también una
empresa con decenas de empleados puede tener una estructura simple al carecer de un
equipo de dirección.

- Coordinación: Supervisión directa.

- Características: Pocas reglas, centralización en el líder.
- Ejemplo: Una pequeña empresa familiar.
- Parte dominante: Cúpula estratégica.

2. Organización Divisional

No es una org. integrada porque tiene entidades independientes que interactúan mediante
una estructura administrativa indefinida. Estas entidades son “unidades de línea intermedia”.
Son divisiones autónomas donde cada una tiene su propia estructura. Más allá de eso,
existe una dirección administrativa única.
Una org. se divisionaliza porque sus líneas de productos son diversificadas. Esto suele
suceder en organizaciones grandes. Esta diversificación estimula a que las organizaciones
reemplacen sus unidades funcionales por otras que están basadas en el mercado, una por
cada dif línea de productos. Esto le otorga a cada una cierta autonomía para que maneje su
propio negocio. El resultado es una forma limitada de descentralización en la cadena de
mando.
Ej.. Este tipo de organización se ve en empresas grandes como las multinacionales con
varias sedes administrativas distribuidas con criterios geográficos principalmente.

- Coordinación: Estandarización de resultados.

- Características: Divisiones semiautónomas, cada una con su propio gerente.
- Ejemplo: Grandes corporaciones multinacionales.
- Parte dominante: Línea media.

3. Organización Innovadora o la Adhocracia (Orgánica)

Es una estructura flexible porque se puede adaptar de forma rápida a las condiciones del
entorno. Es descentralizada ya que los equipos que se forman se ven en todos los niveles
de la estructura de acuerdo con la decisión que se tome, se les delega cierto poder en
determinados aspectos.
Su poder se sustenta en la experiencia, por eso la distinción en cuanto al personal de lina y
staff se evapora. Con el poder distribuido por toda la estructura(descentralizada)
desaparece la distinción entre ápice estratégico y el resto de la estructura.
Esta estructura tiene equipos multidisciplinarios con dif especialidades que se coordinan
entre sí lo cual impulsa a la colaboración.
Para su coordinación depende de la adaptación mutua entre sus expertos capacitados y
especializados lo cual estimula a los gerentes de integración y la estructura matriz.
Se encuentran en ambientes complejos y dinámicos donde necesitan esfuerzos
cooperativos de expertos.
Este tipo de organización suele presentarse en el ámbito de la alta tecnología.

- Coordinación: Ajuste mutuo entre expertos.

- Características: Flexible, innovadora, sin jerarquías rígidas.
- Ejemplo: Empresas de tecnología, consultoras.
 - Parte dominante: Staff de apoyo y expertos.

4.Organización Máquina o Burocracia Maquinal(mecanicista)

Este tipo de organización elabora su propia administración. Requiero una gran
tecnoestructura para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización que por ende
formalizan sus comportamientos y planean sus acciones.
El poder está centralizado. Cuanto mayor es la edad de una org, más formalizado esta su
comportamiento. Entonces una org. maquinal teniendo burocracia no es una org. joven.
Suelen ser org. no automatizadas, donde la producción es masiva. Tienen una obsesión por
el control en todos los niveles jerárquicos, buscando la eliminación de toda incertidumbre
para que la maquinaria burocrática funcione bien.
Ej. Las oficinas de correo, empresas siderúrgicas, agencias de seguridad, prisiones,
fábricas de automóviles,etc.

- Coordinación: Estandarización de procesos.

- Características: Altamente formalizada, jerarquía clara.
- Ejemplo: Instituciones gubernamentales.
- Parte dominante: Tecnoestructura.

5. Organización Profesional
Esta organización es burocrática y depende de la estandarización de las habilidades, no de
los procesos de trabajo o los resultados para su coordinación (dif. a la org mecanicista)
Predomina el impulso hacia la profesionalización. Al tener que depender de profesionales
capacitados para desempeñar sus tareas operativas, la org. cede gran parte de su poder a
los profesionales y a las asociaciones e instituciones que lo seleccionaron y capacitaron.
Por ende la estructura es horizontal y descentralizada. El poder desciende sobre muchas
decisiones ya sean operativas como estratégicas.
Existe poca tecnoestructura porque la principal estandarización ocurre como resultado de la
capacitación que se lleva a cabo fuera de la organización. Estas normas surgen fuera de su
propia estructura, y a su vez predeterminan lo que se debe hacer al interior de la org.
Este tipo de org. profesional se requiere cuando la org. se encuentra en un ambiente
estable y al mismo tiempo complejo. La complejidad requiere de una descentralización para
los individuos capacitados y la estabilidad permite poder aplicar esas habilidades
estandarizadas y trabajar en un gran grado de autonomía. Para asegurar esa autonomía, el
sist. de producción no debe ser regulado, complejo ni automatizado.

- Coordinación: Estandarización de habilidades.

- Características: Autonomía profesional, formación especializada.
- Ejemplo: Hospitales, universidades.
- Parte dominante: Núcleo operativo.

