Tema 3.

ANÁLISIS DEL PROBLEMA DE

DISEÑO Y BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN.

1. Empresa y mercado.

1.1. Ciclo de vida del producto.

Introducción

Declive
Crecimiento

Madurez
Introducción. Fase en la que empieza a distribuirse el producto y ya está disponible para
su compra.
➢ Las ventas crecen muy lentamente.
➢ Los beneficios son inexistentes en casi toda esta fase.
➢ La duración de esta etapa depende de la complejidad del producto, del grado de
novedad, del mayor o menor ajuste a las necesidades del consumidor y de la
presencia o no de productos sustitutivos.
➢ Los competidores suelen ser escasos o inexistentes, y los precios generalmente
altos.
➢ La promoción es intensa y se apela a los primeros adoptadores del producto.
Crecimiento. Las ventas aumentan rápidamente, al igual que los beneficios, los cuales
alcanzan su punto más alto al término de esta etapa.
➢ La competitividad, atraída por las oportunidades de negocio, se intensifica, por
tanto, aumentan los puntos de venta y los canales de distribución.
➢ Aumenta el número de versiones del producto y se mejoran sus prestaciones, y
aunque el precio sigue siendo alto, comienza a disminuir.
➢ La inversión en promoción sigue siendo alta y se apela a la mayoría del mercado.
➢ Se persigue la creación de una preferencia de marca que asegure las compras de
repetición.
Madurez. Se nivela la demanda con la oferta, las ventas dejan de aumentar y llega un
momento en el que empiezan a disminuir.
➢ La demanda se produce por reposiciones del producto y por la creación de
nuevas familias entre los consumidores.
➢ Los beneficios empiezan a declinar, las existencias aumentan, la capacidad de
producción excede la demanda y empieza a desaparecer los competidores más
débiles.
Es la fase más larga, su duración puede alargarse si se llevan a cabo estrategias de mejora
del producto o de búsqueda de nuevos usos para el mismo producto.
➢ La competencia en precios se vuelve muy intensa y se produce una bajada
continua de los mismos.
➢ Las diferencias entre los productos son cada vez más sutiles, con más servicios
asociados al producto.
➢ En publicidad, las inversiones comienzan a disminuir y la estrategia de la misma
se centra en la diferenciación de los competidores y la presencia de la lealtad de
marca.
Declive. Última y no deseable etapa o fase del ciclo de vida en la que el producto se
olvida o queda anticuado, bajando peligrosamente sus ventas, etc.
➢ Las ventas comienzan a disminuir gradualmente debido a que el producto ha sido
sustituido por otras opciones más atractivas para los consumidores.
 ➢ Los beneficios pueden convertirse en pérdidas y, por tanto, que el producto deje
de ser rentable para la empresa, si no se toman las medidas necesarias.
- En esta fase suele retirarse el producto del mercado, ya que existen pocas
oportunidades de lograr una reanimación de este.
- En algunas ocasiones, el declive puede, sin embargo, ser intencionado
para liquidar stocks obsoletos y que ocasionan problemas.
La clave en esta etapa consiste en minimizar la inversión y planificar acciones donde se
tenga en cuenta diferentes vertientes reemplazar el producto o modificarlo para
enfocarlo nuevamente en el mercado.
Ejemplo: iPod.
1. iPod (23/10/2001) → Introducción.
2. En 2002 las ventas habían alcanzado ya las 600 mil unidades. → Crecimiento.
➢ En 2003 Apple creo la aplicación iTunes, creando una nueva forma de
vender música de forma legal y sencilla.
3. En los años siguientes, Apple desarrolló diferentes versiones del iPod con
nuevos avances tecnológicos, como por ejemplo la reproducción de video en
el dispositivo. → Madurez.
4. En 2007 Apple lanza el iPhone, cambiando el rumbo del iPod, y comenzaron
a estancarse sus ventas. → Declive.
➢ El terminal iPhone incluía todas las funciones del iPod, además de todo
un nuevo mundo de posibilidades.
➢ ¿Quién iba a adquirir un iPod pudiendo comprar un iPhone? El propio
Steve Jobs viendo la situación del ciclo de vida en la que se encontraba el
iPod en 2007, decidió realizar una declaración donde afirmaba que “el
iPhone es el mejor iPod del mundo”.
Apple eliminó muchos de sus modelos, y 17 años después ha ido simplificando la
línea y se ha centrado en dos modelos El dispositivo se sigue manteniendo a la venta
para satisfacer la demanda de un porcentaje mínimo de consumidores que lo siguen
comprando, pero a corto plazo se prevé la retirada del mercado.
Sabiendo que la existencia de la empresa
depende sobre todo del éxito de sus productos
en el mercado y que los ciclos de vida son
limitados en el tiempo, queda claro que es
necesario disponer de una regeneración bien
estructurada de los productos. Para conseguirlo
hay que desarrollar una búsqueda sistemática de
impulsos y de nuevas ideas para nuevos
productos.
Ejemplo: Televisión.

