GENERACACION DE IDEAS DE NEGOCIO

Todo hombre y toda mujer que decida emprender, ya sea en forma independiente o al
interior de una empresa ya existente, requiere de ideas de negocio. Mientras más ideas
tenga, mayor es la probabilidad de seleccionar la o las mejores de ellas. De esto surge la
relevancia de conocer, ejercitar y desarrollar la propia creatividad, a fin de poder
generar un gran número de ideas de negocio.

Todos podemos ser creativos. Sólo necesitamos desarrollar nuestra creatividad y

atrevemos a ser creativos. Para emprender necesitarnos de ideas que sean novedosas en
el sector, ciudad o región en que se pretende desarrollar el negocio.

Sin embargo, no basta una idea de negocio; también necesitamos desarrollar un

concepto de negocio y luego un plan de negocios. Para ello, debemos seleccionar
alguna(s) de las distintas ideas de negocio que tengamos, o probar la que tenemos, si es
sólo una. Se debe analizar si hay una real oportunidad de realizar el negocio: que sea
rentable, que se pueda desarrollar con los recursos con que se dispone y que esté de
acuerdo con nuestros valores personales. Esto significa informarse objetivamente acerca
de las características y dimensiones de los clientes y la competencia v, conocer las áreas
críticas del negocio, para poder concluir si la oportunidad existente es realmente
atractiva. También significa estimar rentabilidades y estimar 105 recursos necesarios
para la puesta en marcha de la idea, desde el equipo directivo necesario, hasta la
infraestructura y el capital.

Este material tiene como objetivo facilitar la generación de ideas de negocio, contribuir
a la selección de estas ideas y, finalmente, traducir la idea de negocio en un concepto de
negocio, el que constituirá la base para analizar la factibilidad de su realización.

Cabe señalar que la selección de ideas de negocio que realiza un emprendedor, difiere
en algunos aspectos de la selección a realizar por un intraemprendedor, por lo que la
parte del capítulo que trata la selección de ideas, está especialmente referida al caso del
emprendedor.

Un negocio se inicia a partir de una idea precisa y concreta. No se trata de cualquier

idea, sino de una idea de negocio. Para generar estas ideas, el emprendedor o
intraemprendedor requiere desarrollar su creatividad. Encontrar una buena idea es el
primer paso para que el emprendedor o intraemprendedor convierta su creatividad en
una oportunidad de negocio. En ese sentido, las ideas son elementos esenciales para
emprender, tan esenciales como lo es una llave de tuercas para un plomero.

No obstante, la creatividad no sólo se requiere en la etapa de generación de un negocio,

sino también durante su puesta en marcha y operación, ya que un emprendedor o
intraemprendedor se verá permanentemente enfrentado a problemas y desafíos que
requieren de su creatividad para ser enfrentados con éxito. Más aún, todos nos vemos
enfrentamos problemas de distintas magnitudes que desafían nuestra creatividad e
ingenio.

60
CREATIVIDAD

Muchas veces, "creatividad" es considerada una palabra mágica, que despierta gran
interés, a veces incluso temor, y sugiere un fenómeno complejo que desafía a los
investigadores del área.

EL BRIDGE MOVIL. Rochester Colgate

El juego Bridge Móvil Rochester Colgate fue creado por el tío Boyd". Boyd Mullan
asistía a la Universidad de Colgate en Hamilton NuevaYork. Como vivía en Rochester
a una distancia aproximada de 220 kilómetros por caminos montañosos y de una sola
vía, el transporte constituía todo un desafío para él. No había autopistas ni aviones. La
única posibilidad era utilizar el ferrocarril O&W que llegaba a la Estación Central de
NuevaYork.

Debido a lo anterior, Boyd compró un Ford T. Para ayudarse a financiarlo estaba

dispuesto a llevar hasta cuatro pasajeros a Colgate y traerlos de regreso. Sin
embarga, la competencia que enfrentaba era dura. Una buena cantidad de habitantes
de Rochester, que viajaban a Colgate y a otras universidades vecinas, habían tenido la
misma idea. Así fue como se preguntó: qué elemento, adiciona al transporte en sí
mismo, podría ofrecer?' Este era su desafía. Quitó la carrocería del-auto y reemplazó
con la caja de madera de un carrito lechero. Le sacó los estantes para las botellas de
leche y colocó una mesa de bridge, cuatro sillas plegables y lámpara de pie que
funcionaba con un pequeño generador portátil.

Era el inicio del juego de Bridge Móvil Rochester Colgate. Durante cuatro años fue una
tradición en las rutas 5 y 8 y en diversos caminos vecinales. La gente vitoreaba cuando
atravesaba pueblos y ciudades.

Desde el punto de vista etimológico, la palabra deriva del verbo "crear", que significa
dar existencia a algo o producirlo de la nada. Significa establecer relaciones hasta
entonces no establecidas, con miras a determinados fines.

De esta forma, el término "creatividad" se refiere al individuo que presenta ciertas

características que lo llevan a crear; conjunto de operaciones que él ejecuta al producir
un objeto creativo; o al resultado mismo de la conducta creadora.

Hasta hace poco tiempo se confundía creatividad, con descubrimiento o con invención.
J. Bronowsld, autor de la serle "El Ascenso del Hombre', distingue los términos
mediante el siguiente ejemplo: Cristóbal Colón descubrió América. Graham Bell
inventó el teléfono. William Shakespeare creó la pieza teatral Otelo.

La creatividad se define como la capacidad para organizar, de un modo diferente e

inédito un conjunto de pensamientos, ideas, imágenes, recuerdos, objetos o actos. Es
una capacidad de todo ser humano, que implica búsqueda, cambio, originalidad,

61
formación de nuevos sistemas, traspaso de relaciones conocidas o de nuevas situaciones
y formación de nuevas relaciones y conclusiones no logradas anterior-mente.

La creatividad puede ser intencional y tener un objetivo definido, como en el caso de,
situaciones creativas en que lo que se busca es resolver un problema específico.
También puede ser no intencional, como en las fantasías diversas en que personas
distraen su mente mientras regresan a casa de vuelta del trabajo.

Un ejemplo de creatividad se puede encontrar en casos como la creación del juego

“Bridge Móvil Rochester-Colgate” a principios de siglo en los Estados Unidos.

Toda persona puede ser creativa. La diferencia entre una y otra está en la calidad
cantidad de creatividad que desarrolle. Una dueña de casa actúa creativamente a diario
al cocinar para su familia. Un alumno de colegio que busca distintas formas de estudio o
maneras en que puede conquistar a una compañera de curso, también está siendo
creativo. Dar un nuevo uso al computador o preparar una salsa especial para la carne
asada, son actos creativos. Si, además, las soluciones a cada uno de estos casos son
ingeniosas, la creatividad es de alto nivel.

También varía la frecuencia en que una persona es creativa. Quizás una persona se
inspire cada seis meses y otra resuelva problemas creativamente a diario. Obviamente,
el primer caso no se trata de una persona creativa en forma permanente, pero tampoco
se puede negar que habrá momentos en que actuará o pensará creativamente.

Una forma de autoevaluar la propia capacidad creativa, es realizando los ejercicios

expuestos en los casos 1, 2 y 3, cuyas posibles soluciones se exponen en el apéndice 1.

Caso 1 Tobías Fernández

Tobías Fernández, Contador Auditor de 35 años, se encuentra a 80 km de la ciudad de

Tocopilla, en el norte de Chile, y debe llegar allá dentro de una hora. Hace, seis meses
fundó su propia oficina de auditoría y hoy día, por primera vez, lo visitará el gerente
general de una gran empresa minera, que probablemente contrate sus servicios.

A fin de llegar un poco antes de la hora, ha decidido tornar un solitario camino antiguo,
que aunque se mantiene en muy buen estado, las personas prefieren no usarlo porque es
desolado y riesgoso. Por un lado, está rodeado por las dunas del desierto de Atacama y
por el otro lado tiene un empinado precipicio que termina entre diez y veinte metros
más abajo, en el mar, plagado de rocas y con grandes oleajes. Sin embargo, es la forma
más rápida de cruzar por esta parte del desierto.

A los treinta minutos de viaje. Tobías Fernández pincha un neumático. Se estaciona al

lado derecho del camino mientras se felicitaba a sí mismo por ser tan previsor. Abre el
maletero del auto y saca de ella el neumático de repuesto, la gata mecánica y la llave de

62
cruz. Levanta el costado derecho del auto, saca la tapa de la rueda dejándola a un
costado del camino y pone encima de ella las tuercas de la llanta.

En esos momentos, un fuerte viento arremolinado: arroja la tapa de la rueda, con las
tuercas encima, rodando por el precipicio hasta que se pierde en las aguas del océano
Pacífico. En cuestión de segundos, Tobías se queda sin tapa de rueda ni tuercas que
puedan sujetar la llanta al eje. No hay ningún lugar cerca al que recurrir y muy
probablemente no pasará nadie por la carretera en muchas horas.

*¿Qué le aconsejaría usted hacer a Tobías para vencer estas dificultades?

Escriba todas sus ideas en una hoja.

Caso 2 La Edad: un Problema de Puntos de Vista

Observe la figura 5.1 Centre su atención en ella. ¿Qué ve?

Escriba todas sus ideas en una hoja

Caso 3 Cuando la Solución es el Problema

A continuación, una todos los puntos de la figura 5.2, usando

sólo cuatro líneas rectas sin levantar el lápiz. Tiene tres
minutos para buscar la solución.

Fig. 5.2

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El buey de Hochosterwitz

Cuando en 1334 Margarita Maultasch, duquesa del Tirol, cercó el castillo de

Hochosterwitz en la provincia de Carintia, sabía muy bien que la fortaleza, situada en
una roca increíblemente escarpada que se elevaba sobre todo el valle, era
inexpugnable a un ataque directo y que se rendiría tan sólo a un prolongado sitio.

Llegó un momento en el que la situación de los defensores se hizo crítica: no les

quedaban más víveres que un buey y un par de sacos de cebada. La situación de
Margarita se estaba convirtiendo en igualmente apremiante, si bien por razones
distintas: sus tropas comenzaban a indisciplinarse, el sitio no parecía vislumbrar un fin
y tenía también urgentes asuntos militares en otros puntos.

En tal situación, el comandante del castillo decidió una acción a la desesperada, que
debió aparecer como una locura a los ojos de sus hombres: hizo sacrificar al último
buey que les quedaba, rellenó su cavidad abdominal con la cebada restante y ordenó
arrojar el cuerpo del animal, monte abajo, hasta un prado situado frente al
campamento enemigo.

La duquesa presa del desánimo, abandonó el sitio de la fortaleza y partió con sus
tropas, ya que interpretó que en el castillo tenían víveres para largo tiempo y por ello
lanzaron el buey monte abajo.

Problemas como los expuestos en los casos anteriores, representan ejemplos de

búsquedas de soluciones que terminan siendo problemas en sí mismas. Al analizar cómo
se resolvieron los casos en el apéndice 1, se puede ver que la forma de enfrentar el
problema, es algo que determina, tanto la posibilidad de desarrollar una solución
creativa, como el tipo de solución que se alcanza. Vale decir, la forma en que se
entiende el problema en cuestión, puede limitar las posibilidades de su análisis y por
ende, limita la posibilidad de ser creativo del emprendedor e intraernprendedor para
encontrar el modo apropiado de resolver ese problema.

Muchas veces, las mejores soluciones son vistas como algo descabellado, sin darse
cuenta del proceso de análisis que hay en el origen de cada una de ellas.

Cuando funciona el sentido lógico y común de las personas, éste suele ofrecerles
excelentes soluciones a los problemas. Sin embargo, la mayoría de las personas han
experimentado alguna vez la frustrante experiencia de hacer sus mejores esfuerzos para
solucionar una situación, y sólo percibir que las cosas van cada vez peor. No obstante,
en algunos momentos una idea que surge en forma ilógica y sorprendente, lleva a
solucionar situaciones que parecían sin salida. Es el caso del comandante de
Hochsterwitz.

Las alternativas poco creativas muchas veces no resuelven los problemas. Más aún,
dejan a la persona paralizada en el terreno de lo que es solamente lógico y razonable.

64
Muchas veces, solucionar una situación difícil por una vía exclusivamente lógica es un
camino lento y demasiado complejo. En estos casos, la creatividad permite acelerar el
proceso, aunque no asegura una conclusión o resultado exitoso.

Si a una vía exclusivamente lógica como medio de solución se le agregan ideas

preconcebidas para solucionar el problema, el análisis se rigidiza aún más, impidiendo
así el acceder a alternativas adecuadas para su solución, las que en ocasiones pueden ser
las únicas. De esta forma, se puede concluir que mientas más flexible sea el
emprendedor o intraemprendedor para procesar y percibir la información que se le
presente, mayor será su capacidad creativa.

DESARROLLO DE LA CAPACIDAD CREATIVA

Cualquier persona puede desarrollar su capacidad creativa. Para ello es de gran ayuda
conocer en qué consiste el proceso creativo y, también, cuáles son los factores
inhibidores de la creatividad. A su vez, existen una serie de estrategias y métodos que
ayudan a la generación de ideas creativas.

Cabe destacar que toda persona puede ser creativa. Más aún, la frecuencia en que se es
creativo aumentará en la medida en que la persona logre desinhibir su fantasía e
imaginación.

EL PROCESO CREATIVO

Se denomina así al proceso por medio del cual es posible desarrollar alternativas de
solución creativas. Se divide en dos etapas: la génesis o producción de la idea y la
evaluación de la idea.

En ambas etapas, las características del cerebro juegan un rol fundamental. Son muy
importantes ambos hemisferios cerebrales, los que son casi dos cerebros con funciones
distintas.

Arthur L. Wigan, médico y anatomista inglés, comprobó en 1844 que, si bien no en el

corazón cómo se creía, sino en la cabeza, habitan dos "almas". Decía: "Creo poder
demostrar primero, que cada hemisferio constituye por sí mismo un órgano mental total
y unitario y, segundo, que en los dos hemisferios pueden darse simultáneamente
procesos mentales y reflexiones separadas de distinto género".

Sus afirmaciones están apoyadas por los resultados de algunas autopsias, una de las
cuales presenta la siguiente descripción: "uno de los hemisferios había desaparecido del
todo - así lo veía yo claramente con mis propios sentidos- y, sin embargo, el paciente,
un hombre de unos 50 años, había conversado con toda normalidad y hasta había
compuesto versos hasta pocos días antes de su muerte".

Hace ya algunas décadas, los trabajos de R. W. Sperry y sus colaboradores permitieron

comprobar las funciones diferenciales de cada hemisferio cerebral, hallazgo que le
significó al investigador principal el Premio Nobel de Medicina.

65
El proceso de generación de ideas creativas está altamente relacionado con el
funcionamiento analógico (que no requiere de lógica), imaginativo, espacial y afectivo
del hemisferio derecho del cerebro.

El desarrollo del hemisferio derecho permite la comprensión unitaria de conjuntos

complejos, muestras, configuraciones y estructuras. Es, en primer lugar, el que dirige la
percepción de una figura desde los más diversos puntos de vista. En segundo término,
es el que consigue comprender la totalidad de un proceso, basándose sólo en una de sus
partes (a veces incluso en una parte mínima). Así, por ejemplo, se puede a veces
reconocer con seguridad a una persona aunque eventualmente se vea sólo una pequeña
sección de su rostro. Del mismo modo, un músico puede identificar un concierto o una
sinfonía con escuchar un solo compás o incluso con un solo acorde. Además, es el
hemisferio de los sueños, de la fantasía y de la imaginación.

Las lesiones en el hemisferio derecho producen alteraciones en la concepción de las

imágenes y del espacio y en la percepción general de las figuras, disminuyendo además
toda capacidad de síntesis y de integración de los elementos en un todo.

El hemisferio derecho juega un rol preponderante en la etapa de generación de las ideas

creativas durante el proceso creativo. Muchas veces no se está consciente de todos los
pasos que se siguieron para llegar al surgimiento de la idea, pareciendo que ésta surgió
del vacío de la conciencia en forma repentina. Lo anterior se debe a que el hemisferio
responsable de la conciencia es el izquierdo, el cual no lleva un registro de lo que ocurre
en el hemisferio derecho, y de pronto se encuentra con la solución, sin saber de dónde
salió. Por esta misma razón, a menudo surgen algunas soluciones e ideas creativas en
los sueños, lo que muestra que el proceso creativo puede operar a un nivel no
consciente, paralelamente a la ocurrencia de otros procesos cerebrales.

Al dar libertad a los canales creativos de la imaginación, la persona puede descubrir que
es capaz de generar un sinnúmero de ideas, muchas de ellas descabelladas e ilógicas. Lo
importante en esta parte del proceso, es permitir que ellas surjan, sin someterlas a una
evaluación descalificatoria prematura.

El hemisferio cerebral izquierdo es el responsable de la actividad racional, lógica y

verbal de nuestros procesos psicológicos. Constituye la base del pensamiento racional y
del análisis lógico de los problemas a los que nos vemos enfrentados.

En la evaluación de la idea creativa, segunda etapa del proceso creativo, las habilidades
del hemisferio cerebral izquierdo intervienen en forma preponderante. La lógica y el
análisis estructurado deben tener una activa participación, para que la evaluación de la
idea se enmarque dentro de los límites del pensamiento realista. El proceso de
evaluación de ideas, como mecanismo para seleccionar ideas creativas, constituye el
tema de análisis del capítulo 7.

FACTORES QUE INHIBEN LA CREATIVIDAD

66
El emprendedor o intraemprendedor podrá desarrollar activamente ideas creativas, en la
medida que evite toda inhibición al desarrollo y creación de éstas, ya sean en el nivel
consciente o en el no consciente.

A continuación, se presentan los principales factores que inhiben la creatividad, de

modo de evitar que éstos dificulten la generación de ideas creativas.

A fin de autoevaluar hasta qué punto uno mismo inhibe su creatividad, es interesante
realizar el siguiente caso:

Caso 4 . El Papel de los Diálogos Internos

En la Isla Grande de Chiloé, en el sur de Chile, hubo una sobreproducción de papas. Se

estima que tal vez se pueda perder el 58% de la cosecha. Paralelamente, en el mercado
internacional se rechaza la papa chilena por estar infectada por el "ojo de la papa", por
lo que es imposible pensar en la exportación. Por lo tanto, necesariamente deberán ser
utilizadas para consumo interno. Sin embargo, con el consumo habitual de papas por
habitante, sólo se alcanza a cubrir el 42% de la producción total, a pesar de ser un
producto de consumo masivo, de bajo precio.

¿Qué sugiere hacer usted frente a este problema? En la columna A del siguiente cuadro,
anote el máximo de buenas ideas que pueda producir para solucionar este problema. La
columna B, déjela momentáneamente en blanco. Sólo una vez que haya terminado de
escribir sus buenas ideas, continúe con la lectura.

Columna A Columna B
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7

Los autodiálogos
Uno de los principales factores que inciden en la creatividad personal, son los
autodiálogos o diálogos internos. Son diálogos que la persona sostiene consigo misma
frente a un problema creativo.

En 1977, Donald Meichenbaum, un importante investigador en el desarrollo de la

creatividad, hizo un gran aporte a esta área, al plantear la importancia de lo que la
persona se dice a si misma cuando busca ideas que resuelvan algún problema. El
concepto central de su planteamiento es el de "diálogo interno".

67
Meichenbaum plantea que las personas sostienen conversaciones consigo mismas frente
a los problemas que deben enfrentar. Así, el tipo de autodiálogos en los que se
involucren podrá determinar lo exitoso que será su desenvolvimiento.

De lo anterior se desprende que los autodiálogos podrán afectar ya sea positiva o

negativamente al proceso de generación de ideas, dependiendo del tipo de autodiálogo
que esté utilizando la persona.

Auto diálogos derrotantes

Se caracterizan por producir una fuerte inseguridad personal y autodescalificación. Dan
a la persona la sensación de ser poco capaz de crear.

Si se solicita a alguien que enumere sólo sus buenas ideas, como en el caso 4, se está
limitando la creatividad de esa persona, frenando su producción de ideas, las que por
muy descabelladas que puedan aparecer en un comienzo, podrían serias más creativas y
solucionadoras del problema en un análisis posterior. Lo que ocurre en el caso 4, se
relaciona con el uso de autodiálogos derrotantes.

El caso 4 es un típico ejemplo no facilitador de la creatividad para la persona. Se pide el

máximo de buenas ideas creativas, vale decir, se establece un criterio de exigencia a las
ideas que se generen, con lo que la situación pierde soltura y relajación. Si a esto se
agregara por ejemplo, el envío de las respuestas por correo a un grupo de destacados
profesionales que evaluarían el nivel de creatividad de cada una, la situación pasa a ser
absolutamente amenazante y restrictiva de la espontaneidad creativa.

En la etapa de generación de ideas, las evaluaciones críticas de las mismas están de más.
Se necesita minimizar las amenazas, de manera que todas las posibles ideas fluyan en el
análisis inicial, por malas que éstas parezcan. Se trata de no hacer participar
anticipadamente la racionalidad de análisis del hemisferio izquierdo, y dejar plena
libertad en la etapa de generación de ideas al hemisferio derecho. Deben fluir, sin
barrera alguna, las ideas fantasiosas, las ilógicas, las descabelladas.

A menudo existen algunas ideas que la persona generadora descarta antes de anotarlas,
ya sea por considerarlas inservibles, descabelladas o simplemente tontas. Para el caso 4,
anote todas las ideas que descartó en la columna B del cuadro y trate de recordar qué se
dijo a usted mismo en el momento de descartarlas. Esta comunicación consigo mismo,
que coarta la generación de ideas, constituye los autodiálogos derrotantes.

Los diálogos internos derrotantes pueden entorpecer y deteriorar el caudal de ideas

creativas, por la vía de cuestionar el valor de las ideas generadas. Algunos de los más
frecuentes autodiálogos de este tipo, son: "no es una buena idea", "se me ocurren cosas
descabelladas", "no tengo habilidad para crear", "estas ideas son muy superficiales", "no
se me ocurrirá nada inteligente", "no podré hacerlo, esto es para otro tipo de personas",
"soy tonto", entre otros. Con ellos la persona está limitando seriamente su creatividad y,
probablemente, no producirá ideas eficientes y creativas para resolver el problema.

68
Autodiálogos alentadores

Existen autodiálogos que son positivos para la generación dé ideas. Se trata de los
denominados autodiálogos alentadores. Se caracterizan por facilitar el surgimiento del
caudal de ideas creativas, sin imponer trabas al funcionamiento del hemisferio derecho.
No cuestionan la inteligencia ni la capacidad creativa y no obligan a su emisor a
producir siempre buenas ideas; por el contrario, toleran los momentos poco creativos,
los errores y la aparición de ideas que pueden parecer poco inteligentes.

Los autodiáogos alentadores son del tipo: "debo dejar que las ideas surjan, no importa
qué tan lógicas o ilógicas parezcan", "después pensaré en qué ideas son mejores, por
ahora sólo debo dejar correr la imaginación", "no importa qué tan ridícula sea una idea,
a veces las ideas más creativas han parecido en un comienzo algo descabelladas", "si en
un momento no se me ocurre nada, no quiere decir que en otro momento no produciré
ideas", etc. Estos autodiálogos carecen de descalificaciones e inducen a la persona a no
evaluar sus ideas, hasta que no han surgido completas y en abundancia.

La baja autoestima

Una persona que se valora poco a sí misma, está fuertemente dominada por la sensación
de sentirse poco capaz de resolver problemas o de enfrentar distintas situaciones. Las
personas con baja autoestima, habitualmente están demasiado interferidas por diálogos
autoderrotantes como para producir ideas creativas, las que, en el caso de que
aparezcan, son fácilmente descalificadas. Generalmente las personas con baja
autoestima se consideran a sí mismas como poco creativas, poco inteligentes o lentas en
el análisis de problemas. Habitualmente confían más en las soluciones que son
producidas por osos y no por ellas mismas.

La falta de asertividad

Muchas veces una persona puede generar ideas creativas que son evaluadas por ella
misma como buenas alternativas para la solución de un problema, pero teme que las
demás personas puedan descalificarla, por lo que no las dice y las descarta antes de ser
expuestas a la evaluación externa. Estas personas analizan estricta y críticamente cada
una de sus ideas, para evitar someterse a alguna forma de rechazo de parte de los otros y
para sentirse fuertemente respaldados por juicios razonables, si es que llegan a plantear
la idea. Desde un punto de vista técnico, estamos en presencia de personas poco
asertivas.

La asertividad es la capacidad que poseen las personas de expresar sus propias ideas,
opiniones, emociones y sentimientos, con claridad, fluidez y suficiente fuerza, sin pasar
por sobre los derechos de las demás personas y haciendo que se respeten los propios
derechos.

Una persona asertiva es capaz de decir en todo momento lo que piensa o siente, aunque
puede decidir no hacerlo, por evaluar como poco convenientes algunos comentarios o
conductas que pudieran generarse en ciertas ocasiones, si emite su opinión.

69
No es agresiva en su comportamiento ni necesita agredir para atreverse a decir algunas
cosas. Tolera el hecho de que otros sepan que algunas de sus ideas puedan ser de mala
calidad.

Las personas poco asertivas, por el contrario, poseen como lemas: "es mejor evitar que
enfrentar", "quien nada hace, nada teme" o "Juan Segura vivió muchos años".
Simplemente no se atreven a expresar muchas de sus ideas, porque temen a la
evaluación externa. Muchas veces no saben ni siquiera como recibir elogios o
reconocimientos. La comunicación con otras personas es para ellos un problema. Temen
mucho a la descalificación, y aunque a veces pueden estar seguras de que sus ideas
servirían, no se atreven a plantearlas.

La falta de asertividad es una fuerte interferencia en el proceso creativo, ya que por un

lado somete a las ideas a autodescalificaciones severas, de modo de minimizar cualquier
posibilidad de ridículo y, por otro, impide que las personas se atrevan a expresar ideas
que podrían ser autoevaluadas como aportativas.

La tendencia a la sobreracionalidad

Las personas marcadamente racionales o lógicas en el análisis de los problemas, tienden

a presentar serias dificultades en la fase de generación de ideas creativas. Habitualmente
tienen poca capacidad de imaginación, fantasía e intuición, siendo todas ellas
capacidades centrales en la generación de ideas creativas. Su estilo de análisis
generalmente es lineal, paso a paso y fuertemente analítico, sin mayores innovaciones y
descalificando todo aquello que parece carente de lógica.

Las personas con tendencia a la sobrerracionalidad tienden a ser más eficientes en la

etapa siguiente del proceso creativo, vale decir en la evaluación de las ideas creativas.

METODOS Y ESTRATEGIAS PARA GENERAR IDEAS

El proceso creativo incluye etapas que pueden ocurrir tanto en un plano objetivo como
subjetivo. De esta forma, para desarrollar la creatividad se puede recurrir a técnicas que
permitan la generación de ideas creativas.

El pensamiento paralelo

Frecuentemente, en el proceso de generación de ideas creativas, la persona se encuentra

con espacios en blanco, en los que no surge idea alguna, o bien, las que surgen, o son
escasas o se desvanecen rápidamente. En ese caso, lo primero que la persona debe
realizar es detenerse y reflexionar sobre las siguientes preguntas:

• ¿Se ha definido bien el problema que se quiere resolver?

70
• ¿Se conoce a fondo el tema en que se quiere ser creativo? ¿Se ha informado lo
suficiente?

• ¿Se ha descartado alguna idea apresuradamente?

Si aún después de responder estas preguntas la ausencia de ideas se mantiene, la persona

podrá recurrir al subconsciente.

El subconsciente es una importante arma creativa, para salir de los vacíos mentales o
espacios en blanco. Para ello es necesario saber cómo alimentarlo o hacer que ilumine
distintos sectores de la imaginación.

Una forma de activar la creatividad, en estos casos, es ocupando la mente con algo muy
lejano al tema que se está trabajando. Otra forma común de estimulación de la
creatividad es dejarse llevar por el fluir del pensamiento, estimulándolo con fantasías e
imaginación, o bien, buscando estimulación externa, como hojear libros del tema,
caminar por calles o parques, conversar con la gente sobre otros temas, ir al cine, etc. En
todas estas estrategias subyace un principio iluminador de la creatividad: el pensamiento
paralelo.

El pensamiento paralelo parte de la base de que, frente a cualquier problema, existen

muchas estrategias paralelas que pueden llevarnos a una idea que lo solucione. Provee
de una herramienta que permite responder si hay o no otra forma de analizar el
problema.

Caso 5 Las Frases Mágicas

Reflexione usted sobre un problema personal que le ha tenido preocupado los últimos
días. Algo que lo haya tenido tenso o un poco más desconcentrado.

A continuación, elija un número entre los siguientes: 1, 2 y 3.

En el siguiente cuadro encontrará usted tres frases. Cada una tiene un número. Lea la
frase que corresponde al número que usted seleccionó. Piense en ella un momento y
reflexione si esta frase le permite ver con más claridad o desde otra perspectiva el
problema que lo ha venido preocupando.

1. "El que se quiere enriquecer en un día, pasa miseria el resto del año".

2."No te preocupes ni te aflijas por algo o alguien que te molesta, recuerda que la perla
más hermosa no hubiera existido sin la pequeña piedra que irritó a la ostra".

3."Nunca sabe un hombre de lo que es capaz, hasta que lo intenta".

Al realizar el caso 5 y seguir sus indicaciones, seguramente usted logró ver una nueva
forma de analizar su problema. Sin un gran esfuerzo, pudo iluminar su pensamiento con
una forma distinta de abordarlo, aunque probablemente no resolvió el problema
original.

71
Por lo tanto, si se dejan de producir ideas creativas para un problema, el tomar algún
pensamiento y analizarlo en forma paralela al problema, probablemente logrará sacar a
la persona de esa situación, permitiendo así que las ideas vuelvan a surgir.

Cabe destacar que la utilización del pensamiento paralelo, requiere el control de los
autodiálogos inhibidores de las ideas creativas, ya que éstos pueden descalificar, o
impedir que surjan, muchas de las posibles vías de iluminación desarrolladas por los
pensamientos en paralelo.

Las frases del caso 5, u otras que se puedan utilizar, resultan iluminadoras del
pensamiento. Se u-ata de escoger frases o ideas al azar, para encontrar la respuesta a los
problemas planteados. Ellas iluminan el pensamiento por la vía de mostrar una
alternativa de-análisis que no se había considerado anteriormente.

La analogía

Una analogía es una similitud entre dos condiciones o cosas, que supone: "si dos cosas
son iguales en algunos aspectos, deberían ser iguales en otros aspectos". La analogía, al
partir de un punto de comparación, puede generar ideas en una forma más directa que
otras técnicas subjetivas.

Actuando de esta manera, es posible encontrar nuevos enfoques o perspectivas con

respecto a la naturaleza y solución de un problema. La analogía puede usarse
fundamentalmente de tres formas:

a. La analogía personal, que se realiza mediante la identificación de la persona con

el objeto o proceso, para así obtener una nueva perspectiva del problema. Por ejemplo,
si se quiere inventar una máquina de escribir, uno se puede preguntar: ¿cómo me
sentiría si fuera el carro de la máquina? o ¿cómo me sentiría siendo distintos tipos de
letras?

b. La analogía directa, que emplea la comparación entre dos hechos u objetos

análogos, para así tener una nueva visión del problema. Por ejemplo, comparar el ala de
un murciélago con el ala de un avión.

c. La analogía simbólica, que emplea una imagen que puede estar técnicamente
incorrecta, pero que describe en forma clara un concepto fundamental del problema. Por
ejemplo, el exterior de un edificio recibe el embate de los elementos. La analogía puede
ser: una pintura cuyo grosor aumenta con el paso del tiempo.

En similar forma, se puede tomar el objetivo de una solución e imaginarse distintas

maneras de cumplirlo, por ejemplo:

(algo)... que... (realiza una como un (a)... ."

función)...

72
 una nueva fibra textil que cambia como el camaleón.