Importante: Las configuraciones de Minztberg son modelos conceptuales que representan

tipos "puros" de estructuras organizativas, como si fueran arquetipos. Es decir, son modelos
teóricos no son descripciones exactas de organizaciones reales. Sino que son ideales que
ayudan a entender cómo funcionan las estructuras organizacionales.
Mintzberg dice que no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente porque justamente
en la práctica ninguna organización encaja exactamente con estos modelos. Sin embargo,
se parecen mucho como si fueran copia de estas 5 configuraciones.
A medida que las org, evolucionan se organizan de manera coherente alineando sus
elementos internos (procesos, personas, sistemas,etc) para parecerse a uno de estos
modelos. Lo que se llama "Armonía estructural interna"

Resumen:Mintzberg propone que las organizaciones tienden a organizarse de maneras que

se asemejan a ciertos modelos ideales. Aunque ninguna organización real es una copia
exacta de estos modelos, muchas se acercan mucho. Las organizaciones buscan una
coherencia interna y, en ese proceso, terminan estructurándose de forma parecida a una de
estas configuraciones ideales.
Complementario
🔎Dudas:
diferencia de lo que trata los pasos para el planeamiento y pasos para la formulación de
estrategia

1. Planeamiento Estratégico: visión general del proceso

El planeamiento estratégico es un proceso amplio y sistemático que guía a una

organización en la definición de su rumbo a largo plazo. Involucra tanto el análisis como la
formulación, implementación y control de la estrategia.

🔹 Pasos típicos del Planeamiento Estratégico:

1. Definir misión, visión y valores

2. Análisis externo (ej. PESTEL, 5 fuerzas)

3. Análisis interno (ej. cadena de valor, recursos y capacidades)

4. Diagnóstico estratégico (ej. FODA)

5. Formulación de estrategias

6. Implementación de estrategias

7. Evaluación y control

🔸 Como ves, la formulación estratégica es solo una parte del planeamiento

estratégico total.

2. Formulación de Estrategia: una etapa dentro del planeamiento

La formulación de estrategia se refiere exclusivamente a diseñar el plan de acción

estratégico con base en los análisis previos. Es cuando se decide qué hacer para lograr
los objetivos.

🔹 Pasos típicos de la Formulación de Estrategia:

1. Identificación de problemas y oportunidades clave

2. Definición de objetivos estratégicos

3. Evaluación de opciones estratégicas (alternativas)

4. Selección de la estrategia más adecuada

5. Diseño de estrategias corporativas, competitivas y funcionales

🔸 Se basa en los resultados del análisis interno y externo (diagnóstico), y precede a la

implementación.

En resumen:
 Aspecto Planeamiento Estratégico Formulación de Estrategia

Alcance Global, cubre todo el Solo el diseño de estrategias

proceso
Incluye análisis Sí (externo, interno, FODA) No, usa resultados del
análisis
Incluye implementación Sí No

Secuencia Es el proceso completo Es una etapa intermedia

❗❗❗Agregar en UVA 3 - Tipos de estrategias

Cuadro de crecimiento Interno/Integración vertical
La razón por la cual los gerentes recurren a la integración vertical es porque esta les
permite agregar valor a sus productos ya sea haciéndolos especiales o únicos , ya sea
reduciendo los costos de fabricarlos y venderlos. Ej aprovechando la integración vertical
hacia adelante para incrementar su diferenciación fue APPLE abriendo sus propias tiendas
para que sus productos sean exclusivos y fuesen accesibles a todos los usuarios que
quieran probarlo.
Desventaja de integración vertical: Si bien mejora el desempeño y fortalece la ventaja
competitiva, puede reducir su flexibilidad para responder a condiciones cambiantes del
entorno y crearles amenazas que deberá contrarrestar cambiando su estrategia. Puede
disminuir la habilidad de la empresa para crear valor en caso que cambie el entorno.

Diversificación relacionada: Sinergía se obtiene cuando el valor creado por 2 divisiones que
cooperan entre sí es mayor que el valor que se obtendría si cada una de las 2 operará por
separado y de forma independiente.
Ventaja de la diversificación: ahorrar costos ya que las empresas comparten sus costos al
realizar la actividad.
Desventaja de la diversificación en general: al ampliar el ámbito de operación e ingresar a
más sectores, se les hace difícil mantenerse al tanto de todo lo que ocurre en los negocios
de la organización. Los directivos no tienen tiempo para procesar toda la información que
requiere evaluar la estrategia y desempeño de cada división. (pierden control del negocio y
puede que se pierda valor en vez de crearlo)

🔎DUDA:
Qué diferencia hay entre la formulación de estrategias del nivel de negocios y del nivel
corporativo? Son diferentes?

Sí, son diferentes porque operan en distintos niveles de la organización y tienen objetivos
específicos:

● Estrategia Corporativa 🏢 Se formula en el nivel más alto de la empresa y define la

dirección general de la organización. Se enfoca en decisiones como en qué
industrias o mercados competir, la asignación de recursos entre unidades de
negocio y la creación de valor a nivel global. Su propósito es garantizar que la
empresa en su conjunto sea competitiva y sostenible. Ejemplo: una empresa
multinacional decide diversificar su negocio invirtiendo en nuevas industrias.
 ● Estrategia de Negocios 📊 Se desarrolla dentro de cada unidad de negocio y está
orientada a cómo competir en un mercado específico. Busca posicionar
productos o servicios de manera efectiva frente a la competencia, optimizando
factores como diferenciación, costos o enfoque. Ejemplo: una marca de tecnología
decide si competirá por precio accesible o por innovación premium.

En resumen, la estrategia corporativa decide dónde competir, mientras que la estrategia

de negocios define cómo competir dentro de un sector.