Tipos de ciclo de vida de un producto.

1.2. El nuevo producto.

Un producto nuevo:
➢ Debe estar basado en el punto de vista del comprador
➢ Debe presentar alguna diferencia significativa con respecto a los demás
existentes
➢ Debe aportar alguna nueva idea no experimentada o debe tener alguna ventaja
de precio o rendimiento.
➢ Su lanzamiento al mercado debe ir acompañado de una estrategia de marketing
cuidadosamente planificada.
➢ En definitiva, un producto, para hacerse un hueco en el mercado, debe,
satisfacer alguna necesidad no atendida, dirigirse a los segmentos adecuados, al
precio que estos estén dispuestos a pagar, comunicar sus ventajas de forma
eficaz y conseguir la distribución necesaria que sitúe el producto en el punto de
venta.
Si un producto es nuevo, tanto para la empresa como para el mercado se trata de una
innovación, si éste es nuevo solo para el mercado será considerado como una nueva
marca, y si es nuevo para la empresa, pero no para el mercado, se tratará de un nuevo
modelo.
1.3. Innovación. Tipología y procesos. Modelos y condiciones de éxito.
Mapeo y herramientas estratégicas.
Podemos realizar estas innovaciones en:
➢ Marketing. Implementación de nuevos métodos de marketing, incluyendo
mejoras significativas en el diseño meramente estético de un producto o
embalaje, precio, distribución y promoción.
➢ Productos/servicios. Introducción en el mercado de nuevos (o
significativamente mejorados) productos o servicios. Incluye alteraciones
significativas en las especificaciones técnicas, en los componentes, en los
materiales, la incorporación de software o en otras características funcionales.
➢ Proceso. Implementación de nuevos (o significativamente mejorados) procesos
de fabricación, logística o distribución.
➢ Organizacional. Implementación de nuevos métodos organizacionales en el
negocio (gestión del conocimiento, formación, evaluación y desarrollo de los
recursos humanos, gestión de la cadena de valor, reingeniería de negocio,
gestión del sistema de calidad, etc.), en la organización del trabajo y/o en las
relaciones hacia el exterior.
A menudo se asocia la innovación con una actividad relacionada con la creatividad, el
azar o la inspiración de un momento. Pero estos elementos, que pueden ser importantes
para que se dé el proceso de innovación, son sólo algunos de los componentes que
intervienen en dicho proceso. En efecto, tener ideas es sencillo, tener buenas ideas ya
es más complicado, pero lo que realmente constituye un reto estratégico para las
empresas es generar continuamente buenas ideas y convertirlas en productos y
servicios con éxito comercial en el mercado. Eso es lo que llamamos gestión de la
innovación, centrada en estos casos en innovación en producto/servicio.

1.3.1. Causas de fracaso.

Estos son los factores que pueden determinar el éxito o fracaso de un producto nuevo:
1. El producto no satisface una necesidad: se considera ésta una condición básica
para la aceptación de un producto nuevo en el mercado. Ejemplo: Smart, mismo
precio que coches con más prestación y con mayor cabida.
2. El producto no es percibido como un producto distinto: cuando un producto es
considerado como similar a otro ya existente, puede producirse lo que se
denomina un efecto de “canibalización”, es decir, un mero traslado de los
compradores de los productos actuales al nuevo producto, sin aumentar las
ventas totales.
 3. Sobrestimación de la demanda: muchos fracasos son debidos a un exceso de
optimismo en las previsiones de ventas.
4. Mal diseño de la estrategia: incluso cuando el producto cubre una necesidad no
satisfecha en el mercado y su calidad es adecuada, puede fracasar por una
deficiente utilización de los demás instrumentos del marketing. Si el precio es
excesivo, no se comprará el producto, al igual que si falla la distribución. Ejemplo:
Wonderbra, tras una gran campaña publicitaria, no supo poner a disposición del
cliente la cantidad suficiente demandada.
5. Falta de experiencia o de conocimiento del sector y del mercado: el mal diseño
o desarrollo de la estrategia o la sobrestimación de la demanda puede deberse
a inexperiencia de la empresa en el producto o desconocimiento del sector y del
mercado. Ejemplo: Bic, dedicada a mecheros y bolis, lanzó una línea de
perfumería barata. No triunfó.