El análisis de fuentes de ideas de negocios

A menudo una idea brillante es una importante fuente de ideas de negocio, pero puede
ser de alto riesgo. Son en general ideas vagas y difíciles de llevar a cabo y con una alta
tasa de mortalidad. Se calcula que sólo el 1% de los negocios basados en una idea
brillante tienen éxito y, el 99% restante fracasa.

Una idea de negocio debe poder ser analizada en forma rigurosa. Las fuentes de ideas de
negocio más utilizadas, son: los cambios en la percepción de los consumidores, lo
inesperado, lo incongruente, las necesidades del proceso, la demografía, y los nuevos
conocimientos.

No obstante lo anterior, la principal fuente de las ideas de negocios se encuentra en los

propios consumidores.

Los consumidores

Los posibles compradores o potenciales clientes se convierten en la fuente de mayor

información de donde pueden obtenerse ideas creativas. De esta forma, todos los
procedimientos y estrategias destinadas a la observación, descripción o análisis del
consumidor (apéndice 2), constituirán una fuente de información extremadamente útil
para generar ideas de negocios creativas e innovadoras.

Sin embargo, un importante grupo de ideas rentables, no proviene de la simple

observación de qué productos se venden más en un momento, para así invertir en ellos,
sino más bien de una mayor apertura, flexibilidad y anticipación en el análisis de lo que
está ocurriendo u ocurrirá con la conducta de los consumidores. Se trata, en definitiva,
de la predicción de la conducta del consumidor.

Los estudios demográficos también pueden resultar generadores de nuevas ideas de

negocios. Sin duda, cambios de la magnitud como los vividos en Europa en los últimos
30 años, generan un fuerte impacto en diferentes conductas, necesidades y
características de los consumidores.

Los cambios del centro de gravedad, aquel grupo de la población de mayor tamaño y
más rápido crecimiento, tienen particular importancia y un alto valor predictivo en la
distribución de los grupos por edad. Así por ejemplo, al término de la presidencia de
Eisenhower, el centro de gravedad de la población de Estados Unidos estaba en los 30
años, cercano ya a los 40. Como resultado de lo anterior se produciría más tarde el
"boom de bebés", que haría cambiar en forma violenta el centro de gravedad de la
población norteamericana hacia 1965, pasando a ser éste el grupo de 16 a 17 años. Un
desplazamiento en esta dirección no se había producido desde los primeros tiempos de

73
la República. Después, a principios de la década del 80, el centro de gravedad se
desplazaría nuevamente hacia el grupo de edad de alrededor de treinta años.

Para quienes estuvieron dispuestos a buscar e investigar qué ocurría con la distribución
etaria del consumidor, los cambios demográficos probaron ser oportunidades para
generar ideas creativas e innovadoras muy productivas y seguras.

El análisis de las características del consumidor o del usuario constituye una fuente
segura de buenas ideas de negocios. Obviamente, pertenecer a un sector industrial
facilita al emprendedor creativo la tarea de determinar hacia qué aspectos del mercado
dirigir su atención y cuáles son los aspectos de la conducta del consumidor que son
esenciales en el análisis de una idea. El conocimiento y la información sobre un
negocio, constituye muchas veces un punto indispensable para la aparición de una idea
y su puesta en marcha.

Lo inesperado

Toda persona tiene la tendencia a pensar que lo que ha durado mucho tiempo es lo
normal y, que durará por mucho tiempo más. De pronto, ocurre algo inesperado que no
se considera como lo normal, lo cual debería ser analizado por la persona a objeto de
determinar si en esta información se encuentra o no una fuente de negocio.

Lo inesperado es síntoma del ¿de qué? o del ¿por qué? Constituye un desafío al juicio
del individuo. Esta fuente de nuevos negocios lo puede llevar al éxito o al fracaso. Así,
a mediados de los años setenta, la compañía IBM se decidió a desarrollar los
computadores personales a pesar que los estudios de la época recomendaban grandes
unidades centrales, con grandes capacidades de procesamiento y de memoria. IBM
aprovechó información inesperada y tuvo éxito.

Otro éxito inesperado fue el de la venta de tarjetas de saludo, con el concepto de

supermercado y no con el de tienda especializada y restringida a cierto círculo, es decir,
considerando las tarjetas como un producto masivo. Estas se instalaron en centros
comerciales como si fueran una tienda más de consumo.

Lo inesperado, generalmente se le atribuye al consumidor "irracional", cuando en

realidad lo que se está haciendo es salir a mirar, escuchar y captar lo que está
sucediendo, para así obtener información que pueda ser sometida a análisis.

Lo incongruente

Lo incongruente se define como la discrepancia entre lo que es y lo que debería ser, o en

otras palabras, lo que es y lo que todos suponen que es.

Comúnmente la incongruencia es el resultado de grandes fenómenos que se producen en

una industria. Es el caso del surgimiento de las Instituciones de Salud Previsional
(Isapres) en Chile, que surgieron como una necesidad de mejorar la atención médica de
los asegurados. A pesar del aumento sostenido del gasto público en salud, como

74
porcentaje del PGB, la calidad de la atención se fue deteriorando en los servicios
públicos, manifestándose así una incongruencia. Sin embargo, dicha incongruencia es
sólo aparente, ya que lo que realmente ocurrió es que los costos de mantención de un
nivel de salud crecen a un ritmo superior que aquél de la asignación presupuestaria.

Otro ejemplo de incongruencia se observa en el área del transporte, a nivel mundial. A

medida que aumentaba el nivel de comercio, se desarrollaban grandes buques cuyos
costos de operación y navegación eran cada vez menores. Sin embargo, el costo de
comerciar entre países se ha incrementado, debido a que nadie innovó en la estructura
portuaria.

La necesidad del proceso

La necesidad del proceso, a diferencia de las anteriores fuentes de ideas de negocio, es

muy concreta. Surge junto con el trabajo que se debe realizar, perfeccionando un
proceso que ya existe.

Es el caso de lalinotipia de Mergenthaler introducida al mercado en el año 1875, como

una respuesta a dos factores:

•El número de lectores había aumentado considerablemente, así como también la

velocidad de las imprentas, y

•El desarrollo de la tipografía más avanzada no había cambiado desde hacía 400 años.

Mergenthaler diseñó entonces la linotipia, la que básicamente es un teclado que permite

la selección mecánica de la letra y la reunión de ellas a través de un mecanismo que las
reúne para formar una línea, para posteriormente devolverla a su lugar.

Otro ejemplo es el caso de la robótica, que surge, entre otros motivos, ante la baja tasa
de natalidad existente en algunos países, permitiendo reemplazar a los obreros semi-
especializados en las instalaciones fabriles.

OTRAS TECNICAS DE GENERACION DE IDEAS

Otras formas de generar ideas creativas es a través de la utilización de los siguientes

métodos:

Grupos de foco

Son entrevistas a un grupo de personas coordinadas por un moderador, en que se tratan

preguntas específicas, discutidas profundamente y en forma abierta. El moderador no se
limita a escuchar lo que los participantes más activos quieran decir, sino que además
focaliza la discusión del grupo en las diferentes áreas de interés.

Este método es especialmente útil en la generación de ideas de nuevos productos o

servicios que el emprendedor o intraemprendedor quiera ofrecer.

Tormenta de ideas

75
El método de tormenta de ideas, está basado en que cada persona puede estimular su
creatividad al reunirse con otras y participar en una experiencia de grupo organizada.
Aunque muchas de las ideas producidas son absurdas y no tienen base para un mayor
desarrollo, frecuentemente emergen una o dos buenas ideas. Esto es más probable
cuando la tormenta de ideas se realiza focalizadamente en un área específica.

En este método no hay una cierta cantidad de ideas que sea deseable, sino que la reta es
que emerjan la mayor cantidad de ideas posibles. Debe generarse un clima de apertura y
flexibilidad, que no coarte la espontaneidad individual. Muchas veces las ideas que oros
han dado en este grano pueden servir para producir otras nuevas ideas.

Es importante destacar que si la reunión de ideas no se dirige apropiadamente, se

convierte en un pasatiempo entretenido que no contribuye en nada al verdadero objetivo
que tiene, que es la generación de ideas de negocio.

Inventario de problemas

El inventario de problemas hace participar a las personas en una experiencia similar a

los grupos de localización. Sin embargo, más que generar nuevas ideas, se provee a un
grupo de consumidores de una lista de problemas relacionados con una categoría
general de productos. Se discute en torno a un producto determinado o a las dificultades
que existen en un determinado mercado.

Este método es más efectivo para la generación de ideas de modificaciones de productos

existentes, que para ideas de nuevos productos.

Emprender un negocio requiere que quien lo inicie tenga una idea de negocios que
sea lo mejor posible. Por lo tanto, interesa generar el máximo de ideas. Para ello
existen métodos y estrategias que van desde el pensamiento paralelo hasta el análisis
del mercado. Cualquiera sea el análisis de fuentes de negocios utilizado, por riguroso
que éste sea, requerirá de un plano más subjetivo que objetivo, debido a que:

• Es difícil obtener datos objetivos,

• Es complejo cuantificar las variables, y

• Se requiere de mucho tiempo para realizar, tanto la etapa de generación, como

de evaluación de la idea de negocio.

Lo importante es generar todas las ideas que fluyan del emprendedor o del
intraemprendedor, sin barreras de ningún tipo. Para ello debe siempre considerarse
que a menudo las ideas de negocio son el resultado del análisis del medio ambiente en
que están insertas.

Sólo una vez que las ideas están claras, el emprendedor o intraemprendedor debe
pasar a la siguiente etapa, la de evaluación de las ideas, en donde se trata de verificar
Si cada una de las ideas generadas, constituye o no una oportunidad real de negocio.

76
EL PENSAMIENTO REALISTA COMO BASE DE SELECCIÓN DE IDEAS DE
NEGOCIO

El proceso de análisis y selección de una idea de negocio constituye un paso

absolutamente determinante para el éxito de un emprendedor o intraemprendedor. A la
vez, es uno de los momentos en que es más fácil cometer errores, ya sea por falta de
información o por la subjetividad de los análisis que se realizan.

Decidir qué acciones desarrollar, constituye un verdadero desafío a la propia capacidad

de diagnosticar la realidad con precisión. Si no se la percibe con claridad, si se la ve
teñida por procesos emocionales durante su análisis, si se es demasiado entusiasta o
pesimista, si no se es capaz de acceder a información retroalimentadora de buena
calidad, si se simplifican en exceso los posibles riesgos de una idea, probablemente se
fracasará en la iniciativa de emprender. Por ello, es fundamental desarrollar nuestra
capacidad de pensar en forma realista y conocer cuáles son los errores que comúnmente
se cometen en este aspecto.

El pensamiento, como muchas ocas características humanas, se ve constantemente

influido por los estados emocionales, necesidades y deseos de la persona, así como por
una serie de creencias previas que no contribuyen a darle un carácter objetivo y realista,
sino que lo alejan de toda posibilidad de realizar un buen diagnóstico de la situación y
así poder tomar decisiones exitosas, basadas en información de buen nivel de realidad.

Los seres humanos son capaces de percibir la realidad de diferentes maneras; por ello,
su conducta no está determinada por la realidad tal cual es, sino que, por la realidad tal
cual es percibida.

Cada persona construye, a lo largo de su vida, teorías, modelos o imágenes acerca de sí

mismo, acerca de los demás seres humanos y del mundo que lo rodea. Estas
construcciones son los determinantes fundamentales de la conducta humana.

De acuerdo al modelo multicausal, del psicólogo Roberto Opazo, el ser humano no es

un mero receptor de la información externa, sino que es un procesador de información:
toda información es filtrada por procesos media-dores, constituidos por los sistemas
biológicos, cognitivo, afectivo e inconsciente. Por lo tanto, sólo una vez que el estímulo
externo ha sido procesado por la persona, se produce la expresión conductual.

77
Fig. 6.1

Dicho de otra forma, no reaccionamos en forma automática frente a los estímulos, sino
que, en primer lugar, los elaboramos afectiva y cognitivamente (con nuestro
pensamiento). Así, si alguien nos grita, el grito actúa como estímulo para el organismo;
será un "ponernos en guardia" (aumentando nuestro estado de alerta general),
preparándonos incondicionalmente para la defensa o para el escape. Nuestro sistema
afectivo reaccionará con miedo o con agresión.

A través del sistema cognitivo, reino del pensamiento, evaluaremos la peligrosidad de la

situación y le daremos un significado contextual al rito. Obviamente, la importancia de
un grito está dada por las características contextuales en que se produzca, es decir, quién
nos ha gritado, por qué, en qué situación, con qué intención; y por los significados
emocionales que tenga para nosotros. Algunos de estos significados cognitivos y/o
emocionales se mantendrán en nuestra conciencia y otros permanecerán fuera de ella, en
distintos planos del inconsciente.

De esta forma, nuestro mundo psicológico reaccionará como un todo integrado frente a
las diferentes situaciones, como un conglomerado de significados biológicos, afectivos
y cognitivos, que podrán surgir dentro o fuera de la conciencia. A estos procesos se les
ha llamado "mediacionales", porque median entre los estímulos externos y la conducta.
El análisis que ellos hagan de la realidad externa determinará cómo nos comportaremos.

En el caso del arito, tal vez nuestra reacción biológica incondicionada será la de activar
el estado de alerta de nuestro organismo, con independencia del contexto, ya que las
reacciones biológicas tienden a ser muy rápidas. Nuestros procesos cognitivo-afectivos
determinarán el resto del proceso. Si el grito es clasificado como amenazante por
nuestras cogniciones, probablemente emitiremos alguna conducta que nos permita evitar
las consecuencias peligrosas que podrían derivarse de él. Si es clasificado como una
llamada, probablemente nuestra conducta será la de acercarnos a quién ha gritado.

Así, el significado global que demos a una situación, determinará cuál será nuestro
modo de conducirnos frente a ella. De manera tal que no son los estímulos en sí mismos

78
los que determinan nuestra conducta, sino el análisis mediacional que realizamos de
ellos.

Nuestro estilo mediacional, el estilo preponderante de nuestra forma de procesar la

información, puede ser fuertemente emocional y poco lógico, altamente angustiante e
impulsivo, o tener otras características que nos harán distorsionar el verdadero
significado de las cosas que ocurren. Así, las personas irritables tenderán a ver
agresiones donde no las hay, por lo que se defenderán frente a ataques inexistentes. Las
personas con un estilo depresivo verán todo lo negativo que ocurra alrededor de ellas
con gran nitidez y aumentarán la importancia de esos hechos; tenderán a ser pasivas, a
no emprender desafíos. Los buscadores de sensaciones intensas, por otro lado,
probablemente asumirán más riesgos de los que sería deseable, para poder saborear la
tensión y el peligro.

Poseer un sistema psicológico que se atiene a la realidad, capaz de diagnosticar

apropiadamente los problemas, de visualizar las alternativas posibles, de poder redefinir
los caminos apropiados luego de visualizar los primeros resultados de un negocio, no es
una tarea simple. Habitualmente, las personas con un estilo de pensamiento realista son
pocas. Lo que ocurre con mayor frecuencia es que el sistema emocional (muchas veces
muy influido por factores tales como la tendencia a la angustia, la agresión, la
depresión, el ánimo alegre, etc.) interfiere

en alguna medida, disminuyendo la precisión de la percepción, del procesamiento

intelectual y de las expectativas acerca de lo que ocurrirá en el futuro.

Adicionalmente, nuestro estilo de pensamiento lleva también a muchos errores que

atentan contra la inteligencia o realismo de nuestras conclusiones. Errores tales como el
pensamiento dicotómico o blanco-negro, abstracciones selectivas, magnificación o
minimización de cierto tipo de hechos, son problemas que demasiadas veces alteran la
lógica de nuestro pensamiento.

Dentro del ámbito empresarial, el realismo en el pensamiento juega un rol crucial. Los
errores perceptivos y de análisis, en la empresa, se pasan con un alto costo financiero y
a veces profesional. Para evitar fracasos es básico que cada uno revise las características
generales de su estilo de pensamiento y de percepción de la realidad, de modo de
aumentar las probabilidades de éxito de su gestión empresarial y personal. Vale decir,
quién posea un estilo de pensamiento realista, aumentará significativamente las
posibilidades de obtener importantes logros en la actividad emprendedora.

Errores comunes que interfieren en el pensamiento realista

La psicología ha investigado intensamente el tema de la precisión cognitiva durante los

últimos diez años. Los hallazgos más relevantes al respecto son concluyentes en cuanto
a que los estados afectivos, como deseos y necesidades insatisfechas, entre otros, juegan
un rol fundamental en las distorsiones acerca de cómo vemos la realidad.

79
Falta de realismo en las expectativas

En cualquier actividad empresarial es necesario que la persona tenga expectativas

precisas acerca de lo que puede ocurrir con su gestión, es decir, expectativas realistas.

Las expectativas se refieren a los resultados que uno espera que ocurra, producto de las
acciones que ha decidido poner en marcha. Por lo tanto, las expectativas son más
realistas si están basadas, entre otros, en un alto nivel de información, en experiencias
pasadas similares, en análisis flexibles y objetivos con otras personas.

Si no logramos mantener una postura abierta a la discrepancia con nuestra forma de

verlas cosas a futuro, difícilmente lograremos mejorar el nivel de realismo de nuestras
expectativas.

Las expectativas menos realistas se basan en los deseos personales, en las emociones
negativas, en el entusiasmo, en el estado de ánimo característico o del momento, en las
necesidades insatisfechas y, también, en las fallas del procesamiento de la información.
Todas llevan a cometer errores como el excesivo optimismo y el excesivo pesimismo.

Una caricaturización de estos estilos se observa en las historias de "Leoncio y Tristón".

Leoncio es un león tremendamente optimista: para él nada representa un problema
insoluble en la vida, y no vale la pena preocuparse acerca de nada, porque todo se
solucionará. Tristón, la hiena, es el caso contrario. Es absolutamente pesimista. Para él,
la mayoría de los problemas no tienen solución en la vida, todo traerá graves
consecuencias y su lema es "mejor evitar que enfrentar", su frase característica es: "¡Oh,
cielos!, Leoncio, no debimos...".

Cualquiera de estos dos estilos genera expectativas erróneas acerca de lo que ocurrirá en
el futuro y, por lo tanto, una mala predicción de las dificultades y consecuencias de las
propias acciones.

Atención Selectiva

La atención selectiva se refiere a la falta de realismo en el tipo de información que se

considera, sea del ambiente externo o de uno mismo.

La persona que atiende selectivamente a lo positivo, es aquélla que muestra una

atención preferencial a las "buenas noticias" o a los buenos indicadores de éxito. Como
es fácil de deducir, si alguien sólo atiende a sus buenas posibilidades y a lo que puede
lograr y no presta atención a las carencias personales, a las dificultades o a lo que puede
perder, fácilmente fracasará por haber hecho un mal diagnóstico de la realidad. Estas
personas son entusiastas emprendedores, pero raramente son emprendedores exitosos.

Las personas que atienden selectivamente a lo negativo, frecuentemente no emprenden,

se paralizan antes de intentar cualquier iniciativa o se estancan y desisten frente a las
dificultades que vislumbran.

Magnificación y la minimización

80
La magnificación y la minimización son dos errores frecuentes de procesamiento de la
información. Son los grandes distorsionadores del pensamiento realista.

Una persona que magnifica los hechos negativos de la realidad y minimiza los
positivos, siente que está siendo realista, ya que no está dejando de atender ni a unos ni
a otros. Pero el sólo hecho de no atender selectivamente a la realidad, no garantiza el
pensamiento realista. Podemos poseer buen nivel de información, pero a través de
análisis magnificadores o minimizadores, nos alejamos de la posibilidad de diagnosticar
adecuadamente el impacto de una idea de negocio, y de generar expectativas que nos
preparen para enfrentar las dificultades que aparezcan en la puesta en marcha de la idea.

El pensamiento dicotómico

El pensamiento dicotómico es aquel estilo de pensamiento en el que la persona oscila

entre extremos del tipo: todo-nada, blanco-negro, siempre-nunca, sin reconocer matices.
Para las personas con esta distorsión de pensamiento no existen los términos medios.

Una persona con este estilo de pensamiento, habitualmente iniciará un nuevo negocio
con la creencia de que tendrá mucho éxito, por lo que será muy convincente. Si no logra
fácilmente este éxito, según sus predicciones, pasa al extremo contrario, creyendo que
todo será un fracaso, que no hay posibilidades de éxito.

Pensamiento de deseo

El pensamiento de deseo es aquella distorsión en la cual la persona piensa y analiza la

realidad sólo sobre la base de sus propios deseos, lo que le conviene creer o lo que le
gustaría que ocurriera.

Si siente afecto por alguien, ve a esa persona como perfecta o muy valorable en cada
una de sus acciones. Si le gusta una idea de negocio, se las arregla cognitivamente para
"descubrir" que es una estupenda idea. Los resultados en contra de sus predicciones
muchas veces no significan nada más que datos inertes que no modifican su
pensamiento positivo respecto a la idea. Por lo mismo, son gerentes y empresarios
tremendamente deficientes que pueden hacer que un negocio entre en cesación de
pagos, y quiebre.

Errores en el estilo atribucional

Todas las personas tenemos una tendencia a buscar explicaciones causales a los hechos
que nos ocurren. A estas explicaciones causales la psicología las llama atribuciones.

Cada persona tiene alguna forma característica de explicar las situaciones, y a esta
forma se le denomina estilo atribucional. Este estilo determina muchas veces la
explicación que cada persona da a la situación que le ha ocurrido.

Uno de los factores más importantes en las atribuciones que las personas hacen, es el
locus de control, vale decir, la localización interna o externa de la causa. Dicho de otra
forma, si los eventos se deben a factores propios o externos. Si la persona atribuye

81
sistemáticamente los hechos que le ocurren a factores internos a ella, tiene un locus
interno de control. Por el contrario, si tiende a atribuirlos a factores externos, significa
que tiene un locus de control externo.

Un emprendedor o intraemprendedor que atribuya constantemente sus éxitos o fracasos

a factores externos, tales como la suerte o elementos macroeconómicos, con facilidad se
verá a sí mismo con un bajo control sobre lo que ocurre en su vida empresarial y, por lo
tanto, se sentirá sin posibilidades de influir en el futuro para obtener éxitos o evitar
fracasos.

El locus interno de control realista favorece una actitud activa frente al ambiente y los
obstáculos, así como frente a la percepción de responsabilidad personal en los éxitos o
fracasos que ocurren en la vida. Por lo tanto, es fundamental que toda persona que
emprenda, lo posea.

Sistemas de retroalimentación deficientes

En todas las situaciones que enfrentamos, es crucial que ten gamos la capacidad de
recoger toda la información que se desprenda de las consecuencias o resultados de las
acciones que hemos realizado.

Las consecuencias, de éxito o de fracaso, nos indican cómo reacciona un ambiente

particular frente a nuestra acción. Si las consecuencias son positivas, nos indica que este
tipo de acción tiende a obtener buenos resultados; si las consecuencias son negativas
nos indica lo contrario. Esta información contenida en las consecuencias se denomina
información de retroalimentación.

Una persona con buenos sistemas de retroalimentación, se beneficia de la evaluación de

las consecuencias que ha obtenido, es decir, es capaz de remitir apropiadamente esta
información y procesada de una manera realista.

El terrible simplificateur

El "terrible simplificateur" es la persona que no ve problemas cuando en realidad los

hay. Tiende a magnificar los aspectos positivos de las situaciones, a atender sólo a los
aspectos positivos de la realidad y a minimizar los elementos negativos. Se mantiene
fundamentalmente atento a cualquier indicio de éxito y no nota las dificultades o los
posibles fracasos. No son buenos evaluadores de riesgos, y son excesivamente
confiados. En ellos predominan los pensamientos de deseo, y sus mecanismos de
retroalimentación están frecuentemente demasiado sesgados hacia lo positivo, como
para que tengan alguna utilidad preventiva.

OTROS FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL PENSAMIENTO REALISTA

82
Además de los errores antes descritos, el pensamiento realista se ve afectado por otros
factores y características personales, como son las cogniciones frías y calientes, y la
tolerancia a la frustración.

“Cogniciones frías” frente a “Cogniciones Calientes”.

Investigaciones realizadas en 1985, señalan que las personas con alguna alteración
emocional (depresión, angustia, etc.) tienden a seleccionar información de su
experiencia, actual y pasada, que sea consistente con su alteración. Y, también
descubrieron que los estados afectivos juegan un rol crucial en el proceso de selección
de la información; de tal forma que la "peligrosidad" de una situación se incrementa a
medida que la ansiedad se eleva. Al subir el nivel de ansiedad, aumenta la atención
selectiva y la magnificación de los aspectos amenazantes de la situación.

Así mismo, se ha encontrado que bajo un estado de ánimo positivo, aumenta la atención
selectiva a los aspectos positivos de la propia personalidad y aumenta la estimación de
las cualidades personales. Estas tienden a magnificarse y disminuye el recuerdo de las
características negativas de uno mismo. Vale decir, los juicios personales acerca de lo
que uno es capaz, se ven fuertemente afectados por los distintos estados emocionales.

Las cogniciones o pensamientos "calientes", se refieren a aquellos pensamientos que

tienen gran respaldo afectivo, tanto, que dejan de ser precisos o realistas. Se basan
principalmente en un estado afectivo o anímico, más que en una buena percepción de la
realidad.

Así es como las personas tristes tienen una fuerte tolerancia al pesimismo y tienden a
evaluar en forma "catastrófica" los resultados que pueden obtener con alguna iniciativa
empresarial, independientemente de la realidad objetiva. Por el contrario, las personas
alegres o entusiastas tenderán a percibir mejores posibilidades de éxito que las que
verdaderamente existen, teniendo una alta posibilidad de fracaso por falta de predicción
de las dificultades a las que podrían verse enfrentadas.

Las cogniciones calientes rara vez son de utilidad en la empresa y tampoco ayudan a
decidir correctamente en otros aspectos de la vida. Habitualmente, están tan saturadas
de emoción, que nos hacen errar una y otra vez, hasta que logremos ver con más
objetividad lo que ocurre en la realidad.

Entonces, para tomar decisiones conectas en una empresa, es necesario "enfriar" el

pensamiento, introduciendo la lógica cognitiva o esperando que decante el entusiasmo
emocional. Por ejemplo, un exitoso empresario del sector de la construcción, que se
considera muy emocional, sabe que algunos proyectos lo entusiasman con mucha
facilidad. Le es difícil mantener la objetividad para evaluar la rentabilidad y
conveniencia de los nuevos negocios en el momento que se los proponen. Sin embargo,
siempre ha tomado las decisiones correctas, ya que, conociendo su entusiasmo, se ha
prohibido a sí mismo decidir en los momentos de alto entusiasmo. Busca activamente
todas las posibles dificultades del futuro negocio y se autoimpone un estado muy

83
pesimista, o bien espera que su entusiasmo baje en algún grado, hasta hacerlo más
razonable.

El pensamiento, bajo los distintos estados emocionales o bajo los deseos personales, se
hace impreciso. Comenzamos a pensar que nuestros estados afectivos son los que
gobiernan la situación, o en lo que queremos que ocurra, para así satisfacer nuestros
propios deseos de éxito.

Tolerancia a la frustración

Cada vez que alzo impide que se satisfaga una necesidad o deseo, cuando las cosas no
ocurren corno se espera que ocurran, hablamos de frustración. Todos estarnos
diariamente expuestos a algún tipo de frustración, por lo que todos toleramos un cierto
arado de ellas. Por ejemplo, si un día programamos asistir a un recital musical, pero nos
encontramos con que las entradas están agotadas, hablamos de frustración, aunque nadie
diría que es una frustración muy importante o traumática.

Emprender, frecuentemente implica exponerse a diferentes situaciones frustrantes, sea

respecto a clientes, proveedores, personal u otros. Si una persona reacciona con
desánimo, desaliento, tristeza o angustia frente a la frustración, posiblemente dejará de
ser persistente con sus iniciativas. Y, en un negocio se requiere de personas que, a pesar
de los obstáculos o dificultades, continúen desplegando sus esfuerzos. Vale decir, se
necesitan personas con una adecuada tolerancia a las frustraciones, que asuman y
absorban las frustraciones, sin que éstas influyan negativamente en su funcionamiento
laboral o personal.

El proceso de creación de un negocio, desde la idea inicial hasta su puesta en

marcha, así como la dirección del negocio, una vez que se ha iniciado, requiere de
emprendedores e intraemprendedores con pensamiento realista. De ahí la
importancia de que cada persona conozca sus propias deficiencias para pensar en
forma realista y trate de superarlas, o bien busque formas de suplirlas. Así asegurará
otro aspecto fundamental para el éxito empresarial.

84
CAPITULO 7

SELECCIÓN DE IDEAS DE NEGOCIOS

Toda idea de negocio, por innovadora y rentable que parezca en su inicio, requiere ser
contrastada con la realidad del entorno y con las propias capacidades de que se dispone. Esto
es necesario, ya que implementar todas las ideas de negocio generadas, generalmente no es
posible e, incluso, no es recomendable. Esto, debido fundamentalmente a que algunas las
ideas generadas pueden no ser de la suficiente calidad como para transformarse en un negocio
exitoso, o bien, la capacidad emprendedora de implementación y de desarrollo es limitada,
especialmente por la inversión de tiempo que requiere el comenzar un nuevo negocio.

Así, el emprendedor o intraemprendedor se verá enfrentado a tener que seleccionar una o

más ideas del total generado para ser desarrolladas y finalmente implementadas.

La selección de ideas de negocio, no significa realizar un exhaustivo análisis de cada idea. Por el
contrario, el objetivo es poner o prueba cada idea en cuanto a:

• Evaluar la oportunidad de negocio, para determinar si es suficientemente atractiva.

• Desarrollar un concepto de negocio a partir de la idea, es decir, definirá grandes rasgos

la forma de abordar el negocio.

• Dimensionar los recursos necesarios para determinar si el negocio es factible de

realzar.

• Analizar la compatibilidad del negocio con los valores personales del emprendedor.

La selección de ideas requiere del análisis integral de estos cuatro elementos y no del análisis
independiente de ellos. Además, se requiere que tanto el emprendedor como el
intraemprendedor lo efectúen con el mayor realismo, es decir, utilizando un pensamiento
realista.

En caso que la oportunidad de negocio no sea atractiva, se deberá volver atrás y crear una
nueva idea, o bien modificar la que se está evaluando y someterla nuevamente a los mismos
análisis.

Por otra parte, si se establece que, habiendo una oportunidad de negocio atractiva, no somos
capaces de obtener los recursos que se requieren para realizar el negocio, tenemos dos
opciones: abandonar la idea y empezar de nuevo o bien desarrollarla con el fin de vender el
plan de negocio a alguna persona o compañía que se interese en realizarlo.

El desarrollo de un concepto de negocio significa definir, en forma general, como se piensa

realizar el negocio. Por ejemplo, si la idea es iniciar una verdulería, puede abordarse de
distintas maneras: de tipo supermercado, con venta telefónica y entrega a domicilio, venta al
por mayor a supermercados, etc. En esta etapa se trata de ajustar, en la mejor forma posible,
el concepto a la oportunidad existente, creando una ventaja competitiva a largo plazo. El
concepto de negocio es la base para todos los análisis posteriores, tendientes a definir en

89
detalle las características del negocio por iniciar y que se resumen en el plan de negocio, tema
que se trata en el capítulo 11(El plan de Negocios).

Emprender requiere de un gran despliegue de esfuerzo de parte del emprendedor o

intraemprendedor, y de su compromiso personal con la idea de negocio. Por ello es
fundamental preguntarse, en esta primera etapa, si el concepto de negocio es compatible con
los valores personales. Y, si se trata de un intraemprendedor, cabe preguntarse si la idea de
negocio es compatible con los objetivos de la empresa en que trabaja. Hay muchas personas
que, viendo una oportunidad de negocio rentable, con proyección de largo plazo, y que
podrían desarrollar sin problemas, no lo hacen porque no coincide con sus valores religiosos o
porque significa un riesgo excesivo desde su punto de vista. Entre ellos puede estar, por
ejemplo, la fabricación o distribución de armas.

En todo caso, al finalizar el análisis de estas cuatro etapas, desde la oportunidad de negocio a
los valores personales, el emprendedor o intraemprendedor tendrá claro el concepto de su
negocio y la conveniencia de invertir tiempo y dinero en desarrollar un plan de negocio. Vale
decir, al finalizar tendrá información suficiente para seguir adelante en el desarrollo del
negocio o bien abandonarlo y generar otra idea.

Por lo mismo, se trata de realizar los análisis a grandes rasgos, con cifras e información
aproximada que permitan dimensionar la realidad. No son etapas de búsqueda detallada y
exhaustiva de toda la información. Sería muy caro en términos de tiempo y dinero, ya que esta
es nuestra primera aproximación real al negocio.

Evaluando la oportunidad de negocio

La oportunidad de negocio se refiere a que exista un espacio disponible en el mercado, que el

emprendedor o intraemprendedor puede aprovechar para concretar un negocio exitoso. Por
lo mismo, el objetivo de evaluar la oportunidad de negocio es determinar si ésta es realmente
atractiva para el emprendedor a intraemprendedor. Para ello, se debe evaluar:

1. La dimensión de la oportunidad de negocio.

2. La rentabilidad esperada sobre el capital.
3. La proyección de la oportunidad de negocio.
4. La estabilidad de los flujos de caja ante cambios en el entorno.
5. El nivel en que se satisfará una necesidad real.

Así es como, toda idea de negocio antes de ser desarrollada con mayor detalle, requiere ser
analizada bajo estos cinco aspectos, a fin de determinar si existe una oportunidad de negocio
que sea atractiva.

1. La dimensión de la oportunidad de negocio.

La dimensión de la oportunidad de negocio se determina por el número y tipo de clientes a los

cuales se pretende llegar, por la tasa de crecimiento esperada de ese grupo de clientes y por el
período de tiempo en que se estima durará la oportunidad.

90
En cuanto al número de clientes o tamaño del mercado, mientas más exclusiva sea la idea de
negocio, menor será el número de clientes al cual el emprendedor o inaemprendedor podría
llegar, lo cual no significa que la idea sea menos atractiva. Varios productos se enfocan a
grupos de personas reducidas, en cuanto a números, pero atractivos en cuanto a volumen
vendido. Ello, debido a que no sólo es relevante el número de clientes sino también su poder
adquisitivo. Ejemplo de ello son los Mercedes Benz y Volvo en el mercado de autos de lujo y,
en el mercado de alta costura internacional, los diseños de Yves Saint Laurent.

El poder adquisitivo de un cliente está dado por la disponibilidad de recursos con que cuenta
para demandar los productos o servicios que se le ofrecerían. Así, el mercado de China es
tremendamente atractivo por sus casi 1.392 millones de habitantes (1), sin embargo, deja de
serlo cuando analizamos el poder adquisitivo para productos como chalecos de cachemira, ya
que su costo supera el ingreso per cápita promedio mensual. Sí lo es, en cambio, para
caramelos de $2 cada uno. Para determinar el poder adquisitivo, se usa como una
aproximación, el nivel de ingresos de las personas a quienes interesa venderles.

Por lo tanto, el emprendedor o intraemprendedor debe dirigirse a un grupo de clientes

suficientemente grande en número y/o en poder adquisitivo, para que su negocio pueda ser
atractivo. Se trata de dimensionar su mercado, no sólo en términos del número de personas a
las que podría llegar, sino también en términos de cantidad de dinero que podría vender en él.
Así, por ejemplo, se podrá definir un mercado de 500.000 clientes con ventas de alrededor de
US 2.000.000 anuales.

A su vez, es importante estimar el tiempo que durará la oportunidad y la forma cómo ella se
genera. Por ejemplo, si el gobierno dicta una ley que obliga a todos los autos a tener luces de
frenos en el vidrio trasero, además de las tradicionales (como en Estados Unidos), se crea una
oportunidad de negocio. Sin embargo, en el momento que cambie la ley también se termina la
oportunidad. Puede ser corta duración. De ahí la importancia de analizar las fuerzas que
generan la oportunidad de negocio.

La rentabilidad esperada de la oportunidad de negocio

Uno de los objetivos empresariales es la rentabilidad. Por lo tanto, al analizar en primera

instancia la idea de negocio, es fundamental estimar a grandes rasgos la rentabilidad esperada.
No se huta de realizar detallados estudios de rentabilidad ni de preparar sofisticados análisis
financieros. El objetivo es que, a través de algunas técnicas, simples y rápidas, el emprendedor
o intraemprendedor pueda dimensionar los recursos financieros necesarios tanto para la
puesta en marcha como para la operación del negocio, los riesgos en relación a la rentabilidad
esperada; el volumen factible de utilidades y el respectivo nivel de ventas necesarias para que
el negocio sea atractivo.

Las técnicas básicas que facilitan la estimación y comprensión de la rentabilidad, y su relación

con el volumen de operaciones y el riesgo, son dos: flujo de fondos y punto de equilibrio.
Además, es necesario estimar la inversión inicial requerida por la idea de negocio.

(1) Número de habitantes en 2019.

91
Estimación de la inversión inicial requerido.

El objetivo de estimar la inversión inicial en esta etapa es conocer, a grandes rasgos, los
montos de capital involucrados. Se trata de determinar si se necesitan cientos, miles o
millones de dólares para implementar o concretar la idea de negocio. Esta es una información
fundamental para estimar si el negocio está dentro de nuestras posibilidades reales de
recursos y, también es fundamental para estimar la rentabilidad sobre el capital requerido.

Para estimar la inversión inicial es necesario considerar los principales ítems requeridos para
poner en marcha un negocio. Estos suelen ser:

• Instalaciones donde operar: compra o arriendo, derechos de llave, costo estimado del
mobiliario necesario.

• Maquinarias o implementos para producir.

• Materia prima o insumos para iniciar la producción.

• Sueldos y dinero efectivo para operar.

• Gastos de promoción y de venta (folletos, vendedores, etc).

En términos generales debiera considerarse como inversión inicial todos los egresos de fondos
que deba realizar el emprendedor o intraemprendedor hasta el momento en que el negocio
genere sus propios ingresos y pueda así financiar su operación.

Estimación de los flujos de fondos

Un flujo de fondos es un ordenamiento mensual o anual de los ingresos y egresos efectivos de

fondos del negocio, que servirá de base para determinar un indicador de la rentabilidad de la
idea de negocio.

El flujo de fondos es una herramienta extremadamente útil, que por una parte ordena la
inversión inicial, en el sentido de mostrar en qué momentos se requieren los fondos y en qué
cantidad, y por otra, informa al emprendedor desde cuándo podrá contar con fondos
generados por el negocio. En este sentido, es un indicador de los beneficios futuros del
negocio los que, al ser comparados con los fondos requeridos, permiten al emprendedor
esbozar la rentabilidad de la idea de negocio.

En esta etapa de análisis de la idea de negocio, es recomendable realizar un flujo de fondos

simple que incluya sólo las principales partidas o ítems involucrados, de forma que permita al
emprendedor formarse una idea global de Ia rentabilidad. Lo importante es saber si la o las
ideas de negocio son rentables, sin tener por qué estimar con precisión esa rentabilidad. Así,
una posible estructura para un flujo de fondos en esta etapa inicial es la siguiente:

92
 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4...

Ingresos de Fondos

+Por ventas al contado

+Por ventas a crédito
+Otros ingresos

Total Ingresos (1)

Egresas de Fondos
-Arriendo y muebles
-Maquinarias
-Sueldos
-Promoción y venta
-Otros egresos

Total Egresos (2)

Ingresos Netos {(1) - (2)}

Los ingresos netos son una aproximación a los flujos de fondos que se generarán anualmente,
por lo que podemos usarlos de referencia para saber en qué período podremos pagar la
inversión inicial. Por ejemplo, si los flujos mensuales estimados son de $500.000; y la inversión
inicial asciende a $3.000.000, quiere decir que en seis meses se podrá pagar la inversión inicial.
Sin embargo, sabemos que los ingresos netos son una cifra sobrevaluada, ya que deberíamos
restar impuestos y otros egresos, de manera que la inversión inicial se pagará, en el mejor de
los casos, a los seis meses, pero lo más probable es que sea a los siete u ocho meses.

Por otra parte, tornando como base los ingresos netos, se puede tener una primera
aproximación a la rentabilidad del capital, que por las mismas razones antes expuestas será
optimista. Para ello, se realiza la siguiente operación:

INGRESOS NETOS DEL AÑO RENTABILIDAD

INVERSION INICIAL = ANUAL (en %)

Esta aproximación a la rentabilidad anual servirá de referencia en cuanto a que la tasa de

interés por captación que pagan los bancos es de 10% anual y la rentabilidad calculada en
forma optimista (según la operación descrita) es de 7%, se hace necesario reformular el
negocio o bien abandonarlo, ya que con esa definición sería más conveniente colocar el dinero
en el banco que realizar el negocio tal como está planteado.

Estimación del punto de equilibrio

El punto de equilibrio o también llamado punto muerto, permite al emprendedor o

intraemprendedor determinar cuál debiera ser el volumen de ventas de su producto o servicio

93
(medido en número de unidades) para no ganar ni perder dinero, o sea, para obtener utilidad
0 (cero).

De esta forma; si se venden más unidades que el punto de equilibrio, el negocio tendrá
utilidades, en tanto que, si la venta es menor, tendrá pérdidas.

CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Punto de Equilibrio Costos Fijos Totales (en USD)

(en número de unidades) = Precio Unitario – Costo Variable Unitario

Los Costos Fijos Totales son todos El Precio Unitario, es el precio que el
aquellos costos que no varían con el nivel emprendedor o intraemprendedor estima
de producción del producto o servicio y vender una unidad de su producto o
van a existir, aunque no se produzca ni se servicio en el mercado.
venda ninguna unidad. Existen por el sólo Los Costos Variables Unitarios, son todos
hecho de haber decidido entrar al aquellos costos por unidad de producto o
negocio. Por ejemplo, el costo de arriendo servicio que dependen directamente del
o los sueldos fijos mensuales forman nivel de producción o ventas. Por ejemplo,
parte del costo fijo, por cuanto son el costo de la materia prima necesaria
independientes del volumen de para producir una unidad.
producción o ventas.

En aquellos negocios donde los costos fijos representan un alto porcentaje del costo total,
corno en las empresas de buces, se puede estimar el punto de equilibrio en forma aproximada,
dividiendo el costo total por el precio unitario. En tanto que en los negocios donde el costo
variable representa un alto porcentaje, el emprendedor podría eventualmente considerar
corno punto de equilibrio una producción igual a cero, ya que, al no producir, no hay costo
alguno.

Siendo consistente con la simplicidad de análisis en esta etapa, la idea es obtener el punto de
equilibrio a partir de los valores estimados en el flujo de fondos.

La estimación de punto de equilibrio permite también dimensionar los volúmenes de ventas

necesarios para distintos niveles de utilidad, los que al ser comparados con la cantidad y poder
adquisitivo de los clientes, indicarán la posibilidad real de realizar el negocio. Por ejemplo, si
los costos fijos de un negocio son $500.000, el precio unitario menos el costo variable unitario
del producto es $1.000 y el emprendedor desea una utilidad anual de $100.000, significaría
que la venta anual requerida es de 600 unidades, las primeras 500 para llegar al punto de
equilibrio y las restantes para generar el nivel de utilidad deseado.

En síntesis, determinar la rentabilidad de la idea de negocio cuando se está en la etapa de

selección de ideas, consiste en determinar cuánto dinero necesita el emprendedor o
intraemprendedor para iniciar su negocio y en qué momento del tiempo lo requiere.

94
Paralelamente a ello, el emprendedor o intraemprendedor deberá formarse una idea de los
beneficios que podría esperar de la idea, a objeto de que, al ser comparado con el dinero
requerido, tenga información de la rentabilidad de la misma.

Proyección de la oportunidad de negocio

Teniendo claramente establecido que las dimensiones de la oportunidad y su rentabilidad son

atractivas, es importante analizar la proyección de la oportunidad de negocio, vale decir, las
posibilidades de crecimiento del negocio en el largo plazo. No sólo interesa dimensionar el
mercado actual, sino también estimar el crecimiento que tendrá. Si pensamos en instalar un
negocio de exportación de ropa de niños a Alemania, debemos tener muy claro que la tasa de
natalidad está disminuyendo en ese país y, con ello, está disminuyendo el tamaño de la
oportunidad.

De igual modo, si la idea de negocio es instalar una verdulería tipo supermercado que ofrezca
sólo verduras de primera calidad, se debe analizar qué posibilidades existen en el mediano y
largo plazo de:

 Crecer ofreciendo los mismos productos a los mismos clientes actuales.

 Ofrecer otros productos como, por ejemplo, carnes o legumbres secas en el
supermercado.
 Instalar un supermercado similar en otro sector o ciudad.
 Instalar un supermercado de carnes o de otra especialidad en otro sector de la ciudad.

Adicionalmente, deben considerarse las posibilidades de integración en el mismo negocio, por

ejemplo, tener una plantación propia de verduras (integración hacia atrás) o bien de entrar al
negocio de la distribución de verduras a domicilio (integración hacia adelante).

Estabilidad de los flujos de caja ante cambios en el entorno

Un negocio puede parecer muy atractivo en su inicio y, sin embargo, ser extremadamente
sensible a cambios leves del entorno. En este sentido es especialmente relevante analizar la
sensibilidad de los flujos de caja ante cambios en el entorno económico-legal.

En los países latinoamericanos suelen haber permanentes variaciones en los esquemas

económicos y legales, por lo que la proyección de la incidencia que estos cambios tendrían en
los flujos del negocio, puede ser determinante para decidir si entrar o no a un determinado
negocio. En caso de decidir entrar, se deberá estar permanentemente alerta a los signos de
cambios y preparados para enfrentarlos.

Nivel en que se satisfará una necesidad real

Los clientes son la base de todo negocio. Por ello, es crucial preguntarse si con la idea de
negocio realmente se está satisfaciendo una necesidad de los clientes.

Para esto cabe analizar, por un lado, si en un grupo de personas existe la necesidad que
procura satisfacer la idea y, por otro, si la forma en que se procura satisfacer esa necesidad es
valorada y aceptada por ese grupo.

95
Se trata de determinar en cuánto valorizan los clientes, en términos monetarios, los productos
o servicios que se les ofrecen, de modo de conocer lo que ellos están dispuestos a pagar por el
producto.

Esta valoración de los clientes guarda directa relación con la importancia que ellos asignan a la
necesidad que se está satisfaciendo y, con la forma en que los productos o servicios ofrecidos
por el emprendedor o intraemprendedor pretenden satisfacerla.

A su vez, cabe analizar si la necesidad que la idea de negocio intenta satisfacer existe para un
grupo de personas, aunque ellas no hayan advertido dicha existencia. De ser así, el
emprendedor o intraemprendedor podría crear un nuevo producto y, por lo tanto, un nuevo
mercado. Ejemplos de este tipo son las innovaciones tecnológicas en general, tales como
agendas electrónicas, teléfonos celulares, etc. Sin embargo, introducir un nuevo producto y
desarrollar un mercado requiere gran cantidad de recursos tanto monetarios, como físicos y de
tiempo y, por lo mismo, una gran cantidad de capital.

La creación de una necesidad y la introducción de un nuevo producto en el mercado, requiere

más capital que otras formas de alcanzar un mercado, pero no por ello el emprendedor o
intraemprendedor debiera descartar esta posibilidad en caso que se presente. Por esta vía han
surgido y se han creado negocios exitosos y mercados rentables. El mercado de tarjetas de
crédito es un ejemplo de ello. En el año 1978, la empresa chilena Bancard S.A., crea en Chile el
mercado del dinero plástico a través de la introducción de la tarjeta Visa. Con el correr de los
años, este sector ha experimentado un importante crecimiento. Se han incorporado las
tarjetas MasterCard, Magna y Diners. Nuevas instituciones han entrado a competir. En 1990
existían alrededor de un millón de tarjetas emitidas, sin considerar de casas comerciales.

DESARROLLO DEL CONCEPTO DE NEGOCIO

El objetivo de desarrollar el concepto de negocio es definir, a grandes rasgos, la forma en que

se enfrentará el negocio para usarlo de referencia en los posteriores análisis. Se trata de
determinar, en términos generales, las características del producto o servicio a ofrecer, los
clientes a los cuales se pretende llegar, su ubicación geográfica o ámbito de operaciones, las
barreras de entrada que se pueden generar y las ventajas competitivas susceptibles de
aprovechar.

Para determinar todos estos aspectos, es de utilidad complementar los análisis antes descritos
con los siguientes:

1. Ubicación y acceso a los clientes.

2. Competitividad del producto o servicio y beneficios que reportará al consumidor.
3. Poder de proveedores y clientes.

El concepto de negocio resume la forma en la cual se pretende abordar el negocio. Por

ejemplo, si la idea es instalar un restaurante exclusivo, hay múltiples formas de hacerlo. Un
concepto de negocio sería un restaurante de comida francesa dirigido a socios del club de golf
ubicado en el barrio más exclusivo de la ciudad. La ventaja competitiva estaría en el servicio y

96
la variedad de comidas, y la barrera de entrada se crearía a través de la contratación de
auténticos chefs franceses además de tener un criadero propio de caracoles y faisanes.

Sin embargo, para la misma idea podemos desarrollar un concepto totalmente distinto: un
restaurante exclusivo de comida francesa dirigido a gerentes y empresarios que ofrece
almuerzo y té en el centro mismo de la ciudad, basa sus ventajas competitivas en la rapidez del
servicio y calidad de la comida, y su barrera de entrada está dada por su exclusiva y hermosa
ubicación.

Como podemos apreciar, a partir de una idea de negocio se pueden desarrollar distintos
conceptos; se trata de que el concepto sea lo más adecuado posible para aprovechar la
oportunidad existente. Por ello es tan importante realizar los análisis señalados anteriormente.

Ubicación y acceso a los clientes

El objetivo de conocer dónde están ubicados los clientes, es determinar si son identificables y
cuán fácil o difícil será llegar a ellos para ofrecerles los productos o servicios. Además, interesa
saber cuán abiertos están al cambio, a aceptar innovaciones.

Los clientes determinarán en gran medida la ubicación geográfica y el ámbito de operaciones

del negocio, aportando información sobre los límites de éste, es decir, si necesitaremos
distribución propia, si usaremos alguna cadena establecida o si deberíamos asociarnos con
otra empresa para la distribución.

Competitividad del producto o servicio y beneficios que reportará al consumidor

La competitividad del producto o servicio podría estar demostrada, en el caso que algún
competidor ya lo ofrezca. Entonces, se trata de determinar de qué forma nuestro ofrecimiento
tendrá adeptos, por ejemplo: precio competitivo calidad de servicio, durabilidad capacidades
de comercialización, etc. Se busca especificar las ventajas que nuestro producto o servicio
tendrá sobre el de la competencia.

Por lo mismo, para el emprendedor es crucial definir claramente quiénes son o serán sus
competidores, vale decir, quiénes ofrecen o pueden llegar a ofrecer productos o servicios que
pretenden satisfacer la misma necesidad.

A su vez, al definir el concepto de negocio se debe determinar los beneficios que el producto o
servicio reportará al consumidor, en términos absolutos y respecto a la competencia. Por
ejemplo: permite ahorrar dinero, ahorrar tiempo ole hace la vida más fácil. Esta es la esencia
del negocio, pues de ello dependerá, en gran parte, el éxito que se obtendrá en el mercado.

Tanto el análisis desde el punto de vista de los beneficios para el consumidor, como el análisis
de la competencia, ayudarán a establecer las barrerás de entrada al negocio. Se busca crear
posiciones sólidas de difícil acceso para otros, competidores que, idealmente, quiten todo
atractivo al sector, que nadie se interese en entrar. Por ejemplo, en México, una gran cadena
de panaderías vendía el pan al costo, vale decir, no tenía utilidades de ningún tipo,
desincentivando así a los competidores. Nadie tenía interés en entrar a un negocio así de malo.
Sin embargo, para la cadena era un negocio muy rentable, ya que aprovechaban toda la

97
infraestructura de la panadería para vender pastelería, en la cual obtenían un alto margen de
utilidad.

Poder de proveedores y clientes

Definir dónde comienza el negocio y dónde termina no es obvio, ya que una serie de
operaciones de él pueden ser arrendadas, compradas o realizadas por uno mismo.

Así, la decisión de comprar o producir uno mismo parte de los insumos necesarios, también
requiere análisis. En especial, requiere determinar cuál es el poder de negociación de los
proveedores. Por ejemplo, si el proveedor se queda con las ganancias generadas por una
innovación que es propia de nuestra empresa, deberíamos considerar la posibilidad de
producir nosotros mismos ese producto. Por otra parte, cada vez que compremos o
arrendemos, estaremos necesitando menos capital para operar, lo que también facilita el
inicio del negocio.

Los clientes también pueden tener un gran poder de negociación, especialmente si tenemos
uno o dos clientes que representen el mayor porcentaje de nuestras ventas y así puedan
llevarnos a los márgenes que les conviene a ellos y no necesariamente a nosotros. Por
ejemplo, una empresa que produce software para computadores personales y que vende toda
su producción a una sola empresa, la que a su vez tiene muchos proveedores de software.
Naturalmente, esta última está en condiciones de fijar todas las variables relevantes en
cualquier operación que ellas realicen, ya sea precio, plazo de entrega u otra, debido a que si
decide cambiar de proveedor, la empresa de software se queda sin cliente a quien vender.
Además de lo anterior, los clientes también pueden decidir autoabastecerse y así prescindir de
nosotros.

Por lo tanto, para desarrollar el concepto de negocio, debemos también considerar el poder de
negociación de proveedores y clientes, como base para determinar el ámbito de operaciones
del negocio.

DIMENSIONAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA DETERMINAR LA FACTIBILIDAD DE

REALIZACIÒN DEL NEGOCIO

Iniciar un negocio requiere de recursos del más variado tipo. Por esto, antes de decidir
iniciarlo, debemos evaluar si contamos con los recursos requeridos. Especialmente, debemos
estimar si los recursos disponibles son suficientes para cuidar las áreas clave del negocio.

Las áreas clave son aquellas operaciones del negocio que determinan el éxito o fracaso del
mismo. Por ejemplo, para la compañía Mc Donald la ubicación de sus locales es un área clave,
por cuanto su éxito depende de ello. En un mercado distinto como es el de automóviles, para
la empresa Lada el costo de producción es un área clave, ya que compite por bajo precio. En
caso de que el costo esté fuera de control, sus utilidades se verían seriamente afectadas y, por
ende, podría verse seriamente amenazada su permanencia en el largo plazo.

Las áreas clave se pueden definir a partir de un análisis de costos de cada operación del
negocio, determinando cuál representa los mayores costos, ya que esa área puede ser clave.

98
Por ejemplo, el caucho en la fabricación de neumáticos representa más del 50% del costo, por
lo tanto, su compra es clave. Comprar bien significa utilidades, comprar mal lleva a pérdidas.

Por otra parte, las áreas clave se pueden determinar por su incidencia en la satisfacción del
cliente, en la permanencia del negocio o por el valor agregado que significan para el negocio.
Por ejemplo, para un colegio, los profesores son clave, sin ellos no podría prestar el servicio y,
además, de ellos depende la satisfacción de padres y alumnos.

Determinar las áreas clave es tarea prioritaria al iniciar un negocio, ya que son éstas áreas a las
cuales hay que dedicar el mayor tiempo y esfuerzo, pues determinan el éxito o fracaso del
negocio. En ese sentido, deberían ser la base para fijar prioridades: si se trata de un área clave,
la prioridad de atención será siempre máxima. También son áreas que el emprendedor o
intraemprendedor siempre deberá controlar y sólo delegarlas en las personas de mayor valía,
sin por ello dejar de controlarlas.

Por lo mismo, antes de iniciar un negocio, el emprendedor o intraemprendedor debe analizar

si dispone de los recursos mínimos necesarios para apoyar las áreas clave. Esta es una tarea
que requiere que el emprendedor o intraemprendedor conozca en detalle el negocio, ya que
cada negocio tiene áreas clave distintas. Sin embargo, entre los recursos que generalmente se
requieren, están las personas del equipo de trabajo y los recursos financieros.

Las personas

Una empresa funciona sobre la base de personas y, por lo mismo, antes de concretarla se
necesita conocer la disponibilidad de personal para cuidar de las áreas clave. Se trata de saber
claramente si se requiere de gente especializada o no, de personas que están trabajando en la
competencia o basta con personas de otro rubro o sin experiencia y, cuál es el costo de formar
el equipo humano necesario y posteriormente mantenerlo en el negocio.

Muchas veces se busca a personas de primer nivel de especialización, con experiencia,

responsable y joven, y se dispone de US$150 mensuales, mientras que en el mercado se les
paga US S450. Como ese personal es inalcanzable, cabe preguntarse entonces si se les puede
pagar la remuneración del mercado o si es posible realizar el trabajo con algunas personas de
un menor nivel de remuneración. Otro aspecto importante es tener en cuenta la ubicación del
equipo humano que se necesita y el acceso que se tiene para llegar a él.

Así, el negocio sólo será factible de poner en marcha si se cuenta con las personas necesarias,
a un nivel de remuneraciones que sea atractivo para ellas.

La pregunta que el emprendedor debe hacerse es si le es posible obtener el dinero necesario

para iniciar el negocio y para mantenerlo en operación. El intraemprendedor deberá
preguntarse si su empresa está dispuesta a aportar esas sumas de dinero para el nuevo
negocio. No se trata de determinar exactamente cómo financiar el negocio, sino saber si es
posible reunir el financiamiento necesario en el momento que éste se requiera. Por ejemplo, si
un estudiante de administración de empresas, en quinto año, tiene una idea de negocio que
requiere USS6 millones, y no tiene fortuna familiar ni posibles socios, es muy dudoso que
obtenga esos recursos y, en esta etapa, debería analizar en detalle su posible obtención. Si no

99
los logra el negocio no es factible. En cambio, si el mismo alumno pretende una inversión de
US$2.000 es fácilmente obtenible en el mercado.

En la estimación de la disponibilidad de recursos también es importante incluir recursos

adicionales que garanticen la operación en el corto plazo, aun cuando se produzca un desvío
de los planes originales.

En general, el emprendedor o intraemprendedor dispone de diversas alternativas para iniciar

su negocio, donde cada una tiene diferente impacto en cuanto a los recursos financieros y a
los personales necesarios. Estas alternativas son, principalmente, adquirir una empresa
existente, asociarse con otras empresas (joint-venture) o bien crear una nueva empresa.

La alternativa más conveniente estará dada por el acceso a recursos financieros, el grado de
competitividad del mercado, las características particulares del negocio y, finalmente, por los
objetivos personales, en el caso del emprendedor y por los objetivos de la empresa, en el caso
del intraemprendedor.

Adquirir una empresa existente

Adquirir una empresa puede tomar varias formas, dependiendo de los objetivos, de la posición
en el mercado de la empresa, del tipo de empresa y de la cantidad de dinero involucrada.

En todo caso, el punto crítico para un emprendedor o intraemprendedor al enfrentarse a la

decisión de comprar una empresa existente, es determinar y llegar a acuerdo en cuanto al
precio a pagar por la empresa que se está adquiriendo. Para ello, debería utilizar, al menos, los
siguientes tres principales indicadores respecto a la empresa que se quiere adquirir:

• Los activos actuales.

• El flujo de caja actual y futuro.

• Las utilidades actuales y futuras.

Los tres indicadores apuntan a determinar los beneficios futuros que generará la nueva
empresa para el emprendedor. Este análisis es particularmente distinto del que se realiza
cuando se trata de un negocio propio, por cuanto la determinación del precio de una empresa
forma parte del área de la contabilidad denominada "contabilidad económica o de valoración
de empresas'").

Cabe destacar que adquirir una empresa tiene la ventaja de no tener mayor efecto en el
mercado, ya que no se agrega una nueva empresa, de manera que las presiones competitivas
no varían tanto como cuando se crea una nueva empresa. Por otra parte, representa el desafío
de hacerla crecer para que realmente sea un aporte a la sociedad y no solamente un traspaso
de propiedad.

Asociarse con otros emprendedores (joint-venture)

Otro mecanismo que un emprendedor puede adoptar para iniciar un nuevo negocio, es la
unión con uno o más emprendedores, compartiendo tanto los objetivos como los beneficios
que genere el nuevo negocio.

100
Esta modalidad ha cobrado cada vez mayor importancia, debido principalmente a que los
recursos requeridos son compartidos y, por lo tanto, el aporte individual de cada socio
disminuye. No obstante, presenta riesgos adicionales a los ya inherentes de un negocio, en
especial aquéllos que dicen relación con ponerse de acuerdo, y definir los objetivos generales.

Crear una empresa nueva

Crear una nueva empresa significa generar capacidad adicional de producción, de distribución
y de ventas en el mercado. En otras palabras, significa aumentar la oferta, puesto que habrá
una empresa más operando en el mercado.

Para esta decisión se requiere que el emprendedor evalúe:

• Los costos de inversión requeridos para iniciar el nuevo negocio.

• Los flujos de efectivo esperados en el negocio.

• La presión que deberá enfrentar por parte de las empresas que ya están operando en
ese mercado.

Este último aspecto es particularmente importante. El aumento de la oferta por esta nueva
entrada, probablemente afectará la rentabilidad de las empresas ya existentes, lo que hará
que ellas reaccionen con distinto grado de agresividad, dependiendo del mercado de que se
traten. Podría generarse una verdadera guerra en el mercado, dificultando el inicio del
emprendedor.

COMPATIBILIDAD DEL NEGOCIO CON LOS VALORES PERSONALES

Analizar los valores comprometidos en la idea de negocio requiere, por parte del emprendedor
y del intraemprendedor, responder si realmente él, como persona, está dispuesto a
aprovechar la oportunidad de negocio generada.

Lo anterior significa que el emprendedor o intraemprendedor tiene que contrastar sus valores
personales, con aquéllos involucrados en la idea de negocio. Sólo teniendo claro que ambos
coinciden, podrá dedicar todo su esfuerzo y energía al negocio. No es extraño que el
emprendedor o intraemprendedor descarte ideas de negocio que pueden ser muy rentables
pero cuyas acciones, inherentes a esa idea, atentan contra su sistema valórico. Basta pensar en
la comercialización de armamento o en entrar a un negocio que signifique competir
directamente con un familiar cercano.

Por lo tanto, analizar el aspecto valórico de los elementos involucrados es de suma

importancia para el emprendedor y el intraemprendedor. Si el negocio y su sistema de valores
coinciden, se está en una situación ideal para emprender. De no ser así, deberá optar en
conciencia ante el conflicto existente entre sus valores y la idea de negocio generada.

Por otra parte, el intraemprendedor deberá contrastar el concepto de negocio con los
objetivos de largo plazo de la empresa en que trabaja. Si estos difieren, tiene la opción de
tratar de convencer a la gerencia, de desechar la idea o bien desarrollarla

101
independientemente. En general, se trata que el intraemprendedor contribuya al logro de los
objetivos de largo plazo de su institución y no Que los entorpezca.

El emprendedor o intraemprendedor, en forma objetiva, honesta y realista, deberá evaluar la

oportunidad de negocio, desarrollar un concepto de negocio a partir de la idea, dimensionar los
recursos necesarios para realizar el negocio y analizar la compatibilidad del negocio con sus
valores personales (y con los objetivos de la empresa en el caso del intraemprendedor), para
finalmente determinar si es o no posible seguir adelante con la idea de negocio.

Es fundamental, que tanto el emprendedor como el intraemprendedor, desarrollen cada uno de

los análisis de la etapa de selección de la idea de negocio en forma objetiva y con pensamiento
realista, reconociendo en todo momento tanto las ventajas como las debilidades de la idea, de
la manera más concordante posible con la realidad.

102
UNIDAD III. ESTUDIO DEL MERCADO

Estudio de la demanda: principales conceptos en la cuantificación de la demanda actual.