1.4. Estudio de mercado.

La integración de diseño industrial tiene una influencia positiva y significativa en los
resultados empresariales (beneficio, facturación y exportación). Gemser y Leenders.
El diseño industrial, tiene como finalidad comunicar imagen de calidad e integridad al
producto de la empresa, transmitiendo esta misma a la que los consumidores tienen de
la propia empresa. Yamamoto y Lambert.
El diseño industrial, una asociación consolidada en la mayoría de los países más
avanzados social e industrialmente.
Un producto debe:
➢ Ser imagen de empresa.
➢ Transportar la calidad/precio de sus productos a la de la empresa.
➢ Ser deseado por el usuario potencial de la empresa.
➢ Mantener sintonía con los otros productos de la empresa.
➢ Apoyar y ser apoyado por y para el resto de los productos de la empresa.
Dos tipos de análisis.
➢ Análisis externo. Es el análisis de la competencia.
- Empresas competidoras. La competencia es el conjunto de empresas que
ofrecen productos o servicios iguales o diferentes a los míos, que podrían
satisfacer las mismas necesidades.
- Productos competidores. Pueden existir empresas no competidoras
directas con la empresa, pero sí con el nuevo producto a diseñar.
➢ Análisis interno. Estudio de la empresa (características y filosofía de la empresa)
y de productos (cartera de productos → Forma, función, tecnología, nivel
socioeconómico).
1.4.1. Análisis externo.
1. Objetivos de un análisis de la competencia.
Saber dónde y con quién compites realmente: no te fíes de la primera impresión,
siempre conviene profundizar un poco para identificar bien a tus competidores más
reseñables y sobre todo para llegar a conocer quién está haciendo las cosas bien, quién
no y cuáles son las tendencias del mercado.
Identificar oportunidades de negocio: es difícil, pero quizás identifiques un nicho de
mercado mal atendido por tu competencia.
Detectar elementos en los que diferenciarte: si entras en un mercado donde ya están
otros competidores tendrás que ofrecer algo diferente e innovador para que sus clientes
decidan irse contigo.
Prever la reacción de tu competencia: la creación de tu negocio puede provocar una
reacción de tu competencia, sobre todo si le quitas clientela, por lo que es conveniente
tratar de anticiparte y prever su reacción.
Conocer la competencia quiere decir que voy a comparar mis productos con los de los
competidores para:
➢ Averiguar ventajas y desventajas de mis productos en comparación con los de la
competencia.
➢ Saber los beneficios que tienen mis clientes al comprarme a mí en vez de a la
competencia.
➢ Identificar los beneficios que ofrecen mis competidores y que yo no estoy
ofreciendo.
➢ Conocer las estrategias que usan mis competidores para vender sus productos.
➢ Análisis cartera de productos competidores.
2. Técnicas para el análisis de la competencia.

Visita a tu competencia. Visitar principales. Los elementos a inspeccionar dependerán

de cada actividad:
➢ Precios. ➢ Horarios de apertura.
➢ Tráfico de clientes. ➢ Antigüedad.
➢ Tipología y perfil de clientes. ➢ Número de empleados.
➢ Reputación y satisfacción de la clientela. ➢ Presencia de los dueños.
➢ Sistema de venta y distribución. ➢ Proveedores con os que trabaja.
➢ Dimensión y aspecto del local. ➢ Ritmo de rotación de existencias.
➢ Atractivo de la calle. ➢ Capacidad económica.
Visita las webs y redes sociales de tus competidores. Las redes sociales pueden darte
además información interesante en base a los comentarios de los clientes.
Plano de situación de la competencia y radio de acción.
Analiza a los líderes del mercado. Dedica un tiempo adicional a profundizar en el análisis
de la estrategia comercial de las empresas líderes en el mercado: ¿qué productos
ofrecen? ¿qué precios tienen? ¿qué publicidad hacen y qué destacan en sus mensajes
comerciales? ¿dónde se venden sus productos? Y, sobre todo, ¿quiénes y cómo son sus
clientes?
Tabla de puntos fuertes y débiles. Prepara en una o dos páginas una tabla comparativa
donde sintetices los puntos fuertes y débiles de cada competidor.
3. Errores habituales al analizar a la competencia.
Subestimar a tu competencia.
Olvidar la competencia indirecta. Hay dos tipos de competencia, la directa y la indirecta.
La directa es la que ofrece el mismo producto en el mismo mercado, pero también está
la indirecta, que vende productos o servicios alternativos. Como ocurre en el sector del
ocio: cine, teatro, conciertos, deportes, bares, televisión en casa, etc.
Ejemplo: Si tu idea de negocio es un café con un aroma extraordinario, tu competencia
directa serían todos los productores de café, y la indirecta los productores de bebidas
calientes sustitutivas como el té.
Fiarse de la intuición y de la primera impresión. Es decir, descuidar este trabajo de
análisis de la competencia, no dedicarle la prioridad y el esfuerzo que merece y
conformarse con aproximaciones e intuiciones, ocurriendo que generalmente suele ser
demasiado tarde cuando éstas se revelan como insuficientes.
Preguntas que debo hacerme.
➢ ¿Quién es mi competencia? Y esta pregunta incluye cuántos competidores vas a
tener.
➢ ¿Cuál es el tamaño de la competencia y su fortaleza financiera?
➢ ¿Cuál es su volumen de ventas?
➢ ¿Cuál es la calidad del producto o servicio que ofrecen?
➢ ¿Cuáles son sus estrategias de marketing y ventas?
Plan de situación.