Potencial del mercado

El mercado potencial es el límite al que se aproxima la demanda de mercado a medida que
los gastos de mercadotecnia en la industria se aproximan al infinito para un ambiente o
ámbito en particular. La demanda del mercado es una función de la variabilidad en los
ingresos.

Potencial del mercado total

Es la cantidad máxima de ventas que podría estar disponible para todas las empresas en
una industria durante un período determinado, bajo un nivel determinado de esfuerzo de
mercadotecnia y condiciones ambientales determinadas.
Forma común de cálculo:
Q = nqp

Q = potencial total del mercado.

n = número de compradores en el mercado / producto específico, bajo determinadas
hipótesis.
q = cantidad adquirida por un comprador promedio.
p = precio de una unidad media.

Potencial del área del mercado

Se dispone de dos métodos para estimar el potencial de mercado de distintas ciudades:

1. Método de acumulación progresiva del mercado

Requiere identificar todos los compradores potenciales en cada mercado y estimar sus
compras potenciales. Este método es directo si se cuenta con una lista de todos los
compradores potenciales y un buen cálculo de lo que cada uno comprará.

2. Método indicadores de factor múltiple

Las compañías de consumo también deben calcular los potenciales de las áreas del
mercado. En virtud de que sus clientes son tan numerosos, no pueden relacionarlos. Este
método (que consiste en una regresión lineal múltiple) supone que el potencial de le
mercado para un producto está directamente relacionado con otras variables explicativas
como el tamaño de la población, ingreso nacional disponible, etc.

Estimación de las ventas industriales y de las participaciones en el mercado

Algunas formas para identificar competidores y hacer una estimación de las ventas en una
industria son:
- Revisar publicaciones (informes) sobre las ventas totales de la industria, sin mencionar las
ventas individuales de cada empresa.
- Adquirir reportes de una empresa de investigación de mercados la cual hace auditorías de
las ventas totales y de las ventas por marca.

Estimación de la demanda futura

Muy pocos productos o servicios son sencillos de predecir. Los pronósticos sencillos se
refieren, generalmente, a productos cuya evolución de las ventas es más o menos
constante o que carecen de competidores (servicios públicos) o cuyos competidores son
estables (oligopolios puros). En la mayoría de los mercados, la demanda total y la demanda
de la empresa no son estables. Los buenos pronósticos son, sin embargo, un factor clave
para el éxito de la empresa. Cuanto más inestable es la demanda, más importante es la
precisión de los pronósticos, y más complicada es la técnica para elaborarlos.

Las empresas casi siempre utilizan un proceso de tres fases para elaborar un pronóstico de
ventas.
1
Pronóstico macroeconómico

2
Pronóstico sectorial

3
Pronóstico de ventas
En primer lugar, preparan un pronóstico macroeconómico, a continuación, un pronóstico
sectorial, y por último un pronóstico de ventas de la empresa. El pronóstico
macroeconómico requiere la proyección de la inflación, del desempleo, de las tasas de
interés, del índice de consumo, de la inversión empresarial, del gasto público, de las
exportaciones netas y de otras variables. El resultado final es una estimación del producto
nacional bruto, que se utiliza, junto con otros indicadores del entorno, para prever las ventas
de un sector industrial. La empresa obtiene su pronóstico de ventas suponiendo que ganará
la participación de mercado que desea conseguir.

Las empresas utilizan, por lo general, un procedimiento de tres etapas: hacer un

pronóstico macroeconómico (proyectar inflación, desempleo, tasa de interés, gasto por
parte del consumidor, gastos de gobierno, exportaciones netas y otros), luego un
pronóstico de la industria (resultado de la predicción del PNB y otros indicadores) y
finalmente un pronóstico de ventas de la empresa (asume cierta participación de
mercado).
Todos los pronósticos se apoyan en una de tres bases de información: lo que la gente dice
(implica estudio de intenciones del comprador, opinión de fuerza de ventas y opinión de
expertos), lo que la gente hace (se hace una prueba de mercado que mida la respuesta del
comprador) o lo que la gente ha hecho (implica análisis de registros de conductas de
compras previas, el uso de análisis de períodos o el análisis estadístico de la
demanda).clave para el éxito de la empresa. Una predicción deficiente puede conducir o
tener inventarios en extremo grandes, reducciones de precios costosas, o pérdida de ventas
por falta de existencias.

Estudio de las intenciones de los compradores

Se utiliza la escala de probabilidad de compra (se asigna una probabilidad de ocurrencia a
cada grado de opción de compra: probabilidad mínima, es probables, hay posibilidades, es
muy probable y seguro que sí). El valor de este estudio se incrementa en la medida en que
los compradores son pocos, el costo para llegar a ellos es bajo, tienen intenciones claras,
instrumentan sus intenciones y están dispuestos a revelarlas.

Compuesto de opiniones de la fuerza de ventas

Cada representante estima cuántos clientes actuales y prospectos comprarán cada
producto de la empresa. La empresa podría proporcionar ciertas ayudas o incentivos a la
fuerza de ventas con el fin de estimular para que realicen estimaciones más veraces
(existen perturbaciones que hacen que la gente no sea 100% veraz).
Opinión de expertos
Entre éstos, se incluyen comerciantes, distribuidores, proveedores, consultores de
mercadotecnia, y asociaciones mercantiles Se utilizan, cuando se convoca a un grupo de
expertos, los métodos de análisis de grupo, combinado de estimados individuales y método
Delphi.

Método de prueba de mercado

Se recomienda cuando los compradores no planean sus compras con cuidado, no se
dispone de expertos, éstos son pocos confiables o se desea hacer un pronóstico de ventas
de un nuevo producto establecido en un nuevo canal de distribución o territorio.
Análisis cronológico
Se determina cuatro componentes principales de Q (usar serie de tiempo): - Tendencia (T),
es el resultado de las evoluciones básicas en cuanto a población, formación de capital y
tecnología.
Se encuentra al trazar una línea recta o curva de las ventas anteriores.
- Ciclo (C), captura el movimiento que registran las ventas. Puede ser útil en el pronóstico
de rango intermedio.
- Temporada (S), se refiere a un patrón consistente de movimientos en las ventas conforme
transcurre el año.
- Acontecimiento erráticos (E), incluye huelgas, ventiscas, modas, disturbios, incendios,
daños por actividad bélica y otras alteraciones. Son impredecibles y deben sustraerse de la
información de ventas.
Análisis estadístico de la demanda
Es un conjunto de procedimientos estadísticos designados para descubrir los factores
reales más importantes que afectan a las ventas y su influencia relativa.
El análisis estadístico de la demanda consiste en expresar las ventas (Q) como una variable
dependiente y tratar de explicarlas como una función de un número de variables
independientes de la demanda, (X1, X2, ...,Xn), es decir,

Q=f(X1, X2, ..., Xn)

Utilizando análisis de regresión múltiple, varias formas de ecuación pueden ajustarse

estadísticamente a la información en la búsqueda de la ecuación y variables de predicción
más adecuadas.

Identificación de los segmentos del mercado y selección de los mercados metas

Procedimientos de segmentación de mercado

Tres pasos comunes para identificar un segmento de mercado:

1. Etapa de estudio: Entrevistas y grupos con consumidores para obtener información de:
- Atributos e importancia.
- Conciencia y clasificación de marca.
- Patrones de uso del producto.
- Actitudes hacia la categoría del producto.
- Características demográficas, psicográficas y mediográficas.
2. Etapa de análisis: Primero se aplica análisis de factor y luego el análisis de grupo.
3. Etapa de perfil: Se hace el perfil de cada grupo de acuerdo con las aptitudes que los
distinguen.
Una forma de descubrir nuevos segmentos es investigar la jerarquía de los atributos que
consideran los consumidores en su proceso de elección de una marca.
La empresa debe registrar los cambios en la jerarquización de los atributos del consumidor
y ajustarse a las prioridades cambiantes del consumidor. La jerarquización de atributos
también revela los segmentos de clientes.

Bases para la segmentación de los mercados de consumo

Puede estar basado en las características del consumidor o en las respuestas del
consumidor hacia el producto.
a) Segmentación geográfica: Dividir los mercados en unidades geográficas como países,
estados, regiones, condados, ciudades o vecindarios.
b) Segmentación demográfica: Dividir los mercados en variables como edad, sexo,
tamaño de la familia, ciclo de vida de la familia, ingresos, ocupación, educación, religión,
raza y nacionalidad.
La mayoría de empresas optará por segmentar un mercado combinando dos o más
variables demográficas.
c) Segmentación psicográfica:
Compradores se dividen en diferentes grupos sobre la base de su clase social, estilo de
vida, características de la personalidad o ambos.
d) Segmentación conductual: Los compradores están divididos en grupos basados en sus
conocimientos, actitudes, uso o respuesta hacia un producto. Ejemplos:
- Ocasiones: Conforme a ocasión en que desarrollan una necesidad.
- Beneficios: Conforme a los diversos beneficios que pueden obtener de los productos.
- Condición del usuario: Usuarios, no usuarios, ex usuarios, usuarios potenciales,
primerizos.
- Clasificación del uso: Intenso, poco frecuente, medio.
- Condición de lealtad: Leal irredento (sus características ayudan a aprender sobre la
marca), moderado (su estudio puede precisar cuál es su competencia), alternativos,
inconstantes.
No hay que confundir patrones de lealtad con hábito, indiferencia, bajo precio, costo alto en
cambiar de marca o falta de disponibilidad de otras marcas.
- Etapa de disposición del comprador:
Algunos no conocen el producto, otras lo conocen, otras están informadas, algunas lo
desean, otras tiene intención de comprarlo.
- Actitud: Entusiasta, optimista, indiferente hostil y negativa.

Bases para la segmentación de los mercados empresariales

Según Bonoma y Shapiro (quienes propusieron esta segmentación en su libro

“SEGMENTACIÓN DEL MERCADO INDUSTRIAL”) pueden ser:

- Demográfica: Industria, tamaño de la compañía y lugar.

- Operativas: Tecnología, estado de usuario/no usuario y capacidad del cliente.
- Enfoques de compra: Organización de función de compra, estructura de poder, naturaleza
de las relaciones existentes, políticas generales de compra y criterios de compra.
- Factores de situación: Urgencia, aplicación específica y tamaño del pedido.
- Características personales: Similitud entre comprador y vendedor, actitudes hacia el riesgo
y lealtad.

Desarrollo del perfil del segmento del cliente

Debe hacerse un perfil muy detallado de cada segmento de cliente. Se necesitan rasgos
descriptivos del segmento como demográficos, psicográficos, mediográficos, actitudes y
conducta.
Requerimiento para una segmentación eficaz
Los segmentos deben demostrar las características siguientes:
- Susceptibilidad de ser medidos: Grado para medir tamaño y poder de compra.
- Sustanciabilidad: Deben ser lo suficientemente grandes o rentables.
- Accesibilidad: Deber ser posible llegar a los segmentos y servirlos con eficacia.
- Susceptibilidad a la diferenciación:
Segmentos son susceptibles de distinguirse en términos conceptuales y responden de
manera distinta ante diferentes elementos y programas de mezcla de mercadotecnia.
- Susceptibilidad a la acción: Grado en el cual deben formularse programas eficaces para
atraer y servir a los segmentos.

Selección del mercado meta

Evaluación de los segmentos de mercado

La empresa debe considerar tres factores:

- Tamaño y crecimiento del segmento: Debe cuestionar si el segmento potencial tiene el

tamaño y características de crecimiento adecuadas.
- Atractivo estructural del segmento: Se puede aplicar el modelo de Porter (rivalidad
intensa en el segmento, riesgo de nuevos participantes, riesgo de productos sustitutos,
riesgo de incremento de poder de negociación del comprador, riesgo de incremento de
poder de negociación de los proveedores.

- Objetivos y recursos de la empresa: La empresa debe tomar en cuenta sus propios

objetivos y recursos en relación con dicho segmento.

Selección de los segmentos de mercado

La empresa debe decidir a cuántos segmentos servir. Para esto puede aplicar:

- Concentración en un solo segmento: Mercadotecnia concentrada.

- Especialización selectiva: Selecciona varios segmentos cada uno de los cuales es
objetivamente atractivo.
- Especialización del producto: Empresa se concentra en fabricar un determinado producto
que vende a varios segmentos.
- Especialización del mercado: Empresa se concentra en servir a muchas necesidades de
un grupo específico de clientes.
- Cobertura de todo el mercado: Empresa intenta servir a todos los grupos de clientes con
todos los productos que pudiera necesitar.

Acá puede aplicar una mercadotecnia no diferenciada (ignora las diferencias del segmento
de mercado y va tras todo aquel con una oferta de mercado) y una mercadotecnia
diferenciada (empresa opera en varios segmentos de mercado y diseña diferentes
programas para cada segmento. Se puede elevar costos de producción, administrativos, de
inventario, de promoción)

 Estudio de la competencia:

En un sistema de economía de mercado, la competencia constituye la base de la operación

del sistema. Representa las alternativas que cada persona tiene a su alcance y frente a las
cuales debe elegir. Así, nos encontramos que hoy, quienquiera que desee una bebida
gaseosa, debe elegir entre 10 ó 15 alternativas, que van desde la Coca-Cola o Pepsi-Cola,
a las aguas minerales de los más variados tipos, marcas y tamaños. Cada una ofrece
diferentes características distintas imágenes (para los jóvenes, para quienes aman la salud,
etc.) y diferentes precios. Ello permite a cada persona elegir lo que a su juicio más le
conviene, según lo que desee. En definitiva, le abre opciones.

Desde el punto de vista del emprendedor o del intraemprendedor, la competencia representa

un gran desafío: sólo podrá sobrevivir como empresa, en la medida que logre clientes para
el producto o servicio concreto que ofrezca. Dicho de otra forma, el emprendedor o
inuraemprendedor logrará sobrevivir sólo en la medida que los clientes prefieran sus
productos o servicios a los de la competencia.

Esto mismo, obliga a todo emprendedor o intraemprendedor a conocer en detalle las

necesidades y los deseos de sus potenciales clientes y, a su vez, conocer qué se les ofrece
para satisfacer esas necesidades, vale decir, requiere de un análisis de la competencia. Más
aún, no basta con analizar a las empresas que hoy compiten en el mercado, sino también
debe incluir a los potenciales competidores, a aquéllos que podrían entrar al mercado en el
futuro. Por ejemplo, American Express, al analizar a los competidores de sus tarjetas de
crédito, no puede dejar de considerar la posibilidad de que grandes cadenas de tiendas a nivel
mundial, puedan emitir sus propias tarjetas de crédito y, así, convertirse en competidores.

Por lo tanto, todo desarrollo de una idea de negocio requiere de un exhaustivo análisis de la
competencia, con el objeto de determinar Srékiste una oportunidad de hacer negocios en ese
mercado, y de determinar cómo lograr una ventaja competitiva, vale decir, una ventaja sobre
la competencia. Incluso para negocios tan pequeños como un kiosko de diarios, se requiere
analizar la competencia, sólo que en ese caso se hará de una manera más simple, sin usar
técnicas sofisticadas.

Además, no sólo es necesario hacer este análisis al inicio del negocio, sino también cuando
esté en marcha, ya que sólo así se podrá ir fortaleciendo la posición competitiva de la
empresa, asegurando su continuidad en el largo plazo.
OBJETIVO DE ANALISIS DE LOS COMPETIDORES

El emprendedor o intraemprendedor debe realizar el análisis de los competidores en tres

instancias distintas, cada una siguiendo diferentes objetivos.

La primera instancia, es cuando está evaluando una idea de negocio, decidiendo si entrar o
no a competir en un determinado mercado. En ese momento, el análisis de los
competidores busca descubrir si existen otras empresas que pretendan satisfacer iguales o
similares necesidades de los clientes a los que se quiere llegar, en caso de entrar al negocio.
Se trata de determinar el grado de competencia que enfrentaría el emprendedor, entendiéndose
por grado, tanto el número como la calidad de los competidores existentes.

La segunda instancia para realizar el análisis de la competencia, es al momento

de definir cómo actuar para ser exitoso en el negocio que se emprende, vale decir, al definir
las estrategias o el plan de negocios. En este caso, existen dos objetivos principales del
análisis de los competidores:

• Determinar qué ventajas competitivas aprovechar, de forma tal de ser preferido por
los clientes a quienes se intenta llegar. Estas ventajas competitivas sólo son tales si son
valorizadas y deseadas por los clientes a los cuales se pretende llegar.

• Conocer las características de los competidores y predecir los posibles cambios que
podrían efectuar y el grado de éxito de ellos. Se trata de injerir hacia dónde pretenden
moverse los principales competidores en un momento determinado del tiempo, para así
temar, de antemano, las medidas que permitan enfrentar estos cambios.

Finalmente, cuando la empresa ya está en marcha, el objetivo de analizar la competencia es

obtener información acerca de la percepción que los competidores tienen de nuestro
negocio, para así autoanalizarse desde esa perspectiva y, a partir de ella, adoptar iones
que mejoren la propia competitividad.

Por lo tanto, los métodos de análisis y las fuentes de información que se utilicen, serán
apropiados en la medida que ayuden a lograr los objetivos anteriores. No existe una manera
óptima o ideal de realizar los análisis, sino que ésta depende de la naturaleza y
características del negocio que se busca desarrollar. Sin embargo, el primer paso de todo
análisis de competencia, independientemente de la instancia en que se encuentre un
emprendedor o intraemprendedor, es determinar a quiénes se considerará como
competidores.

Definiendo quiénes son los competidores

En una primera aproximación, preguntarse quiénes son los competidores parece obvio.
Por ejemplo, si se analiza la instalación de un nuevo cine en la calle Lavalle en Buenos Aires,
Argentina, todos coincidirían en señalar que los competidores son cada uno de los otros cines
que existen en esa calle y también aquéllos que operan en la ciudad.

Sin embargo, sería un profundo error limitarse a analizar sólo a esos competidores. Los
centros de arriendo de videos también son competencia. Más aún, los restaurantes, los
juegos de billar o las piscinas, pueden ser vistos como competidores, ya que están luchando
por atraer clientes y lograr parte de este mercado de la "entretención". El cine es sólo una de
tantas formas de entretención, en la que ésta se materializa a través de la exhibición de una
película.

Por consiguiente, hoy en día, al analizar los competidores, no es posible limitarse a

analizar sólo los competidores tradicionales (aquellos que ofrecen el mismo producto o
servicio), sino que se debe incluir a todas aquellas organizaciones que ofrecen productos o
servicios que satisfacen las mismas necesidades de los dientes, que aquéllas que pretende
satisfacer la empresa que está siendo objeto del análisis.

De esta forma, los competidores de una empresa se pueden definir corno aquellos
negocios que pretenden ofrecer productos o servicios que satisfagan necesidades similares a
las que pretenden satisfacer los productos o servicios ofrecidos por la propia empresa.
A su vez, es importante diferenciar entre competidores actuales y potenciales. Los
primeros son los que se encuentran operando en el mercado, mientras que los segundos
(competidores potenciales), son aquéllos que en cualquier momento pueden entrar a competir al
mercado, pero aún no lo han hecho. Es importante considerar el análisis de los competidores
potenciales, ya que de entrar a competir podrían afectar la posición competitiva futura de la
empresa.

Competidores potenciales

Determinar quiénes son los competidores potenciales de una empresa o de un negocio que
se quiera instalar es, a menudo, una tarea difícil. Por lo mismo, es deseable analizar los
siguientes grupos, ya que con frecuencia los competidores potenciales se encuentran entre
ellos:

Empresas que no están operando de un mercado, pero que sin dificultad alguna podrían
salvar cualquier barrera u obstáculo para ingresar a él. Por ejemplo, Coca-Cola generalmente
se ha identificado con la juventud y posee una fuerte imagen de marca en este grupo. En la
actualidad no se visualizan barreras para que Coca-Cola entre a competir en el mercado de
ropa para jóvenes o ropa deportiva. En ambos se está siendo consistente con la imagen
competitiva de Coca-Cola, de manera que las empresas de este rubro podrían considerarla
como un competidor potencial. Empresas que harían más eficiente su operación si entraran a
operar y competir en un determinado mercado. Si Toyota enfrentara inconvenientes con los
proveedores de ciertas piezas claves para su producción de automóviles, probablemente
evaluaría la alternativa de comenzar a producir por sí misma esas piezas. En este caso, Toyo-
ta sería un competidor potencial no sólo para los proveedores de esas piezas, sino también
para el resto de sus proveedores, ya que en cualquier momento podría adoptar acciones
similares para con ellos. Empresas para las cuales competir en un sector es una extensión
natural de su operación actual; pueden ser clientes, proveedores o tener tecnologías
relacionadas. Por ejemplo, que Michelin instale "su propia red de distribución en el país,
significa un competidor potencial para el distribuidor de neumáticos Michelin.

Es importante para la definición de un nuevo negocio, así como para una empresa en
marcha, hacer el esfuerzo de descubrir y analizar los competidores potenciales. De esta manera
podrá prepararse de antemano para fortalecer sus posiciones en el mercado y, en definitiva,
estar mejor preparado para enfrentar el ataque que puede significar el hecho de que
efectivamente entren a competir.

ANALISIS DE LOS COMPETIDORES

El análisis de los competidores requiere de información, mucha de la cual es difícil o costosa

de obtener. Cuando éste es el caso, al evaluar una idea de negocio, se utilizan opiniones de
expertos, impresiones informales o conocimiento personal del mercado, explicitando siempre
cuáles son los supuestos utilizados en los que puede basarse mucha de la información que
se dispone. Siempre es deseable realizar el análisis de los competidores, aun en el caso de
tener escasa información disponible.

En cualquier situación, es deseable tratar de definir los siguientes aspectos de, al menos,
cada competidor importante:
 1. Lo que realmente ofrece el competidor
2. Las capacidades del competidor
3. La forma en que el competidor está compitiendo en la actualidad
4. Los objetivos futuros del competidor
5. Los supuestos con los que está operando.

El análisis de estos cinco aspectos permitirá responder a preguntas tales como:

• ¿Está satisfecho el competidor con su posición actual?

• ¿Qué movimientos o probables cambios de estrategia hará el competidor?

• ¿Dónde es vulnerable el competidor? ¿Dónde es fuente?

• ¿Ame qué acciones el competidor reaccionará con mayor energía?

• ¿Cómo reaccionará el competidor ante la entrada de una nueva empresa a

competir en su mercado?

La manera de realizar el análisis, es a través de la formulación de un conjunto de

preguntas relacionadas con los aspect0s anteriores, que permitan al emprendedor o
intraemprendedor que está realizando el análisis, responderlas en forma simple, hasta
llegar a confeccionar un perfil del competidor.

Lo que ofrece el competidor

Determinar qué está realmente ofreciendo el competidor, hace necesario responder a las
siguientes interrogantes:

• ¿Qué productos o servicios está vendiendo u ofreciendo el competidor en el

mercado?

• ¿Quiénes son los clientes a los que pretende llegar con estos productos?

• ¿Cuál es la necesidad que, realmente, se pretende satisfacer en los clientes con el

ofrecimiento de esos productos o servicios

Una vez determinado lo anterior, el emprendedor o intraemprendedor tendrá una base

consistente para juzgar el grado de importancia de cada competidor en relación a su
empresa. Más aún, podrá determinar quiénes son realmente competidores de su
empresa.

Las capacidades del competidor

Se trata de determinar cuáles son las capacidades reales del competidor y cuáles son sus
deficiencias o puntos débiles; dicho de otra forma se trata de definir las fortalezas y
debilidades del competidor.

Las fortalezas, son aquellos aspectos internos del competidor que son positivos o
favorables para competir en el mercado y que por consiguiente puede usarlos a su favor.
Por ejemplo, la fuerte imagen de marca que posee Coca-Cola, es una fortaleza para la
compañía.

A diferencia de lo anterior, las debilidades son todos aquellos aspectos internos del
competidor, que le son desfavorables para competir. Por ejemplo, un capital escaso no Je
permite acceder a la obtención de 5nanciamienro bancario y, por lo tanto, le impide
realizar proyectos de ampliación y crecimiento, ya que no puede financiarlos.

Así, teniendo claras las fortalezas y debilidades del competidor, el emprendedor o el

intraemprendedor podrán inferir la forma en que el competidor actuará en el mercado.

La forma de competir en la actualidad

El análisis del estilo de competencia que en la actualidad utiliza el competidor, también

permite predecir cuáles serán sus probables acciones futuras. En términos concretos, se
trata de establecer enunciados específicos de las acciones seguidas o que va a seguir el
competidor.

Por ejemplo, la tarjeta de crédito MasterCard, se ha definido permanentemente, en el

mundo, como una tarjeta para personas de alto nivel social. Consistente con esto, las
acciones realizadas por MasterCard han sido orientadas al desarrollo de servicios que, en
su esencia, faciliten la vida de los usuarios. En este contexto se encuentran los programas
para viajeros frecuentes, cargo automático de algunas cuentas, seguros de vida,
programas de turismo, entre varios otros. No es difícil prever que la línea de MasterCard
continuará con esta orientación, probablemente incorporando a los servicios de la tarjeta
el concepto de "plástico inteligente", el cual, además de ser un medio de pago y de
crédito, almacena infom1ación personal del usuario en medios magnéticos, como es el
caso de números telefónicos, fechas importantes, entre otros.

Los objetivos futuros del competidor

La determinación de los objetivos futuros del competidor, busca responder qué es lo que
impulsa al competidor a actuar, por qué se mueve, qué persigue con sus acciones. De
esta manera, el emprendedor o el intraemprendedor estará en condiciones de:

• Pronosticar si cada competidor está satisfecho o no con su posición actual y con

sus resultados y, por consiguiente, cuán probable es que cambie de rumbo en relación a
sus acciones actuales.

• Determinar con qué energía reaccionará el competidor ante eventos externos,

como movimientos de otros competidores o movimientos que el mismo emprendedor
pueda efectuar. Algunos cambios amenazarán más a algunos competidores que a otros.
El grado de amenaza, afectará la energía y la fuerza de la reacción del competidor ame
los cambios que le afecten.

• Determinar la seriedad y la fuerza de las acciones que emprenda el competidor. Si

un competidor inicia alguna acción orientada a alguno de sus objetivos centrales u
objetivos claves, la seriedad y el compromiso con que la enfrentará será de gran
importancia y no un mero asunto casual.
Los supuestos del competidor

Otro de los aspectos esenciales en el análisis de los competidores, es identificar cada uno
de los supuestos básicos con que ello eran, principalmente, se trata de idenúfic.ar los
supuestos que el competidor hace respecto a sí mismo, los supuestos que hace respecto
al mercado en donde compite y respecto a las otras empresas que participan en él.

Toda empresa basa su actuación en cienos supuestos. Estos supuestos constituyen la

base de las acciones que realiza, y determinan cómo reaccionará ante ciertas situaciones.

Por ejemplo, la compañía fabricante de automóviles Mercedes Benz, se considera a sí

misma como líder en el mercado de autos de lujo, y preferida por las personas
pertenecientes al segmento de más alto nivel, las que buscan en un automóvil no sólo
calidad en todo aspecto, sino también imagen de status y lujo. Las reacciones que tendrá
Mercedes Benz frente a diferentes estímulos, serán distintas dependiendo del estímulo de
que se trate. Así, el ingreso al mercado automotriz de un nuevo modelo de automóvil
económico japonés, probablemente no llamará la atención de la empresa. Sin embargo, el
ingreso de la empresa Honda, de Japón, al segmento de los autos de lujo, sin duda que
causará una reacción importante en ella.

Es importante tener en cuenta que tanto los supuestos sobre sí mismo, como los
referidos al sector industrial y a otros competidores, pueden ser errados y, por lo tanto,
conducir a acciones incorrectas.

Algunas preguntas que ayudan a determinar los supuestos de un competidor, son las
siguientes:

• ¿Qué es lo que el competidor parece creer respecto a su posición, en cuanto a

costos, calidad de productos, tecnología, etc., en relación a los otros competidores en el
mercado?

• ¿Qué valores o patrones culturales están guiando las conductas del competidor?

• Qué piensa el competidor en relación al mercado, al desarrollo del sector, al

crecimiento de la economía, a la demanda futura, etc.?

• ¿Qué piensa el competidor en relación a los otros competidores? ¿Los subestima o

no?

FUENTES DE INFORMACION SOBRE LOS COMPETIDORES

Para la realización del análisis de los competidores, la información de que se disponga es

un aspecto fundamental. De hecho, la complejidad o simplicidad del análisis depende en
gran parte de la cantidad y calidad de la información obtenida.

En términos generales, para obtener información de la competencia, un emprendedor

puede recurrir a información obtenida en el terreno mismo y/o a información contenida en
publicaciones.
La información de terreno, es aquélla extraída directamente de los actores que participan
en el mercado, muchos de los cuales prestan servicios directos a los competidores. Entre
ellos, se cuenta la fuerza de ventas de la competencia, los clientes, el personal técnico de
la competencia, los canales de distribución, los proveedores, las agencias de publicidad y
las empresas que prestat1 servicios a la competencia.

La obtención de información de terreno, se puede realizar a través de investigaciones de

mercado, ya sea utilizando técnicas estadísticas representativas o técnicas
estadísticamente no válidas.

Por otra parte, la información contenida en publicaciones, es generalmente información

pública disponible a roda persona. Entre otras, en cada país se cuenta con las siguientes
fuentes de información pública:

• Revistas, diarios u otras publicaciones de negocios en donde se describa la

competencia, se trate algún tema relacionado con ella o se entreviste a alguna persona
que preste servicios o que esté en contacto con ella, por ejemplo, alguno de sus
ejecutivos o proveedores.

• Documentos del gobierno, como registros del Banco Central, del Servicio de
Aduanas, de fomento de exportaciones u otros organismos similares.

• Memorias editadas por la competencia.

• Registros judiciales, registros de patentes y estadísticas oficiales.

OBTENCION DE VENTAJAS COMPETITIVAS

De acuerdo a lo antes expuesto, el análisis de la competencia debe ayudar al

emprendedor o al intraemprendedor a definir las ventajas competitivas que utilizará para
poder introducirse en el mercado y permanecer en él.

Una ventaja competitiva se define como una diferencia, concreta y positiva, reflejado a
través de acciones específicas, que desarrolla una empresa en relación a su competencia.
Sin embargo, el hecho de poseer alguna diferencia no garantiza el contar con una ventaja
competitiva.

Por ejemplo, el que un parque de entretenciones poro niños mantenga sus puertas
abiertas hasta la media noche, en tanto que sus competidores lo hagan só10 hasta las 22
horas, no garantiza el primero contar con une ventaja competitiva. Esto debido a que une
ventaja competitiva requiere que lo diferencia existente sea valorizada y percibida por los
clientes a quienes se espera llegar, de tal forma que al momento de optar ese cliente
prefiera el producto de lo empresa y no el de lo competencia.

Cabe destacar que las empresas para ser exitosas requieren tener ventajas competitivas.
Por lo tanto, es esencial que el emprendedor o intraemprendedor desarrolle estas
ventajas competitivas, ojalá al inicio del negocio. Para ello, debe conocer a su cliente y a
su competencia.
Conociendo al cliente, conocerá qué busca en su elección y qué valoriza en el producto.
Conociendo a la competencia, conocerá si ella está satisfaciendo las necesidades del
cliente. Así, integrando el conocimiento de clientes y competidores, el emprendedor o
intraemprendedor puede desarrollar las ventajas competitivas de su negocio.

Desarrollando ventaja competitiva

Son muchos los intentos realizados por miles de emprendedores para lograr una mejor
posición respecto a sus competidores. Lamentablemente, no existen recetas únicas, sino
que, en última instancia, la forma de crear ventajas competitivas dependerá de las
circunstancias particulares del sector donde se compite, de los clientes y de los
competidores en sí.

Sin embargo, a nivel general, se pueden identificar dos estrategias o líneas de acción a
través de las cuales un emprendedor o imraemprendedor puede desarrollar ventajas
competitivas. Ellas son:

a. Liderazgo de costos

b. Diferenciación

Estas dos estrategias competitivas son consistentes entre sí, por lo que, además de usar
sólo una de ellas, es posible usar una combinación de ambas. Lo importante, es que a
través de estas estrategias las empresas pueden crear posiciones defendibles en el largo
plazo, que le permiten sobresalir de entre sus competidores.

Liderazgo de costes

Un emprendedor o intraemprendedor que opte por la obtención de ventajas competitivas a

través del liderazgo en costos, se centra en el control y en la reducción del costo de los
productos y servicios producidos, basado en la experiencia, en el establecimiento de
rígidos controles de costo, y en evitar servicios como la publicidad, la venta por medio cie
fuerza de ventas, y en general todos aquellos elementos que llevan al encarecimiento del
producto. Esta estrategia se centra en tener un producto de bajo costo, de manera que
pueda traducirse en un producto de bajo precio.

Ser líder en costos, conlleva generalmente instalaciones y procesos productivos capaces

de generar grandes volúmenes en forma eficiente. Así es como los automóviles Lada, de
la Unión Soviética, siguen una estrategia de liderazgo en costos, con una producción en
grandes volúmenes, lo cual les permitió salir al mercado en la década del '80, con un
precio significativamente menor que sus competidores. No buscan dar lujo o status a
quien los posee, sino darle acceso a movilización a bajo precio.

Otros ejemplos exitosos de liderazgo en costos son los lápices BIC y las calculadoras
Casio. En ambos casos, utilizan como ventajas las economías de escala y la experiencia.

Diferenciación

Otra estrategia posible para la obtención de ventajas competitivas es la diferenciación del

producto o servicio que ofrece la empresa. Se trata de crear algo que sea percibido como
único y distinto por los clientes.
Entre los ejemplos de empresas que han seguido una estrategia de diferenciación, se
encuentran: Parker, en el mercado de lápices y lapiceras: Longiness, en relojería; y
Fisher, en el rubro de equipos musicales.

El objetivo de la estrategia de diferenciación es lograr clientes leales hacia el producto o

servicio, a través de la entrega de elementos específicos, valorados y únicos. Así, el
emprendedor o intraemprendedor se protege frente a los competidores existentes y frente
a los competidores potenciales. Por ejemplo, la empresa familiar Manitoba, formada por
dos hermanos, ofrece en Cali, Colombia, maní envasado de diferentes sabores: salado,
con-coco, con chocolate, etc. Permanentemente ofrecen un nuevo sabor. Entonces, aun
siendo una empresa pequeña que recién se inicia, utiliza una estrategia de diferenciación:
la innovación de sabores.

Generalmente la diferenciación va relacionada con exclusividad. Esto lleva, a veces, a

sacrificar participación de mercado; por Jo mismo, el producto tiene normalmente un
precio más alto.

Además, las actividades que generan diferenciación son inherentemente costosas, sea en
recursos financieros o en tiempo. Entre ellas, se encuentran la investigación y desarrollo o
un diseño novedoso del producto. En la gran mayoría de las empresas, dedicarse a ello
significa una cuantiosa inversión. Para el emprendedor o intraemprendedor significa
generalmente una gran inversión en tiempo. Por ejemplo, en el caso de Manitoba, an1bos
hermanos dedican muchas horas a probar nuevos sabores y fórmulas para producirlos.

En resumen, es fundamental que el emprendedor o intraemprendedor decida qué ventaja

competitiva desarrollar y qué estrategia competitiva seguir, sobre la base del análisis de
sus competidores y clientes.
 Asignatura: Nuevos Negocios

UNIDAD IV: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Diferenciación y posicionamiento de la oferta de mercado: Herramientas para la

diferenciación.

Además de decidir a qué segmentos del mercado se va a dirigir, la empresa debe

determinar una proposición de valor, es decir, de qué manera creará un valor
diferenciado para los segmentos meta, y qué posiciones desea ocupar en tales
segmentos. La posición de un producto es la forma en que los consumidores
definen el producto con base en sus atributos importantes; es decir, el lugar que ocupa
en la mente de los consumidores, en relación con los productos de la competencia.
Los artículos se producen en las fábricas, pero las marcas existen en la mente de los
consumidores.

Tide está posicionado como un detergente potente, multiusos, para toda la familia; en
tanto que Ivory está posicionado como el detergente suave para prendas finas y ropa
del bebé. En IHOP usted “llega con hambre y se va feliz”; en Olive Garden, “cuando
usted está aquí, está en familia”; y Chili´s quiere que usted “se estimule con un poco
de diversión”. En el mercado de automóviles, el Nissan Versa y el Honda Fit están
posicionados como económicos; Mercedes y Cadillac, como lujosos; y Porsche y
BMW, por su desempeño. Y Toyota posiciona su Prius híbrido de alto rendimiento
como una solución de alta tecnología ante la escasez de hidrocarburos. “Armonía
entre el hombre, la naturaleza y la máquina”.

Los consumidores están sobrecargados de información sobre productos y servicios.

No pueden volver a evaluar los productos cada vez que toman una decisión de
compra. Para simplificar el proceso de compra, los consumidores organizan los
productos, los servicios y las empresas en categorías, y los “posicionan” en su mente.

La posición de un producto es el complejo conjunto de percepciones, impresiones y

sentimientos que los consumidores tienen respecto del producto, en comparación con
los productos de la competencia.

Los consumidores posicionan productos con o sin la ayuda de los mercadólogos. Sin
embargo, los mercadólogos no quieren dejar las posiciones de sus productos al azar;
deben planear posiciones que confieran a sus productos la mayor ventaja posible en
los mercados meta que hayan seleccionado, y deben diseñar la mezcla de marketing
para crear estas posiciones planeadas.

Al mismo tiempo que la compañía responde a la primera pregunta simple (¿a cuáles
clientes atenderemos?), debe plantearse la segunda pregunta (¿cómo los
atenderemos?). Por ejemplo, el Ritz-Carlton sirve al 5% superior de las personas que
viajan por trabajo y por placer. Su proposición de valor paralela es: “La experiencia
Ritz-Carlton”, una que “aviva los sentidos, produce un sentimiento de bienestar y
satisface incluso los deseos y necesidades no expresados de nuestros clientes”.

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 Asignatura: Nuevos Negocios

Posición de un producto
Forma en que los consumidores definen los productos con base en sus atributos
importantes; el lugar que el producto ocupa en la mente de los consumidores, en
relación con los productos de la competencia.

Mapas de posicionamiento
Para planear sus estrategias de diferenciación y posicionamiento, los mercadólogos a
menudo elaboran mapas de posicionamiento perceptual, que muestran a los
consumidores percepciones de sus marcas contra los productos de la competencia en
dimensiones de compra importantes. La figura 7.3 muestra un mapa de
posicionamiento del mercado de camionetas SUV de lujo, deportivas en Estados
Unidos. La posición de cada círculo en el mapa indica el posicionamiento percibido de
la marca en dos dimensiones: precio y orientación (lujo contra desempeño). El tamaño
de cada círculo indica la participación relativa de mercado de la marca.

Así, los clientes consideran al líder del mercado, Escalade de Cadillac, como un
vehículo grande y lujoso a un costo moderado, con un equilibrio entre el lujo y el
desempeño. La Escalade está posicionada en el lujo urbano y, en su caso,
“desempeño” tal vez signifique poder y desempeño seguro. Usted verá que en los
anuncios de esta camioneta no se mencionan aventuras fuera del camino.

En contraste, las camionetas Range Rover y Land Cruiser están posicionadas en el

lujo, con matices de desempeño fuera del camino. Por ejemplo, la Land Cruiser de
Toyota salió en 1951 como un vehículo con doble tracción, similar al Jeep, diseñado
para conquistar los terrenos y climas más difíciles del mundo. En los últimos años, la
Land Cruiser ha conservado su posicionamiento de aventura y desempeño, pero con
un lujo añadido. Su sitio web se jacta de su “legendaria capacidad fuera del camino”,
con tecnologías como los sistemas de control asistido cuesta abajo y de suspensión
dinámica cinética. “En algunas partes del mundo, es un aspecto esencial”.
Sin embargo, a pesar de su dureza, la compañía señala que su “tecnología bluetooth
de manos libres, sistema de entretenimiento con DVD y su suntuoso interior suavizan
su rudeza”.

Desarrollo de una estrategia de posicionamiento.

A algunas compañías les resulta fácil elegir su estrategia de diferenciación y

posicionamiento. Por ejemplo, una empresa reconocida por su calidad en ciertos
segmentos buscará esta posición en un nuevo segmento, si existen suficientes
compradores que busquen calidad. Sin embargo, en muchos casos, dos o más
empresas buscarán la misma posición, por lo que cada una tendrá que encontrar otras
formas de distinguirse.

Cada empresa debe diferenciar su oferta creando un conjunto único de beneficios que
atraiga a un grupo sustancial dentro del segmento. Sobre todo, el posicionamiento de
una marca debe atender las necesidades y preferencias de mercados meta bien
definidos. Por ejemplo, aunque tanto Dunkin´ Donuts como Starbucks son cafeterías,
ofrecen productos y una atmósfera de tienda muy diferentes. No obstante, cada uno

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 Asignatura: Nuevos Negocios

tiene éxito porque crea justo la proposición de valor correcta para su mezcla única de
clientes.
La tarea de diferenciación y posicionamiento incluye tres Comentarios: Los productos de
una compañía nacen, crecen,
pasos: identificar un conjunto de posibles ventajas maduran y luego decaen, al igual
competitivas de diferenciación y construir una posición a que los seres vivos. Para
permanecer viva, la empresa
partir de ellas, elegir las ventajas competitivas correctas y debe desarrollar nuevos
seleccionar una estrategia general de posicionamiento. productos de manera continua y
administrarlos con eficacia a lo
Después, la compañía debe comunicar y entregar de largo de su ciclo de vida.
manera efectiva al mercado la posición elegida.

FIGURA | 7.3
Mapa de posicionamiento:
Grandes camionetas SUV de lujo
Fuente: Basado en datos proporcionados por WardsAuto.com y Edmunds.com, 2010.

La ubicación de cada círculo indica el lugar donde los consumidores posicionan una marca en dos
dimensiones: precio y orientación hacia el lujo y el desempeño.
El tamaño de cada círculo indica la participación de mercado de la marca relativa en el segmento. De
esta manera, la camioneta Land Cruiser de Toyota es una marca de nicho que se percibe
relativamente costeable y más orientada hacia el desempeño.

Estrategias de mercadotecnia en las diferentes etapas del ciclo de vida del

producto: introducción, crecimiento, madurez, declinación.

Después de lanzar el nuevo producto, la gerencia desea que éste disfrute de una
existencia larga y feliz. Aun cuando nadie espera que un producto se venda por
siempre, la compañía busca obtener utilidades atractivas que cubran todos los
esfuerzos y los riesgos que se realizaron para lanzarlo.
La gerencia está consciente de que cada producto tiene un ciclo de vida, aunque no se
conozcan de antemano su forma y duración exactas.

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 Asignatura: Nuevos Negocios

La figura 9.2 muestra un ciclo de vida del producto (PLC) típico, es decir, el curso
que siguen las ventas y utilidades de un producto durante toda su existencia. El PLC
tiene cinco etapas bien definidas:
1. El desarrollo del producto inicia cuando la compañía encuentra y desarrolla la idea
para un nuevo producto. Durante el desarrollo del producto las ventas son de cero
mientras los costos de inversión de la compañía se incrementan.
2. La introducción es un periodo de crecimiento lento de las ventas conforme el
producto se lanza al mercado. Las utilidades son nulas en esta fase a causa de los
grandes gastos de la introducción del producto.
3. El crecimiento es un periodo de aceptación rápida en el mercado y de incremento
en las utilidades.
4. La madurez es un periodo donde disminuye el crecimiento de las ventas, porque el
producto ya ganó la aceptación de la mayoría de los compradores potenciales. El nivel
de utilidades se estanca o incluso disminuye a causa de los crecientes gastos de
marketing para defender el producto frente a la competencia.
5. La decadencia es el periodo en el que tanto las ventas como las utilidades
disminuyen.
C i c l o d e v i d a d e l
p r o d u c t o ( P L C )
El curso de las ventas y utilidades de un producto
durante su existencia.
Consta de cinco etapas bien definidas: desarrollo
del producto, introducción, crecimiento, madurez y
decadencia.

Figura 9.2.
Ventas y utilidades durante la vida del producto, desde su concepción hasta su
decadencia

Algunos productos mueren con

rapidez, mientras que otros
permanecen en la etapa de
madurez durante mucho tiempo.
Por ejemplo, la salsa TABASCO
tiene más de 140 años de
existencia. Aun así, para
mantener joven al producto, la
compañía añadió una línea
completa de sabores (como
Sweet & Spicy y Chipotle), así
como un gabinete de cocina lleno
de nuevos productos TABASCO
(como frijoles picantes, una
mezcla de chile y rodajas de
nachos jalapeños).

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 Asignatura: Nuevos Negocios

Etapa de introducción
Etapa de introducción
La etapa de introducción inicia cuando se lanza el Etapa del ciclo de vida de un
producto, en la cual el nuevo
nuevo producto por primera vez. La introducción requiere producto se distribuye
de tiempo y el crecimiento de las ventas suele ser lento. inicialmente y está disponible
para comprarse.

Productos reconocidos como los alimentos congelados y

los televisores de alta definición tardaron muchos años
antes de entrar en una etapa de crecimiento más rápido.

En esta etapa, en comparación con las demás, las utilidades son negativas o mínimas
debido a las ventas bajas y a los altos gastos de distribución y promoción. Se necesita
mucho dinero para atraer distribuidores y crear sus inventarios. Los gastos de
promoción para informar a los consumidores del nuevo producto y hacer que lo
prueben son muy elevados. Como el mercado no suele estar preparado para
refinaciones del producto en esta fase, la compañía y sus escasos competidores
producen versiones básicas del producto. Estas empresas enfocan sus ventas en los
compradores que están más preparados para comprar.
Una compañía, en especial un pionero del mercado, debe elegir una estrategia de
lanzamiento que sea consistente con el posicionamiento que se busca para el
producto. La empresa debería darse cuenta de que la estrategia inicial es sólo el
primer paso de un gran plan de marketing para todo el ciclo de vida del producto. Si el
pionero elige una estrategia de lanzamiento para “matar”, estaría sacrificando
utilidades a largo plazo por obtener una ganancia a corto plazo. A medida que el
pionero avanza por las etapas posteriores del ciclo de vida, tendrá que formular de
manera continua nuevas estrategias de fijación de precios, promoción, y otras
estrategias de marketing.

La mejor posibilidad de forjar y conservar el liderazgo en el mercado implica jugar las

cartas correctamente desde el principio.

Etapa de crecimiento

Si el nuevo producto satisface al mercado, entrará en Etapa de crecimiento

Etapa del ciclo de vida del
una etapa de crecimiento, en la cual las ventas producto, donde las ventas
empezarán a crecer con rapidez. Los adoptadores de éste comienzan a
aumentar con rapidez.
tempranos seguirán comprando, y los compradores
tardíos seguirán su ejemplo, sobre todo si escuchan
comentarios favorables acerca del producto.
Atraídos por las oportunidades de ganancias, los nuevos competidores entrarán al
mercado e introducirán nuevas características al producto, con lo cual se expandirá el
mercado. El aumento en el número de competidores origina un incremento en el
número de puntos de distribución; las ventas aumentarán sólo para abastecer los
inventarios de los distribuidores. Los precios permanecerán estables o disminuirán
ligeramente. Las compañías mantendrán sus gastos de promoción al mismo nivel o a
un nivel un poco más alto. La educación del mercado continúa siendo una meta, pero
ahora la compañía también debe enfrentar a la competencia.

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 Asignatura: Nuevos Negocios

Etapa de madurez
Las utilidades aumentan durante la etapa de
crecimiento, a medida que los costos de
Fase del ciclo de vida de los productos
en la cual el crecimiento de las ventas
se reduce o se nivela. promoción se distribuyen en un volumen más
grande y los costos unitarios de manufactura
descienden.
La compañía utiliza varias estrategias para mantener un crecimiento rápido del
mercado el mayor tiempo posible; mejora la calidad del producto y agrega nuevas
características y modelos de productos; ingresa a nuevos segmentos de mercado y a
nuevos canales de distribución; modifica parte de su publicidad de crear conciencia
sobre el producto para crear la convicción de que el producto es bueno y hay que
comprarlo; y baja los precios en el momento correcto para atraer a más compradores.

En la etapa de crecimiento, la compañía tiene que decidir entre una alta participación
de mercado y utilidades elevadas en el momento. Al gastar mucho dinero en la mejoría
del producto, su promoción y distribución, la empresa lograría una posición dominante.
Sin embargo, al hacerlo renunciaría a las utilidades máximas actuales, que esperará
alcanzar en la siguiente fase.

Etapa de madurez

En cierto momento el crecimiento de las ventas del producto se frenará y éste entrará
en una etapa de madurez. Esta etapa normalmente dura más tiempo que las fases
anteriores, y plantea mayores desafíos a la gerencia de marketing. La mayoría de los
productos se encuentran en la etapa de madurez de su ciclo de vida y, por lo tanto,
casi todas las actividades de marketing se ocupan de los productos maduros.

La disminución del crecimiento en las ventas da como resultado que haya muchos
productores con muchos productos por vender. A la vez, este exceso de capacidad
fomenta una mayor competencia. Los competidores empiezan a bajar los precios, a
incrementar su publicidad y promociones de ventas, y a aumentar sus presupuestos
para investigación y desarrollo con el fin de crear mejores versiones del producto.
Estos pasos causan una disminución de utilidades. Algunos de los competidores más
débiles comienzan a retirarse, hasta que la industria finalmente se queda sólo con los
competidores bien establecidos.

Aunque parece que muchos productos en la etapa de madurez permanecen sin

cambios durante mucho tiempo, la mayoría de los productos exitosos evolucionan en
realidad para cubrir las necesidades cambiantes de los consumidores. Los gerentes de
producto deberían hacer más que sólo caminar junto a sus productos maduros o
defenderlos (una buena defensa es la mejor defensa).
Tienen que considerar la posibilidad de modificar el mercado, el producto y la mezcla
de marketing.

Al modificar el mercado, la compañía intenta incrementar el consumo del producto

actual buscando nuevos usuarios y segmentos de mercado. Por ejemplo, Backus,
subsidiaria de SAB Miller en Perú, es una importante corporación cervecera que posee
las tres marcas de cerveza más arraigadas en el Perú: Cristal, Pilsen y Cusqueña.

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 Asignatura: Nuevos Negocios

Para mantener su liderazgo en una categoría de productos muy competitiva, que se

encuentra en la etapa de madurez, como es la cerveza, Backus ha desarrollado una
estrategia de Portafolio de productos para cada una de sus marcas, cada una dirigida
a un segmento de mercado distinto, en función a la mezcla de marketing utilizada por
la empresa.

De esta manera, la empresa cuenta con un portafolio de marcas que van desde las de
precio bajo, para los segmentos que privilegian el precio a la hora de realizar su
compra, hasta las marcas de cerveza Premium, dirigidas a los segmentos que valoran
la calidad de la cerveza en su decisión de compra.
Su estrategia de comunicación siempre ha sido muy creativa, destacando por la
variedad y calidad de las piezas utilizadas y por campañas exitosas, que han quedado
arraigadas en la población, tal como la fijación del “Día del Amigo” por parte de
cerveza Pilsen, el cual hoy forma parte de la agenda nacional en el Perú.

El gerente también podría buscar formas para incrementar el consumo entre los
clientes actuales.

Por ejemplo, Glad Products Company ayuda a sus clientes a encontrar nuevos
usuarios para su envoltura Press´n Seal, la envoltura plástica que crea un sello similar
al de Tupperware. A medida que más clientes se ponían en contacto con la compañía
para conocer usos alternativos del producto, Glad creó un sitio web especial llamado
“1000s of Uses. What´s Yours?” (www.1000uses.com), en el que los clientes pueden
intercambiar consejos de uso. Los usos sugeridos para Press´n Seal van desde
proteger el teclado de una computadora del polvo y de los derrames, y mantener
frescas las semillas para el jardín, hasta las mamás que cubren las bancas mojadas
de las canchas de fútbol mientras ven a sus hijos jugar. “Sólo estiramos el producto
sobre las largas bancas”, comenta la mamá que compartió el consejo, “y la ropa de
todos se conserva limpia y seca”.

La compañía también podría tratar de modificar el producto, es decir, cambiar

características como calidad, rasgos o estilo para atraer a nuevos usuarios e inspirar
una mayor cantidad de usos; podría mejorar el estilo y el atractivo, o la calidad y el
desempeño del producto (su durabilidad, confiabilidad, rapidez, sabor). De esta
manera, los fabricantes de comida y productos para el hogar introducen nuevos
sabores, colores, fragancias, ingredientes o empaques para mejorar el desempeño y
revitalizar las compras de los consumidores. Por ejemplo, la salsa picante TABASCO
tiene más de 140 años, pero para mantener joven la marca, la compañía añadió una
línea completa de sabores (como Ajo, Sweet & Spicy y Chipotle) y un gabinete de
cocina lleno de productos nuevos bajo el nombre TABASCO (como salsas para carne,
frijoles picantes, una mezcla de chiles, salsas, rebanadas de nachos jalapeños, e
incluso chocolate picoso y una paleta TABASCO).

Por último, la compañía podría tratar de modificar la mezcla de marketing; es decir,

aumentar las ventas al modificar uno o más elementos de la mezcla de marketing.
Podría ofrecer mejores servicios o servicios nuevos a los compradores; bajar los
precios para atraer a nuevos usuarios y a clientes de la competencia; o lanzar una

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 Asignatura: Nuevos Negocios

Etapa de decadencia mejor campaña publicitaria o utilizar

atractivas promociones de ventas (como
Etapa del ciclo de vida de un producto en la
cual las ventajas de un producto comienzan a
disminuir. recibir productos viejos, dar descuentos y
bonificaciones, u organizar concursos).
Además del precio y la promoción, la compañía también podría ingresar a otros
canales de marketing para atender a nuevos usuarios.

Etapa de declive o decadencia

Las ventas de la mayoría de las formas y marcas de productos tarde o temprano

descienden. La disminución podría ser lenta, como en el caso de los sellos postales y
el cereal de avena; o rápida, como en el caso de los casetes y las cintas VHS. Quizá
las ventas lleguen a cero o caigan a un nivel bajo en el que se mantengan durante
muchos años. Esta es la etapa de decadencia.

Las ventas disminuyen por muchas razones, incluyendo los avances tecnológicos, los
cambios en los gustos de los consumidores y un incremento de la competencia.
Conforme las ventas y las utilidades disminuyen, algunas empresas se retiran del
mercado. Las que se quedan podrían recortar su oferta de productos, descartar
segmentos pequeños del mercado y canales comerciales marginales, o recortar el
presupuesto de promoción y reducir todavía más sus precios.

Mantener un producto débil podría ser muy costoso para una compañía, y no sólo en
términos de utilidades. Hay muchos costos ocultos. Es probable que un producto débil
consuma demasiado tiempo de la gerencia; que requiera frecuentes ajustes de precios
e inventario; que necesite publicidad y atención de la fuerza de ventas que se podría
utilizar mejor para lograr que productos “saludables” sean más redituables. La mala
reputación de un producto provocaría desconfianza en los clientes acerca de la
compañía y de sus otros productos. El costo mayor podría estar en el futuro; el
mantenimiento de productos débiles retrasa la búsqueda de reemplazos, crea una
mezcla de productos desequilibrada, daña las utilidades actuales y debilita la posición
estable de la compañía para el futuro.

Por estas razones, las empresas deben poner mayor atención a sus productos que
están envejeciendo. La primera tarea de la compañía consiste en identificar los
productos que están en la etapa de decadencia revisando continuamente las
tendencias en ventas, la participación de mercado, los costos y las utilidades. Luego,
la gerencia deberá decidir si mantendrá, cosechará o descartará cada uno de los
productos en decadencia.

Quizá la gerencia decida mantener su marca, reposicionarla o reformularla con la

esperanza de colocarla de nuevo en la etapa de crecimiento de su ciclo de vida.

Al respecto, cabe señalar el caso de la estrategia aplicada por Inca Kola, marca
peruana de gaseosas, que fue adquirida por Coca Cola Company al ver que este
producto estaba entrando en una etapa de decadencia debido a que los consumidores
estaban reemplazando las gaseosas por otras bebidas más acordes con las
tendencias por el cuidado de la salud y la estética, como el caso de las aguas de

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 Asignatura: Nuevos Negocios

mesa, los néctares de jugo y las aguas azucaradas, entre otras, por lo cual decidieron
reposicionar la marca.

Inca Kola, siempre trabajó una estrategia de comunicación que le permitió generar un
fuerte concepto de nacionalismo. Frases como “La bebida de sabor nacional”, y “El
sabor de lo nuestro me gusta más”, fueron generando en los peruanos una sólida
relación con la marca, basada en su identidad nacional. Sin embargo, en 2006,
decidieron refrescar la marca y cambiaron el concepto de nacionalismo por el de la
creatividad peruana; y en 2011, a raíz del lanzamiento de la nueva Marca Perú, Inca
Kola se sumó a esta importante campaña, convirtiéndose en Embajadora.

La tabla 9.2 resume las características fundamentales de cada etapa del ciclo de vida
del producto. También describe los objetivos y las estrategias de marketing para cada
etapa.

Resumen de las características, objetivos y estrategias del ciclo de vida de los

productos

Diseños de estrategias para aquellos que plantean retos contra el mercado

Las compañías que ocupan el segundo o tercer lugar, o menos, en una industria en
ocasiones son demasiado grandes, como PepsiCo, Ford, Lowe´s, Hertz y AT&T
Mobility. Estas compañías que no ocupan el primer lugar pueden adoptar una de dos

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 Asignatura: Nuevos Negocios

estrategias competitivas: desafiar al líder y a otros competidores en un intento agresivo

por obtener una mayor participación en el mercado (retadores de mercado), o bien,
jugar al ritmo de los competidores y no hacer aspavientos (seguidores de mercado).

Un retador de mercado primero debe definir a cuáles competidores desafiará y su

objetivo estratégico. El retador podría atacar al líder del mercado, una estrategia muy
riesgosa pero con el potencial de obtener una ganancia elevada. Su meta podría
consistir en convertirse en el líder del mercado; o bien, el objetivo del retador podría
ser simplemente conseguir mayor participación de mercado.

Aunque podría parecer que el líder de mercado tiene todas las de ganar, a menudo los
retadores poseen lo que algunos estrategas denominan la “ventaja del segundo
movimiento”, es decir, el retador observa lo que hizo exitoso al líder de mercado y trata
de superarlo. Por ejemplo, Home Depot inventó la supertienda para mejorar el hogar.
Sin embargo, después de observar su éxito, el segundo lugar de la industria, Lowe´s,
con sus tiendas más iluminadas, pasillos más amplios y vendedores que son más
solícitos, se ha posicionado como la alternativa amistosa a la otra empresa
anaranjada. Durante los últimos 10 años, el seguidor Lowe´s ha crecido con mayor
rapidez y de manera más redituable que Home Depot.

De hecho, los retadores a menudo se convierten en líderes de mercado al imitar y

mejorar las ideas de sus predecesores pioneros. Por ejemplo, Chrysler inventó la
moderna minivan y encabezó ese mercado durante más de una década. Sin embargo,
los entonces seguidores Honda y Toyota mejoraron el concepto y ahora dominan este
mercado. De manera similar, McDonald´s primero fue un imitador y después dominó el
sistema de la comida rápida creado por White Castle. El fundador de Walmart, Sam
Walton, admitió que copió la mayoría de sus prácticas de las cadenas pioneras de
tiendas de descuento Sol Price´s FedMart y Price Club, y luego las perfeccionó para
convertirse en el minorista dominante que es en la actualidad.

De manera alternativa, el retador podría evitar al líder y desafiar a compañías de sus

mismas dimensiones o a compañías regionales y locales más pequeñas. Es probable
que estas compañías más pequeñas tengan muchos fondos insuficientes y no
ofrezcan un buen servicio a sus clientes. Varias de las principales compañías
cerveceras alcanzaron su dimensión actual no por desafiar a sus competidores
grandes, sino por comerse a sus pequeños competidores locales regionales. Si la
compañía va tras de una pequeña empresa local, su objetivo podría consistir en
sacarla del mercado. El punto importante continúa siendo el mismo: el retador debe
elegir con cuidado a sus oponentes y tener un objetivo bien definido y alcanzable.

¿De qué manera el retador de mercado podría atacar mejor al competidor elegido y
alcanzar sus objetivos estratégicos? Tiene la opción de lanzar un ataque frontal
completo, igualando el producto, la publicidad, el precio y la distribución del
competidor. Se trata de atacar las fortalezas del competidor en lugar de sus
debilidades. El resultado dependerá de quién tiene la mayor fuerza y resistencia.
PepsiCo reta a Coca-Cola de esta forma.

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 Asignatura: Nuevos Negocios

Sin embargo, si el retador del mercado cuenta con menos recursos que el competidor,
un ataque frontal tiene poco sentido. Así, muchas empresas nuevas en el mercado
evitan los ataques frontales, sabiendo que los líderes podrían aventajarlos con
bombardeos publicitarios, guerras de precios y otras respuestas de venganza. En
lugar de emprender un desafío de frente, el retador podría planear un ataque indirecto
hacia las debilidades del competidor o hacia los vacíos de la cobertura de mercado del
competidor; podría diseñar trampolines utilizando tácticas que los líderes no puedan
enfrentar o decidan ignorar. Por ejemplo, compare las dos estrategias tan diferentes
de dos retadores (Big Cola y Red Bull), cuando ingresaron al mercado de las bebidas
gaseosas en contra de los líderes del mercado: Coca-Cola y PepsiCo:

Big Cola se enfrentó a los líderes lanzando su propia bebida de cola, haciendo
publicidad y tratando de ingresar en los mismos locales minoristas que vendían las
marcas líderes. La firma, de origen peruano, tiene actualmente 7.5% del mercado de
las bebidas gaseosas en México; a unos meses de haber entrado al mercado del té,
Big Cola ya se hizo del 8% del mercado en México. En una entrevista, José Luis
Ramírez, director general de Ajemex, indicó que adicional a su tradicional fórmula
precio-volumen; la empresa pretende reforzar su preferencia entre los clientes y llegar
a segmentos de la población de más altos ingresos en México. Sin embargo, el control
del espacio en anaqueles que tenían Coca-Cola y PepsiCo resultó imposible de
vencer. Aunque ha incrementado su participación, es difícil crear un gran impacto ante
empresas tan reconocidas.

Red Bull, en cambio, atacó a los líderes de manera indirecta, ya que ingresó al
mercado estadounidense de bebidas gaseosas con un producto de nicho: una bebida
carbonatada energética que costaba casi el doble que una Coca cola o una Pepsi. La
empresa inició actividades vendiendo Red Bull a través de lugares poco
convencionales, no dominados por los líderes del mercado, como bares y clubes
nocturnos, donde jóvenes mayores de veinte años consumían esta bebida, rica en
cafeína, para poder estar activos toda la noche. Después de lograr la lealtad de sus
clientes, Red Bull utilizó la ventaja de sus márgenes elevados de ganancia para
abrirse camino en la tiendas de conveniencia, donde ahora comparte el espacio con
los productos de Coca-Cola y PepsiCo. A pesar de que la competencia se intensificó
con rapidez en Estados Unidos, Red Bull goza de una participación del 33% en el
mercado de las bebidas energéticas.

Estrategia de los adeptos o seguidores del mercado.

No todas las compañías que están en segundo lugar quieren desafiar al líder del
mercado. El líder nunca toma a la ligera los desafíos. Si el señuelo del retador consiste
en precios más bajos, un mejor servicio o productos con características adicionales, el
líder podría igualarlo con rapidez para repeler el ataque. Quizá el líder posee mayor
poder de permanencia en una batalla total por los clientes. Por ejemplo, hace algunos
años, cuando Kmart lanzó su renovada campaña “especial de luz azul” de precios
bajos para desafiar directamente los precios bajos diarios de Walmart, inició una
guerra que no pudo ganar. Esta última no tuvo problemas para eludir el desafío de
Kmart y dejarla peor que antes de su intento. Por eso es que muchas compañías
prefieren seguir al líder de mercado en lugar de desafiarlo.