1.4.1. Análisis interno.

¿Qué dice la empresa de sí misma?
Características y filosofía de la empresa.
¿Qué dicen los productos de la empresa?
Cartera de productos (forma, función, tecnología, nivel socio-económico).

2. Usuario.

2.1. Perfil de usuario.

Al hablar de usuario nos referimos al 90% de la población. Se determinan su perfil por
medio de la investigación de campo 6 puntos clave:
A. Tipo de usuario.
B. Actividad del usuario.
C. Ocupación.
D. Sexo.
E. Edad.
F. Características físicas generales.
Grupos especiales. Estos grupos que suelen considerarse minoría, en conjunto son la
mayoría de la población. “Todos los seres humanos fuimos niños y seguramente
llegaremos a ser discapacitados o ancianos y la mayoría de las mujeres estará
embarazada por lo menos una vez”.
 ➢ Niños. Extremas variaciones dimensionales anatómicas y psicológicas. Hasta
hace poco no había en el mercado tantos productos para este sector.
➢ Discapacitados. Diseñados y fabricados por industrias especializadas en equipos
médicos (carácter formal fría y desagradable).
➢ Embarazadas.
➢ Personas mayores. Cada vez más grande Variaciones anatómicas,
dimensionales, fisiológicas y psicológicas muy marcadas. Sobre todo, a partir de
60.
Usabilidad. La experiencia de usuario o “usabilidad” es un concepto que se refiere a la
facilidad de uso de un producto. Se mide a través de distintas variables como:
➢ Facilidad de aprendizaje. Cómo de fácil es para los usuarios realizar
determinadas tareas básicas al utilizar por primera vez el dispositivo.
➢ Eficiencia. Una vez que conocen el funcionamiento cuánto tardan en realizar las
tareas.
➢ Memorización. Cuando los usuarios vuelven a entrar al cabo de un tiempo
cuánto tardan en volver a usarlo eficientemente.
➢ Eficacia. Durante la tarea, cuántos errores comete el usuario.
➢ Satisfacción. Cuando termina de usarlo, cómo de agradable y sencillo le ha
parecido al usuario.