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 Asignatura: Nuevos Negocios

Un seguidor puede obtener muchas ventajas. El líder del mercado a menudo cubre los
enormes gastos de desarrollar nuevos productos y mercados, de expandir la
distribución y de educar al mercado. En contraste, el seguidor de mercado aprende de
la experiencia del líder y podrá copiar o mejorar los productos y programas del líder,
por lo general con una inversión mucho menor. A pesar de que es muy probable que el
seguidor no logre superar al líder, a menudo resultará igual de redituable.

Seguir no es lo mismo que ser pasivo o ser una copia al carbón del líder. Un seguidor
de mercado debe saber cómo mantener a sus clientes actuales y obtener una
participación justa de los nuevos. Debe encontrar el equilibrio correcto entre seguir al
líder del mercado lo suficientemente cerca para ganar clientes, pero con la distancia
suficiente para evitar las represalias. Cada seguidor procura brindar ventajas
distintivas a su mercado meta en cuestiones como ubicación, servicios, financiamiento.
Con frecuencia, el seguidor es blanco importante de ataques por parte de los
retadores. Por lo tanto, el seguidor de mercado debe mantener sus costos de
producción bajos y su calidad de producto y servicio altos. Además, debe penetrar en
nuevos mercados conforme éstos se abran.

Estrategia de los nichos de mercado.

Casi todas las industrias incluyen compañías que se especializan en dar servicio a
nichos de mercado.
En lugar de aspirar al mercado completo, o incluso a segmentos grandes, estas
empresas se dirigen a subsegmentos. Las compañías de nicho suelen ser más
pequeñas y con recursos limitados.
Sin embargo, es frecuente que las divisiones más pequeñas de compañías grandes
también sigan estrategias de nicho. Hay compañías con participaciones pequeñas del
mercado total que son muy exitosas y redituables a través de estrategias de nicho
inteligentes.

¿Por qué los nichos son redituables? La principal razón es que las empresas de nicho
de mercado terminan por conocer tan bien al grupo de clientes meta, que cubren sus
necesidades mejor que otras compañías que venden de manera casual a este nicho.
Como resultado, la compañía cobra un sobreprecio sustancial sobre los costos puesto
que ofrece un valor agregado. Mientras que el comerciante masivo logra un alto
volumen, la compañía de nicho consigue altos márgenes.

Las compañías de nicho tratan de encontrar uno o más nichos de mercado que sean
seguros y redituables. Un nicho de mercado ideal es lo suficientemente grande para
ser redituable y tiene, además, un potencial de crecimiento; es aquel que la empresa
puede atender de manera eficaz; y tal vez lo más importante es que los grandes
competidores no se interesan mucho por ese nicho. Y la compañía tiene la capacidad
de desarrollar las habilidades y la buena voluntad de los clientes para defenderse en
contra de un competidor grande conforme el nicho crece y se vuelve más atractivo.
Por ejemplo, Logitech, el fabricante de ratones y aparatos de interfase para
computadoras, tiene sólo una fracción del tamaño del gigante Microsoft. No obstante,
a través de una estrategia hábil de nicho, domina el mercado de ratones para PC, en
el que Microsoft ocupa el segundo lugar. Otro ejemplo es el asegurador de mascotas

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 Asignatura: Nuevos Negocios

Veterinary Pet Insurance (VPI): ¿Seguros médicos para mascotas? La mayoría de las
grandes compañías de seguros no ha puesto mucha atención a este segmento aún
pequeño, pero de rápido crecimiento, lo cual da cabida para empresas de nicho
enfocadas como VPI. El negocio de las mascotas es muy grande. En conjunto, los
estadounidenses poseen alrededor de 61 millones de perros, 69 millones de gatos, 24
millones de animales pequeños, 13 millones de reptiles y 14 millones de caballos.
Estas mascotas son muy importantes para la mayoría de sus propietarios. Más de dos
terceras partes las han incluido en celebraciones de días festivos, y una tercera parte
visten a su mascota como un niño. Alrededor del 42% de los perros duerme en la
misma cama que sus dueños.

Los estadounidenses gastan la sorprendente cantidad de 41 000 millones de dólares

al año en sus mascotas, cifra que supera el producto interno bruto de todos los países
del mundo, con excepción de 64. De esa cantidad, gastan 12 200 millones de dólares
en su salud. Los procedimientos médicos para las mascotas pueden ser muy
costosos. De no diagnosticarse con rapidez, incluso la más simple infección de oído de
un perro podría requerir de un tratamiento médico con un costo de 1 000 dólares. Diez
días de tratamiento de diálisis podrían costar hasta 12 000 dólares y un tratamiento
para el cáncer 40 000. Todo esto contribuye al gran potencial de crecimiento de los
seguros médicos para mascotas. VPI cubre principalmente a perros y gatos, aunque
también abarca a otras especies exóticas, desde aves, conejos, hurones, ratas y
conejillos de Indias, hasta serpientes, iguanas, tortugas, puercoespines y cerdos
miniatura. VPI está creciendo como un cachorro recién nacido, y ahora proporciona
más del 60% de las pólizas de seguros estadounidenses para mascotas, y tiene
asegurados a más de 460 000 animales. Tal vez esta cifra no sea muy grande si se
compara con MetLife, Prudential o Northwestern Mutual, pero se trata de un negocio
redituable para el especialista en nichos VPI, y hay muchas posibilidades de
crecimiento. En la actualidad, sólo alrededor del 3% de los estadounidenses que
tienen mascotas ha adquirido un seguro de este tipo.

En Paraguay tenemos
algunos ejemplos como PET
- Protec y ASISPET que se
dedican a este nicho de
mercado

La idea fundamental del nicho de mercado es la especialización. Una empresa de

nicho de mercado se puede especializar en varias líneas de mercado, clientes,
productos o mezcla de marketing. Por ejemplo, se podría especializar en atender a un
tipo de usuario final, como ocurre cuando un despacho de abogados se especializa en
los mercados de derecho criminal, civil o de negocios. También es posible que la
empresa de nicho se especialice en dar servicio a un grupo de clientes de tamaño
específico. Muchas compañías de nicho se especializan en brindar servicio a clientes
pequeños y medianos que las empresas grandes descuidan.

13
 Asignatura: Nuevos Negocios

Algunas compañías de nicho se enfocan en unos o pocos clientes específicos y

venden toda su producción a una sola empresa, como a Walmart o GM. Incluso otras
compañías de nicho se especializan en un mercado geográfico y sólo venden en cierto
lugar, región o área del mundo. Las compañías de nicho de calidad y precio operan en
el extremo bajo o alto del mercado. Por ejemplo, HP se especializa en el mercado de
las calculadoras manuales de alta calidad y precio elevado. Por último, las empresas
de nichos de servicio ofrecen servicios que otras compañías no otorgan. Un ejemplo
es el banco LendingTree, que ofrece préstamos y servicios inmobiliarios en línea,
conectando así a los vendedores y compradores de vivienda con redes nacionales de
prestamistas hipotecarios e inmobiliarios que compiten por atender a los clientes. La
compañía afirma que “cuando los prestamistas compiten, usted gana”.

Atender a un nicho de mercado implica algunos riesgos importantes. Por ejemplo, tal
vez el nicho de mercado se agote o crezca a tal punto que atraiga a competidores más
grandes. Es por esto que muchas compañías usan los nichos múltiples. Al desarrollar
dos o más nichos, una compañía aumenta sus posibilidades de supervivencia. Incluso
algunas compañías grandes prefieren una estrategia de nichos múltiples para atender
al mercado total. Por ejemplo, el fabricante de ropa VF Corporation tiene más de 30
marcas de estilo de vida en mercados de nicho, que van desde ropa de mezclilla, ropa
deportiva y estilos contemporáneos, hasta ropa para exteriores y ropa de trabajo. Por
ejemplo, la unidad Vans de VF crea calzado, ropa y accesorios para patinadores,
surfistas y esquiadores de nieve; su marca 7 for all Mankind ofrece mezclilla y
accesorios de buena calidad que se venden en boutiques y en tiendas
departamentales de lujo. En contraste, las marcas de ropa de trabajo Red Kap,
Bulwark y Chef Designs ofrecen una gama de uniformes y ropa de protección para
empresas y agencias públicas, incluyendo uniformes para la fuerza policiaca o para un
grupo de cocineros. En conjunto, estas marcas de nicho separadas convierten a VF en
una compañía de ropa con un valor de 7600 millones de dólares.

14
UNIDAD 5: LA INFRAESTRUCTURA DEL NEGOCIO

ANALISIS DE LOS RECURSOS NECESARIOS

Iniciar un negocio requiere de recursos de distinta índole: un lugar en donde operar,

personas que permitan el funcionamiento del negocio, materias primas, maquinarias y
financiamiento para la operación habitual. Por lo tanto, el emprendedor o
intraemprendedor necesita conocer algunos métodos, técnicas o criterios que le
permitan dimensionar los recursos necesarios para la operación de su negocio
particular.

El objetivo del presente capítulo es proveer al emprendedor o intraemprendedor de

una base para realizar estos análisis. Específicamente, se abordan los análisis de tres
recursos centrales en la operación del negocio: la infraestructura, las personas y los
recursos financieros.

Cabe destacar que la realización de estos análisis no necesita de especialistas en la

materia cuando se trata de negocios pequeños y medianos pero, a medida que la
complejidad del negocio sea mayor, es recomendable que se pida la asesoría o ayuda
a algún entendido en el tema. De todos modos, lo importante de todos los análisis es
que su base sea realista y permita tomar decisiones y actuar. En negocios, el análisis
por el análisis es un gasto inútil. Necesitamos el análisis como base de la acción.

LA INFRAESTRUCTURA DEL NEGOCIO

Todo negocio requiere de una infraestructura, por mínima que ésta sea. Es decir,
necesita un espacio físico para producir y para mantener las oficinas. Necesita
además, de equipamiento: maquinarias para el proceso productivo, computa- dores,
muebles, etc.

Esta infraestructura es importante no sólo por el papel fundamental que ella tiene en la
operación del negocio, sino también por su impacto financiero. A menudo el valor de
las partidas que conforman la infraestructura, representan un alto porcentaje de la
inversión inicial requerida para iniciar el negocio. Así, una estimación errónea de la
cantidad y/o calidad de la infraestructura, puede significar importantes pérdidas de
dinero en el inicio del negocio. Basta con pensar en la pérdida de dinero que significa
adquirir una máquina distinta a la que se necesita.

Además, errores en la estimación de la infraestructura pueden limitar o retrasar de

manera importante el crecimiento futuro del negocio. Por ejemplo, una clínica privada
que cuenta con 1.500 m2 de terreno, al cabo de dos años de éxito necesita ampliarse
y no puede hacerlo por falta de espacio físico. No consideraron que a veces no es
posible comprar los terrenos adyacentes, a un precio razonable.

Por consiguiente, el análisis de la infraestructura en la etapa previa al inicio del

negocio es importante para el emprendedor o intraemprendedor, porque determina en
gran parte la inversión requerida, constituye la base de la operación del negocio y
facilita o entorpece el crecimiento futuro del negocio.

El análisis de la infraestructura debe centrarse en estimar la calidad y tamaño de las

instalaciones necesarias, así como la ubicación geográfica que ellas deban tener.

1
Calidad de la infraestructura

Determinar la calidad requerida de la infraestructura, significa determinar qué tipo de

equipamiento se requiere y qué condiciones debe tener el espacio físico por contratar,
para operar normalmente.

Las características del producto o servicio, especialmente su proceso de fabricación,

determinan el tipo de infraestructura necesaria. Por lo tanto, un primer paso necesario
es informarse sobre las alternativas de maquinarias que se ofrecen en el mercado
nacional e internacional para satisfacer los requerimientos del producto o servicio que
queremos ofrecer. En esta etapa suele ser útil asistir a ferias, y solicitar o asistir a
demostraciones de las empresas representantes de los equipos, establecidas en el
país donde se va operar. Dependiendo de los conocimientos técnicos que se rengan,
es deseable asistir acompañado de un experto en la materia y, especialmente,
considerar el servicio técnico que los equipos en cuestión necesitan y cómo se pueden
obtener.

A su vez, los requerimientos específicos de los equipos que se adquieran y de los

productos y servicios por producir, determinarán las características básicas de las
instalaciones y del espacio físico. Para ello, es importante considerar factores como
red eléctrica que posea el recinto, humedad y refrigeración necesaria de los equipos,
entre otros.

Cabe destacar que para determinar la calidad, tanto de los equipos como de las
instalaciones, la competencia constituye una buena fuente de información. Observar
dónde operan los competidores y con qué equipos cuentan, será de gran ayuda para
el emprendedor o intraemprendedor en la determinación de la calidad de su propia
infraestructura. No se trata de imitar a los competidores, sino de conocer los
problemas y ventajas de ellos, de forma de mejorarlos en la infraestructura propia.

Tamaño de la infraestructura

Estimar el tamaño de la infraestructura significa estimar la cantidad de maquinarias y

equipamiento para operar y los metros cuadrados de espacio físico necesarios. La
base para estimar ambos está en el volumen de ventas que se proyecta vender en el
primer año y las estimaciones de crecimiento de los años siguientes.

Nuevamente, el emprendedor o intraemprendedor debe centrarse en los clientes,

estimar cuánto comprarán y Juego volver al análisis del tamaño de infraestructura
necesaria.

Este volumen estimado de ventas determina la cantidad necesaria por producir, en

cada período de tiempo. Conociendo la eficiencia de los equipos que se desea
adquirir, se determina la cantidad de equipos necesarios. En general, es conveniente
ser conservador en la adquisición de equipos, es decir, comprar lo mínimo, ya que la
adquisición e instalación de nuevo equipamiento suele ser rápida y sencilla, excepto
cuando se trata de maquinaria especializada que no existe en el país.

2
Una vez determinado el equipamiento, se define el espacio físico necesario para la
operación del negocio, considerando equipos, personas y material de apoyo requerido.
La determinación de los metros cuadrado es más delicada que la del equipamiento, ya
que la contratación de espacio adicional puede ser una labor compleja por calidad,
costos o ubicación requerida.

Ubicación geográfica

Determinar la ubicación geográfica significa conjugar una serie de criterios, como

ubicación de los clientes, flexibilidad del proceso productivo, el entorno y el cosco.
Distintas ubicaciones conllevan a distintos precios. Aun cuando el emprendedor o
ü1rraemprendedor disponga de un terreno o espacio físico, conviene que analice estos
factores y así conozca con más detalle sus limitaciones.

Ubicación de los clientes: La idea es que el negocio se ubique lo más cerca posible
del Jugar donde se encuentren los clientes a quienes se espera llegar. Las razones
son varias: serán menores los costos de transporte, se podría llegar con mayor
facilidad a ofrecer los productos, se podrá estar en mayor contacto con los clientes, lo
que facilitará un mayor conocimiento de ellos, etc.

Flexibilidad del proceso productivo: Con el objeto de determinar la flexibilidad para

decidir la ubicación geográfica del negocio, es importante analizar cuán separable es
el proceso productivo, en términos de ver si cada una de las partes que lo componen
pueden operar en distintos lugares, o si para su normal funcionamiento se requiere la
operación en un mismo recinto.

La comunidad y el entorno legal: Es importante determinar si el tipo de negocio por

realizar tiene o no alguna restricción legal para su ubicación, especialmente en cuanto
al proceso productivo que posee. Es el caso de algunos negocios que deben
necesariamente operar en lugares alejados de centros urbanos o en sectores
específicos dentro de ellos, por generar ruidos contaminantes del medio ambiente que
causan molestias a la población.

EL PERSONAL

La base de todo negocio está en las personas que lo conforman. Así, el mejor negocio
de decoración sólo funcionará si cuenta con personal calificado e idóneo. Esto es
válido también para negocios como institutos o colegios: sin profesores, vale decir, sin
personal, pierden todo sentido. Por lo tanto, determinar qué tipo de personas se
requieren para operar el negocio y en qué número, es un aspecto fundamental al
planear un negocio.

A fin de dimensionar el número y tipo de personas necesarias debemos partir del

análisis de la operación del negocio (ver capítulo 9) y definir el tipo de estructura
organizacional que mejor se adapte a los requerimientos de nuestro negocio.

Estructura organizacional

El objetivo de diseñar una estructura organizacional, es organizar a las personas que

conformarán el negocio, de una manera tal que facilite el logro de los objetivos de
largo plazo, vale decir, delimitar las funciones de cada uno en forma simple y ciara.

3
Así, en redo momento podemos identificar a quién corresponde distintas
responsabilidades.

Una forma simple de describir la organización de un negocio es a través de un

organigrama, que es una representación gráfica de las diferentes relaciones y
jerarquías en el negocio. En la figura 10.1 se muestra el organigrama de un
servicentro.

Organigrama Servicentro

Tal como se puede apreciar, el organigrama indica los nombres de los cargos, la
jerarquía de ellos y el número de personas que los ocupan. Así, en el servicentro antes
señalado, cada uno de sus doce miembros conoce claramente sus responsabilidades
y dependencias, vale decir, sabe a quién acudir dependiendo de qué tema se trate. A
medida que el número de personas aumenta, el organigrama se torna más necesario y
se requiere que todos los miembros del negocio lo conozcan. Un ejemplo que permite
apreciar cómo aumenta la complejidad de un organigrama se muestra en la figura
10.2, en que se representa el organigrama de una Corporación, el cual sólo muestra
los cargos directivos.

4
Dado que el organigrama sólo entrega una idea general de cómo están distribuidas las
funciones y responsabilidades en una empresa, éste se complementa habitualmente
con las descripciones de cargo.

Como el mismo nombre lo indica, las descripciones de cargo describen en forma

resumida el objetivo, las funciones, ámbito de acción y dependencias de cada cargo.
Además, es deseable incluir también los requisitos mínimos del cargo. La descripción
del cargo "Jefe de Ventas" en un servicentro, podría ser la siguiente:

Cargo: Jefe de ventas

Depende de: Gerente de Servicentro

Supervisa o: Vendedores

Número de Personas para el cargo: uno

Objetivo general:

Responsable del cumplimiento de las metas de ventas del servicentro

Principales funciones:

- Reclutar y seleccionar al personal de ventas

- Direccionamiento de ventas y asignación de territorios o vendedores

- Asignación de metas por vendedor

- Control de los resultados de ventas por vendedor

Requisitos mínimos:

- Profesional del área de ventas

- Experiencia mínima de cinco años en funciones similares

La descripción del cargo es independiente de la persona que lo ocupa, y le sirve a ésta

para conocer su ámbito de acción y el de los demás. Cabe destacar que las
descripciones de cargo deben hacerse de acuerdo a las características del negocio en
particular, a fin de que realmente tengan utilidad. Copiar descripciones de cargo
realizadas por otras empresas o instituciones les hace perder su significado. Sin
embargo, recopilar descripciones de otros negocios constituye una importante ayuda
para realizar las propias.

Es importante que las descripciones de cargo resuman los aspectos principales del
cargo, ojalá en no más de una página. Al ser demasiado exhaustivo se entra en
detalles, muchas veces innecesario, que hacen perder el objetivo de definir el ámbito
de acción del cargo.

5
Diseño de lo estructuro organizacional

Diseñar una estructura organizacional requiere incluir una serie de criterios

profesionales; no se trata de dibujar un organigrama .de acuerdo a lo que se haya
visto 0 conocido, debe hacerse de acuerdo al negocio, ya que será la base para
dimensionar el número y las características de las personas necesarias.

Todo emprendedor o intraemprendedor deberá considerar al menos los siguientes

aspectos para diseñar la estructura organizacional:

 Características del negocio, en cuanto a qué áreas son claves y conocer la

operación del negocio. Diseñar la estructura significa asignar panes de la
operación del negocio a cargos específicos. Si consideramos el ejemplo de los
alfileres (ver capítulo 9) se puede definir que un cargo será el de Cortador de
Alambre y otro el de Doblador o bien unir en un cargo llamado Operador 1dos
funciones de cortar v doblar el alambre. La forma en que se haga dependerá
del grado de especialización buscada, del volumen de operaciones que se
estima hacer y de la velocidad de la operación.
A su vez, se requiere definir la estructura en forma vertical, vale decir, cuán- tos
niveles jerárquicos utilizar. En este sentido, siempre se trata de que sea el
mínimo posible para cumplir las funciones de coordinación entre los
especialistas.
Por otro lado, siempre se debe revisar si la estructura que se está diseñando
cuida las áreas claves del negocio, en el sentido de ver si ellas están
protegidas a través de los cargos.
 El entorno del negocio, en cuanto a la flexibilidad necesaria en la definición
de cargos. En entornos altamente cambiantes, como son nuestros países
latinoamericanos, conviene evitar las especializaciones extremas que impidan
a una persona desarrollar labores distintas a las originales. Dicho de otra
forma, en entornos cambiantes se requiere de estructuras flexibles, no rígidas.
 Los recursos disponibles, vale decir, la disponibilidad de recursos financieros
y de personas capacitadas en el mercado. Si contamos con recursos
financieros escasos no podemos pretender una estructura que incluya
profesionales de primera línea del mercado laboral, o sería realista. Tampoco
se puede diseñar cargos que involucren requisitos para el ocupante que lo
hagan imposible de encontrar en el mercado laboral más cercano.

En general, se diseña una estructura para el negocio en marcha y de ahí se deriva la

estructura que se implementará en la primera etapa de operaciones y en la puesta en
marcha.

Entonces, a través del diseño de la estructura organizacional se determina el número

de personas necesarias y las características de cada una.

Administración por objetivos, conceptos básicos

6
La administración por objetivos (APO) es el proceso por el que un responsable
jerárquico y sus empleados definen objetivos y negocian los medios y los plazos
necesarios para alcanzarlos.

La APO es una herramienta a disposición de los gerentes que les permite fijar un
marco de negociación con el empleado. Se utiliza para aumentar el rendimiento de
una organización, transformando objetivos colectivos en objetivos específicos y muy
concretos, tanto para las unidades organizativas como para los individuos. Los
resultados se analizan con frecuencia y se atribuyen recompensas en consecuencia.
La APO es el único proceso de gestión que permite la responsabilizarían verdadera de
los individuos, que pueden hacerse cargo de su trabajo y organizarlo como deseen.
Así, como han participado en la definición de los objetivos, están más motivados y se
preocupan por cumplir con su misión.

TIPOS DE SOCIEDAD

1. Sociedad Anónima.

Es la llamada también sociedad de capitales, se puede afirmar que es la de mayor

trascendencia en la actualidad.

Su elemento fundamental es el aporte pecuniario, además el capital de la sociedad

anónima está dividido en acciones de igual valor y que pueden ser transmitidas
libremente. Esta sociedad responde de las obligaciones sociales sólo con su patrimonio,
y su denominación cualquiera sea ésta, debe contener las siglas S.A.

Organización de la dirección superior

La normal marcha de la sociedad requiere de la celebración de reuniones periódicas

de sus socios, los que constituidos en cuerpo deliberativo deciden “sobre las
cuestiones vinculadas con la marcha de la sociedad y el mejor logro del objeto social”
1. Esa concurrencia de accionistas organizada para su funcionamiento en forma de
colegio y de acuerdo con lo establecido por la ley y el estatuto, es la asamblea. Se
trata de un órgano, de gobierno y de carácter no permanente, que trata de resolver
asuntos de su competencia en interés social.

2. Sus resoluciones, cuando son conformes a la ley y el estatuto deben ser cumplidas
por el directorio y obligan a todos los accionistas (artículo 1078 del Código Civil), por lo
que alguna doctrina suele atribuirle un equívoco carácter soberano. Este órgano no
tiene capacidad sino competencia, entendida ésta como la medida del poder jurídico
de su actuación, por lo que es la ley la que determina sus alcances. Si bien cada
órgano cuenta con una esfera de atribuciones propia y que se ajustan a la
especialización de tareas indispensables para el funcionamiento del ente, no son tales
tareas las que delimitan la competencia orgánica, sino la ley que las asigna. En el caso
de la asamblea, esta tiene la competencia exclusiva que le confiere el artículo 1078 del
Código Civil para considerar y resolver las cuestiones ordinarias y extraordinarias
referidas en los artículos 1079 y 1080.

7
La asamblea será presidida por el presidente del directorio o su reemplazante, salvo
disposición contraria de los estatutos, y en su defecto, por la persona que designen los
asistentes por mayoría.

Ejemplo. CONSULTORA DE INGENIERIA ALTO PARAGUAY S.A.

La función del mandato.

Corresponde a la asamblea extraordinaria todos los asuntos que no sean de

competencia de la asamblea ordinaria, la modificación del estatuto y en especial:

a) aumento, reducción y reintegración de capital;

b) rescate, reembolso y amortización de acciones;

c) fusión, transformación y disolución de la sociedad; nombramiento, remoción y

retribución de los liquidadores; consideración de las cuentas y de los demás asuntos
relacionados con la gestión de los liquidadores;

d) emisión de debentures y su conversión en acciones; y

e) emisión de bonos de participación.

La función administrativo o de dirección general. La función de la dirección

divisional o departamental.

La administración de la sociedad estará a cargo de uno o más directores designados

por la asamblea ordinaria, cuando no lo hubieren sido en el acto constitutivo.

El directorio: funciones, composición, representación externa.

La administración de la sociedad anónima está a cargo de un directorio, integrado por

uno o más directores

1 , generalmente nombrados en número impar para evitar empates

8
2 , designados por asamblea ordinaria o en el acto constitutivo (artículos 1079 y 1102
Código Civil).

Se trata de un órgano social necesario y permanente, de actuación y de ejecución.

Como regla −y en principio−, sus integrantes no responden personalmente en razón
de los actos imputables al ente. Resulta justificado, entonces, que la confianza que el
socio deposita en sus administradores, tenga como contracara un conjunto de
medidas jurídicas tendientes:

a) a prevenir, influyendo en la conducta de aquellos induciéndolos a cumplir

diligentemente las obligaciones propias del cargo, y

b) a reparar las consecuencias dañosas que su obrar negligente, culposo o doloso

pudiera ocasionar (artículo 1111 Código Civil).

La responsabilidad del administrador es contractual respecto del ente y de los

accionistas considerados como tales, atento la naturaleza de su vinculación, y,
contrariamente, siempre extracontractual ante terceros. Emana de una suerte de
contrato de administración, no laboral, cuyo contenido viene determinado en parte por
la ley -con carácter imperativo o dispositivo supletorio-, en parte por el estatuto.

Funciones

El estatuto debe reglamentar la constitución y funcionamiento del directorio – quorum,

forma y frecuencia, remuneración-(artículos 886, 898 inc. a) y 1108 Código Civil). La
convocatoria debe ser hecha por el presidente, de manera fehaciente y con la debida
anticipación, indicando los temas a tratar en cada sesión.

Elección de directores, renovación total y parcial.

Los directores pueden no ser accionistas; son reelegibles y su designación es

revocable. Los estatutos no pueden suprimir ni restringir la revocabilidad de la
designación, pero el administrador designado en el acto constitutivo, tendrá derecho a
resarcimiento cuando fuere excluido sin justa causa.

El nombramiento de los administradores se hará por la duración de un ejercicio, salvo

disposición contraria de los estatutos.

Cargos en el directorio.

Puede haber directores titulares y suplentes. Si los estatutos no establecen la elección

de suplentes para subsanar la falta de los directores por cualquier causa, la elección
de sus reemplazantes corresponde a los síndicos, debiendo desempeñar sus
funciones hasta la próxima asamblea ordinaria.

Reuniones.

Las reuniones de la asamblea deben celebrarse en el domicilio social (artículo 1078

Código Civil). En su defecto y cuando alguna razón lo justificara (p.ej. insuficiencia de
espacio o fuerza mayor), podrá convocarse a los socios para que concurran a otro
lugar correspondiente a la jurisdicción del domicilio social. En todo caso, deberá

9
cuidarse de que los accionistas conozcan con exactitud el lugar donde se efectuará la
reunión, y que el cambio no importe un recurso para dificultar su asistencia

Orden del día.

El listado de cuestiones a tratar por la asamblea configura el orden del día. El mismo
tiene como finalidad prevenir a los accionistas sobre las materias que habrán de
discutirse, impedir el agregado de nuevas cuestiones y permitir un desarrollo ordenado
−en cuanto al método− del acto.

Respecto de su contenido, pueden efectuarse las siguientes consideraciones:

a) los puntos debe ser redactados de manera clara y concisa, de modo tal que no se
generen dudas en cuanto al alcance de su tratamiento (v.gr. las fórmulas asuntos
varios o modificación de estatutos resultan inadmisibles, por vagas) 16 ;

b) debe consignarse el tipo de asamblea a celebrarse, de manera que el accionista

pueda prever el quorum y mayoría aplicable, para resolver sobre la conveniencia o
necesidad de su asistencia;

c) e indicarse el lugar, fecha y hora de celebración.

En cuanto al tratamiento por la asamblea de materias extrañas a las incluidas en el

orden del día, la ley establece su nulidad (artículo 1093 del Código Civil), salvo:

I.-) que en la asamblea estuviese presente la totalidad del capital social y la decisión
se adoptara por unanimidad de las acciones con derecho a voto;

II.-) las cuestiones relacionadas con la responsabilidad de los administradores, cuando

éstas fueran derivación de alguno de los temas tratados;

III.-) la elección de los encargados de suscribir el acta

2. Sociedad de responsabilidad limitada.

Concepto. Caracteres. Capital. Naturaleza Jurídica. Ventajas

La sociedad de responsabilidad limitada es aquella en la cual el capital se

divide en cuotas iguales por valor de mil guaraníes o su múltiplo, no pudiendo los
socios ser más de 25, y siendo responsables solo por el valor de sus aportes.
(Artículo 1160 del Código Civil).

10
Tipos de Sociedades

¿Cuál es la sociedad ideal para tu negocio?

Sociedad Anónima vs Sociedad de Responsabilidad Limitada

¿Deseas establecer una empresa en Paraguay? Para ayudarte a determinar el
tipo de empresa más conveniente según su situación en particular, te
compartimos un pantallazo de las dos principales formas jurídicas de las
organizaciones en nuestro país, la Sociedad Anónima y la Sociedad de
Responsabilidad Limitada.

¿Qué son las Sociedades Anónimas?

Las S.A. son sociedades comerciales en donde el capital aportado por los
socios se representa por acciones.

Los socios solo son responsables por las obligaciones contraídas por la
sociedad únicamente hasta el monto de sus aportes. Esto se debe a que la
sociedad anónima responde a las obligaciones sociales únicamente con su
patrimonio.

¿Cómo se constituyen?

Se deberá constituir por medio de escritura pública, y en el acto de constitución

se deberán identificar los siguientes puntos:

1. Los socios,
2. la denominación
3. El domicilio
4. La duración de la sociedad
5. El objeto social
6. El importe del capital suscrito e integrado
7. El número y valor nominal de las acciones
8. La forma de administración y control
9. Las normas bajo las cuales se distribuirán las ganancias y pérdidas
10. Y otras cláusulas relativas a las operaciones sociales.

La Sociedad Anónima está constituida por acciones y la responsabilidad de los accionistas

es independiente al de la Sociedad.

1
Principales características de las S.A.
1. La participación de los socios está representada por acciones.
2. Debe contar con un mínimo de dos (2) accionistas.
3. No hay requisitos de nacionalidad para los socios según la ley, sin
embargo, para los directores y síndicos se exige carnet de residencia
permanente.
4. El capital debe estar completamente suscripto y ser emitido en acciones de
igual valor y no existe un plazo para la integración del capital suscripto.
5. Las acciones son nominativas, esto significa que se deberá incluir en los
estatutos de la sociedad el nombre, nacionalidad, rango profesional y
domicilio de los socios y la mención específica en las acciones y los
certificados provisionales el nombre del accionista, declarando en forma
expresa la nominatividad de las acciones.
6. En cuanto a la transferencia de acciones, podrá ser mediante contrato
privado o escritura pública, o mediante endoso autenticado por escribanía.
La transferencia de las acciones deberá anotarse en los registros de la
sociedad, en los libros habilitados para el efecto.

¿Qué son las Sociedades de Responsabilidad Limitada?

Este tipo de sociedad se caracteriza por limitar la responsabilidad al monto de

los aportes, cuenta con un límite de mínimo 2 socios y máximo 25 socios.

Otras características son:

1. La división en cuotas no representativas de títulos negociables del capital

social.
2. No cuenta con un límite de capital mínimo.
3. No existe la libre transmisibilidad de las partes sociales.
4. Y por último por la simplicidad de constitución y funcionamiento.

¿Cómo se constituyen las S.R.L?

Se constituyen a través de un contrato social que debe extenderse por
Escritura Pública, según lo mencionado anteriormente, pueden constituirse por
un mínimo de dos personas, que a su vez podrán ser “físicas” o “jurídicas”.

Estas sociedades tienen prohibido realizar operaciones bancarias, de seguros, de

capitalización, de ahorro y cualquier otra actividad que exija otro tipo societario.

Principales características de las S.R.L.

1. El capital se dividirá en cuotas iguales por valor de Gs. 1.000 o su múltiplo.

2
 2. Las cuotas pueden ser cedidas a los demás socios o a terceros.
3. Las cuotas partes no pueden ser representadas por títulos negociables.
4. No se requiere la realización de asambleas tanto ordinarias como
extraordinarias, ni llevar libros societarios.
5. Y, por último, se rigen por los Estatutos sociales, que deberán estar
inscriptos en el Registro Público de Comercio.

En conclusión, el formato de la S.A. puede ser una solución ideal para

emprendimientos de mayor envergadura, ya que cuentan con una mayor
facilidad para transferir acciones y posibilidad de adquirir asistencia crediticia
con más fluidez.

En cuanto a la S.R.L., recomendamos para aquellos emprendimientos con

pocos socios que tengan intenciones de mantener sus cuotas por largo plazo,
esta puede ser una opción ideal para las PYMEs.

Empresa por Acciones Simplificadas

Libros societarios exigidos

• Libro de actas del órgano de gobierno
• Libro de registro de acciones
• Libro de actas de órgano de administración
• Libro diario.
• Libro de inventario.
Quienes pueden constituir una E.A.S.?

Puede ser constituida por una o más personas físicas o jurídicas, o la

combinación de ambas.

La constitución podrá realizarse por contrato o acto unilateral por medio de un

instrumento público o privado con certificación de firmas, la misma adquirirá
personalidad jurídica (distinta a la de sus integrantes) desde el momento de su
inscripción en el Ministerio de Hacienda.

3
Referencias bibliográficas:

• Código Civil Paraguayo.

• Cáceres y Schneider Consultoría

4
Asignatura: Nuevos Negocios

UNIDAD 6: LOS RECURSOS FINANCIEROS

2.1. Elaboración del flujo de caja.

2.2. El margen de operación.
2.3. Bases de la evaluación de proyectos:
2.3.1. Período de recuperación de la inversión
2.3.2. Rentabilidad de la inversión:
2.3.2.1 Valor presente neto.
2.3.2.2.Tasa interna de retorno.
2.4. Fuentes de financiamiento.
2.5. Líneas de crédito existentes para emprendedores.
2.6. Otras consideraciones del análisis de los recursos financieros: valores reales y
valores nominales, análisis de sensibilidad
Antes de iniciar un negocio es conveniente que el emprendedor o intraemprendedor
realice algunos análisis sobre la rentabilidad de éste y que determine el monto de los
recursos necesarios para la puesta en marcha y operación del negocio.

Estos análisis, al igual que los planteados con anterioridad, no exigen un conocimiento
financiero avanzado, sino más bien se trata de analizar los aspectos financieros
fundamentales.

Para visualizar la rentabilidad del negocio es deseable que el emprendedor o

intraemprendedor estime el punto de equilibrio operacional, el margen operacional y
que evalúe el proyecto. Para todo ello, así como para estimar los recursos financieros
requeridos, es necesario construir un flujo de caja.

El flujo de caja dice relación con los movimientos de fondos del negocio, vale decir,
con las entradas y salidas de caja que representan la operación del negocio. Por esto,
el flujo de caja es una herramienta de análisis básica para el emprendedor o el
intraemprendedor, quien deberá aprender a elaborarlo, interpretarlo y utilizarlo para el
desarrollo diario de la operación del negocio.

Elaboración de flujos de caja

El flujo de caja es un ordenamiento de las entradas y salidas de caja que tenga un

negocio, proyectadas en un período de tiempo determinado. Su objetivo central es
conocer los movimientos de fondos del negocio, para determinar la cantidad y la
oportunidad en que se generarán necesidades de recursos financieros y para poder
planificar una serie de actividades relacionadas con la operación misma del negocio.

Dado que las actividades de un negocio se reflejan y resumen en entradas y salidas

de caja, el flujo de caja permite visualizar la operación del negocio, tal como lo muestra
el ejemplo de la Compañía Alfagama.

FLUJO DE CAJA ESTIMADO (en millones de USD)

COMPAÑÍA ALFAGAMA
PARTIDAS TOTA Meses
L
AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
INGRESOS 44 5 5 6 7 7 7 7

Página 1 de 18
Asignatura: Nuevos Negocios

OPERACIONALES
Ventas (1)
EGRESOS
OPERACIONALES

Costos de materias 17.6 2 2 2.4 2.8 2.8 2.8 2.8

primas
Remuneraciones 9 0.5 0.5 0.5 0.5 1 1 1 1 1 1 1
Publicidad y promoción 4 1 1 1 1
Impuestos 4.4 0.5 0.5 0.6 0.7 0.7 0.7 0.7
Arriendos 6 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
Seguros 1.2 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
TOTAL E. 42.2 0.6 1.1 1.1 1.1 2.1 5.1 5.1 5.6 5.1 5.1 5.1 5.1
OPERACIONALES
EGRESOS NO
OPERACIONALES
(Inversiones)
Muebles 2.5 1.0 1.5
Maquinarias 14.5 14.
5
Compra teléfonos 1 1
Costo apertura 2 0.5 0.5 0.5 0.5
empresas
Decoración oficinas 0.7 0.7
TOTAL INVERSIONES 20.7 1.5 17. 1.2 0.5
(3) 5
FLUJO DE CAJA (1-2- -18.9 - - - - - -0.1 -0.1 0.4 1.9 1.9 1.9 1.9
3) 2.1 18. 2.3 1.6 2,1
6

En este caso, el flujo de caja se construyó en forma mensual, que suele ser lo más
habitual, aun cuando se puede construir por semanas, trimestres, semestres o años.
El plazo que se utilice deberá ser tal, que permita proyectar de manera relevante los
flujos. No se trata de detallarlos por detallarlos.

Para elaborar un flujo de caja se debe determinar, en primer lugar, las partidas que se
utilizarán, clasificándolas en ingresos o egresos operacionales si se refieren a
entradas o salidas de caja provenientes del giro del negocio. En términos generales
deben considerarse todas aquellas partidas que signifiquen movimientos efectivos de
dinero.

La clasificación que facilita la selección de partidas y que al ser usada en el flujo de

caja ordena los movimientos que en él se reflejan, es la de ingresos-egresos.

En la partida Ingresos deben incluirse todas las partidas que generan entradas de
dinero. Al respecto podernos dividir los ingresos, según su proveniencia, en
operacionales y no operacionales.

Los ingresos operacionales son, como su nombre lo indica, aquéllos que pro- vienen
de la operación habitual del negocio, son los que normalmente se generarán en el
negocio. La partida más común en esta categoría es "ventas".

Los ingresos no operacionales son ingresos excepcionales, que no provienen de la

operación habitual del negocio. Ingresos por intereses, por arriendos, por una
operación que dejará utilidades, por operaciones de cambio, entre otras, son partidas
que pueden clasificarse bajo esta categoría.

Por otra parte, en la partida Egresos deben incluirse todas las partidas que generen
salidas de dinero. Al igual que los ingresos, los egresos pueden ser operacionales y no

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operacionales. Entre los operacionales podemos señalar los insumos o materias

primas, las remuneraciones, la promoción, el arriendo por instalaciones, las cuentas de
servicios, el pago de intereses, etc.

Como no operacionales, se contabilizan los egresos esporádicos que no sean

producto de la operación habitual del negocio. Tal como en el caso de Alfagama, a
menudo se consideran como no operacionales a todos aquellos egresos que
conforman la inversión requerida para iniciar el negocio, los que normalmente se
efectúan en una sola oportunidad, como por ejemplo muebles, maquinarias, derechos
de llave, decoración, etc.

El siguiente aspecto por abordar al construir un flujo de caja, es la determinación de un

Método de Estimación para proyectar cada una de las partidas a lo largo del período
considerado. Se trata de usar un método que sea lo más realista y simple posible, para
poder definir, por ejemplo, cuánto se venderá en seis meses más y cuál será el monto
de las remuneraciones a pagar. En ese sentido, estimar las partidas futuras suele ser
la mayor dificultad en la confección de un flujo de caja.

No obstante lo anterior, no todas las partidas del flujo de caja deben ser estimadas, ya
que existen algunas cuyo valor es fijo y conocido, o bien está determinado
previamente por el emprendedor o intraemprendedor. De manera que, anees de
estimar el flujo de caja, se debe distinguir qué partidas se requiere estimar y cuáles no.

Las partidas que no son necesarias de estimar son todas aquellas partidas para las
que se conoce previamente su valor, ya sea porque hay un contrato ya definido,
porque el emprendedor o intraemprendedor las define como fijas o porque son
producto de una negociación ya finiquitada. Estas partidas generalmente estarán
presentes en el flujo de caja y facilitarán la confección del mismo.

En el caso de Alfagama, se puede apreciar que existen algunas partidas cuyo valor es
igual en todos los meses. El monto de arriendo normalmente se genera a partir de un
contrato, con valores conocidos y cuyas cláusulas de reajustabilidad son previamente
acordadas. Igual cosa sucede con los pagos por concepto de seguros contratados.

Además de esto, existen algunas partidas que si bien no tienen un valor constante
durante todos los periodos considerados, su valor puede definirse previamente con
facilidad. La planilla de remuneraciones es un ejemplo de ello. Igual cosa sucede con
algunos egresos que pueden ser cotizados y su valor acordado, como el caso de los
muebles, líneas telefónicas y maquinarias compradas.

En cuanto a las partidas que se requiere estimar, el emprendedor o intraemprendedor

podrá optar entre el uso de un método de estimación histórico, o bien, uno basado en
las ventas estimadas. Para cada partida se puede usar un método diferente, ya que el
objetivo es que la estimación realizada sea lo más realista posible.

Métodos de estimación

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El Método Histórico es una técnica muy proyectadas para estimar las partidas
usada para estimar las entradas y del flujo de caja.
salidas de caja futuras. Se basa en el
supuesto de que el monto de las Por lo tanto, en primer lugar se deben
partidas futuras será similar al pronto estimar las ventas futuras, y de allí
histórico de negocios similares, si se derivar el flujo de caja restante. Sin
está iniciando un negocio, o será embargo, estimar las ventas es uno de
similar a la realidad pasada del propio los aspectos más fundamentales y
negocio, si ya se tiene el negocio en dificultosos con que se encuentra el
marcha. Por ejemplo, para estimar el emprendedor o intraemprendedor.
flujo de caja de un restaurante, la Para estimar el flujo de caja a partir de
estimación podría basarse en el flujo de las ventas, se supone que cada una
caja de uno o más restaurantes de las partidas corresponde a un
similares.
determinado porcentaje del monto
La información proveniente de vendido en el período. Por ejemplo,
negocios similares, puede ser en el caso de Alfagama, el egreso
conseguida, aunque no siempre es fácil mensual por materias primas se
hacerlo. Hay una serie de información estimó en un 40% del valor vendido en
pública, que va desde artículos en cada mes, en tanto que los
revistas a entrevistas a los impuestos se estimaron en un 10%
competidores, a través de la cual de ese valor.
podrán extraerse importantes datos. AL Este método es ampliamente utilizado
obtener esta información, el por su facilidad y coherencia. Muchos
emprendedor o intraemprendedor de los egresos de un negocio están
deberá poner especial atención en su relacionados con las ventas de éste.
consistencia. Para ello es útil De ahí surge la lógica del método. Es
razonable pensar, por ejemplo, que el
considerar algunos datos de
gasto que se haga en materias
confirmación, como son los indicadores primas, necesariamente estará
promedio (por ejemplo, qué nivel de relacionado con las ventas de los
consumo promedio por cliente supone productos del negocio.
la información que se está analizando),
A partir de lo anterior, la
o bien obtener la información de más complejidad del método de las ventas
de un negocio similar. se reduce a estimar las ventas
para cada período, y el porcentaje
Este método tiene la desventaja de que de ellas corresponde a cada
suponer que la historia se repite, lo que partida del flujo de caja.
no siempre es verdadero para las
partidas de un flujo de caja, por lo que Por otro lado, este porcentaje de cada
se debe ser cuidadoso en su uso para partida surge de negocios similares,
no perder el sentido real de la de estimaciones sobre la base de la
estimación. experiencia, o de variables que están
determinadas externamente para el
El Método de las Ventas, en cambio, negocio, como es el caso de los
supone el uso de las ventas impuestos.

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Luego, el flujo de caja se obtiene de restar el total de egresos de caja al total de los
ingresos de caja, para cada uno de los meses considerados. Vale decir:

FLUJO DE INGRESOS EGRESOS DE

CAJA DEL = DE CAJA DEL - CAJA DEL
MES MES MES

De esta forma en Alfagama, por ejemplo, hay meses con flujos de caja positivos
(octavo a duodécimo mes) y meses con flujos de caja negativos (primero a séptimo
mes).

Un flujo de caja positivo en un mes, significa que el negocio tendrá excedentes en su

operación en ese mes, en tanto que un flujo de caja negativo significa que el negocio
deberá financiar con recursos propios o ajenos, por ejemplo un préstamo, la operación
de ese mes.

Cabe destacar que confeccionar un flujo de caja puede ser una tarea ardua,
especialmente cuando se trata de un negocio nuevo y/o en un medio altamente
inflacionario. Además, suele ser difícil cuantificar el impacto que los riesgos inherentes
al negocio tendrán en el flujo de caja.

Sin embargo, es una herramienta fundamental por cuanto obliga al emprendedor o

intraemprendedor a plantearse el negocio a un plazo más largo, y a ver el impacto que
sobre el flujo de caja tienen sus decisiones, por ejemplo, ver qué impacto tiene una
campaña publicitaria para el negocio. La realización de flujos de caja, y la evaluación
de los impactos de ciertas decisiones sobre ellos, se ve facilitada por la existencia de
paquetes computacionales que hoy están disponibles en el mercado. Las llamadas
planillas electrónicas, son-programas simples de operar, que facilitan en forma
importante la confección de flujos de caja.

Además de lo anterior, el flujo de caja es la base para los análisis financieros que todo
negocio requiere antes de su puesta en marcha. De ahíla importancia de ser creativos
en encontrar formas de resolver las dificultades que la confección de un determinado
flujo de caja pueda presentar. Por ejemplo, un inconveniente importante del flujo de
caja es el problema de la inflación. Para disminuirlo, se puede realizar la proyección en
una moneda distinta a la local, que tenga menores variaciones, como puede ser el
caso del marco alemán, del yen o del dólar, o bien, incorporar en la proyección alguna
estimación de la tasa de inflación para el período considerado y ver cómo afecta a
cada partida.

El punto de equilibrio operacional

Una de las técnicas más útiles para tener una primera aproximación a la factibilidad de
un concepto de negocio, es el punto de equilibrio operacional. Dada su sencillez,
permite dimensionar los volúmenes necesarios de negocio en forma rápida.

El punto de equilibrio es el volumen mínimo de unidades vendidas que se requiere

lograr para que los ingresos por ventas sean iguales a los costos para producir esas
ventas. Vale decir, si se logra ese nivel de ventas, no se pierde ni se gana dinero.

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En una primera aproximación, se trata de evaluar cuán factible es lograr ese volumen
de ventas en el mercado. Por ejemplo, si estamos pensando en instalar un negocio
que consista en organizar las fiestas matrimoniales para facilitarles la celebración a los
novios del sector medio alto y calculamos que el punto de equilibrio está en organizar
100 fiestas mensuales y, por otro lado, el número de matrimonios en este sector es en
promedio de 93 al mes, quiere decir que nuestro negocio la cual está planeado, no es
factible. Ni aun pensando que todos los matrimonios los organizaría nuestro negocio,
podríamos cubrir los costos incurridos.

Es en este sentido, que el punto de equilibrio es muy útil para evaluar en una primera
instancia la factibilidad de un concepto de negocio.

Para calcular el punto de equilibrio operacional de un determinado periodo, se dividen

los costos fijos totales por el margen de contribución por unidad producida o de
servicio entregado, esto es:

Costos Fijos Totales

Ventas de equilibrio =
Margen de Contribución Unitario

Los costos fijos son todos aquellos costos que son independientes del volumen de
producción, pero que son necesarios para que se produzcan los ingresos. Existen por
el solo hecho de haber decidido entrar al negocio. En el ejemplo de Alfagama, los
sueldos y el monto de arriendo, son ejemplos de costos fijos del negocio.

Por otra parte, el margen de contribución unitario es el precio de venta de una unidad
del producto o servicio menos el costo variable de esa unidad:

Margen de Contribución Precio de Venta Costo Variable

= -
Unitario Unitario Unitario

Los costos variables son aquellos costos que varían según el volumen de producción.
Por ejemplo, los costos de materias primas varían según el número de unidades
producidas.

De esta forma, el punto de equilibrio operacional de un negocio, para un período de

tiempo determinado, puede ser calculado a partir del flujo de caja del negocio para ese
período:

• El costo fijo total se obtiene sumando todas aquellas partidas que generan
egresos de fondos durante todo e1período de tiempo y que son independientes riel
volumen producido.

• El precio de venta unitario, si no se ha estimado, se calcula tomando el

volumen total de ventas proyectado para el periodo completo y dividiéndolo por el
número de unidades que se proyecta vender en ese período.

• El costo variable unitario se calcula sumando todos aquellos egresos que

dependen del volumen de producción y se les divide por el número de unidades que
se estima producir.

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Así, para el caso de Alfagama, se tiene que el punto de equilibrio operacional para los
doce meses de producción en este negocio será de 9.182 unidades:

• Los costos fijos operacionales para el periodo de doce meses ascienden a

$20.200.000, cifra que considera los egresos por remuneraciones, por publicidad y
promoción, por seguros contratados y por arriendos.

• Si suponemos que los $ 44.000.000 de ventas se obtuvieron vendiendo 10.000

unidades, el precio de venta unitario es de$ 4.400 y los costos variables unitarios,
considerando costo de materias primas más impuestos, es de $ 2.200.

De esta forma, si en ese período, el negocio opera en un nivel inferior a las 9.182
unidades, tendrá pérdidas operacionales, en tanto que operando sobre él, se
generarán ganancias operacionales.

Por lo tanto, para que un negocio sea viable y rentable, debe operar sobre el punto de
equilibrio una vez que esté plenamente instalado, de forma de generar un flujo de caja
positivo, ya que en esta situación las entradas de caja serán superiores a las salidas
de caja.

Es importante destacar que al evaluar la viabilidad del negocio por medio del punto de
equilibrio, necesariamente debe considerarse que el negocio está en plena operación.

Las fases del flujo de caja

Para comprender más fácilmente la evolución del negocio, es útil dividir la proyección
del flujo de caja en fases, tomando como punto de referencia el punto de equilibrio
operacional.

Pre-Operación del Negocio

Corresponde a la fase de análisis y puesta en marcha del negocio,
que transcurre mientras se efectúan las instalaciones necesarias para
Fase
dar inicio a la operación. Por lo tanto, en esta fase sólo hay salidas de
1
caja, reflejadas en los montos necesarios por invertir al iniciar la
operación. En el flujo de caja de Alfagama, esta fase corresponde
desde el primero al q o mes
Inicio de las Operaciones
En esta fase se inician las ventas del negocio, aunque suelen ser por
Fase debajo del punto de equilibrio operacional. En Alfagama, corresponde
2 desde el sexto hasta mediados del duodécimo mes ya que en este
periodo se opera con entradas de caja, pero por debajo del punto de
equilibrio.
Operación en el Punto de Equilibrio
Corresponde al periodo donde se llega a operar en el volumen de
Fase
ventas del punto de equilibrio. En Alfagama es el duodécimo mes,
3
específicamente en la mitad de él, por cuanto allí se alcanza el
volumen de ventas requerido para el equilibrio (9.182unidades).
Operación sobre el Punto de Equilibrio
Es la fase donde la operación del negocio ha sobrepasado levemente
Fase
el nivel requerido por el punto de equilibrio. Esto se obtiene en la
4
segunda mitad del duodécimo mes. Aquí, la venta sobrepasa las
9.200 unidades.
Fase Operación Plena

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5 Esta fase se alcanza cuando se supera completamente el punto de

equilibrio operacional. Aquí el negocio está operando al ritmo
planeado, generando flujos positivos. En Alfagama corresponde
desde el decimotercer mes en adelante.

El margen de operación

El margen operacional es una medida de la sensibilidad del negocio ante bajas en las
ventas, por lo que permite visualizar el efecto que estas variaciones tendrían, en caso
de producirse. Esto es particularmente importante en negocios nuevos, donde las
estimaciones realizadas, tanto de ventas como de costos, suelen ser diferentes a la
realidad .Así, un negocio con un margen operacional pequeño, operando a plena
capacidad, podría convenirse en un negocio no rentable ante el más mínimo aumento
de costos o disminución de ventas.

El margen operacional de un negocio es una relación entre las ventas proyectadas y

las ventas de equilibrio (aquéllas necesarias para lograr el punto de equilibrio).
Representa el porcentaje en que podrían disminuir las ventas proyectadas, sin que se
incurriera en pérdidas. Se calcula de la siguiente forma:

Ventas de equilibrio x100

Margen operacional = 100 -
Ventas proyectadas

En el flujo de caja de Alfagama, el nivel de ventas proyectadas es de $44.000.000 y en

el nivel del punto de equilibrio (9.182 unidades), las entradas por venta serían de
$40.400.800 (valorizadas al precio variable unitario de $ 4.400 por unidad). Por lo
tanto, el punto de equilibrio dividido por las ventas estimadas, asciende a 0,92. Es
decir, las ventas de equilibrio representan un 92% de las ven tas proyectadas.
Entonces, el margen de operación es sólo del 8% (se calcula como 100 - 92).

De lo anterior, el emprendedor o intraemprendedor concluirá que la proyección de

ventas podría decrecer en un máximo de 8%, sin llegar a tener flujos de caja
negativos.

Mientras mayor sea el margen operacional del negocio, menor es la posibilidad de que
se produzcan pérdidas ante diferencias entre la realidad y las proyecciones de ventas
realizadas.

Bases de la evaluación de proyectos

La evaluación de proyectos es una herramienta financiera que tiene como objetivo

analizar la rentabilidad del negocio, para aprobar o rechazar su realización desde un
punto de vista financiero. Una vez que está claro el concepto de negocio, se evalúa; si
el resultado es negativo, vale decir, no es rentable, se tiene la opción de descartarlo y
buscar otro negocio, modificar el concepto de negocio y reevaluarlo, o bien, realizarlo
teniendo claro que tiene otros beneficios no tangibles, por ejemplo, imagen, lo cual lo
hace igualmente conveniente de ser realizado, aunque no sea rentable desde un punto
de vista financiero.
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En este sentido, la evaluación de proyectos aporta un criterio de gran importancia al

emprendedor o intraemprendedor, aun cuando se debe tener en cuenta que las
conclusiones derivadas de la evaluación de proyectos incluyen sólo los aspectos
cuantificables del negocio.

Al evaluar un proyecto, interesa determinar, tanto el período de recuperación de la

inversión realizada, como la rentabilidad que esa inversión tendría. Ambos análisis, en
conjunto, facilitarán al emprendedor o intraemprendedor la decisión sobre continuar o
no con el desarrollo del negocio.

Para realizar estos análisis, el emprendedor o intraemprendedor requiere tener claro el

concepto de negocio y gran parte del plan de negocio, ya que ellos son la base para
realizar un flujo de fondos realista y, el flujo de fondos es la base de la evaluación de
proyectos.

Período de recuperación de la inversión

El periodo de recuperación de la inversión, conocido también como Payback o período

de pago, es el período de tiempo necesario para que el inversionista, que puede o no
ser el mismo emprendedor o intraemprendedor recupere el dinero invertido en el
negocio.

Para obtener el período de recuperación de la inversión, se calcula el período

necesario para que el flujo de caja acumulado del negocio iguale la inversión
realizada.

Siguiendo con el ejemplo de Alfagama se tiene el siguiente saldo acumulado del flujo
de caja

El saldo acumulado de caja a un período determinado, se calcula sumando los flujos

de caja hasta el período en cuestión. Por ejemplo, el saldo acumulado de caja al
cuarto mes, se calcula sumando los flujos de los meses 1, 2, 3 y 4.

La tabla muestra que al término del duodécimo mes, la inversión aún no ha sido
recuperada, ya que el saldo acumulado de caja sigue siendo negativo
($18.900.000). Si suponemos que en los períodos siguientes el negocio continúa
generando un flujo de $ 1.900.000 mensuales, se obtiene que en el vigesimosegundo
mes el saldo acumulado de caja será de $ 100.000. Recién en este período se obtiene

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un saldo acumulado positivo (se llega a $0), de manera que el período de

recuperación de la inversión para este negocio sería de veintidós meses.

En general, los inversionistas suelen estar más dispuestos a invertir en negocios cuyo
período de recuperación de la inversión sea más cono, especialmente en países con
condiciones altamente cambiantes.

Rentabilidad de la inversión

Calcular la rentabilidad del negocio significa determinar cuánto dinero entregará el

negocio al inversionista (que puede o no ser el emprendedor) en un determinado
periodo de tiempo, comparándolo con la cantidad de dinero invertida en el negocio.
Dicho de otra forma, se trata de estimar si para el inversionista es más conveniente
poner el dinero de su inversión en el negocio, o en alguna institución financiera que Je
pague intereses por ello.

Los principales indicadores usados para determinar la rentabilidad del negocio son
dos: el valor presente neto (VPN) y la tasa interna de retorno (TIR). Al igual que para el
cálculo del período de recuperación de la inversión, ambos indicadores se determinan
a partir del flujo de caja obtenido para el negocio.

a. Valor Presente Neto (VPN)

El valor presente neto de un negocio refleja, al momento en que se realiza el análisis,

cuánto le repondrá el negocio al inversionista en un período de tiempo dado,
considerando: lo que inicialmente invirtió en él, los flujos que se generarán durante el
período de tiempo considerado y el valor del dinero en el tiempo.

Uno de los aspectos más importantes del cálculo del VPK es que introduce en el
análisis el concepto de "valor del dinero en el tiempo". Reconoce que recibir una
cantidad de dinero hoy, por ejemplo Sl.000, no es igual que recibir esa misma cantidad
dentro de un mes, un año o diez años más. Un peso hoy, vale más que un peso en el
futuro. Esto se ve aún más agudizado por la inflación, de manera que el emprendedor
o intraemprendedor, al calcular la rentabilidad del negocio, necesariamente debe
considerar el efecto del tiempo sobre los flujos de caja.

Para ello, se divide o descuenta cada flujo de caja futuro, por una unidad que
incorpore la desvalorización producto de la diferencia de valor del dinero en el tiempo.
Es lo que se denomina "actualización de los flujos de caja". Entonces, para calcular el
VPN se requiere actualizar los flujos de fondos, definir el período de tiempo a
considerar y estimar la medida de desvalorización o tasa de descuento.

El cálculo de la tasa de descuento es una de las áreas más estudiadas de la teoría

financiera y suele ser muy compleja de definir. Sin embargo, para los propósitos de
apoyar al emprendedor o intraemprendedor en su análisis, basta con considerar que la
tasa de descuento debiera reflejar la rentabilidad mínima que el emprendedor 0
intraemprendendedor le exigirá al negocio. Una alternativa razonable es utilizar, como
casa de descuento, la tasa de interés que ofrece en ese momento el sistema
financiero por depósitos a plazo, ya que, por una parte, es una alternativa de inversión

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que tiene el inversionista y, por otra, incorpora el efecto dela inflación. Sin embargo, no
considera el mayor riesgo que puede re- presentar el negocio y en ese sentido sería
una tasa subvaluada. Es importante que la tasa de descuento utilizada refleje
principalmente la rentabilidad mínima exigida al proyecto y el riesgo que éste tiene.

Para actualizar un flujo de caja recibido en “n" períodos más, se debe calcular lo
siguiente:

En esta expresión, "n" representa un período de tiempo cualquiera y "(1 + tasa de

descuento)", representa el factor de descuento del flujo en ese mismo período. Al ser
la tasa de descuento un porcentaje, debe sumarse a 1 para descontarla del flujo y
reflejar que el flujo hoy tiene un valor menor que aquél que tendrá en el período n. La
lejanía del flujo en el tiempo, estará reflejada por el número de factores que están en el
denominador, representada por el exponente "n”.

A modo de ejemplo, suponga que a usted le pagarán, con absoluta certeza, por un
servicio prestado US$ 100 en un año más y US$ 200 en dos años más. Usted quiere
determinar cuál es el valor de ese dinero en el día de hoy, para saber si cobró muy
barato. Si considera una tasa de interés bancaria de 20% anual como tasa de
descuento, durante los próximos dos años:

• los USS 100 en un año más, serían equivalentes a USS 83,3 hoy, porque
depositando esos USS 83.3 hoy a una tasa anual de 20%, obtendría los líS$ 100
dentro de un año.

• los US$ 200 en dos años más, serían equivalentes a US$ 138,9 hoy, por la
misma razón anterior.

Por consiguiente, la venta de servicios que realizó, equivale a U5$ 222,2 de hoy, ya
que al aplicar la formula enunciada, se tiene:

Cabe destacar que para actualizar los flujos, la tasa de descuento en el primer período
es elevada a 1, en el segundo período es elevada a 2, y así sucesivamente.

Ahora, suponga que para prestar estos servicios (por los que recibirá USS 222.2 de
hoy) usted tiene que invertir: USS 50 en la COC1pra de útiles, USS 30 anuales por
concepto de costos de mano de obra y gastos varios, y al cabo de los dos años puede

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vender los útiles usados en US$ 10. La pregunta es ¿es rentable este proyecto?, ¿fue
una buena decisión comprometerse') Para responder, se requiere calcular el valor
presente neto del flujo de caja del negocio, para lo que se utiliza la siguiente fórmula:

Aplicando la fórmula al ejemplo anterior, se tiene:

Inversión inicial: USS 50 en la compra de útiles.

Flujo 1: US$ 100 de ingresos el primer año, menos USS 30 por concepto
de costos de mano de obra y gastos varios = US$ 70

Flujo 2: US$ 200 de ingresos el segundo año, menos USS 30 por

concepto de costos de mano de obra y gastos varios = US$ 170

USS 10 por venta de los útiles usados al cabo de dos años

tasa de descuento utilizada: 20%, o sea, 0,2

Es decir, es un negocio rentable en que se recupera la inversión inicial en un año, y al

cabo de dos años le queda un monto neto de USS 133,3.

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En general, al calcular el VPN hay tres resultados posibles:

• VPN igual a cero, lo cual significa que la rentabilidad del negocio es

exactamente igual a la rentabilidad mínima exigida por el emprendedor o
intraemprendedor, que está representada por la casa de descuento considerada.

• VPN mayor que cero, que significa que la rentabilidad del negocio es mayor
que la rentabilidad mínima exigida, de manera que el negocio es rentable para el
inversionista. En términos generales, el emprendedor o intraemprendedor, debiera
optar por negocios que tengan los mayores VPN. En ese sentido, el VPN puede ser
usado también como un mecanismo de selección entre diferentes negocios
alternativos.