2.2. Diseño centrado en el usuario (DCU).

2.2.1. Orígenes.
El Diseño Centrado en el Usuario (DCU), es un enfoque de diseño cuyo proceso está
dirigido por información sobre las personas que van a hacer uso del producto.
El origen de esta visión se enmarca en el diseño industrial y militar de la década de los
cincuenta. Por entonces, los diseñadores estaban convencidos de que la optimización y
adaptación al ser humano del diseño de productos respondía a un minucioso proceso
de investigación en antropometría, ergonomía, arquitectura o biomecánica.
Esa capacidad para ofrecer visiones de futuro e ir más allá de la funcionalidad les abrió
las puertas a una nueva manera de enfocar el diseño, donde la utilidad no estaba reñida
con el placer de uso, y la necesidad se convertía en el contrapunto para ofrecer nuevas
técnicas y métodos de trabajo.
En esa misma década los avances informáticos daban luz a la segunda generación de
ordenadores, pero la atención de los ingenieros de software seguía centrada en
comprender la forma de trabajo del ordenador, y muy poco en comprender la forma de
trabajo de las personas.
En la década de los ochenta comienza la plena expansión del diseño centrado en el
usuario, como atestigua el aumento de revistas, artículos y foros especializados en los
estudios de Interacción Persona-Ordenador (IPO).
El concepto de DCU se utilizó como marco de trabajo, investigación y desarrollo de
principios del diseño de interfaces de usuario. Era el momento de observar cómo la
gente usaba los sistemas y creaba sus propios modelos mentales a partir de los procesos
de interacción.
Henry Dreyfuss Designing for People:
Antes de que el diseño industrial fuera apreciado por las empresas, como lo es
hoy en día, las empresas telefónicas habían comprendido que la funcionalidad
por sí misma no era suficiente. En 1930, poco después de haber inaugurado mi
oficina, un representante de Bell Telephone Laboratories me visitó. Tuvo la gracia
de no mostrar incomodidad ante el mobiliario de mi oficina—una mesa prestada
para jugar cartas y sillas plegables—lo que me alcanzaba para ese entonces. Su
misión era informarme que los Laboratorios Bell estaban ofreciendo premios de
mil dólares a cada uno de los diez artistas y artesanos que pudieran ofrecer una
visión del teléfono del futuro.
Fue halagador ser incluido en este grupo, y el prospecto de mil dólares era
atractivo. Pero sugerí que el aspecto del teléfono debía de desarrollarse desde
las entrañas: no se debía de crear un molde al cual los ingenieros eventualmente
meterían los circuitos, sino que se requería colaboración con los técnicos de Bell.
Mi visita discrepaba con mi opinión, diciendo que tal colaboración tan solo
limitaría la visión artística del diseñador.
Varios meses después regresó con una perspectiva diferente. Admitió
abiertamente que los teléfonos del futuro enviados por los diez artistas no
habían sido satisfactorios. Algunos de ellos eran bastante originales, dijo, pero
todos eran imprácticos. Ahora quería escuchar mis ideas acerca del diseño desde
dentro. Nuestra conversación llevó a una asociación que ha probado ser
enormemente satisfactoria. Nadie ha podido ser más cooperativo que los
ingenieros de Bell a través de los años, o más paciente y comprensivo.
Henry Dreyfuss, popularizó la concepción del
diseño como proceso a partir de sus diseños
de teléfonos de la serie 500 para Bell
Telephones.
Este diseñador industrial, pionero del diseño
centrado en el usuario, estudió cómo se
construían los teléfonos, cómo se percibían y
eran utilizados por las personas.
Sus conclusiones fueron aplicadas a un nuevo
diseño donde se corregían aspectos como la
forma, el tamaño, las proporciones o el color. Teléfono modelo 500 de AT&T.

DCU: Situar al usuario en el centro del diseño.

2.2.2. Metodología de trabajo.
Los maniquíes en las simulaciones de choques se solían hacer con el tamaño y la forma
de un hombre adulto. Niños y mujeres solían morir con frecuencia en los accidentes de
coches.

2.2.3. Madurez.
Que el DCU represente un enfoque diferente a los expuestos, no implica que sea
incompatible. Afrontar un diseño desde este enfoque significa que debe ser el usuario
final el que prevalezca sobre otros factores en la toma de decisiones, no que esos otros
factores deban ser desatendidos, ya que los resultados podrían ser desastrosos.
En ocasiones se tiende a confundir Usabilidad con DCU, pero, aunque la usabilidad es un
concepto central e inherente al DCU, es evidente que podemos señalar diferencias entre
ambos conceptos. La usabilidad es un atributo de calidad del diseño, mientras que el
DCU es una vía para alcanzar y mejorar empíricamente la usabilidad del producto. Es
decir, la usabilidad representa el "qué", mientras el DCU representa el "cómo". Diseñar
objetos usables es algo muy loable, pero no implica necesariamente que se hayan
logrado aplicando una filosofía de DCU.
Se habla del DCU como una filosofía o un enfoque porque como diseñadores partimos
de una premisa que condicionará todas nuestras acciones: el usuario debe ubicarse en
el centro de toda decisión de diseño. No sólo diseñamos productos, diseñamos
experiencias de usuario, porque no es posible entender eI producto desvinculado de su
uso, su contexto, o de las necesidades y motivaciones del usuario final.
La identidad del DCU puede definirse por diferenciación a otros enfoques o filosofías de
diseño:
➢ Diseño centrado en el diseñador (Designer-centered design). El diseñador, a
partir de su visión personal, sabe qué es lo mejor en cada momento.
2.2.4. Experiencias de usuario. Diseño centrado en el usuario vs Diseño
para todos/Design for all.
Para entender al usuario:
➢ Análisis de usuario.
➢ Análisis de la experiencia (interacción usuario-
objeto).