Además un VPN positivo no es sinónimo de realización de un negocio, pueden .haber

otras consideraciones que lleven a no realizar el negocio, a pesar de ser rentable. Por
ejemplo, que abrir este negocio signifique la quiebra del negocio de un familiar, o bien,
que el negocio tenga un alto riesgo de ser regulado por el gobierno y deje de ser
atractivo.

• VPN menor que cero, en donde la rentabilidad del negocio es menor que la
rentabilidad mínima exigida, lo que significa que el negocio no es rentable. Cabe
entonces descartar el negocio o revisarlo y replantearlo de manera de decidir el
ingreso o no a él. También en este caso pueden haber consideraciones que lleven a
realizar el negocio aun cuando éste no sea rentable.

En general, es necesario advertir que las cifras que se utilizan en los cálculos son
estimadas y aproximadas, por lo tanto, no puede afirmarse que un negocio con un
VPN de USD 3,4 millones sea peor que uno con un VPN de USD 3,41 millones.

Tal como lo muestran los ejemplos anteriores, tanto los flujos en los diferentes
períodos como la inversión inicial, representan movimientos de fondos, de manera que
son obtenidos del flujo de caja proyectado.

El valor presente neto puede calcularse definiendo flujos mensuales, anuales o de

algún otro período de tiempo. Lo común es hacerlo anual. En todo caso,
independientemente de ello, lo importante es que exista perfecta concordancia entre
los flujos y la tasa de descuento que se esté usando. Flujos mensuales deben ser
descontados a tasas mensuales, en tanto que flujos anuales a tasas anuales.

El período de tiempo considerado para evaluar el proyecto a dos, cinco, diez, quince o
más años, se debe determinar tornando en cuenta criterios como: hasta cuándo
podemos proyectar flujos de caja en forma razonable, dada las características del
negocio. Por ejemplo, evaluar un negocio forestal a tres años, no tiene sentido si los
árboles tardan dieciocho años en crecer y por otra parte, evaluar el negocio de un libro
bestseller a diez años, tampoco tiene sentido ya que es un negocio de corro plazo.

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b. Tasa Interna de Retorno (TIR)

Es aquella tasa que refleja la rentabilidad del negocio. Definida de esta manera, se-
concluye que la tasa interna de retorno es la tasa de descuento de los flujos que hacen
al valor presente neto del proyecto igual a cero. Para calcularla, basta con igualar la
fórmula del VPN a cero y despejar la TIR resultante.

No es ni fácil ni directo resolver la ecuación de cálculo de la tasa interna de re- tomo,

porque por lo general requiere despejar ecuaciones de alto grado. No obstante lo
anterior, en la actualidad existen vanas calculadoras de tipo financiero que se
encuentran disponibles a un bajo precio, como la Hewlett Packard 12C, que tienen
tanto el cálculo de la TIR como del VPN incorporado a sus funciones, resultando su
obtención un procedimiento simple y rápido de realizar.

El análisis de la tasa interna de retorno es más simple aún que el del valor presente
neto, ya que es comparada directamente con la rentabilidad mínima exigida al negocio
(i). Si la TIR es igual a la rentabilidad mínima, el VP es cero. Si la TIR es mayor que la
rentabilidad mínima, el VP es positivo y por ramo el negocio es rentable, en cambio si
es menor, el VPN es negativo y el negocio no es rentable.

Al ser la TIR una tasa de rentabilidad que se expresa en términos porcentuales, sólo
puede ser usada como una herramienta para decidir si un negocio es rentable o no.
Sólo indica si el valor presente neto es positivo, negativo o cero. Por ello, no puede ser
usada como un mecanismo para elegir entre negocios alternativos. Para estos efectos,
el único mecanismo utilizado es el del VPN por considerar los montos en términos
absolutos, o sea en términos de dinero ($, US$ o alguna otra medida) y no en términos
de tasas, lo cual podría llevar fácilmente a engaños.

Las necesidades de recursos financieros

No basta con analizar la rentabilidad de un negocio; el emprendedor o

intraemprendedor debe también dimensionar el monto de los recursos financieros
necesarios para ponerlo en marcha. Aun cuando el análisis de rentabilidad es ajeno al
del monto de los recursos, es muy distinto pensar en un proyecto de

$250.000, que en uno de $1 millón, en uno de $5 millones, o uno de $150 millones. De

hecho, obtener los fondos necesarios tiene dificultades totalmente distintas
dependiendo del momo involucrado. De ahí la importancia de estimar estas
necesidades.

Las necesidades de recursos financieros son las correspondientes a la inversión

inicial, más aquellos momos de dinero que se requieren para la operación del nuevo

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Asignatura: Nuevos Negocios

negocio en cada período, dentro del cual se encuentra el capital de trabajo. Vale decir,
el emprendedor o intraemprendedor deberá:

• estimar la inversión inicial.

• determinar el monto y los períodos en que el flujo de caja es negativo.

• contrastar las estimaciones con las necesidades de capital de trabajo.

Adicionalmente, es deseable que al estimar las necesidades de recursos financieros,

el emprendedor o intraemprendedor considere cierta holgura, en el sentido de
recursos suficientes para enfrentar al inicio, un período inferior a lo esperado. Ello es
recomendable por cuanto es muy difícil tener acceso a fuentes de financiamiento
cuando sólo se llevan dos o tres meses de operación y los recursos no alcanzan
debido a que las ventas son insuficientes.

Estimando la inversión inicial

La inversión inicial de un negocio. es la cantidad de dinero que se requiere invertir en

partidas que no están directamente relacionadas con la operación habitual del mismo,
pero que son indispensables para que ella ocurra.

En el caso de Alfagama, la inversión inicial está compuesta por muebles, maquinarias,

líneas telefónicas, decoración y los costos legales de apertura del negocio, alcanzando
un monto de 520.700.000. Ninguna de estas partidas son costos de producción del
negocio, pero son necesarias para que los flujos futuros se produzcan. Sin muebles,
no se puede trabajar. Sin maquinarias, no se puede producir. Sin apertura legal, no
hay negocio.

Una característica importante de las partidas que conforman la inversión inicial, es que
ellas generalmente se adquieren a terceros, lo cual hace que la estimación de su valor
no sea un problema para el emprendedor o intraemprendedor, por cuanto habiendo
previamente cotizado los valores se obtiene una buena estimación del monto
requerido como inversión.

Calculando las necesidades de caja

Para estimar los recursos necesarios durante la operación del negocio, el

emprendedor o intraemprendedor deberá recurrir nuevamente a la estimación del flujo
de caja. Los períodos donde el flujo de caja es negativo le indican las necesidades de
recursos financieros. Es decir, las necesidades de recursos financieros en cada
período, están dadas por el valor negativo del flujo de caja para ese período.

Retomando el caso de Alfagama, se requieren recursos financieros desde el primer al

séptimo mes, siendo el máximo requerimiento de $18.600.000 en el segundo mes.
Desde el octavo hasta el duodécimo mes, el negocio generará flujos de fondos
suficientes como para financiar la operación de cada período.

La estimación del flujo de caja debería reflejar también las necesidades de capital de
trabajo, pero, a fin de tener certeza, conviene revisarlo separadamente.

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Asignatura: Nuevos Negocios

Al igual que el flujo de caja, el capital de trabajo se relaciona con recursos líquidos:
recursos rápidamente convenibles en dinero en efectivo. El capital de trabajo es la
suma neta de recursos líquidos que el negocio posee o que puede poseer en forma
fácil y rápida. Se calcula mediante la diferencia entre los recursos de fácil liquidación,
dentro del mismo año, que posee el negocio y los recursos que el negocio adeuda a
terceros, Y cuyo pago se le exigirá a más tardar en un año. Dicho de otra forma, la
diferencia entre activos líquidos y pasivos exigibles.

Los activos líquidos más comunes son el dinero en efectivo que se encuentre en caja y
en cuenta corriente, el monto depositado en bancos con vencimiento a menos de un
año, las cuentas y documentos que el negocio deba cobrar a sus acreedores
principalmente por ventas a crédito que se hayan efectuado y, el inventario de
productos terminados que se posea.

Los pasivos exigibles más comunes, en cambio, son amortizaciones o rebajas de

deudas que se deban pagar en el plazo inferior a un año, intereses por cancelar
derivados de deudas contraídas en el mismo período y, en general, cualquier
compromiso con terceros que el negocio debería afrontar en un plazo inferior a un año.

Las partidas anteriores son las que generalmente se encuentran presentes en la

operación diaria y habitual del negocio. Por esto, una buena administración del capital
de trabajo es esencial para la eficiente y normal operación del negocio a lo largo del
tiempo. Preocuparse del financiamiento permanente de los pasivos líquidos (compra
de materias primas, por ejemplo) es fundamental en la contribución del crecimiento del
negocio.

La existencia de capital de trabajo en un negocio es lo que le permite a éste operar

normalmente día a día. De allí la importancia de centrar la atención del emprendedor o
del intraemprendedor en este concepto.

Antes de finalizar el análisis de los recursos financieros, es necesario abordar

brevemente dos aspectos fundamentales: los valores reales y nominales y los análisis
de sensibilidad. Todo emprendedor o intraemprendedor deberá tenerlos presentes al
analizar la factibilidad del negocio, especialmente en los países de entorno más
cambiante.

Valores reales y valores nominales

En los análisis de rentabilidad, se utilizan flujos de caja y tasas de descuento de

diferentes períodos en el tiempo, cuyo valor no sólo se ve afectado por la diferencia de
valor del dinero en el tiempo, sino también por el fenómeno de la inflación.

Existe inflación en un país cuando éste enfrenta un alza sostenida en su nivel de

precios, la cual se estima a través de indicadores. En Chile, por ejemplo, se utiliza el
IPC (Índice de precios al consumidor) y el IPM (Índice de precios al por mayor) como
indicadores de inflación.

Se entenderá que un flujo de caja es real cuando incorpore una corrección automática
por concepto de inflación, y es nominal, cuando no incorpora ninguna corrección por
inflación.

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Asignatura: Nuevos Negocios

Una forma de transformar flujos nominales en reales, es expresándolos en términos de

alguna moneda o indicador que, en el país donde se realiza el análisis, incorpore en su
medición el efecto de la inflación. Expresar los flujos en dólares, por ejemplo, es una
posibilidad de obtener flujos más reales, ya que a menudo esta moneda considera la
corrección de la inflación local. Sin embargo, puede introducir distorsiones por efecto
de variaciones en el tipo de cambio.

Otra forma de lograr flujos reales, es expresándolos en alguna otra unidad que
incorpore el efecto de la inflación, como es la Unidad de Fomento (UF) en Chile.
Expresar flujos en unidades de fomento en vez de hacerlo en la moneda local, es
suficiente para obtener flujos reales.

En términos más simples, para expresar flujos reales, se trata de que los flujos no
estén medidos en términos de la moneda local pura, que es la afectada por la
inflación, sino que estén medidos en términos de alguna moneda o indicador "duro",
que esté protegido de la inflación.

La ventaja de expresar el flujo de caja en términos reales es que permite comparar los
valores independientemente del momento en que se generen, ya que todos ellos se
encuentran ajustados por inflación. Sin embargo es fundamental mantener la
consistencia en todos los aspectos. Si se trabaja con flujos reales, todo el análisis
debe considerar indicadores reales, también las tasas de descuento en el cálculo del
VPN deben ser reales.

Análisis de sensibilidad

Todos los análisis financieros se realizan a base de proyecciones, por lo que cabe
preguntarse qué sucede si estas proyecciones no se dan en la realidad. ¿Qué pasa
con el negocio si las ventas no crecen en el porcentaje esperado?, ¿si las materias
primas resultaran ser un 50% de las ventas en vez de un 40% de ellas? La respuesta
es que el análisis completo podría cambiar y por lo tanto podrían verse afectadas las
conclusiones extraídas a partir de él. En resumen, negocios rentables podrían pasar a
no serlo.

El análisis de sensibilidad surge justamente porque existe este riesgo de "estimación".

Consiste simplemente en no quedarse sólo con el análisis y el resultado original de los
flujos, sino que probar qué sucede con las conclusiones del análisis si varían los
parámetros (crecimiento de las ventas, tasa de descuento del VPN, etc.) que le dieron
origen. Se trata de sensibilizar los resultados ante cambios en los valores que se
esperaban. Por ejemplo, ver cómo cambia el VPN si las ventas no crecen en un 20%
anual sino que lo hacen en un 10%, manteniendo lo demás constante; o, suponiendo
el mismo crecimiento en las ventas, ver cómo cambia el VPN cuando el costo de las
materias primas no es el 40% de las ventas sino que el 50% o el 60% de ellas.
Sensibilizar es colocarse en situaciones distintas a la original y evaluar desde esta
nueva perspectiva las conclusiones iniciales.

Realizar análisis de sensibilidad contribuye a dar una mayor credibilidad a los

negocios, sobre todo cuando, independientemente de las sensibilidades realizadas,
muestran siempre resultados rentables. Ante esta situación, el riesgo de equivocarse
es menor.

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Asignatura: Nuevos Negocios

Consideraciones para el crecimiento del negocio

Dentro de los análisis necesarios para elaborar el plan de negocios, no sólo es

relevante el análisis de la operación del negocio, de la tecnología y de los
proveedores, sino también aquél que dice relación con estimar las posibilidades de
crecimiento futuro del negocio. Se trata de evitar el estancamiento y poder responder a
los clientes si en una primera etapa se logra el éxito en el negocio. El objetivo es que
no suceda lo de aquel emprendedor que instaló una fábrica de juguetes, inició la
comercialización de ellos y al cabo de tres días agotó su producción por el éxito
logrado, no teniendo posibilidades de producir más sino hasta tres meses después.
Perdió así una gran oportunidad de mercado, dejando espacio para la entrada de un
competidor.

Los proveedores, el personal con que se cuenta y la infraestructura que se posee, son
elementos fundamentales por considerar al evaluar el posible crecimiento del negocio.

Los proveedores pueden evitar o entorpecer el crecimiento futuro de la operación del

negocio, al no tener la capacidad de crecer al mismo ritmo que el negocio, ya sea por
capacidad productiva, por restricciones financieras o por otros motivos. Por lo tanto, en
la elección de proveedores se debe estimar su potencial de crecimiento o, como vimos
anteriormente, utilizar varios proveedores en vez de uno.

En relación a la capacidad del personal con que se cuenta, es recomendable

dimensionar el negocio de tal forma, que al momento que se genere un rápido
crecimiento de él, se pueda suplir la falta de personal vía horas extraordinarias, en
primera instancia. No obstante lo anterior, las horas extraordinarias son una solución
también restrictiva, por lo que es conveniente considerar subcontratistas o bien
desarrollar un grupo de trabajadores estables que apoye los requerimientos
extraordinarios de la operación del negocio. Finalmente, una infraestructura rígida, en
términos de espacio y de maquinarias, obstaculiza el desarrollo del negocio. Por ello
es importante que al dimensionar la infraestructura del negocio, se consideren las
posibilidades de desarrollo futuro a fin de no entorpecer el éxito del negocio.

Dimensionar correctamente la infraestructura del negocio, la cantidad de personas

necesarias y los recursos financieros requeridos, constituye un aspecto
fundamental en el desarrollo del concepto de negocio. Para ello, no sólo debe
considerarse la situación del negocio al momento de iniciar sus operaciones sino
también el crecimiento que se proyecte en el mediano y largo plazo. Después de
haber dimensionado los recursos necesarios, el desarrollo del concepto de negocio
debe concluir con la confección del Plan de Negocios, documento esencial a
realizar antes de iniciar la puesta en marcha.

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UNIDAD 7: PLAN DE NEGOCIOS

2.1. Contenido del plan de negocios.

2.1.1. Resumen ejecutivo.

2.1.2. Descripción del negocio.

2.1.3. Análisis del entorno y orientación al cliente.

2.1.4. La operación del negocio

2.1.5. Organización y dirección.

2.1.6. Prioridad y estructura de financiamiento.

2.1.7. Análisis financiero

2.1.8. Análisis de riesgos.

Cronograma de puesta en marcha.

Al emprendedor o intraemprendedor le será muy útil concretar los diferentes análisis

realizados, en un documento de trabajo que utilizará diaria- mente durante la puesta
en marcha y operación del negocio. Este documento se denomina Plan de Negocios.

El plan de negocios es una forma de describir, clara- mente, las características que
tendrá el negocio a futuro y, en ese sentido, refleja la visión que el emprendedor o
intraemprendedor tiene del negocio.

Por otra parte, el plan de negocios se diferencia de una evaluación de proyectos por
cuanto contiene la descripción del proyecto de negocios y, dentro de ello, una
evaluación de su atractivo económico. Vale decir, la evaluación de proyectos es uno
de los tantos análisis posibles de utilizar al formular un plan de negocios.

El plan de negocios es útil tamo para la gestión operacional del negocio como para
acceder a fuentes de financiamiento. Por lo mismo, ayuda al emprendedor o
intraemprendedor en el proceso de puesta en marcha del negocio.

En cuanto a la gestión operacional, el plan de negocios sirve especialmente:

• Para evaluar el potencial real del negocio, dejando en claro los supuestos
utilizados.

• Para llevar al emprendedor o intraemprendedor a una visión de largo plazo,

que considere el impacto del entorno en el negocio.

• Para determinar los recursos necesarios para la operación del negocio.

• Como guía de acción para la puesta en marcha del negocio, dejando en claro
cuáles son las debilidades del negocio.

• Para ordenar las ideas y facilitar una visión de conjunto del negocio.

• Como base para explicar a los directivos y empleados que se contrate, cuáles
son las necesidades del negocio.
• Para identificar responsabilidades individuales en la puesta en marcha y
gestión del negocio.

• Para incentivar y facilitar la confección de proyecciones de ventas, costos y

flujos de caja.

A su vez, sirve de base para acceder a las fuentes de financiamiento, como bancos
comerciales, socios u otros. Actualmente, todo inversionista confía más en un
emprendedor o intraemprendedor que le pueda presentar un plan de negocios claro,
concreto y atractivo, que en aquél que no lo haga. Lo mismo es válido para conseguir
clientes y proveedores en las primeras etapas del negocio.

Es importante señalar que aun teniendo todas las ventajas antes indicadas, el plan de
negocios no es una panacea que todo lo soluciona, sino sólo una útil herramienta de
trabajo, que contribuye al éxito empresarial, pero no lo garantiza.

CONTENIDO DEL PLAN DE NEGOCIO

El contenido del plan de negocios variará de acuerdo al objetivo con que se

confeccione y al negocio de que se trate. El objetivo, ya sea de uso para la gestión, o
de uso externo, llevará, en diferentes negocios, a cambios más bien de forma que de
fondo; el tipo de negocio determinará qué aspectos son relevantes de incluir y cuáles
no.

Aun teniendo en cuenta lo anterior, se puede establecer a modo de referencia, un

contenido general del plan de negocios, como se indica en el cuadro siguiente:

PLAN DE NEGOCIOS

Il. RESUMEN EJECUTIVO

II DESCRIPCION DEL NEGOCIO

- Historia

- Oportunidad de negocio Concepto de negocio

- El producto o servicio

- Segmentación y clientes Ventajas competitivas

- Proyección de ventas del negocio

- Objetivos generales de largo plazo

III. ANALISIS DEL ENTORNO

- Mercado global y proyecciones

- La competencia

- Impacto del entorno global

IV. LA OPERACION DEL NEGOCIO

- Descripción de la operación

- Localización
- Control de calidad

- Investigación y desarrollo

- Áreas claves

V. ORGANIZACION Y DIRECCION

- Equipo directivo

- Estructura organizacional

VI. PROPIEDAD Y ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO

- Sociedad legal

- Necesidades de recursos de terceros

- Resultados esperados

VII. ANALISIS FINANCIERO

- Control de costos

- Análisis de punto de equilibrio

- Inversión inicial

- Flujo de fondos, VPN y recuperación de la inversión Análisis de sensibilidad

VIII. ANALISIS DE RIESGOS

- Posibles riesgos.

- Planes de contingencia

IX. CRONOGRAMA DE PUESTA EN MARCHA

X. ANEXOS

A continuación se revisa con mayor detalle qué es lo que se espera que contenga
cada parte del plan de negoción.

Resumen Ejecutivo

El resumen ejecutivo tiene por objetivo mostrar, en dos a tres páginas, la esencia del
negocio y su atractivo, de manera de motivar a quien lo lea, a profundizar en el plan de
negocios. Los inversionistas suelen basarse en el resumen ejecutivo para descartar,
en una primera instancia, el negocio. Por ello es muy importante confeccionarlo
cuidadosamente.

Es conveniente que el resumen ejecutivo sea elaborado una vez terminado el plan
completo, ya que así se facilita la visión global de lo que se quiere exponer. De todas
formas, el resumen ejecutivo debe incluir una clara descripción del negocio, mostrando
lo que se espera del producto o ser- vicio en cinco a diez años más y cómo se
pretende llegar a los clientes objetivos, en ese período.
Debe ser muy claro en cuanto a quiénes son los clientes que se busca tener, por qué
ellos elegirán el producto o servicio y cuál es la proyección decrecimiento del mercado,
la participación relativa del negocio y las ventas presupuestadas .

A su vez, el resumen ejecutivo debería dar una visión sobre las características y
enfoque del equipo directivo que estará al frente del negocio y sobre los retornos
financieros esperables a cono, mediano y largo plazo. En especial, cómo y a qué plazo
puede un inversionista esperar recuperar su dinero.

Es recomendable incluir, al inicio del resumen ejecutivo, el nombre y dirección del

negocio propuesto, a quién dirigirse para mayor información y la fecha de elaboración
del informe.

II. Descripción del negocio

La descripción del negocio tiene por objetivo definir los límites del negocio, de forma
tal que permita distinguirlo de otros negocios ya existentes en la actualidad o que se
instalen a futuro.

Por lo mismo, es deseable incluir un resumen con la historia del producto o servicio de
que se trate, especialmente si éste es complejo o muy innovador. Se trata de mostrar
su génesis, para facilitar su comprensión.

Sin embargo, un negocio sólo tiene sentido en la medida que responda a una
oportunidad actual y futura suficientemente atractiva en términos de tamaño y
rentabilidad (ver capítulo 7), y eso es lo que debe quedar claro al describir el negocio.

A su vez, interesa clarificar en detalle el concepto de negocio, vale decir los clientes a
los cuales se pretende llegar, su ubicación geográfica o ámbito de operaciones, las
características del producto o servicio por ofrecer, las barreras de entrada que se
puedan generar y, especialmente, las ventajas competitivas que se obtendrían.

Lo anterior, junto a los supuestos futuros de operación, debe resumirse en un cuadro

con las proyecciones de ventas del negocio a 5 ó 10 años plazo dejando claro el
realismo y las bases de la proyección utilizada.

Finalmente, al describir el negocio es necesario incluir también los objetivos generales

de largo plazo, especificando qué es lo que se pretende lograr en 3, 5, 10 ó 15 años
más (dependiendo de qué se estime que sea largo plazo para el negocio), en términos
de:

• Clientes: tipo, ubicación, volumen y participación de mercado.

• Producto o servicio: qué se ofrecerá, cantidad de cada uno, grado de

innovación, calidad.

• Tecnología: qué tecnología se utilizará en el largo plazo y cómo se obtendrá.

• Ventajas competitivas: en qué se basará el negocio para ser exitoso.

• Ubicación geográfica: en qué áreas operará el negocio en el largo plazo.

• Dimensiones del negocio: número de personas, tamaño de la infraestructura

física, capital estimado y volumen de operaciones.

• Rentabilidad.

• Desarrollo del personal que trabajará en el negocio.

• Responsabilidad social e impacto en la comunidad.

De esta manera quedarán claramente delimitadas cuáles son las características que
tendrá el negocio en el largo plazo. Dicho de otra forma, debe quedar claro cuál será la
dirección que el emprendedor o intraemprendedor dará al negocio. Esto es lo que se
denomina "visión estratégica" del negocio.

III. ANALISIS DEL ENTORNO Y ORIENTACION AL CLIENTE

Cualquier negocio se desarrolla dentro de un entorno que permanentemente lo afecta,

como puede apreciarse en la figura 11.1. Entonces, es necesario analizar cómo la
evolución futura de los actores de este entorno podría afectar el negocio, de forma tal
a decidir desde ya sí adaptarse a los cambios o ir en la dirección contraria a ellos.

EL IMPACTO DEL ENTORO EN EL NEGOCIO

Por lo tanto, se hace necesario en primera instancia, proyectar cuál será la evolución
de los aspectos centrales que podrían afectar el negocio desde los ámbitos sociales,
político-legales, económicos, tecnológicos y ecológicos. Para ello pueden utilizarse
técnicas de proyección específicas o, simplemente, establecer supuestos sobre la
base del conocimiento y experiencia personal o la opinión de expertos. Así, en el plan
se especificará como podría afectar ese entorno al negocio descrito y cómo se actuará
frente a ello.

A la vez, interesa contar con una clara cuantificación del mercado global actual y su
proyección en el largo plazo (ver apéndice 4) junto con un análisis de la competencia y
de los proveedores (ver Unidad 3).
Finalmente, se hace necesario incluir en forma breve una descripción de cómo se
pretende mantener una permanente orientación al cliente y cuál será la estrategia
comercial a seguir. Para ello es necesario especificar cuál es la imagen que se quiere
desarrollar frente al cliente y cuál será la estrategia de precios, de distribución y de
promoción a seguir (ver apéndice 5), enfatizando la coherencia entre ellos.

IV. La operación del negocio

En esta parte del plan de negocio se trata de describir la operación del negocio y sus
requerimientos en forma esquemática, enfatizando la forma en que se decidió la
localización y la manera de cómo se pretende mantener y mejorar los estándares de
calidad. Se trata de resumir las conclusiones de los análisis que se describen en la
Unidad 3.

Uno de los principales aspectos que se debe abordar es la definición de las áreas
claves del negocio, es decir, de aquellas operaciones del negocio que definen el éxito
o fracaso de él. Es necesario especificar cómo se cuidarán estas áreas claves en la
operación misma del negocio.

V. Organización y dirección

El centro de todo negocio lo constituyen las personas que trabajan en él; de ellas
depende que el negocio sea exitoso o no lo sea. Por lo tamo, es necesario tener un
plan claro de cómo reclutar a los directivos y personal en general, cuáles serán las
características que se le exigirá a cada uno y cuál será el sistema de remuneraciones
Y recompensas que se utilizará.

A su vez, es necesario especificar un organigrama con sus respectivas descripciones

de cargo (Unidad 6), clarificando así la responsabilidad y el rol que le cabe a cada uno
para el logro de los objetivos de largo plazo.

Es importante incluir también una descripción del directorio que tendrá el negocio, sus
características y habilidades, la que idealmente deberán ser complementarias a las del
emprendedor o intraemprendedor.

VI. Propiedad y estructura de financiamiento

En esta parte se trata de especificar qué tipo de sociedad legal se pretende establecer
(ver apéndice 6) y cuál será la participación del emprendedor o intraemprendedor en
ella. Esto constituye información esencial para un potencial inversionista, ya que
mientras más importante sea la participación del emprendedor o intraemprendedor
más comprometido estará con el negocio y, por lo tanto, mayores serán las
posibilidades de éxito.

A su vez, se debe especificar el monto del financiamiento que se requiere para iniciar
el proyecto, detallando cual sed la participación del inversionista en la propiedad del
negocio si opta por asociarse.

VII. Análisis Financiero

El análisis financiero incluye tanto los costos necesarios para la operación como la
inversión requerida para la puesta en marcha del negocio. Además considera el
análisis del punto de equilibrio, el flujo de fondos, el cálculo del VPN y del período de
recuperación de la inversión (Unidad 6).

A su vez, se hace necesario sensibilizar algunas variables, de forma de conocer su

real impacto en los resultados del negocio (Unidad 6).

VII. Análisis de riesgo

Todo negocio tiene riesgos, que se tratarán de minimizar. Por ello en esta parre del
plan de negocios se especifican los principales problemas (no más allá de seis u ocho)
que podrían hacer fracasar el negocio y la forma en cómo los abordaría el
emprendedor o intraemprendedor a fin de evitar su efecto nocivo.

IX. Cronograma de la puesta en marcha

El objetivo del cronograma es mostrar el tiempo necesario para la puesta en marcha

del negocio, sus etapas y las personas responsables. Para ello es deseable utilizar un
esquema del siguiente tipo:

Semana
Etapas 1 2 3 4 5 6 … Responsable

Así, tanto el emprendedor o intraemprendedor, como el personal que se contrate y los

inversionistas, tendrán claro el tiempo involucrado en la puesta en marcha del negocio.

X. Anexos

Los anexos tienen por objetivo complementar la información contenida en la parte

principal del informe del plan de negocio, por lo que serán distintos según el negocio
de que se trate. En general, se suele incluir como anexos los siguientes:

• Investigaciones de mercado.

• Fotografías del producto.

• Flujos de caja y análisis financieros.

• Flujograma de producción.

• Estimación de costos de operación. Listados de precios.

• Cotizaciones de equipos y materias primas.

• Inversión inicial necesaria.

• Análisis de punto de equilibrio.

Como evaluar un plan de negocio

Una de las preguntas que más frecuentemente surgen al finalizar un plan de negocios,
es si el plan de negocios confeccionado es realmente interesante para un potencial
inversionista o si servirá de base para la gestión futura del negocio.

Para responder •esta pregunta, el emprendedor o intraemprendedor deberá evaluar el

plan de negocios ya terminado a partir de dos criterios: su atractivo y su enfoque de
negocios. Sólo en la medida en que el plan cumpla con ambos criterios, podremos
quedar satisfechos con el trabajo realizado.

El atractivo de un plan de negocios El enfoque de negocios de un plan de

está determinado por cuatro factores: negocios puede apreciarse en la
• Definición clara del negocio, existencia de:
es decir, que el concepto de negocio • Visión de conjunto: Se trata
sea muy claro en cuanto a qué grupo de que el plan de negocios no sea la
de clientes se pretende atender, sumatoria de una serie de planes
cuáles serán las necesidades que se funcionales, sino que represente la
satisfarán y de qué forma se coherencia del negocio como un todo.
atenderán esas necesidades. • Impacto del entorno: Que en
• Capacidades de todo momento el plan de negocios se
comercialización, vale decir, que los haya construido considerando las
miembros del equipo directivo variables del entorno (figura 11.1), y
demuestren habilidades en la venta, y no aisladamente del medio en que se
que el producto o servicio ofrezca desenvolverá el negocio.
beneficios reales para el consumidor • Enfoque de largo plazo: Se
(idealmente, se debería poder busca que el negocio tenga
justificar que si el consumidor no usa proyección futura y no se construya
el producto o servicio, su calidad de sobre una oportunidad del momento,
vida será menor). sino que buscando su continuidad en
• Capacidades de dirección, el largo plazo.
es decir, si se cuenta con un equipo • Orientación al cliente: El plan
directivo con experiencia y capacidad de negocios debe ser un reflejo de la
para dirigir ese tipo de negocios, y preocupación por satisfacer una
con un directorio que les sirva de real necesidad real y positiva en el
apoyo en la gestión. consumidor, es decir, debe ayudar al
• Retorno financiero atractivo, consumidor a obtener un mejor nivel
que es aquél que sea aceptable para de vida. La orientación al cliente es
los inversionistas, complementado una filosofía de negocios que debe
con que existan ciertas facilidades empapar a todos los miembros de la
para que en un momento determinado organización y ser permanente en el
el inversionista pueda salirse del tiempo.
negocio (cuán fácil o difícil será
vender su participación), y depende
también de quiénes sean los demás
inversionistas involucrados en el
negocio.

Al construir un plan de negocios, desarrollamos el concepto de negocio a partir de una

serie de análisis de diferente naturaleza que han sido realizados, hasta llegar a una
clara descripción de lo que queremos que sea el negocio a futuro, especificando su
factibilidad y rentabilidad actual y futura. Y, si al evaluar su atractivo y su enfoque de
negocios encontramos que cumple con ambos criterios, el paso siguiente es la
obtención de los recursos financieros necesarios para poner en marcha el negocio.